企业薪酬制度与知识型员工流失关系初探的论文（合集14篇）由网友“哈哈哈哈哈哈哈”投稿提供，以下是小编精心整理的企业薪酬制度与知识型员工流失关系初探的论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：企业薪酬制度与知识型员工流失关系初探的论文
企业薪酬制度与知识型员工流失关系初探的论文
1 绪 论
1.1选题背景
20世纪中后期，随着经济和社会的发展，那种把人力单纯作为经济发展外在因素的观点已经逐渐被人们所抛弃，注重人的劳动能力的形成和培养显得日益重要，越来越多的经济学家和企业家把人力资源看成推动经济的原动力，这种趋势把人的生产能力形成机制与物质资本相提并论，视之为一种内含于劳动者自身的资本——人力资本，即人的各种生产知识与技能的存量总和。
今天，任何一个组织所做的80%的工作，另外一个选择与之竞争的组织一样可以做好。因为任何需要的人都可以获得相应的信息、知识、原材料，以及完成各种任务核心重复部分所需的技术。因此所有的组织和国家的成功或失败就取决于它们利用另外20%的能力，这另外20%完全取决于人的因素。
人力资本在知识经济时代的重要性超越了实物资本和货币资本，是企业发展的主导力量，而在人力资本中占据主导力量的当属知识型员工。任何有形资产都有折旧，都会有完全消耗的时候，知识则不同，它存在于人的头脑中，能够不断创造出新价值。知识型员工承载知识、技能、信息、技术，而且不断积累、创新从而实现增值。企业之间的竞争，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。因此如果说20世纪企业最宝贵的资产是生产设备的话，那么21世纪企业最宝贵的资产当属智力资本了。知识型员工作为当今社会最先进的生产力，是企业价值的主要创造者，是企业不可或缺的重要资源和核心能力，是企业发展的真正永不枯竭的源泉，在很大程度上决定着企业能否形成、具有并保持竞争优势。
中国在进入20世纪90年代以来经济高速发展，各行各业出现前所未有的欣欣向荣的势态。教育政策的推陈出新，对高等教育的大力投入和建设，使得中国在短短20余年的光景中，培养出了数以千万计的大学毕业生，这批受过高等教育的人从80年代起，逐渐大量地涌入各行各业，成为就业大潮中一支庞大的主力军。高学历者中很大部分成为知识型员工，使得在中国就业人员的构成中，知识型员工的比例迅速攀升。
在人力资本日益受到重视的同时，由于信息技术及经济的迅速发展，人们对工作的观念也发生了巨大变化，人才流动成为社会发展的主流。企业员工外部流动率加剧己经在不少发展中国家和地区愈演愈烈，根据经济学家的估计，香港和新加坡的企业员工流动率每年在20%以上，泰国为14%以上，中国内地也超过了12%，且呈逐年递增的趋势，如果只考虑企业中的知识型员工，这个数字将更加令人触目惊心。
知识型员工鲜明的特点决定了他们具有更强的流动意愿和能力，同时企业间竞争程度的加剧，也为其频繁的流动创造了有利条件。正如美国学者凯瑞等人对在华外资企业的调查显示，企业知识型员工的流失已成为中国企业人力资源管理面对的最大挑战之一。
由于知识型员工在企业中占据的重要地位，他们的流失必然给企业带来巨大的不可估量的损失，因此，需要我们对知识型员工流失的原因进行全面细致的分析，寻找切实可行的措施去减少知识型员工流失带来的损失，做到人尽其材、物尽其用，最大限度的开发知识型员工的潜质，在实现员工价值最大化的同时为企业带来更大的价值。
1.2研究对象及目的、意义
知识型员工的概念及作用在不同的行业中是有区别的，本文选取有色金属行业中起核心作用的知识型员工为研究对象，从研究影响他们工作满意度的主要因素出发，寻找造成其流失的关键因素，针对这些因素确定具体的解决办法。在此类行业中，知识型员工的智力投入在产品中占很大比重，需要精确量化其贡献价值，因此希望通过探讨建立一套适合其行业特征的科学计量方法，在此基础上确立有效的激励机制，从而起到有效防止知识型员工流失、充分发掘潜力的作用。通过研究，希望探讨以下问题:
1.影响知识型员工流失的关键因素。
2.如何科学有效的设计知识型员工的薪酬体系，减少知识型员工流失风险。
在知识经济时代，“企业只有一项真正的资源--人才”，通过本文，希望针对我国目前有色金属行业中知识型员工的流失问题做一定的探讨，并希望能对类似设计行业如何有效解决知识型员工流失的问题提供一点借鉴。
1.3研究手段
在现代企业管理中，管理者已经越来越深刻地认识到知识型员工的价值，因此如何有效解决知识型员工流失的问题也越来越受到重视。要解决知识型员工的流失，首先要找出引起他们流失的原因，本文从探讨知识型员工的特征及需要出发，搜集了大量资料，确定影响知识型员工工作满意度的相关因素，针对有色金属行业的具体情况，通过调查问卷的方式，对回收的有效数据进行分析，确定出关键因素;为减少因关键因素造成的知识型员工的流失，本文从探讨传统定价方法中的悖论问题入手，引入新的价值计量方法去回避悖论造成的消极影响，并将新的计量方法应用到薪酬体系的设计当中。
2知识型员工介绍
2.1知识型员工的概念及特征
在知识经济时代，知识是核心的生产要素。任何有形资产都有折旧，都会有完全消耗的时候，而知识则不同，它存在于人的头脑中，不会消失，只会越用越有价值，并且能够不断地创造出新的价值。而一个企业要生存并保持可持续发展，关键就是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径，以适应不断变革和高度不确定性的新的竞争环境。知识的创造、利用与增值，资源的优化配置等最终都要靠知识、资讯、科技的综合载体—知识型员工来实现。由此可见，作为知识承载者、所有者的知识型员工，是企业发展真正的永不枯竭的源泉。
2.1.1知识型员工的定义
美国著名管理学家彼得德鲁克提出了知识工作者(knowledge workre)的概念:一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。本文认为知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
2.1.2知识型员工与一般员工的区别
1.为企业带来利润的方式不同。
知识型员工对公司的价值在于他们对公司的贡献是一种创新性的贡献。而一般员工主要从事的是重复性的体力工作，通过程序化的劳动，他们创造的价值是简单叠加的。
2.个体需要不同。
行为科学家奥尔德弗在大量调查研究的基础上于1969年提出了EGR理论，认为个体的需求是以层次排列的，人的基本需要可以分为三种，即:生存需要(existence)、关系需要(relatedness)和发展需要(gorwth)。这三种需要并不一定严格地按照由低到高的秩序发展，可以越级出现，较高级的需求可以不必以低层次的需求满足为前提。
知识型员工绝大多数受过高等教育，从事的工作主要以脑力工作为主，薪酬福利待遇及工作环境通常较好。对于这些人来讲，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的一种工具。因此，知识员工的主导需要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的需要上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识员工会起保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，组织必须从工作的挑战性和成就感、职业生涯发展等方面入手。
3.受教育的程度不同，从而导致行为动力强度的不同。
如果知识员工与一般员工在心理上有所不同，教育背景一定是一个最重要的因素。
图2-l知识型员工与普通员工的行为动力比较
上图中，OX、Y0代表人格强度，Z0代表后天受教育程度，A0、B0、oc分别代表本我、自我、超我。
人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我行为动力，二是超我行为动力。自我行为动力来源于个体对自我需要满足的期望。根据行为科学理论，自我需要的满足使个体持有了报酬期望、成就期望和机会期望，它们共同构成了人的自我动力体系。
超我行为动力来源于个体为满足社会(有时表现为组织、企业等)利益和需要而产生的动力。自我行为动力促使人的行为去维护自我的利益与机会，满足自我的需要;超我动力促使人的行为去维护社会的利益，满足社会的需要。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。
与一般员工相比，知识型员工受到的教育程度较高，其自我和超我行为动力强度要高于一般员工。一方面他们具有更高的报酬期望、成就期望和机会期望，构成了知识型员工到某组织工作的最基本的动机;另一方面，其较强的超我行为动力使知识型员工具有较强的社会化动机，追求社会进步、理想主义人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识型员工内心的强大内驱力。”
2.1.3知识型员工的特征
现代知识型员工作为一类特殊的群体，与一般员工相比有着自己鲜明的特点:
1.掌握知识资本
知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本—知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的员工的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。他们不再是传统经济时代资本雇佣劳动定律下的受雇员工，而是以知识资本的投入决定企业的竞争能力和应变能力的重要因素。
2.独立自主并注重于个人发展
知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，他们主要从事思维性的工作。由于拥有知识资本，与一般员工相比，知识型员工具有较强的独立价值观和自主意识。由于自主意识是与人们自身的知识、能力成正比的，知识越丰富、能力越强，其独立从事某项活动的意识越强。所以，知识型员工往往强调工作中的自我引导，更喜欢独立工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。同时，知识型员工心目中都有明确的奋斗目标，工作并不仅仅为了工资，而是为了发挥自己的专长、成就一番事业，实现自身价值，并期望得到社会的认可。
3.富于创造性、渴望挑战
知识型员工所从事的工作不是简单的重复性工作，他们善于不断收集信息，学习新知识，积累经验，在复杂多变和不完全确定的企业外部环境下完全依靠自己的知识、禀赋和灵感去应付企业可能出现的各种问题，变革企业的管理制度，推动企业的技术进步，研究开发新产品，策划新的服务方式。所以他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是把克服难关看作是一种乐趣、一种体现自我价值的形式，在这种富有挑战性的工作中获得巨大的满足感。
4.看重工作环境
知识型员工往往更倾向于拥有一个灵活自主的工作环境而不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所等。他们看重企业文化、追求企业强大，企业文化的先进、合理、优秀与否，很大程度左右他们的满意度。对企业的发展前景的执著与向往，成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力。
5.较高的流动性
在信息经济时代，竞争的焦点表现在对人才的竞争，特别是对知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另外，知识型员工自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，因而具有较强的流动意愿，从追求终身就业的“饭碗”，转为追求终身就业的能力。而在流动现象的背后隐藏着的实质是知识型员工求得自我价值的实现，是追求人的价值的增值，所以，发展才是他们真正的需求和目标。特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感，也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以致弃组织而去。
此外，知识陈旧周期的缩短，也促进了知识型员工流动的加快。为应付瞬息万变的信息经济时代，知识型员工愈加受到大公司和大企业的青睐，从而使其流动更加频繁。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这也为知识型员工的外向流动提供了可能。
2.2知识型员工的价值
由于知识型员工在企业中所处的重要地位，他们的流失必然给企业带来无法估计的巨大损失。
1.增加企业的经营成本。
知识型员工的流失将使企业的经营成本上升，他们的流失会迫使企业招聘新的员工来补充离职造成的岗位空缺以维持其正常的经济运行，这部分资金投入是一种单纯的资金支出，耗费巨大并且在短期内没有回报。这些成本主要包括替换人员招聘、培训、工作衔接的成本等等。一般来说，一个高绩效员工跳槽带来的流动成本非常高，根据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其年薪的30%，对于技能紧缺的岗位，则相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更多，从某种角度上来说，这个估计还十分保守。
2.破坏企业凝聚力和向心力，导致企业内部员工士气低落产生负面影响。
知识型员工的频繁流动会影响所在部门或团队的工作气氛，造成部门或团队的不完整和不稳定。他们的跳槽会从侧面反映公司诸多的缺陷，较高的薪水、个人的职业前途、优秀的企业文化、和谐的人际关系、舒适的办公环境都可能是离职的原动力。一个公司大量核心员工的离职无疑会对其他没有离职想法的员工产生压力和猜忌，形成人才流失的连锁反应，以至于那些不想离职的员工也会不由自主的产生这样的想法;对于公司来说，大面积的跳槽现象很难控制，它会对整个公司的士气产生负面影响，使得公司精心培育的良好的、宽松的、积极向上的工作环境消失得无影无踪，公司员工精神面貌的下滑还会降低公司的生产效率并影响产供销体系的顺畅进行，而且极易诱发员工的短期行为，从而损害了公司的根本利益。
3.从根本上削弱企业竞争优势。
知识型员工的流失将导致企业创新能力的下降，使企业在产品、技术、管理、服务等各方面的优势受到损失，进而削弱企业的市场竞争优势和市场占有率。如果流动到原企业的竞争对手那里，或自立门户从事与原企业接近的业务，将产生此消彼长的现象，使原企业的竞争压力大大增加。由于他们手里往往掌握着原企业的核心技术或者商业机密，如果原有企业没有采取相应的技术保护措施，就会造成企业已有的技术竞争优势削弱甚至损失殆尽，让企业投资的大量研发费用或通过大量失败摸索来的经验白白流失;而且，市场上也许会很快出现类似产品，侵蚀公司的产品市场份额，这会极大地影响公司长远的发展战略;另外，核心人才对于原有公司的组织结构、人员状况、设备工艺、作业流程、营销策略以及产品缺陷都有深刻的了解，如果他们加入竞争对手的行列，可以使竞争对手清楚公司的弱点，采取针对性措施进行竞争，无形之中充当了工业间谍的角色。
4.企业无形资产的流失。
知识型员工既然被视为企业的重要资产，那么知识型员工的流失即意味着企业资产的流失，这就好比人的血液的流失，其后果的严重性不言而喻。美国Apple公司的CEO Steve.Job认为，一个优秀员工的价值相当于50个平庸者的价值，如果这样的人才流失掉，对企业的影响是显而易见的。
5.影响企业运行的平稳性。
由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，会造成工作停滞，影响企业整体运作，尤其是从事开发工作的技术型员工的流失，可能造成企业运作的瘫痪，导致重大商机的丧失。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。
2.3本章小结
本章从知识性员工的概念和价值入手，知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本—知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的员工的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。他们不再是传统经济时代资本雇佣劳动定律下的受雇员工，而是以知识资本的投入决定企业的竞争能力和应变能力的重要因素。由于知识型员工在企业中所处的重要地位，他们的流失必然给企业带来无法估计的巨大损失。
3 知识型员工流失原因分析及对策
3.1影响知识型员工满意度的一般因素
综合理论研究，并根据知识型员工的特点，可以认为，影响知识型员工满意度的一般因素包括以下各方面:
一．薪酬体系
薪酬(包括福利待遇)的`高低仍然是影响知识型员工流动的最大因素之一。因为在我国相对来说工资收入比较低，人们的生活还不算宽裕，员工及其家庭的基本生活保障主要依靠员工的薪酬，行业薪酬相对的高低已成为诱导知识型员工流动的主要动力，在低收入的行业中，员工的流失率最高。另外，通过大量对行业之间辞职员工辞职情况的变化分析得出结论，工资稳定增长对于企业稳定员工具有很大的帮助。
二.工作环境
赫茨伯格的双因素理论指出:对工作的满意感和不满意感不是单一的连续体的两个极端，当中至少包含了两个状态即没有不满意和没有满意。包括工资在内的保健因素得到改善能够消除员工的不满情绪，但不能使员工感到满意并激发起工作的积极性。只有使员工感到满意的因素即激励因素有所改善才能让员工满意并调动起积极性，这包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对个人发展的期望等等。
知识型员工表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望，更倾向于拥有平等宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。另外，知识型员工重视团队协作，有效的信息沟通和知识交换是他们创新的巨大动力。因此企业能否为知识型员工营造一个宽松和谐的工作环境，培育和保持一种自主和协作、信任与开放并存的企业文化，建立一个能保证知识信息更顺畅更准确传播的管理流程就显得尤为重要。
三.个体成长空间
根据马斯洛的需要层次理论来分析一下知识型员工这个群体的特征:他们绝大多数受过高等教育，从事的工作主要以脑力工作为主，薪酬福利待遇及工作环境通常较好。对于这些人来讲，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的一种工具。因此，知识员工的主导需要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的需要上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识员工会起保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，组织必须从工作的挑战性和成就感、职业生涯发展等方面入手。
知识型员工强烈追求自己的职业感觉和发展前景，有一种表现自己的强烈欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单纯是为了挣钱，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求。因此企业能否为其提供充分的富有挑战性的机会及持续发展的空间就成为影响知识型员工满意度的重要因素之一。
四.工作成就
心理学家麦克利兰认为:任何时候，人们的行为都是由他们的需要决定的。人们对权力、关系和成就需要的追求或许能解释人们的行为。这也在知识型员工激励方面为我们提供了指导:知识型员工很在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。企业要为知识型员工提供较高的收入，满足他们在成就方面的需要，因为金钱的获得被视为一种对成就的看得见的量度;同时还要为知识型员工提供专业和管理两方面的职业发展通道，满足他们对于权力和社会关系的需要。
五.公平性
美国行为科学家亚当斯于20世纪60年代提出公平理论:一方面员工的绝对报酬(实际收入)会影响员工的积极性，另一方面，员工的相对报酬(与他人相比较的相对收入)也会影响员工的工作积极性。从某种意义上说，各种动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、作出判断，并以此指导行为的过程;而人们在组织中判断公平与否的依据不是他所获得的报酬的绝对值，而是与他人相比较的相对值。公平理论反映了“每一个人都应该公平地得到报酬”这一原则是否得到贯彻及其在激励方面的作用。
同样，公平理论也可以推广到企业管理的各个方面，包括招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平以及离职时的公平等。能否公平的对待每一名员工，将直接或间接地影响员工的工作效率和态度，公平可以使员工踏实地工作并相信有公平的回报;而当员工感到遭受不公平待遇时，往往会表现出愤慨和不满，引起工作效率的降低和失误的增多，甚至还会出现消极怠工的现象，并萌生离职的想法。
六.企业前景
一般来说，企业规模越大、效益越好、前景越光明，其信誉度也越高，抗风险的能力也越强，给员工的安全感也越大，在增强员工自信心和满足感的同时企业的向心力也得到提高。另外，企业越大，员工升迁晋级的机会相应就很多，员工有足够的空间能够发挥自己潜能，企业内部角色的轮换可以提高员工的满意度，减少流失的行为。
3.1.1金堆城钼业集团有限公司简介
金堆城钼业集团有限公司（以下简称金钼集团）始建于1958年，为陕西有色金属控股集团有限责任公司权属骨干企业，资产总额达200多亿元,是世界第三、亚洲最大的钼采矿、选矿、冶炼、加工、科研、贸易商，集产业投资、产业经营、资本经营为一体化的国有大型企业，公司生产经营基地主要分布在加拿大、香港、陕西、河南、山东等地，主要生产钼炉料、钼化工和钼金属制品三大系列二十多种产品，副产硫、铁、铜等矿产品，远销欧洲、美洲、非洲、澳洲和亚洲的日本、韩国、印度等国家和地区。
金钼集团牢固树立科技兴企、科技强企理念，紧跟世界同行业先进技术步伐，致力于引领国内钼工业发展，不断加大科技投入，长期以来建立了一支高素质的专业科研队伍，拥有国内目前唯一一所专业从事钼及相关难熔金属研发的国家级企业技术中心，省级钼材料工程技术研究中心，国家人事部批准设立的博士后科研工作站，以及国内一流的检测手段和进出口商品检疫认证实验资格的质量计量检测中心，同时与一大批国内知名大学和专业科研院所建立了长期稳定的科研实验开发合作关系，主办中国钼行业唯一科技期刊《中国钼业》，引领着中国钼工业科技研发不断向前发展。以来先后申报国家专利多项，并承担了国家重大科研项目研究多项。企业以高效的管理水平、优质的产品服务，先后通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，为企业树立了良好的形象，赢得了国内外广大客户的信赖和支持，钼系列产品获国家质量免检，钼精矿、工业氧化钼等为中国名牌产品，钼精矿、钼酸铵等主要产品获得多家世界知名企业认证。
JDC始终坚持可持续发展战略，不断优化矿山资源的综合利用与开发，形成了独具特色的采选工艺和较大的规模优势，同时，公司不断强化产品线的延伸，在钼化工、钼金属和钼制品等领域的产品开发取得了显著的成效。公司坚持“质量第一，用户至上”的原则，主导产品质量达到和超过国际标准，JDC品牌在国内外具有较高的知名度，在世界钼行业中享有盛誉，产品远销欧、美、亚等二十多个国家和地区。底，JDC实现工业总产值63.02亿元，销售收入59.03亿元，利税51.36亿元，实现出口创汇5.47亿美元。JDC主导产品90%以上出口，约占全球14%的市场份额。
3.1.2 JDC人力资源结构现状
1.学历结构现状分析
JDC员工学习气氛较为浓厚，每年均有120余人取得不同层次的学历。目前已读或在读的工程硕士30余人，MBA学员35人，另外还有不少员工在参加电大、自学考试和各类函授。公司出台了“三支人才队伍建设方案”，进一步激发了员工学习热情。同时公司招聘大学毕业生政策的调整，促使干部队伍学历层次也逐年提高。截止目前，中专以上学历人员1901人，占干部总数的89.5%，占职工总数的26.7%（不含工人中取得学历人员）， JDC员工文化程度水平已经达到或超过国内先进企业的平均水平，但与合资企业相比还有差距。JDC员工学历结构比例具体如表3-1所示：
表3-1 JDC员工学历结构分布表
学 历人 数
（人）占职工比例
（%）国内先进企业
（%）合资企业
（%）
本科以上5257.384.518.7
大 专88212.398.720.4
中 专4946.9411.526.5
高中以下521673.2975.334.4
从表3-1可以看出，合资企业的本科以上人员，是JDC的2.5倍；大专、中专学历也都高于JDC；合资企业高中以下人员仅占职工比例的34.4%，而JDC却占到了73.3%。虽然JDC员工的学历层次已经超过了国内先进企业水平，但和合资企业相比还有较大的差距，尤其是高学历人员。因此在这方面JDC还应不断的加强和提高。JDC员工目前学历层次结构具体如图3-1所示：
图3-1 JDC员工学历结构图
从另外角度而言，学历虽不能完全代表能力，但可以说明JDC员工受教育和培训情况，体现其整体文化素养。近年来，JDC内部员工学习气氛浓厚，员工的学历层次得到了明显提高。同时应清醒认识到，目前社会办学和教育培训仍不规范（尤其成人教育），JDC内部对教育培训又缺乏计划性和针对性，缺乏健全的评估制度；员工学习选择理工类专业较少，学习技术的气氛不足，大部分员工只选择经济管理类和文科类专业，这种学习从某种程度上讲只是为了文凭，虽然学历层次得以提高，但真正含金量如何、学以致用情况如何仍值得深思。
2.职称结构现状分析
JDC现有高级职称135人，中级职称643人，初级职称1044人，高、中、初级职称人员比例为1：4.7：7.7，呈金字塔形配置，与有色行业一般要求的1：4：9的标准基本接近（现代企业应呈橄榄型），证明人员的梯次配备目前较为合理，但与JDC产品结构调整后所需的技术素质相比仍存在差异。初级职称人员比例偏小，后备人才缺乏。高、中、初级职称人员占职工总数的比例为1.9%、9%、14.7%，占干部总数的比例为6.4%、30.3%、49.2%，比例明显偏低，具体如图3-2所示。
图3-2 JDC员工职称等级结构图
从职称聘用情况来看，20公司共聘任高级职称45人，占具有资格人员的33.33%，中级职称335人，占具有资格人员的52.1%，初级职称837人，占具有资格人员的80.17%，已聘高、中、初级职称人员比例为1：7.4：18.6。上下对比可见，中级以上职称人员中，科级、处级领导干部占一大部分，从净存量上讲，各层级数量少，结构明显不合理。
职称可以说是一个人专业技术水平和能力的体现，但现行的职称考评制度还存在一定的弊端。同时，JDC内部还没有进行专业技术职务设岗，评、聘还没有完全分离，技术职务的聘任没有实行公开竞聘上岗，择优聘任。目前只要在岗，基本上还是评了就聘。职称的真正内涵已被弱化，降低了职称的含金量。
3.1.3 JDC知识型员工流失情况
知识型员工适当的流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用，但从微观来看，过于频繁的流动，会造成人才流失和技术外泄。
在知识经济时代，随着市场经济的推进和知识经济、网络经济的发展，知识型员工的流动呈现出了新的特点:一是知识型员工有较高的流动意愿，流动心态向高层次转变，流动的主要动机不再是追求高薪收入，而是寻找发挥自身价值的最佳环境，追求终身就业能力。二是对知识型员工的争夺越来越社会化、国际化。一方面表现为直接出国与在国内为外商服务;另一方面表现为外资公司直接进入国内展开人才争夺战。三是从流向看知识型员工主要流向有较强发展后劲的、更加有吸引力、更能发挥自己特长的地区和单位，许多知识型员工流向国外，其次流向三资企业，流向乡镇企业的最少。四是知识型员工流动频繁，员工忠诚度降低。他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主。
随着原来的僵化的人事管理制度的解体，单位和部门对人才流动从制度上严加控制的时代已经一去不返，企业对知识型人才需求的剧增和流动障碍的消除，造成了知识型员工的流失率日益增高，知识型员工的高流失率已经成为许多企业必须要面对和解决的难题。
在经济全球化和中国加入WOT的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。
目前我国知识型员工流动的基本现状是:(l)国企:流动率超过15%，去向为外企与民企;(2)外企:流动率6%一7%，多数在圈内流动;(3)民企、私企:流动率居高不下，去向多元而复杂;(4)热门行业:流动率领导“潮流”，流动范围广而杂.中国目前经济发达地区的人才流动比率比较高，从这些发达地区目前取得的成绩上看，不难看出经济的快速发展导致了人才高流动率，人才高流动率加速了经济的快速发展，这是一对很般配的关系。但是对一个企业来说，面对日益激烈的人才竞争，如何减少企业内部的人才流失，而保持一定比率的人才流动，将是一个非常有益的课题。
人才流失现象严重。一方面由于钼金属采、选业条件艰苦、福利待遇偏低，另一方面由于企业人才聚集能力弱，缺乏有效的人力资源开发与管理机制，因此造成了大量人才的外流，特别是高层次人才的流失较为严重。
年JDC离职员工194人，流失率2.24%，其中知识型员工111人，流失率为6.2%。知识型员工流失现象存在一些显著的特征:(l)主动流失多。员工个人主动辞职或合同到期不愿续签的情况被称为主动流失，合同到期企业提出不再续签或企业主动裁员的情况称为被动流失。JDC知识型员工的流失以主动流失居多，被动流失的情况较少。(2)流失者的工作年限多在2一4年左右，在这期间能够积累较多的工作经验，为更换工作奠定了基础。(3)在年龄特征上看，流失者大多在26岁以下，以22一26岁之间居多。35岁以上者因为人到中年，在家庭、子女教育、对未来的预期等方面有所顾忌而流失的较少。(4)员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情况下自由地离去。
知识型员工流失的去向:(1)流向收入水平较高的北京、上海、广州、深圳等大城市。(2)跳槽到其他薪酬待遇明显高于现在的企业。
根据JDC知识型员工流失的具体情况，设计调查问卷，试图寻找影响这一类知识型员工满意度并导致他们流失的关键因素。
研究目的:通过调查分析的手段切实了解和验证影响知识型员工流动的关键因素
研究对象:JDC现有及部分人员，对他们的需求特点和工作满意状况进行调查
研究方法:采用调查问卷方式，回收有效问卷30份。研究样本中男性占76.7%，女性占2.33%:年龄层次在26岁至35岁之间占533%，25岁以下占30.0%，36岁以上占16.7%;教育程度:本科学历占4.67%，硕士学历以上占3.00%，大专以下为23.3%;工作年限:3年以下占5.00%，3至9年占33.3%，9年以上占16.7%。
调查结果:
一、知识型员工的需求特征分析:
将知识型员工的需求内容归纳为9种: A.个人发展，B.薪酬待遇，C.工作兴趣，D.公正评价，E.领导信任，F.工作参与，G.弹性制度，H.同事关系，l.工作环境。
图3-3知识型员工需求内容的重要性程度调查
通过排序，对各需求特征的重要性程度进行调查，结果如图3-3所示。从图中可以看出，当前JDC知识型员工的首要需求还是工作的物质回报即薪酬待遇厂这一方面是由于知识型员工将物质回报视为自身价值的一种最基本的衡量标准，物质回报如果低于自身的预期，会被认为是对自身价值的轻视或贬低;另一方面是由于现有企业对知识型员工薪酬设计的不科学和不公平，使得员工的个人预期没有实现，所以薪酬待遇仍是最重要的需求内容。其次，知识型员工对个人的发展有着持续不断的追求，比较注重对个人的职业生涯规划，重视企业的职业管理水平，对于学习和培训等各种有助于自我提高的需求比普通员工要强得多。再者，知识型员工对工作的自主性要求较高，具有较强的成就动机同时要求拥有适当宽松的环境。
3.2知识型员工流失的原因
图3-4知识型员工满意度调查
根据影响知识型员工满意度的一般因素，对知识型员工工作满意度的调查，可以划分为六个维度，如图3-4所示，包括:工作环境、企业前景、工作成就、个人成长、薪酬待遇、公平性。通过对调查问卷的数据进行分析，可以发现对知识型员工工作满意度影响大小依次为:
第一，报酬因素。在知识型员工满意度调查中可以看出员工对现有薪酬最不满意，主要体现对评价指标合理性的置疑。根据公司目前薪酬制度的规定，尽管在不同工作中员工投入的劳动是不同的，但工资是按照规定固定计算的，因此必然引起员工对薪酬的不满，当员工的不满不能得到有效解决，同时又有其他公司以较高的薪酬吸引他们时，就产生了员工特别是资深的能力较强的员工的流失现象。
因此，报酬对知识型员工而言，不仅是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会地位的象征，在某种意义上，报酬已成为一种成就欲望层次上的需求。知识型员工更关注个人贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观、有效的绩效评价体系。
第二，个人成长因素。对个人成长空间狭小的不满是造成企业中知识型员工不满的另一关键因素。知识型员工需要持续不断的学习才能跟上时代发展的脚步，创造出有新意并且符合市场需求的产品，因此要求企业能为他们提供充分的培训及个人职业生涯的合理规划，而这部分工作是现有企业非常欠缺的，于是有相当部分的员工由于这个原因离开了公司。
第三，工作成就因素。与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，具有很强的成就欲望与专业兴趣，极力追求个性发展和实现价值的舞台，不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此如何使员工的成就欲望、专业兴趣、价值实现与企业的目标保持一致是极为重要的。
第四，工作环境因素。由自身特点决定的，知识型员工表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望，更倾向于拥有平等宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。
第五，公平性因素。在内部公平性方面，原有的薪酬体系不能最大限度地激发员工的工作热情，还存在“干多干少都一样”的大锅饭情况，那些业务能力强的员工就极易产生不满情绪，觉得自己的工作价值未得到合理体现和补偿，在这样的矛盾不能得到合理解决的情况下必然萌生离职的想法。
第六，企业前景因素。知识型员工看重自身价值的实现，而这与企业的发展前景是密切相连的。由于目前有色金属行业竞争激烈，而企业尚未形成自己的核心竞争力，因此行业内其他发展势头较快的竞争对手必然对有能力的知识型员工有一定的吸引力，这也是引起他们流失的一个因素。
3.3本章小结
综合上文所述，我们认为在有色金属行业中影响知识型员工满意度的最关键因素是薪酬体系的不完善。对于员工来说，薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需要的满足，在某种程度上也可以满足自我实现的需求。因此，薪酬体现的不再是一笔简单的金钱，它还反映了员工在企业中的能力、品行和发展前景等。
目前企业中知识型员工对于薪酬体系的不满主要是认为在目前的薪酬制度下自己贡献的价值没有得到合理体现，因此，下文将把探讨重点放在如何在科学计量知识型员工价值的基础之上建立有效的薪酬体系，从而充分发挥员工的潜能，帮助其实现自我价值，并且实现企业价值的最大化。
4. 解决知识型员工流失对策
目前企业中影响知识型员工满意度的最关键因素是薪酬制度，知识型员工持有较高的报酬期望决定了他们追求更高的报酬，更要求获得一份与自己贡献相称的报酬，并使得自己能够分享到自己创造的财富。因此，如何建立一个科学合理的薪酬体系是企业留住人才的关键。
4.1 JDC绩效考评体系及薪酬体系现状分析
结合有色金属行业的具体特点，当前企业对知识型员工贡献价值的报酬主要体现在员工工资及奖金的支付上，这费用是按照薪酬制度的规定计算出来的，但它们能否真正体现知识型员工的贡献价值呢?同样，在很多行业中，约定俗成的价值计量方法能否真正体现知识型员工的贡献也有待商榷。
1.绩效考评体系现状分析
JDC受传统人事管理制度的影响，很大程度上对员工的管理停留在劳动合同关系的管理上。近年随着企业管理制度的逐步完善，企业开始逐步实行绩效考核，企图为薪酬、晋升等人事决策提供依据。但是受长期计划体制和定性考核的影响，目前绩效考评体系还不健全，没有形成由计划制定、考评实施、绩效反馈和结果运用组成的一个有机整体，致使绩效考评浮于形式。虽然年年考、月月考，但实际收效甚微。其次，考核缺乏具体的、具有时限要求的、可衡量的定量考评指标，即便有定量指标，指标标准的定义也过于模糊，从而使绩效考评往往以工作积极性、协作性、责任性等定性指标为主，考评主观性较强。再者，考评主体与考评客体沟通不足，考评主体缺乏对考评客体的有效监控，考评的现实依据匮乏，考评结果具有较大的随意性。因此，企业为了避免员工的不满与纠纷，经常将考评结果置之一边。
2.薪酬体系现状分析
20以前，JDC执行的是岗位技能工资制度，平均主义大锅饭现象较为严重，严重挫伤了员工的工作积极性，据此年JDC对原来岗位技能工资分配制度进行了深化改革，制定并推行了岗位效益工资制度，员工工资由岗位工资、效益工资、年功工资、特殊年功工资、特殊岗位津（补）贴五部分组成，逐步体现多数受益、横向拉平、重点倾斜的指导原则。
新的薪酬方案较以往的制度有了很大的改进，但是在具体实践过程中，仍然存在一些问题。首先，由于考核体系的不完善，很大程度上制约了薪酬的公平性。其次，岗位间实行横向拉平政策，对一部分真正有技术、有能力、有抱负、有潜力的核心员工显失公平，难以充分调动其积极性，不利于核心技术骨干员工的进一步发展和脱颖而出。再者，岗位之间薪酬差距较小，特别是采矿、选矿、地质、测量等岗位的薪酬没有充分体现岗位劳动差别，不能很好的鼓励人员向生产岗位流动，造成了矿井地面富余人员较多而实际生产操作岗位人员短缺的状况。
4.2完善薪酬体系的关键因素
当前薪酬体系被视为影响知识型员工满意度的最关键因素，仅仅依靠薪酬体系的改善也无法彻底解决知识型员工的流失问题，因为我们国家整体经济发展水平较低，尤其是在一些落后的地方，员工对报酬收入的重视高于其他因素，当经济基础不再是困扰他们的第一要素，由知识型员工自身特点所决定的，他们对个体成长，对工作成就的期望就会突出显现，必须得到合理有效的解决。
4.2.1建立完善的薪酬体系应注意的问题
薪酬管理是人力资源管理中最难的一个环节，一方面员工都希望自己获得企业的认可，得到较高的收入;另一方面企业需要降低成本，追求人力资本回报最大化。如果企业在薪酬制度中能充分体现这两方面的因素，将有利于提高员工的工作积极性，促进企业进入期望一发展的良胜循环;反之，接踵而至的将是员工的心灰意冷造成工作效率下降甚至离开。
4.2.2建立完善的薪酬体系的要求
怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。
1.现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的。
现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
2.员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬的水平。
在薪酬制度的完善中，有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度必将行同虚设。同时评估也要因人而异，真正做到“以人为本”。完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。
4. 3解决JDC知识型员工流失对策
引起流失员工不满的主要因素是激励机制及薪酬，因此针对上述存在的问题，对JDC的薪酬体系进行了一定程度的改革。整体而言，JDC经过多年的实践，激励机制取得了长足发展，已形成了对其分支机构及其负责人的有效激励机制，但是对普通员工的激励机制尚存在一些问题，有待进一步完善。
4.3.1建立科学的绩效考核体系
JDC改变传统绩效考核的观念，用“全面绩效观点”取代“任务绩效观点”、“能力开发取向型”取代“记分查核型”、“双向沟通型”取代“主管中心型”、“多面考评”取代“纵向考评”，逐步构建操作性较强的基于关键绩效指标（Key Performance Indication, KPI）的绩效考核体系, 形成对员工客观、公正的评价和能力的有效开发。首先根据企业的经营战略目标，分析各部门及其各岗位的工作职能，确定岗位或部门对整个企业战略目标实现起决定作用的关键绩效，并在此基础上构建出岗位关键绩效指标及其量化标准。
绩效考核内容主要包括日常业绩考核、能力评估和适应性评估三部分，如图4-1所示。
图中，日常员工绩效考评，是对员工的工作绩效从结果和行为两个维度进行考评。结果维度主要根据目标管理在期初达成；行为维度是反映过程控制的指标，主要包括内部管理与协作等行为项目；能力评估是在年末对员工能力发挥情况进行综合考评；适应性评估是年末员工对工作匹配、能力发挥进行的自我申报，从而确定员工的潜能与适应性，更好地开发员工，改进公司绩效。同时，JDC绩效考核要制定合理的考评周期、考评主体，将考核制度化、规范化。
4.3.2完善薪酬体系
薪酬是人力资源管理的核心问题之一。有效的薪酬制度能产生强大的激励作用。JDC必须依据企业现状，设计科学、公平、公正的薪酬体系，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果等与其获得的报酬待遇相挂钩，充分体现效率优先、劳酬对等的分配原则，进而在利益驱动和员工内在需求的满足中来实现对员工的有效激励。同时，薪酬体制设计要实现职位分析、职位评价、职位工资设计一体化；实现能力分析、能力定位、能力工资设计一体化；实现薪酬与绩效考核的有机衔接；实现员工长期激励与短期激励的有机结合。
JDC应逐步转变岗位技能工资制为绩效工资制，以岗位要素和工作绩效作为分配的主要依据，其薪酬结构主要包括：岗位工资、绩效工资、技能工资、奖金和福利五部分，并针对不同员工的工作性质，即绩效可测度、绩效与努力程度之间的相关性，确定上述薪酬5个组成部分的合理比重，设计不同的薪酬模式，即高弹性、高稳定性和折衷三种薪酬模式。其中高弹性薪酬模式主要依据员工近期的绩效来决定，固定工资比重较小、绩效工资和奖金比重较大，薪酬起伏变化大，激励性较强；高稳定性薪酬模式主要取决于工龄与公司的经营状况，与员工绩效相关性较小，固定工资比重较大，因此个人收入相对稳定，激励性较差；折衷薪酬模式是介于高弹性和高稳定模式之间的一种薪酬模式，既具弹性，又具稳定性，较好地兼顾了报酬的安全性和激励性。结合JDC的企业实际，其员工的薪酬模型如表4-2所示：
表4-2 薪酬模式分类表
员工类别绩效可测度性绩效与努力程度之间的相关性采用的模式
中层管理人员弱强高弹性模式
一般管理人员弱中等折衷模式
生产人员强弱高稳定性模式
技术人员弱强高弹性模式
服务人员弱中等高稳定性模式
4.3.3加强精神激励
科学的绩效考核体系是员工激励的主要依据，完善的薪酬体系是员工激励的重要表现形式。但是，随着人们物质需求的日益满足，其精神需求日渐凸现出来，因此JDC在对员工实施物质激励的同时要加大精神激励的比重，构成物质激励的有益补充。
首先，加大培训力度和员工职业生涯管理。JDC 的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力的机会，因此要为员工提供更多的培训机会、建立多元化的职业生涯通道和以能力和业绩为导向的升迁变动制度。在职业生涯管理方面要为同一员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道，并在员工升迁变动管理中同时关注员工的能力和业绩；其次，注重分权。通过分权、授权使员工能够获得完成工作所必需的资源和权限，进而促使其更好地完成工作任务；再者，引入竞争淘汰机制，实行竞争上岗制度，能者上，庸者下，真正激发员工的积极性与紧迫感；此外，为员工营造良好的个人发展空间，尽可能创造施展才能的舞台，真正做到职得其人、人适其职、人尽其才、才尽其用。
因此，在建立科学的薪酬体系的基础上，还可以做到以下几点:
一．科学的职业生涯设计，满足知识型员工个人成长的需要。
从知识型员工的需要出发，将重点放在使他们具备终身就业能力方面，以提高他们在未来社会竞争中的工作能力为目标，使他们从企业员工职业生涯规划中看到自己的希望和前景，从而通过提升员工个人能力来间接推动企业的发展。
培训与教育是使员工提高工作能力的最佳途径。企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。
二.创造宽松的工作环境，满足知识型员工对工作内容的要求。
1.推行弹性工作制，实现知识型员工的工作自主。
在对知识型员工进行管理时，应考虑到其自主性特点及工作自主的需求，实行可伸缩的弹性工作制即在固定的工作时间长度内，知识型员工可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式。
2.创造弹性的工作环境。
由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。因此，对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业应为他们创造更为宽松、开放的工作环境。一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，鼓励其工作中的自我引导和创新精神，而不应该让他们处于规章制度束缚下被动地工作;另一方面，应该建立一种善于倾听、鼓励沟通而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。
三.以人为本，情感关注。
知识型员工大部分时间从事创造性的脑力劳动，面对激烈的竞争，往往承受着巨大的心理压力，他们希望也有充分的理由受到组织的情感关注。针对知识型员工的特点，企业可以采取措施迎合他们的需要如配备笔记本电脑、订阅期刊杂志、解决子女教育等问题，用充满温情的举措，将“以人为本”落到实处，有效防止知识型员工的流失。
4.4本章小结
本文结合具体企业，对有色金属行业的一类知识型员工的流失问题展开探讨，通过金堆城调查问卷的方式发现引起他们流失的关键因素是薪酬体系，JDC激励机制的有效构建是一个系统工程，应在实践中结合企业和员工的实际情况，灵活操作，不断摸索、逐步优化，是一个激励机制的设计→实践→完善→再实践→再完善的无限循环往复的过程。通过各方配合、多方推进，逐渐形成物质激励和精神激励的有机组合体系，进而提高员工的工作热情和积极性，实现员工绩效和企业绩效的双赢。
5 结语
在知识经济时代，知识是核心的生产要素，而作为知识承载者、所有者的知识型员工，是企业发展的真正源泉。同时，在人才流动率加剧的大环境下，知识型员工鲜明的特点也决定了他们的频繁流动，这将给企业带来不可估量的损失。因此如何制定有效措施去减少知识型员工流失带来的损失是当前人力资源部门应重点关注的问题。
本文以金堆城钼业集团有限公司为例，得出对知识型员工价值的科学计量是建立合理的薪酬制度，也是有效激励他们工作的关键，因此从这一角度来看，本文探讨的方法基本具有普遍的应用意义，对很多拥有知识型员工并依靠他们的创造性劳动获得附加价值的行业来说，可以参照这一方法对员工价值进行科学计算，给予合理的报酬，进行有效的激励，最大限度的降低知识型员工流失带来的损失。
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篇2：企业员工薪酬制度范本
第一章总则
第一条：目的
为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。
第二条：原则
公司坚持以下原则制定薪酬制度。
一、按劳分配为主的原则
二、效率优先兼顾公平的原则
三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则
四、优化劳动配置的原则
五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。
第三条：职责
一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：
(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;
(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;
(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;
(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);
(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);
(六)、核算并发放集团公司员工工资;
(七)、受理员工薪酬投诉。
二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：
(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;
(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;
(三)、核算并发放员工工资;
(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》(见附件五);
(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬结构
第四条：薪酬构成
公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：
第五条：工资
本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。
第六条：基准工资释义与分类
一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。
二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。
第七条：基准提成工资释义与构成：
一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;
二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。
篇3：企业薪酬制度论文
企业薪酬制度论文
中小企业薪酬管理的分析与建议
【摘 要】中小企业在国民经济中占有十分重要的地位，已成为国民经济发展中最迅速、最有活力的一支力量，是科技创新的有生力量，是体制创新的推动力量，是安排社会就业的最大载体。吸引优秀人才加盟并留住人才是中小企业的最大竞争优势，而其关键就在于解决好员工的薪酬问题。本文针对我国中小型企业在薪酬管理方面存在的不足之处，结合中小型企业的特点，试图探索出适合我国国情的中小型企业薪酬管理的科学方法。
【关键词】中小企业;薪酬管理;意见
Abstractof SMEs in the national economy occupies a very important position, has become the most rapidly developing economy, the most dynamic of a force, is vital forces of technological innovation, institutional innovation is the driving force, is to arrange social employment largest carrier. Attract talented people to join and retaining talent is the greatest competitive advantage of SMEs, and the key lies in tackling remuneration good employees. Aiming at our small and medium enterprises in terms of the presence of inadequate compensation management, combined with the characteristics of SMEs, trying to explore the scientific method suitable for China's small and medium enterprise compensation management.
Key wordsSMEs; compensation management; advice
一、目前我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题
(1)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。目前，中小企业对员工的报酬一般采用基本薪酬加绩效薪酬或基本薪酬加提成的办法。根据赫茨伯格的双因素理论，经济性薪酬这种“外在薪酬”主要属于一种保健因素而非激励因素。企业忽视非经济性报酬即个人发展机会、成就感等“内在薪酬”。(2)薪酬结构中可变比例太低。当今大部分中小企业薪酬战略的最重要特征之一，就是除了组织的高层管理人员和销售部门的人有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数其他人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪，薪酬结构中可变比例太低。(3)薪酬体系缺乏激励作用。很多中小企业工资普遍偏低、福利少，很多中小企业的员工除了每月的工资，很难享受到诸如养老保险、医疗保险、失业保险、住房补贴或其他福利待遇。大部分中小企业没有实行对核心员工的长期激励，企业缺乏吸引力和凝聚力。(4)高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距过大。近几年来，国内中小型企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是企业的`高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，易引起普通员工的不满。
二、中小企业薪酬问题产生的原因分析
1.制度缺陷。目前，我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。
2.薪酬的不合理。(1)定额不合理。部分采用计件付酬的企业，由于定额的制定缺少科学性，任务饱满时造成员工收入过高，于是便降低定额，减少工资支出，导致员工收入下降;而任务不饱满时，又将导致员工收入过低。(2)薪酬的不公平。现阶段，我国中小企业规模普遍较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资。由于我国中小企业普遍缺少合理、规范的薪酬体系，缺少岗位分析，不同岗位的相对职能价值体现不出来，导致重要岗位的薪资与一般普通岗位的薪资无明显差距，造成事实不公平。一些中小企业的薪酬体系不能体现员工的个人贡献。而另一些实行绩效考核的中小企业，其薪酬体系虽与绩效直接相关，但由于考核不规范，缺乏客观的依据和科学的方法，考核流于形式，绩效薪酬的发放主要还是依据主管人员的判断，与员工的业绩挂钩少，导致员工工作“干多干少一个样”。(3)薪酬管理理念滞后。不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对于员工的薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后，方法与技术导入不足。在企业创业阶段，那时企业初创，规模孝人员少、结构简单、薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。
三、对我国中小企业薪酬管理对策建议
1.薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标。企业有其生命周期，分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。每个时期，企业都会有不同的战略目标，所以薪酬结构设计应该根据其自身情况，选择适应企业各个阶段战略目标的薪酬结构，这样才能很好地促进中小企业发展。企业选择薪酬战略在依据其经营战略的同时，还需结合企业所处的不同阶段，实行不同的薪酬战略。对于那些处于迅速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长，回报率也高。对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。
篇4：重塑企业员工关系 全面薪酬全面价值
为吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度，“全面薪酬”成为了近年来人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具，但结果落花有意流水无情，员工仍然对薪酬的五花八门的抱怨。当这些企业被问及是否实现上述关键目标，仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标；表示能够“非常有效”地增强竞争优势和提高员工敬业度的企业比例更是低至8%。为什么全面薪酬实践没有得到员工的全面响应和全心认同？
全面薪酬包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。全面薪酬战略和实践，不仅使用物质资源（薪资、货币化福利等），而且应用精神资源（成长、平衡、关怀等）来完成付酬，从而有助于企业用最小的货币投入实现最大限度调动员工积极性的目标。但是根据美世的调研，与外商投资企业相比，中资企业对全面薪酬的定义较为狭窄，大约40%中资企业将全面薪酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面薪酬。
全面薪酬战略和实践不止于此。它更在于重塑企业与员工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系。使用全面薪酬的企业的基本用人方式，必然是承诺双赢方式的，即以培养作为用人的基本理念，在员工关系上注重长远并着力在企业内开发社会和智力资本。使用交易雇佣方式的企业，是不会采用全面薪酬的，因为在这种企业中，员工的价值是直接的、任务导向和成本导向的。全面薪酬管理，不仅是组织与成员之间全面价值的重构，更是组织与成员之间关系的全面重构。在这两方面，有效的全面薪酬管理，至少要满足以下三个要求：让员工看到更多；让企业看到更多；让员工看到的和企业看到的一致。
只是“让员工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“让企业看到更多”，以更广阔的视角看待员工与企业的关系。这两者结合起来，便构成最重要的原则：让员工看到的和企业看到的是一致的。在企业重构组织、重构组织与成员的关系、重构组织核心竞争能力的过程中，理解全面薪酬，构建全面薪酬，重构价值评估体系，践行全面薪酬管理，将不仅仅是一次薪酬创新，更是一次组织创新。
全面价值
薪酬是什么？是价值。从微观到宏观，薪酬体现的价值，应包括以下三个方面：员工的工作表现对于企业的价值；员工的岗位对于企业的价值；员工对于企业的价值。全面薪酬首先应该综合体现这三方面的价值。企业薪酬是否是全面薪酬，主要看企业的薪酬组成是否反映这三种价值。因此，管理者要想通过全面薪酬战略，实现企业与员工共同发展的管理目标，就要在以下四组关系中处理好这三种价值。
员工的工作表现对于企业的价值，是基于每个员工在实际工作中表现出来的绩效水平所做出的评估。如果企业认为员工的工作表现好坏对企业绩效并无影响，则会出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”的薪酬制度。反之，如果企业认为员工绩效水平对于企业价值有直接影响，那么就会在薪酬结构中加大绩效薪酬的比例。
员工的岗位对于企业的价值，是基于员工所在岗位与企业价值链的相关性以及员工所在岗位在人力资源市场上的稀缺性和替代性所做出的评估。如果员工所在岗位处于企业价值链的关键点上，或者说在人力资源市场上从供给方来说是稀缺的，或者/并且该岗位在人力资源市场上很难快速找到替代人选，则这类岗位对企业的价值就高，相应的员工薪酬也相对较高。
员工（人力资源）对于企业的价值，则是从企业管理理念的层面，基于企业对人力资源与企业价值实现的关系的认知所做出的评估。如果企业真正认为（而不是口头宣讲）人力资源是企业的第一资源，人力资源是组织成功的关键，那么相对于企业的其他资源如厂房、设备、技术、品牌以及顾客等来说，对员工的关注就会被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相对较高。反之，如果企业认为人力资源不过是价值实现过程中的工具之一，企业的核心竞争力并不来源于人，那么薪酬水平就会相对较低。
1.多与少
几乎所有企业管理者，听到晋惠帝司马衷的故事都会大笑--大臣禀报江南大旱，百姓没有粮食，晋惠帝竟然问：“没有粮食，为何不吃肉呢？”但从“我认为”转变为“他/她认为”，这种换位思考习惯的养成，以及对于员工偏好的真正发现和尊重，在管理实践中并不是一件容易的事。想“让员工看到更多”，首先就意味着“企业看到更多”真正的员工偏好，从而将员工认为应该多的内容放入薪酬中。对于一个刚留学归国的员工而言，出国机会未必被理解为一种成长收益；对于来自制造一线的优秀员工而言，作为奖励的新马泰旅游，则可能被抱怨为一种“惩罚”。即使公司为该旅游支付机票酒店等费用，员工还得承担可能被员工视为巨大负担的杂费花销。
企业管理者应认识到，企业实施全面薪酬，哪些方面该支付多一些，哪些方面可支付少一些，这样基本的价值选择应由薪酬接受者决定。这要求此类价值评估是从员工角度进行考虑。换言之，换位思考是全面薪酬实践的基础。员工如何评估自己的工作对于企业的价值，员工偏好中什么被认为应该多，什么被认为可以少，是管理者首先要了解和掌握的。
2.显性价值与隐性价值
在全面薪酬中，员工能看到什么？显性的工资收入、货币化福利等都是容易被看到的。而企业提供的各种培训、企业利用组织资源建立的福利条件、企业提供的员工职业成长空间以及事业平台、企业提供的各种稀缺经历和经验、企业承诺用人模型形成的当企业经营面临不确定性情况时员工获得的职业安全感、企业品牌所形成的人才聚集效应等隐性的价值，员工并不总能看到。
“让员工看到更多”需要组织内有效的薪酬沟通。如何让员工看到这些隐性价值，并且是自然地看到并在内心深处体会到这些价值，是薪酬沟通的目标。因此，让隐性价值在确实需要这些价值的员工心里“显示”出来，并强化为员工心中的内在满足和薪酬优势，是首先要实现的。但同时还必须在公平方面对隐性价值进行制度化建设。很多公司不仅忽视隐性价值方面的薪酬沟通，而且隐性价值的分配也因此游离于制度建设之外，成为公司薪酬不公平感的原因之一，其因此而成为负资产，
随着隐性价值不断显性化，其公平化的制度建设迫在眉睫，让隐性价值成为员工根据公司激励战略和自身需求可预期的东西。
3.绝对价值和相对价值
员工衡量企业提供的全面薪酬的价值，不仅会从自己的需要偏好和认知进行绝对价值的判断，而且还会进行相对价值的判断。行为经济学认为，人们在认知和判断中存在利己主义的有限理性，也就是不仅仅关注自己，更关注他人。公平理论同样发现人们对于报酬的衡量，有对自己的付出和产出与他人进行比较的习惯，并且存在高估自己付出、低估自己所得的倾向。因此，流行晒收入不足为奇，因为这为人们调整对全面薪酬的相对判断提供了机会。
某公司为员工出差提供意外和医疗保险，员工对于这项制度是高度认可的，后来知道竞争对手为其员工出差提供的意外和医疗保险是最高额度，该公司的这项制度很快从价值高的全面薪酬项目变成价值低的项目，而真正发生变化的，其实是员工心理感知的相对价值。因此管理者要根据员工对薪酬项目的价值判断进行适时调整，在全面薪酬项目上进行创新。
4.当期价值和延期价值
在全面薪酬的价值选择中，企业如何处理薪酬当期价值和延期价值的关系，员工如何选择当期价值和延期价值，是全面薪酬设计中的一个难点。
当期价值是指企业在员工工作完成后相对较短时期内支付的各种回报（一般一年以内）。延期价值则是指员工工作经过一定时期累加才能得到的各种回报，在企业中可以体现为延期支付的年终奖、累计工作一定年限才能获得的福利、股票期权、职业成长到一定阶段后获得的工作机会或者培训等。
从采用全面薪酬的企业来看，承诺雇佣模型已经决定长期导向的企业-员工关系。全面薪酬包含相当的延期价值，这是与其用人理念完全一致的。但对于员工来说，是否相信企业的发展前景，是否信任企业内的管理制度，是否愿意与企业长期共同发展，却不会因为企业管理者的美好愿望就成为必然。即使是像股票期权这样规范的长期激励手段，都要建立在员工对组织拥有“心理所有”的基础上才能发挥作用。
只有建立共享的并可预期的愿景、树立现实并踏实的发展目标、塑造言而有信的管理层、健全权威得到保障的管理制度体系，才能确保员工接受并真正理解薪酬中的延期价值，进而真正发挥延期价值的激励作用。而从企业角度看，延期价值占有相当比重，不仅能减小薪酬支付中现金流的压力，更重要的是可以降低组织人力资源风险，从而更好地维护企业对人力资源的投资。
全面管理
全面薪酬管理，不仅需要对薪酬的全面理解，也需要对全面薪酬的全面管理。一旦企业家和经理们意识到人力资源是组织成败的关键因素之一，力图将人力资源与组织核心竞争力直接联系起来，那么全面薪酬的全面管理，就是展现并实现这种联系的重要渠道。因此，企业必须变革与此不相适应的管理，在以下四个方面进行扩展：
管理边界从企业内部扩展到企业外部，从员工工作扩展到员工生活。在传统的薪酬管理中，对于企业内部薪酬结构和相对薪酬价值的管理较多，有些企业在强调外部竞争性的情况下，能够考虑竞争对手的薪酬策略和人力资源市场的供求情况。而在全面薪酬管理中，对于外部人力资源市场的关注成为常态，在全面薪酬的结构设计和价值评估中，不仅仅将视野聚焦于员工的工作，还考虑到员工的生活（工作-家庭平衡、健康、子女等）。这是全面薪酬管理在外延（广度）上“全面”的体现。
管理依据从有形契约扩展到无形契约。在传统的薪酬管理中，主要的管理依据是企业与员工签订的劳动合同，依据劳动合同中对于薪酬和福利等相关事项的约定进行薪酬给付。但在全面薪酬管理中，管理依据不仅是这种有形契约，还要依据企业与员工建立的无形契约，即心理契约。心理契约是企业与员工对于相互应该承担的责任与义务的心理约定，因此，全面薪酬管理，不仅承担着帮助员工发掘其对企业的责任与义务认知的任务，还负责与员工沟通企业认为员工应该承担的责任和义务，并通过全面薪酬管理维持这种心理契约的平衡。有形契约立足于遵守契约的内容，而无形契约更关注于维持双方期望的平衡和一致，契约内容则处于次要位置。这是全面薪酬管理在内涵（宽度）上的变化。
管理理念从成本管理扩展到资本管理。薪酬管理多与企业的成本管理密切相关，人工成本、人工费用是管理层常用的薪酬定义。在全面薪酬管理中，资本管理的意义远大于成本管理的意义。从人力资本角度看，全面薪酬管理需要考虑资本成本、资本回报，更需要从投资风险管理角度衡量企业对人力资本投资（全面薪酬）的风险和收益。正因为全面薪酬管理的激励导向，企业员工的工作积极性以及更为直接的绩效提升，是评估投资收益的关键指标。而全面薪酬体系是否降低了关键人才的离职倾向，是否减少了“头天拿奖金，第二天交辞呈”这样的短期交易行为的出现，是否从制度上延长了关键人才与企业的契约关系，则是衡量投资风险的重要因素。从“成本”到“资本”的变化，是全面薪酬管理在管理哲学（高度）上的变化。
管理对象从货币账户扩展到心理账户。如果说传统的薪酬管理关注的是员工的货币账户的所得，那么全面薪酬管理更多地关注员工的心理账户。所谓的对于员工心理账户的管理，就是强调不同员工的态度和认知，会导致同样的薪酬项目和薪酬支付形式对不同员工产生不同的影响。例如，由于高层管理者心理账户评估频率更低，因此对于年薪制和延期支付形式更容易接受，而普通员工的心理账户评估频率更高，因此需要小步快跑式的薪酬激励手段。
全面薪酬的管理者，类似于银行的客户经理。工作目标当然是客户（员工）的资金价值持续最大化，只不过这里的客户经理，要管理的是包括员工货币账户和心理账户在内的总价值。这同样要求全面薪酬的管理者从以前管理节奏的断续但有周期（每月、每季度、每年）转变为持续且动态。这是全面薪酬管理在时间和结果（深度）上的变化。
心理账户是行为经济学一个重要的概念。在他们看来，人有两个账户：经济学账户和心理账户。心理账户的存在影响着我们的消费决策。在经济学账户里，每一块钱是可以替代的，只要绝对量相同。在心理账户里，对每一块钱并不是一视同仁，而是视不同来处、去处采取不同的态度。心理账户有三种情形，一是将各期的收入或者各种不同方式的收入分在不同的帐户中，不能相互填补；二是将不同来源的收入做不同的消费倾向；第三种情形是用不同的态度来对待不同数量的收入。
人们做出选择的过程，实际上就是对多种选择结果进行估价的过程。究竟如何估价，最简单也最基本的方式就是把选择结果进行获益与损失的评价。在做经济决策时，这种心理账户系统常常遵循一种与经济学的运算规律相矛盾的潜在心理运算规则，其心理记账方式与经济学和数学的运算方式都不相同。因此经常以非预期的方式影响着决策，使个体的决策违背最简单的理性经济法则。
企业全面薪酬的各个项目，员工是存入一个心理账户还是多个心理账户？不员工的心理账户是如何建立和变化的？同项目的货币价值和认知价值是否有变化？不同心理账户中的项目是否存在价值的替代关系？薪酬是员工对价值评估的结果，企业实行全面薪酬管理就要关注以上问题。
篇5：心理契约的建筑行业知识型员工的薪酬机制论文
【摘要】
面对国内经济下行压力加大的挑战，作为国民经济的重要支柱产业建筑业，要想留住人才并且有效的激励调动员工的工作热情，必须建立合理公平的薪酬绩效机制。
【关键词】
篇6：心理契约的建筑行业知识型员工的薪酬机制论文
面对国内经济下行压力加大的挑战，建筑行业成为了国民经济发展的重要支柱产业。建筑行业的流动性比较强，涉及面广，岗位多，要想留住优秀的人才并用好人才，必须建立合理公平的薪酬绩效机制。
一、对心理契约的理解
心理契约指在组织与员工的双方关系中，除了正式合同规定的内容外，还存在着内隐的、未公开说明的相互期望，是彼此对于对方所抱有的心理期望。
二、对知识型员工的理解
“知识型员工”指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
知识型员工具有以下特点：较高的个人素质，掌握了最新的技术;很强的自主性;高价值的创造性劳动，能够应对更重可能发生的情况;劳动过程难以监控;劳动成果难于衡量;更注重自我价值的实现。
三、建筑行业的知识型员工具有的特征
一个建筑项目在推进的过程中，会涉及到四个相关的部门，即投资方、设计、施工、监理。其中设计人员是知识型员工。设计师按照工程技术规范进行最为合理的科学的设计。在项目推进过程中，设计人员不断与甲方、项目负责人、总工程师进行沟通协调来确保项目的顺利进行。由于设计人员在行业里的重要性，对其绩效的考核及激励机制的制定就显得非常重要。
四、薪酬设计应考虑的因素
公平是薪酬体系的基础，可使员工产生认同感和高满意度。激励原则指企业内部各职务之间的薪酬标准要防止平均化，适当拉开距离。同时，还要考虑企业所承担的人力成本。合法原则是指应在遵守国家法律法规、政策基础上来建立薪酬体系。
一个合理的薪酬制度应将物质奖励与精神鼓励结合起来，使得薪酬的效益最大化。
五、对知识型员工的激励策略
我们可从以下几方面来对知识型员工进行激励：
一是建立与企业同步的发展愿景，在企业美好的'发展前景的基础上为知识型员工描绘出个人的发展愿景，才能真正起到激励作用。
二是创造自主的工作环境，知识型员工的工作自主性强，在这种环境中，员工在工作时不受打扰，可灵活的解决各种问题。
三是注重对员工价值的认可和公平的回报，企业需要在对知识型员工进行激励的过程中不断与员工进行沟通交流，及时对其业绩进行认可。同时注重知识型员工的公平心理。
四是合理设计薪酬体系，薪酬的多少对知识型员工来讲具有重要意义。首先，代表了企业对员工工作业绩的认可与肯定，也是企业对员工人力资本投入的一种衡量;其次，注重薪酬调节的灵活性。企业要根据经济环境、经济效益的变化不断地调整薪酬体系。
五是进行科学合理的职业生涯管理，企业应为知识型员工制定完整的职业发展规划，并对员工加大培养力度，为员工提供良好的发展平台。
六、建筑行业薪酬体系的设计
建筑行业知识型员工的薪酬主要由四部分组成：基本工资+岗位工资+绩效工资+奖励酬金。
1.基本工资。由员工自身的要素决定，包括：工龄、学历和职称等要素，占薪酬总额的20%。为激励员工不断提高自己，在基本工资中考虑学历这一要素。对技术人员实行岗位技能工资，建立不同的职称等级标准。
2.岗位工资。这在薪酬体系中是最为重要的组成部分，占薪酬总额的50%。根据岗位职责、任职年限、业务能力、贡献程度等要素进行综合评估，实现不同岗位不同薪酬，从而体现薪酬的内部公平性。
3.绩效工资。合理的薪酬体系能够反应出业绩好的员工可以得到较高的报酬，多劳多得，对工作条件差、很难取得成绩的工作应该给予特殊的补贴。绩效工资是根据工作业绩、工作能力、工作态度等多方面综合确定的报酬，占薪酬总额的30%。
即：薪酬工资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资。其中：
①基本工资因人的背景因素不同而发生变化。
②岗位工资只以岗位价值定报酬，不考虑人的因素。
③绩效工资因人的考核结果的不同而不同。
④基本工资与岗位工资是按月发放;绩效工资则是根据绩效考核结果核算，在下月或下季度每月平均发放。
4.奖励酬金。根据企业的经济效益、个人的岗位价值和绩效考核结果来决定奖金数额。当各项指标全部完成，或超额完成时，企业可按员工上年度所获奖励的15%或超额利润的15%对其予以奖励。管理岗位人员奖金=工资权重×超额利润×15%。
七、结论
（一）绩效管理理念要以人为本
对于刚参加工作且收入较少的员工来说，他们的工资的作用是主要的。对于收入较高且工龄较长的员工来说，他们的职业发展、职务晋升、尊重人格以及鼓励创新显得更加重要。
（二）薪酬设计要体现动态性
主要是指薪酬能随着市场环境、经济形势、业绩能力的改变而随之调节。
（三）科学运用薪酬激励机制 取得良好的激励效果
首先要设计出符合员工需要的福利项目。其次，薪酬设计要体现灵活性，针对不同岗位的员工，采用不同的薪酬体系。第三，要适当减少常规奖励，增加不定期的奖励。第四，当薪酬对员工积极性的调动作用减弱时，应及时调整薪酬策略。
篇7：企业对员工的社会责任与知识型员工反生产行为的关系研究论文
企业对员工的社会责任与知识型员工反生产行为的关系研究论文
摘 要：随着经济全球化引起的激烈竞争，管理者普遍认识到人力资源是目前企业竞争的关键所在。企业要想获得核心竞争力和保持可持续发展，就必须要管理好内部的员工，减少员工在工作中的反生产行为，使他们将更过的精力投入到为企业创造绩效的有效工作中。因此，有关员工反生产行为的研究具有重要的实践意义。
关键词：企业社会责任；反生产行为；员工
1.引言
1.1选题意义和背景
在如今经济全球化和竞争国际化的时代背景下，企业不仅面临着激烈的外部竞争，而且需要应对日益复杂的员工行为管理问题，行为绩效在员工绩效构成中的作用显得尤为重要。自从Katz提出以员工的自发行为作为衡量其行为绩效的主要指标，学者们大都将研究重点集中在员工的积极态度和行为上，如组织公民行为等，却忽视了对员工负面行为（即员工反生产行为）的研究，然而这一普遍存在于组织中的行为正是影响组织健康发展的重要因素。
作为反生产行为的一个影响因素，企业社会责任也是当前国内外研究较多的一个话题，但前人在研究企业社会责任对员工行为的影响时，大多倾向于探讨其对员工的满意度、组织承诺等这些对企业有利的积极行为的影响，而对于类似员工反生产行为的不当行为的的影响研究却很少。因此，从企业对员工的社会责任出发研究员工的反生产行为，是一个新的尝试，具有一定的理论意义。
2.文献综述
2.1关于企业社会责任
20世纪50年代，美国学者霍华德・鲍恩（Howard R.Bowen）在其1953年出版的《商人的社会责任》一书中提出了现代的社会责任概念，认为商人有义务按照社会的目标和价值观的.要求，制定政策，作出决定，以及采取行动，这标志着现代社会责任概念构建的开始。
20世纪60年代，戴维斯（Keith Davis）提出了“责任铁律”，即“商人承担的社会责任必须与他们的社会权利相一致”，认为社会责任是企业考虑或回应超出狭窄的经济、技术和立法要求之外的议题，实现企业所追求的传统经济目标和社会利益。
世界可持续发展委员会对企业社会责任的定义是“企业持续承诺要按照道德规范的要求经营，在推动经济发展的同时，改善员工及家人的生活质量，并帮助其实现所处社区甚至社会的整体质量改善”。
学者们一直各自从不同的学科领域视角，对企业社会责任的内涵有着各不相同的理解和定义，迄今为止，仍没有一个统一的定义。纵观前人的研究，关于企业社会责任的内涵，主要有层次责任理论和利益相关者理论两种观点。
2.1.1层次责任理论
根据一元论企业社
会责任的观点，在自由社会，仅有一项企业社会责任，即利益最大化。这个观点只强调企业的经济责任，忽视和否认企业的其他责任。在总结前人研究成果的基础上，卡罗尔于1979年提出了金字塔型的企业社会责任概念，他认为企业社会责任应包括经济、法律、伦理和自行判定这四个方面的责任，这种划分有助于描述企业的全部社会责任。
2.1.2利益相关者理论
利益相关者理论认为，企业处于各个利益相关者的环绕中，企业除了要为股东赚取利润外，还应承担与其他利益相关者（股东、员工、消费者、供应者、社会和政府）相关的社会责任。利益相关者理论虽不能完全取代企业社会责任，但却具体化了企业履行社会责任的对象，因此可以将其作为企业社会责任研究的重要条件。
2.2关于反生产行为
对组织中反生产行为的研究，最早开始于一些学者对组织中的盗窃、缺勤等行为的研究，这些研究都是独自开展，彼此间并无关联。罗宾森和贝内特（S.L.Robinson & R.J.Bennett，1995）总结了以往的研究成果，提出了一个比较全面的概念：组织偏差行为，是指员工有意违反组织中的重要合法规则，对组织或组织中的成员的利益构成威胁的自发行为。
对于反生产行为概念内涵的理解，不同学者依然有不同的看法。萨克特和德沃尔（P. R. Sackett & C. J.DeVore，）认为员工任何有意违背所在组织合法利益的行为都是反生产行为，并提出了三条判断标准：（1）无论行为是否造成恶劣后果，只要该行为是有意为之；（2）该行为可以预见带来伤害，但未必一定招致恶劣后果；（3）此行为对组织合法利益的潜在伤害要大于其对组织带来的潜在利益。在众多研究中，学者们更多采用罗宾森和贝内特（1995）所提出的组织偏差行为来表示反生产行为，对此，鲍迪亚等（P.Bordia，et al. ）认为其中包含三个要点：（1）这些行为是有意的、有动机的，并非偶然的；（2）这些行为违反了组织重要的管理规则；（3）这些行为是有害的，有的指向组织，有的指向员工。张建卫，刘玉新（2008）给反生产行为的定义为：组织成员有意采取的，无论是否违反组织的正式或非正式规范，也无论行为主体是否因此受到有形或无形惩罚，只要客观上给组织及其成员的有形财产或无形资产带来损失的显性或隐性行为。
虽然学者们对反生产行为的概念众说纷纭，但从以上表述中可以总结出反生产行为的内涵：
第一，行为主体。反生产行为的行为主体是员工。
第二，行为客体。反生产行为的行为客体不单是指组织本身，还包括组织成员；不仅仅是有形财产，还可以是组织成员的名誉、组织品牌和企业公众形象等无形资产。
第三，行为性质。首先，在行为的意识水平上，反生产行为是组织成员有意采取的，是其故意的、自主决定的行为。偶发事故和不可抗力所导致的行为不包含在内。其次，对组织的规范而言，反生产行为不仅是指违反组织正式或非正式规范的行为。只要某行为客观上给组织带来有形与无形的消极影响，它就属于反生产行为。
第四，行为结果。反生产行为是在客观上给组织成员、组织的有形资产或无形资产（如成员名誉、织品牌和企业公众形象等）带来了消极影响的行为。即使这种影响可能并不严重，即使行为主体并未由此受到有形处罚，也没有受到舆论或良心的无形谴责，要消极影响的确客观存在，该行为就是反生产行为。
篇8：激励知识型员工的制度安排与策略选择
激励知识型员工的制度安排与策略选择
从知识型员工的特征分析出发,提出了激励知识型员工的'制度安排,并在此基础上提出了有针对性的激励策略.
作 者：肖华 XIAO Hua 作者单位：华南师范大学经济与管理学院,广东广州,510631 刊 名：冶金经济与管理 英文刊名：METALLURGICAL ECONOMICS AND MANAGMENT 年，卷(期)： “”(3) 分类号：F240 关键词：知识型员工 制度安排 激励策略篇9：信息经济时代企业知识型员工的管理分析论文
信息经济时代企业知识型员工的管理分析论文
一、知识型员工的特点
企业知识型员工具有以下特点。
第一，创新性。创新是知识型员工具有的一个重要特征，只有创新，才能创造更加丰厚的价值。知识型员工所从事的工作不只是简单地重复，更多的是要在多变的环境中发挥个人的潜质和灵感，从容地应对各种可能发生的情况，为企业的发展贡献力量，使得企业的产品不断更新，竞争力逐渐加强。第二，独立性。知识型员工的独立性比较高，这类人群一般不喜欢上级将所有的事情都安排得十分细致，使得自己缺乏主动性，一般说来，知识型员工倾向于比较灵活的工作环境和工作要求，不愿受束缚，他们更加强调自我引导。第三，流动性。在信息经济时代，企业之间乃至国家之间的竞争都逐渐转变为人才的竞争，尤其是知识型人才的竞争。这也为人才的流动提供了一定的条件。随着信息化和经济全球化水平的不断推进，人才的流动变得更加普遍。第四，复杂性。在具体的工作中，知识型员工所面临的工作内容往往是比较复杂的，他们的工作主要是思维型的活动，主要是依靠脑力进行工作而不是传统的依靠体力工作。而且劳动可以发生在任何时刻，而且知识型员工的劳动没有固定的步骤，相对一般工作而言，其内容的复杂程度要高一些。另外，对于知识型员工劳动的考核也要复杂很多。在企业中，知识型员工虽然有独立性，但仍然是需要相互协同的，仍然需要团队性的工作，在一个团队的成果中，很难对某个人的工作成就进行相应的界定，因此对劳动的考核也存在一定的难度。
二、信息经济时代如何加强知识型员工的管理
知识型员工成为信息经济时代企业员工的一个发展趋势，当前很多企业都加强知识型员工的培养和管理，知识型员工对企业的发展有十分重要的意义，为了不断提升企业的竞争力，加强知识型员工的管理十分重要。
在信息经济时代，加强知识型员工的管理，可以从以下几个方面出发。
第一，发挥员工的独立性。独立自主是知识型员工的重要特征，因此，企业应该更加注重发挥员工的独立性和创新性。激发员工的独立性和创新性，可以通过为其提供一些资源，比如资金！物质上的支持等，来调动他们的积极性，还可以利用信息技术来制定员工认为最合适的工作方法，建立起自我管理的正式或非正式组织，知识型员工的发展创造良好的条件。知识型员工的工作更多的是思维型的工作，应该给他们更多独立自主的空间，给他们更多自由和刺激，应该为其建立一种宽松的工作环境，使知识型员工能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务，才能激发他们更多地进行创新性的活动，为企业的发展创造更多价值。
第二，为知识型员工创造一个良好的软件环境。企业工作的环境包括硬件设施和软件环境两个方面，硬件环境是工作的一个重要物质保障，而软件环境更多的是为员工的情感和精神提供保障。良好的.软件环境可以给员工带来更高的工作效率。不断为知识型员工提供良好的软件环境，协调员工工作与生活之间关系的各种便利，也可以极大地激发员工的积极性，使得员工能将更多的精力投人到工作中，为企业创造更大的价值。当前，很多企业都定期举办各种聚会，通过这些活动，不仅可以加强员工之间的联系，还可以拉近管理者与员工之间的距离，进行平等的对话，为知识型员工的创造和工作营造良好的环境，这也是满足知识型员工特征的重要措施。
第三，对员工进行正确的激励。正确的激励往往可以带来事半功倍的效果，对员工进行正确的激励，首先要考虑到知识型员工的需求，其次要考虑到激励应该要制度化！规则化，而且要保持一定的稳定性。第三，激励要涉及到企业的全体员工，要针对全体员工都适用，起到一定的示范作用，最后，激励要做到公平！公正。企业在对员工进行激励时应该针对知识型员工的特征，采取适应的激励方式，对激励的具体对策要进行相应的设计，比如引导员工进行有意义的工作，对知识型员工而言，就是一种激励。
第四，加强对员工的培训。科技的发展十分的快速，而且是多元化的，因此，知识型人才的发展也要不断进行知识的更新，才能符合时代的发展要求。对于当前企业的知识型员工而言，在日常工作中要不断对其进行培训，只有不断更新员工的知识体系，才能不断促进员工的成长，使其为企业的发展带来更高的价值。企业要不断健全对员工的培训和教育体系，加大对员工培训的投人，健全各种培训机制，才能为员工的成长提供更加广阔的平台，促进员工和企业的双重发展。
结语
随着信息化时代的不断进步，人才的发展也逐渐变为企业发展的一个重要方面，知识型人才成为企业的核心竞争力，知识型员工对企业的发展有十分重要的意义，为了不断促进企业的发展，要把握知识型员工的特征，采取相应的措施加强员工管理，促进企业的发展。
篇10：公共政策与制度因素的关系论文
公共政策与制度因素的关系论文
公共政策与制度因素的关系内容摘要
本文从范德海德政策建议谈起，对公共政策与制度因素关系做了粗线条的探讨。认为：制度制约政策，制度对政策是真包含关系；同时，政策的特性决定它并非被动适应制度，而是对制度具有能动的反作用。另外，本文还认为：政策主体对制度有很大影响，在一项制度刚刚被选择及创立阶段，这种影响大部分是正面的；在一项制度已经完全成熟和略显僵化时，政策主体许多时候对制度起负面影响，而这种影响对制度的冲击力相当大。
引言
19，在泰国政府供职的一位叫J.霍曼？范德海德的荷兰著名灌溉工程师提出一项政策建议：在泰国湄南河畔的猜那兴建一座大型水坝，并随之提出方案。湄南河谷中央平原当时是泰国出口支柱大米的主要产地。为了进一步提高土地生产率，有必要适应这块土地地势坦荡但需加强灌溉的特点，修建一座大坝和广泛的运河网。范德海德的政策建议及设计方案正是适应这一需求而提出。但从1902年底到本世纪末19间，虽然他屡次向政府官员阐述建议并辅以一项周密的计划论证建议，该计划内含政府财政成本和效益（增加了土地税、水费）的估计数，并用社会成本及效益分析框架作分析，认为：该工程能给泰国带来大量的净社会利益 。但是，直到二战后，这项政策建议才真正成为泰国的灌溉政策之一。
为什么给社会带来净利益的公共政策不能被采用？为什么最终在二战后这项政策建议最终上升为政策？事实上，可以提出这种疑问的公共政策建议相当多，范德海德的政策建议只不过是众多命运乖蹇政策中的一个例子。在这里，政策不仅仅是政策本身的问题，而是涉及到更大范围的制度的问题。本文将以范德海德的政策建议为例，分三大部分来探讨公共政策与制度因素问题。第一部分将探讨制度对公共政策的制约关系；第二部分是公共政策对制度的影响；第三部分则探讨政策主体对制度的作用。
一、制度制约公共政策
在人类社会历史发展过程中，从原始社会的氏族公社制度，到今天的市场经济制度，制度都是人类社会生活中不可或却的。而政策与制度一样，也是与人类社会发展伴始终的。制度、政策都是起源于人类自身利益的需要，但具体的产生方式、作用并不同。
首先，个人作为社会性动物，对自己在现实生活中的追求目标是理性的，他追求利益最大化。从这个意义上说，个人是理性人。但理性人不等于正确的人，再加上诸如信息不对称、成本损耗等等客观因素，个人利益最大化往往不能实现。适当的制度安排可以弥补个人理性的不足，弥补一些客观因素的负面作用，使个人利益最大化得到尽可能的实现。但制度出现，并不意味着马上就可以起到应有的作用，还需在其框架内细化、归类，制定各种政策来辅助实施。这样，政策就产生并发挥作用了。
其次，个人虽是理性人，但理性并不能弥补他自然性上的缺撼：个人的生命过程及生活过程中不确定性因素太多，他无法预计生老病死，也无法预计天灾人祸。单个人在自然面前是脆弱的，需要合作来减低这种不确定性。而合作使人成为社会人。适当的制度安排可以使社会人的合作更趋合理，更有利于个人在幼年与老年获得生存保障，更有利于人避免一些天灾人祸，并使自己有能力应付一些不可抗力带来的灾难性后果，从而使整个人类社会得以向前发展。但至于怎样合作，怎样使幼年与老年获得生存保障，怎样应付灾难，则是政策所面临的问题了。
那么，到底什么是制度呢？制度如何制约、真包含政策呢？
制度，通俗而言，就是社会中单个人应遵循的一整套行为规则。更确切的说法，本文采用美国的经济学家道格拉思？诺思的定义：制度提供框架，人类得以在里面相互影响。制度确立合作和竞争的关系，这些关系构成一个社会，或者更准确地说，构成一种经济秩序……制度是一整套规则、应遵循的要求和合乎伦理道德的行为规范，用以约束个人的行为 。在诺思的定义中，制度是一个经济学名词，但同时，制度又是规则、要求和行为规范。因此，制度不外乎是各种具体存在的行为规则、规范的合体。政策作为规划、社会目标、议案、政府决策、计划、项目等多面体的表征词，自然而然不会脱离制度框架，而是从属于制度框架。
由于制度并非是单一形式的，具体的罗列会使制度显得纷繁芜杂。这种情况并非制度分析家们所愿，因此，制度分类是很有必要的。而政策与制度的真包含关系也主要体现于此。
诺思的分类方法，是把制度区分为宪法秩序、操作规则和规范性行为准则三大类。同时，他又指出：这三类并非断然分开，分界线并不明确。
第一类是规范性行为准则。这是比较特殊的一类制度，它们涉及到“文化背景”（拉坦语）与“意识形态”（诺思语） 。它们是宪法秩序、操作规则的背景材料和渊源。这一类制度包括社会所处的阶段、文化传统、国家意识形态以及心理因素等等。它们常常是非明文规定或非条例化规定的，但却使社会上的人们在潜在的国家强制力下潜移默化。通过这种潜移默化，宪法秩序和制度安排的合法性得到确定。这类制度的特点是“根深蒂固”，变化缓慢，变动不易。
第二类制度是宪法秩序。诺思认为：宪法可以定义为对管理的条款与条件（集体选择）的规定，这里的管理包括规则的制定、规则的应用和规则的坚持与评判。这一类制度规定确立集体选择的条件和基本规则，这些基本规则包括“确立生产、交换和分配的基础的一整套政治、社会和法律的基本规则。”（Davis与North）。人们一般称之为立宪规则。这些制度一经设定，非经特殊而谨慎的程序，如集体选择的条件等等；非经特殊的紧急情况，如战争、政变等等，它们不可以变动。当然，这种不可变动并非绝对，只是相对一个长远期而言的。就长远而言，没有一种制度是不可变动的。
篇11：浅谈企业的绩效考核与薪酬管理论文
浅谈企业的绩效考核与薪酬管理论文
摘 要：要想提高人力资本的价值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，或者说，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制，而绩效考核和薪酬体系建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。
关键词：绩效考核; 薪酬管理; 人力资源管理
一、绩效考核
1、绩效考核的目的：绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现企业的管理目标。
2、绩效考核的原则：一般而言,绩效考核应坚持以下原则：
（1）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩也要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。
（2）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。
（3）简便、易操作原则：考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。
（4）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率、努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证目标的实现。
3、绩效考核的意义：现代企业科学的绩效考核具有如下的重要意义：为企业各类职工晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬分配提供依据；企业通过对员工绩效考核的反馈，加强与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力。
4、绩效考核的主要方法：
（1）分级法：又称排序法，是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。河南煤化集团永煤公司鑫龙煤业近两年来进行的中层干部年度考核，就是一种分级法，即先确定考核对象、考核内部和考核标准，通过集体述职对照考核标准进行打分，最后根据每个考核对象的实际得分进行分类排序。
（2）因素评定法：这种考核方法主要是指根据企业各类人员的专业特点和工作性质，将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目完成情况考核来确定总的考核结果。比如公司每年与子分公司领导班子集体签订的“年度目标责任书”，就是从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对企业的忠诚度以及群众的信任度等对企业管理人员进行考核。
（3）基准加减评分法：为加强安全生产管理，公司近几年实行了“双基建设”（基础工作、基层管理）考核管理办法，这种方法主要是为实现企业的安全管理目标的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目做出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。
二、企业的薪酬考核
现代企业薪酬体系建设是企业对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等；非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、学习培训、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。在这里我们所讨论的，主要是指经济性薪酬。
1、薪酬系统建设的目的：薪酬体系建设就是管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬标准、薪酬水平等内容以及调整条件进行规范性管理，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使企业获得最佳的效益。薪酬体系建设的目的在于确保本企业的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才，同时通过一个公平合理的薪酬分配制度，来促进企业的发展和使企业与员工形成一个利益的共同体。
2、薪酬系统建设的原则：在设计建立薪酬系统时，一般应遵循以下原则：
（1）为了提高企业的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个劳动力市场的薪酬水平。
（2）要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。
（3）向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才、一流贡献、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长和效益增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。
也可以简单地说，企业的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
3、薪酬体系建设的程序：企业要想有一套科学、合理的薪酬制度，不仅需要遵循一定的原则，同时还要有一套正规的程序，这样才能保证薪酬体系的可行性。一般而言，薪酬体系建设要遵循以下程序：
（1）制定企业薪酬战略与政策 这一程序主要是编写关于企业文化及薪酬政策的文件，具体包括企业对员工在企业建设与发展中作用的认识；企业对薪酬作用的定位；实施薪酬分配的基本原则，薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。
（2）工作分析与工作评价 这一程序包括编写岗位说明书、制定岗位规范、对企业内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键，因为只有进行工作分析与工作评价，才能公平而合理地决定企业内不同工作之间的报酬差别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。
（3）薪酬结构设计 薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。
结构设计就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值（通常用薪酬结构线来表示）。
（4）市场薪酬调查 进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整本企业的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力。
（5）确定薪酬水平这一程序主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定企业内每一个职位具体的薪酬范围。
（6）薪酬评估与控制 在薪酬制度的执行过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与企业的整体发展战略趋于一致。
4、现代企业薪酬制度类型：现代企业薪酬制度的发展，与国家的经济政策、人事和分配制度改革演变息息相关，纵观目前企业的薪酬制度，主要有以下几个类型：
（1）专业技术职务等级工资制：这主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职务等级（初、中、高级）和职务工资标准三个部分。
（2）岗位技能工资制：这主要是以按劳分配为原则，以加强工资的'宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小的岗位工资低。技能工资是根据员工实际的业务水平、工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。
（3）绩效工资制：这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与企业利益有机地结合起来，使员工的个人收入与企业效益和科室工作业绩密切相关。
（4）结构工资制：这主要是在分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能量，以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补贴工资、岗位工资、技能工资和绩效工资等组成。
以上四种薪酬制度类型，各有优缺点，通过实践来看，结构工资制可以兼容不同工资制的优点，在实际操作中易于调动员工的劳动积极性，也便于体现企业的管理战略和薪酬政策，但同时也必须付出一定的评估和控制成本。
规范而科学的绩效考核与薪酬系统建设是企业建立有效的激励机制的保证。作为企业管理者，特别是人力资源管理者，必须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视，并经常的修订和校正管理行为，这样才能真正达到企业与员工的“双赢”，并确保组织目标的实现。
总之，在现代市场经济条件下，薪酬管理是人力资源管理的重要内容。构建适合自身企业发展的薪酬管理体系是每个企业必须面临的任务。而以绩效考核为基础的薪酬管理体系已发展成为企业的战略管理体系。
参考文献:
[1]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,版.
[2]余凯成等编著．人力资源管理．大连：大连理工大学出版社，.
[3]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,版.
篇12：企业培训后的员工流失风险预防与应对
1、前言
从某种角度讲，受训员工离职是企业人力资源管理的失败，是培训工作孤立化，简单化，缺乏科学性和系统性的结果，从组织的角度来看，往往是由于培训体系不完善、培训与相关人力资源管理环节脱节等原因，造成了企业对培训员工的向心力不足从而造成人员流失。当然，无论是培训之前还是培训之后，出现员工流失现象，给企业造成的负面影响都是不容忽视的。特别是培训后的员工流失，将会对企业产生严重不利影响。例如，培训成本难以回收、增加员工人力资源更替成本、影响企业的竞争力、对企业形象的损害等等。
2、预防和控制培训后的员工流失
通过对培训后员工流失产生的原因分析，培训后的员工流失对企业方方面面产生了非常大的消极影响。为此，企业在培训员工时，应制定策略去预防和控制培训后的员工流失。
2.1完善企业培训体系
培训体系是开展培训工作的基础条件，也是培训工作的支撑框架。要有效预防和控制培训后的员工流失必须首先从完善企业培训体系开始，因此企业必须从以下几方面做起：
2.1.1做好企业培训需求分析工作
培训需求分析时必须综合考虑，组织当前开展的生产经营活动，采用的生产技术和手段，以及维持当前生产经营活动所需要的员工数量和类别素质，组织内部状况和外部环境等各种因素。再根据企业发展战略和目标做好企业培训需求分析工作，才能保证培训的人才在数量和质量上都符合企业的发展要求，从而防止因培训过多人才企业却无法向其提供发展空间而导致员工流失。
2.2.2制定好培训实施计划，做好培训工作
(1)明确培训内容。注意培训目的、培训对象和培训内容的协调一致，培训内容的选择必须遵从“学以致用”及“同时符合企业和员工两方面需求”的原则。企业培训的内容要重视对企业文化的宣传，通过企业理念培训凝聚人才，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训应当始终贯穿其中。如果忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都可能有企业出更高的代价将他挖走。
(2)选择好培训对象。培训的时机、形式、人数、周期也应与培训目的对象和内容相配套，明确培训对象的选择标准，企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工，投资于每种类型员工对企业的流失风险是不一样的，企业应当针对不同类型的员工在企业中制定选择标准，对每一位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。
(3)培训中全程控制。为保证培训工作的有序进行，应采取一定的措施及时跟踪培训效果，约束员工行为，保障培训秩序，监督培训工作的开展。企业应选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系，通过沟通了解受训人员的要求、表现和心理状态，加强企业与及时员工沟通。一方面可提高培训的效率和效果，另一方面也可有效防止培训后员工流失。
2.2加强信息管理，预防员工流失
要有效预防员工流失，企业就必须从企业内外搜集相关信息， 建立人力资源信息管理系统，将企业内外有关人力资源的信息集成一个信息包。通过这些信息，企业可以了解员工离职率及离职原因，及时有效地采取防范措施。在员工离职时通过离职面谈、问卷调查或事后访问找出他们离职的原因，以发现管理上的弊端和不足，改善企业的用人、留人政策和内部环境。通过对企业外部人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为员工流失后的空缺岗位补充优秀人才;对照其他企业特别是企业竞争对手的薪资福利情况和行业平均薪资水平，审视自己的薪酬政策是否合理，防止因薪资问题而导致核心员工的流失。
2.3加强契约管理，用制度留住培训后的员工
企业应与受训员工签订明确的培训合同，增强法律效应，特别是一些花费高培训周期长的培训。完善教育培训资金的出资方法、服务年限、赔偿方法和金额等相关条款约定，增强人才的自身压力和责任感。对于掌握企业秘密、企业为之付出较多费用的跳槽人员，可以通过法律程序来进行索赔。按法律法规定签订好劳动合同，如员工中途跳槽到其他单位，用人单位可按原劳动法(1995)223号文件第六条规定，在追究劳动者违约责任的同时，还要新单位承担连带责任的70%。这样培训后的员工要走，就有制约措施，从制度上防止了人员流失。
2.4加强人力资源管理相关环节的管理
从某种意义上来说，培训后之所以出现员工流失的现象问题并非出在培训身上，员工流失究其根本是企业的“软环境”和“硬环境”出现了问题而并非是培训的问题，只是在经过系统培训后员工们才真正意识到“软环境”和“硬环境”的差别与差距从而产生离职现象，因此企业需要从企业内部加强管理才能有效地控制员工流失，在这里“硬环境”是指薪资待遇，企业增长势头，个人成长空间等较浅层面的问题， “软环境”是指企业文化等深层面的问题。
2.4.1建立科学合理的薪资福利体系
企业工资水平的差别是员工流失的重要原因之一，据调查在人才流失的成因中工资待遇高居于首位约占人才流失的68% . 为员工提供有吸引力的薪酬水平，是所有公司吸引人才、留住人才的必要手段。薪酬不仅具有保健功能还具有激励功能，除了能满足员工生活所必需外，在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。健全合理的薪酬应该满足其公平性竞争和激励性，即企业薪酬标准要在内部适当拉开差距体现按贡献分配和按劳分配结合的原则，确保薪酬的横向、纵向公平，在同工同酬的基础上，将薪酬与员工的技能水平和绩效联系起来，使得员工的薪酬与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的待遇也完全由其贡献决定，形成科学合理的激励机制。企业的薪酬水平与其他企业相比应该具有竞争力，于劳动力市场的工资有比较优势，和有竞争关系的企业或同行业企业比较具有竞争优势。
2.4.2制定有效的职业生涯发展规划
员工的职业生涯设计是是留住优秀人才的重要手段，有利于强化员工对企业的归属感和忠诚度。有关机构调查显示对员工进行职业生涯规划，可以使员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划时提高两倍多，原因是员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展，如果留在企业自己一定会沿着目标实现自己的职业理想。
因此，培训工作应该是基于对员工的职业生涯规划，这样才能有效地防止培训后员工的流失。企业要为员工设计职业生涯规划，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，在企业与员工互动的过程中营造企业与员工共同成长的组织氛围， 使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满信心和希望， 而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。国外不少企业都建立了员工的个人职业表现发展档案，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路， 包括个人情况、阶段性目标以及为实现目标所需要的技能等条件，有效地将公司发展和个人目标实现结合起来。像惠普公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具， 帮助员工制定详细的职业发展计划。这也是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。
员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要在企业提供的工作机会和环境中提高自己的职业技能，以求得今后的发展，
要使人才培训后更加稳定，关键是要把企业培训、企业发展和员工个人的发展相结合，培训者要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在实际工作中应用培训成果，提高自己的职业技能和自身的市场受雇价值。要帮助员工规划自己在企业的发展途径，让员工感觉到在企业的发展过程中，他自己的前途是看得见摸得着的，而且要实打实地能够兑现的，这样员工即使在培训后，劳动技能提高也不会轻易地离开企业。
2.4.3营造良好的组织氛围，以感情留人
(1)建立独特的企业文化
企业文化是通过企业全体员工在日常工作中，不断积累沉淀下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式，是全体员工认同的共同的价值观。良好的企业文化会使员工产生巨大的凝聚力和归属感，能调动全体员工的生产积极性和创造性，从而降低员工流失的风险。企业在培训内容的设置上应重视对企业文化的宣讲，特别是在对新进人员的培训中。优秀企业文化的价值观和经营哲学作为企业的灵魂，不仅决定着整个企业的发展走向，而且也指引着企业培训的方向。在优秀的企业文化引导下，培训不仅不会造成员工流失，相反员工通过接受培训，不仅丰富了知识，提高了技能，还实现了人生价值，这能够极大地激发员工的工作热情，增强员工的忠诚度和归属感。
(2)建立企业内部有效的沟通机制
有资料表明，国内超过8成的IT企业员工对自己所在的企业没有好感，如果能够有更高的薪水和更高的职位，近6成员工随时准备跳槽。在这样的情况下，企业怎么才能增强其对员工的吸引力呢?这就需要沟通，沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。企业要了解员工的需要，稳定员工，让他们真正感受到企业的荣辱兴衰，与自己密切相关，形成共同的奋斗目标，发挥员工的最大潜能。这既需要严格的自上而下的指令式层级管理制度与正式沟通，也需要充满人情味的谈心、座谈等等非正式沟通形式。西方一些学者认为，企业留人的关键不在前者，而恰恰是非正式沟通发挥了巨大的作用。这种沟通方式往往最直接、快捷，没有正式沟通的层层传递，因而信息的传递环节少，更能得到受传者和传递者的认可，同时员工也在传递信息的过程中得到了自尊心的满足，沟通得以继续进行下去。非正式沟通过程中可以增强员工对企业的归属感。
同时，与离职员工进行有效沟通将极大的促进企业的管理，在沃尔玛公司，主管和人力资源部对任何要离开的员工都会分别进行挽留面谈，找出离开的原因并进行记录。各部门的离职率也被定期统计，公司会对离职率高的部门进行调查。对于一些关键员工的离职，公司每三个月会有一次回访，了解他们的情况、困难、意见等。不少员工都是曾离开过沃尔玛后又重新回到了公司。
(3)增强企业与员工的心理契约约束力
传统的管理与控制，一般强调“硬约束”，试图依靠法律法规和健全的规章制度来管理员工的工作行为，这种做法当然是必须的，基本的和非常有效的，是保证企业生产与经营顺利进行的基础。但是，随着市场经济的不断深入，劳动者受教育程度和自我意识、自身素质不断地提高，仅仅依靠传统的、正式组织的控制方法，很难从根本上解决人才流动和人力资源开发问题。因为，维护生产经营秩序固然离不开“法”与“制”，但“法”与“制” 的过度约束，如过多、过细、过严、过于定量，肯定会引起员工的抵触情绪，达不到企业留人、留心的目的。
“心理契约”是美国管理心理学家施恩(E.H.Schein)教授提出的一个名词。它表述了这样一层意思，即企业能清楚每个员工的发展期望，并尽力满足之;每一位员工也为企业的发展做出全力的奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但在管理企业与员工的行为时，却又确实是发挥着一种有形契约的影响。“心理契约”是现代企业控制理论的一个具体体现。“心理契约”会在企业成员中形成共有的价值观、信念和行为准则的集合体。它影响着雇员个人的偏好与行为，代表了企业内的行为指针，虽然不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
企业应建立与员工的 “心理契约”，把企业培训开发和员工职业生涯管理相结合。员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要在企业提供的工作机会和环境中提高自己的职业技能，以求得今后的发展。通过企业理念培训凝聚人才，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。如果忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都可能有企业出更高的代价将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。通过理念和文化凝聚人才。
3、建立培训成本分担机制，灵活回收培训成本
在文章以上部分我们着重阐述了预防和控制培训后员工流失的措施，它是化解企业培训后员工流失风险的主要方法，也是治本之策，但是我们又不能完全杜绝培训后员工流失现象的发生。我认为，收回培训成本与防止流失是并列的关系，两者共同作用于应对培训后员工流失的风险。那么，企业应当如何从制度设计入手来实施培训投资回收的策略，我认为可以从以下三个方面进行思考。
3.1培训前收回投资
企业在培训员工(长时间脱产培训) 开始之前，可从员工薪酬中扣除培训费用。培训前收回投资可以最大限度地降低企业的培训投资风险，并且会促使员工主动积极地接受培训。另外，企业在制定员工的薪酬政策时，可以将薪酬的一部分划为培训费用，这样，员工的薪酬水平越高或者在职时间越长，这部分培训费用的积累就越大，员工受培训的机会就越多。企业加大员工的培训力度，反过来又为自身的发展增添活力，形成投资的良性循环。再者，企业还可以将员工年终奖励的一部分划分为培训费用，在第二年培训时拿出来使用，这样做可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训。还有一种做法也可以尝试：即先由员工个人承担培训费用，然后，企业根据培训效果决定是否为员工报销培训费，这种培训投资方式对员工具有较强的吸引力，员工会为了报销培训费用而充分展示自己的聪明才智和工作能力。有的企业为了降低培训投资风险，根据风险共担的原则，对送外培训人员收取一定数额的押金，学完回单位工作后，连本带息一次性返还个人，通过采取收取押金，自费公费相结合，设立培训奖学金等一系列措施，有效地化解了企业人力资本投资风险，充分调动了员工的学习积极性，同时也唤醒了员工对单位的回报意识。
3.2培训时收回投资
目前，企业对员工普遍采用试用期制度，这种试用期制度，从某一种意义来说可以理解为企业在培训时收回投资的政策。由于在试用期间，员工还没有足够的技能和经验来适应新的工作岗位，企业要通过岗前管理培训，岗前技术培训，工作指导等培训方式使员工的知识和技能尽快地适应新岗位的要求。试用期薪酬与同岗位非试用期薪酬的差异就是新员工在试用期受培训所支付的费用，这种做法是切实可行的。如果某些员工的知识、技能与岗位要求差距过大，那么，企业就需要增加对该员工的培训投资并加大培训力度，企业所付出的这部分投资由受培训的员工承担也是比较合理的，企业可以大胆地尝试这一做法，这对提高劳动者素质，促进企业的发展都有益处。
3.3培训后收回投资
培训后收回投资是很多企业的通常做法。这种做法比较适合员工的心理状态。因为对于新参加工作和收入较低的员工来说，接受培训教育是他们工作中的第一需要，但是由于他们的收入偏低，不可能先将薪酬支付培训投资，对于这种情况，只有让他们先接受培训教育，用先进科技知识武装他们的头脑，充分发挥他们的工作积极性，用真诚的关心和爱护激励他们，以图回报，这种做法是比较切合实际和受欢迎的，企业与员工一般都签订培训协议，协议书上明确规定：受训员工只有在企业工作满几年后才能离开本矿，否则必须按比例补偿企业的部分培训费用。企业对受训员工必须要有一种约束力，否则企业的培训投资就会失去意义。培训后收回投资必须要有相应的举措和约束机制，这是发展中的企业必须引起重视和值得注意的问题，这个问题解决好了，企业的培训投资才有实质性的意义，才能发挥出经济效益。
篇13：员工与企业恋爱般的关系
员工与企业其实是恋爱关系
片段一：因为我自己也在跨国公司工作过，研究了很多跨国公司，在这一点上，我特别想跟我们中国的优秀的企业家们，我想代表员工们发出一种声音，就是我特别希望，你们把自己站在员工的角度思考，这个员工和企业之间的关系，就像恋爱一样的，你看有没有爱情，有，但是爱情来自于什么呢?它一定来自于我们内心深处的认同，对，权力其实在很多情况下，是一支毒剂，你必须怎么样呢?我们认同了你之后，你使用权力，这就是对我的要求，
不高尚的想法也可以对企业有好处吗?
片段二：那从这个角度，我觉得实际上，这个道理非常简单。就是市场经济早就说明了。管理或者市场经济改变的不是人性，改变的是制度，也就是说就人的本性来说，无所谓好，无所谓坏，都是人性的一面，关键是我们作为一个管理者，如何设计一种制度，当你有自私的想法，甚至大家认为道德上不高尚的想法的时候，也让这种动力转化为对社会对整个集体有好处的，那从这个意义上大家就会发现，我们大部分企业家在强调问题的时候，都在说我这个企业怎么需要成才，怎么需要许三多，但是可能我觉得大家忘了一件事情，你的使命是什么，你的使命是说，我如何让未来各种各样的人，在一个开放的制度体系里面，去把企业做好，那从这个角度去看，我们说人性中，许三多的人性，和成才的人性的比例来看的时候，我们显然成才的比例更合乎员工的本性，如果我是成才的话，我觉得你没有资格要求我接近许三多，要求我为你奉献，因为我要问你你给我带来什么好处，这个原理特别简单，你给我更多的好处，我就按照你说的办，你给我的好处少的时候，好人也可以变成坏人，
所以，实际上，大家对比一下，计划经济和市场经济的情况下，每一个员工的行为，你会发现，计划经济下每一个人都在集体那个地方找小便宜。
如果员工，我希望雇主回答什么问题。
片段三：我觉得作为员工(假设我自己是一位员工)，我希望大家来回答这个问题，你的时间有多少花在人力资源上，特别是员工的成长上。你的时间在哪里，你的战略就在哪里，这是第一个。第二个呢你的人力资源部在你整个公司中的位置，就是人力资源总监在你整个公司里位置的高低，如果人力资源总监在你告诉都没有位置的话，你不要告诉我说，这个员工受重视。
市场经济下的金钱与使命
片段四：站在社会学上的眼光看，愿景就是文化，文化的本质上是帮助人减少交易成本，就是帮助人们在活动的时候，把这个成本减少，所以没有文化的军队，绝对打不胜仗，因为它内部的管理成本实在是太高了。然后没有文化的企业，也打不胜仗。它的管理成本也太高了。所以我觉得从企业的角度上，看文化、看愿景、看使命、看价值观的时候，我是建议不要把它神话，因为在一个农业国，或者在农业文化里面，我们愿意把钱和这种道德，或者这种理念的东西分开，钱是地下的，龌龊的。使命是高尚的，美好的。但是我觉得市场经济最美好的地方，就是把这两者融合为一体。而且它用我们讲的用一种功利的方法来检验，什么是好的，就是说不管是白猫黑猫，最后你得逮住老鼠，如果你永远逮不住老鼠的话，那你这个猫无论如何都不能说它是好猫。所以从这个角度的时候，我觉得一个企业的愿景啊，使命的，我觉得这些东西太重要了。它不仅重要，而且它至高无上的地位，因为没有什么比这个对管理成本的减少太有用了。所以我个人认为，中国企业的未来，我觉得我们所有的人都要致力于去创造一种共同的文明，这个文明就是我们共同的去信奉一些最基本的东西，比如说人的尊严，比如平等的交易，比如说我们的善良，比如说自由。我觉得这都是市场经济的这种精神，我管它叫平民精神。也就说我们有了这种精神，最后我们企业的管理成本才会减少。
篇14：企业成长与关系网络资源需求论文
企业成长与关系网络资源需求论文
在当今新经济的条件下，经济全球化不断加速，知识经济和网络经济已经成为鲜明的时代特征，企业所处环境的动态性和复杂性进一步加强，经营环境变化对企业行为产生了重大的影响。有很多学者指出，企业在新的生存条件下一项重要的组织原则是网络、合伙和合作创业(德鲁克，1999;周小虎，2006)，理论家们越来越重视关系网络的思想来研究企业战略管理问题。为了适应环境变化，企业实践者们努力寻求各种办法：一是把注意力放在大幅度降低企业运作成本、提高内部效率的目标上;二是竞争观念的改变以适应环境变化。20 世纪 80 年代后，越来越多的企业意识到仅靠自己的资源和能力不足以适应快速的变化。完全竞争的观念逐渐被协调竞争的观念所取代，企业更加强调相互信任、相互合作与协调，在竞争的同时寻找广泛的合作。
一、传统资源基础理论
资源基础论沿袭了波特的“原子主义”的竞争战略逻辑，但与波特的研究视角相反，他们的视角由外部的产业结构分析转向与企业内部资源结构分析。资源基础论是在彭罗斯的企业成长理论的基础之上，经过了 Wenerfelt 和Barney 等学者的努力下不断完善的。不同于竞争优势理论，基于资源的企业理论从企业内部寻找企业持续竞争优势的根源，认为企业内部的不可模仿和难以转移的异质性资源是企业获取经济租金的基础，具有卓越战略资源的企业将在市场中获取可持续的竞争优势。资源基础理论遭到了理论家们的批评。Williamson(1997) 认为关键性资源与核心能力几乎成为企业竞争优势的同义词，而且资源、能力的思想也变成了“事后追溯”。
Teece(1997)也就资源基础论指出，不仅核心能力可能成为刚性或者核心能力的陷阱，而且“企业建立专业化资源的同时也就建立起了核心刚性，企业运用这些专业化资源提高了资源效率的同时也失去了企业的灵活性”。资源基础论所出现的困境是由他的战略原子主义逻辑所造成的。
这种思维主要体现在：一是环境独立于企业而存在，行业内财富的总量是既定不变的，竞争成了企业战略的代名词;二是在他们看来，企业与外界的联系，特别是企业与企业之间的联系只是纯粹的市场联系，这种联系并不会影响企业的行为，企业行为是“低度嵌入的”(Granovetter，1985)，在这种情况下企业的决策的任务要么是对市场结构的选择，要么就是不考虑企业与外界的联系;三是高度个性化的企业行为特性不仅在资源基础论中表现明显，其实在定位理论中也要做到与众不同，这显然忽视了企业本身作为一种社会建构受到社会结构力量约束的存在(周小虎，2006)。
二、关系网络及其对资源基础论的扩展
持开放系统观点的企业组织理论学者认为，企业环境中最重要的就是它的外部联系所构成的社会网络(Gra-novetter，1985)。他们强调，企业经济行为和其它社会行为一样，不是孤立存在的，而是深深地嵌入在其所处的社会关系网络之中。这种观点认为，好的产业结构不仅取决于产业的经济结构，更取决于产业中企业的网络结构;企业的异质资源也不是企业主动的内部选择的结果，而是如同生物体一样的环境选择的结果，企业中只有与外部环境匹配起来的资源和能力才能存活下来。企业关系网络是企业“利用和控制资源”的重要条件，通过企业关系网络的运作，这些网络资源能够为企业所利用，并且这些资源具有企业持续竞争优势来源的特征，也是企业成功的源泉。
马歇尔(1920)曾指出，企业之间的竞争与合作会产生一种系统效应(systematic effects)，帮助企业获取成长能力，但新古典经济学假定市场交易是在匿名条件下进行的，这种系统效应也就很容易被忽略。Foss(1999)认为，马歇尔所指的系统效应正好弥补了资源基础观无法充分揭示网络企业竞争优势来源的不足，并将这种系统效应定义为网络能力(network capabilities);Dyer 和 Singh(1998)指出，企业之间特定的联结是竞争优势的一种关键资源，企业的关键资源可能会跨越企业边界，嵌入于企业间的惯例和过程。Gulat(i1999)将企业之间纵横交错的联系视作一种不可模仿的资源，明确将其定义为网络资源，并认为主要包括网络结构资源、网络成员资格资源、关系链形态资源和网络管理能力资源。邬爱其(2005)揭示了资源基础理论和网络理论对资源的认识差异，认为企业的社会认知资源、其他外部资源和无形资源大多没有被纳入资源基础理论的分析框架，而它们会影响企业的行为和绩效。郭劲光等(2003)也认为，企业资源以拥有或可控制为标准的定义，势必会忽视一些不能或不易为企业所控制的资源，如企业的社会认知资源及其他外部性资源;同样，如果以投入要素作为标准，则一些经投入后再生产出来的有价值的无形资源也可能被忽略。所以，以效果为目标，对资源赋予一个更宽泛的含义是可取的，即凡是能潜在地或实际地影响企业价值创造的所有事项都应视为资源。Rindova 和 Fombru(1999)也强调了人类释义(humaninterpretations)意义上的资源对企业成长的重要性，这种资源在范畴上大于资源基础观下企业拥有或控制的资源。从长期来看，正是这类无形资源而不是有形的实物资产决定了企业的竞争优势。Rindova 和 Fombru(1999)提出了扩展的资源基础理论的分析框架(图 1)。
Rindova 和 Fombru (1999) 将竞争优势的来源从市场、资源以及宏观文化、微观文化四个维度进行了划分，图 - 1 上半部分是传统资源基础论和产业结构论强调的“传统资源”，下半部分考虑了社会的认知因素对企业竞争优势的影响，即个体、群体对企业的释义。当然竞争优势还将取决于外部社会认知者在产业领域对竞争条件的反应和修正。实际上，这些人类释义层次上的影响竞争优势的资源是区别于传统资源而被拓展出来的“新资源”，是一个经济社会学视野下的资源类型(郭劲光，高静美，2003)。虽然它们一直客观存在，但确没有被纳入到正式的资源研究框架之下。与传统资源相对，它们可以被称为“网络资源”，这些资源正是企业与其他市场网络主体之间长期关系互动的结果，是企业内外社会关系网络相互嵌入的最终体现。
三、企业成长与资源需求
处于不同生命周期的企业具有不同特点和战略，实现长期盈利能力最大化所需要的资源数量和类型不尽相同。在初创期，无论企业强弱，他们所注重的都是独特企业竞争力的开发和与之相关的商业模式的建立。此时，企业拥有良好的市场机会，一般拥有维持运转所需要的基础性资源，同时资金、技术、人才等资源相当匮乏并面临极大的风险，对资源需求非常迫切。羽翼未丰的企业通过寻求资源建立独特的企业竞争力，如果企业获得了发展企业独特竞争力所需要的资源，它就会取得较强的竞争地位;如果失败，只能选择退出市场。经过激烈的竞争，企业实现质的飞跃进入成长期，现金流量和经营活动达到某种程度的稳定。此时，企业面临的任务是巩固自己的地位，企业试图巩固现有市场利基，在扩张的市场上成长。
企业必须大量投资才能跟上市场的成长，寻找额外的资源开发新的技术和能力是企业的主要任务。按照 Daf(t1983)的理解，资源是企业所控制的且能用于制定和实施战略以提高效率和效果的因素(贺小刚，2002)。可以认为，所有能够为企业创造价值的事项都是企业的资源(资本)。所谓资本，是在经济运行过程中能够带来剩余价值或创造新价值的一切价值实体和价值符号。与经济资本(包括物质资本和人力资本)相对应，布尔迪厄(1985)在《社会学研究文集》上发表了一篇题为“社会资本”的短文中正式提出了“社会资本”这个概念。除了物质资本和人力资本之外，经济活动者所拥有的社会资源也可以作为一种生产要素进入生产领域，作为另一种类型的资本，即社会资本，在现实的经济生活中发挥着不可忽视的作用。
企业成长需要资源，而企业之间或企业与其他外部组织之间是资源依赖的，它与网络中其它行为者之间通过各种特征的关系进行联结，不同形式的资源则通过这些联结在网络中的组织与个体之间流动，这种联结就如同“婴儿的脐带”，为组织与个体的发展提供“养份”―――资源(姚小涛等，2005)。在获得互补性资产方面，企业关系网络的存在提供了一个更加有效灵活的组织获取互补性资产的渠道和途径。从理论上讲，获得资源间的协同效应，是组织创造价值的重要途径。由于企业资源基础的局限性，企业与企业间往往通过合作或联盟的形式获得互补性的资源来实现共同的价值创造。关系网络中所蕴含的信任、互惠和理解，将提高企业对于存在于本企业之外的`互补性资产的识别和利用效率。
企业网络资源是与企业所拥有的物质资源处于同等重要地位的一种资源，是通过企业的社会网络关系所能接触或控制的，能够加速目标实现必须拥有的现实或潜在的、可见或不可见的资源集合。关系网络理论对企业外部网络主体间的连接做出了一定程度的抽象，与其他强调网络结构的理论范式不同，关系网络理论强调网络关系在获得和控制外部资源方面的作用，进而可以确定关系网络中的资源是网络影响企业国际化行为的关键机制。同时，企业内部资源能力与外部关系网络在企业成长过程中不是相互独立的，而是存在着显着的互动关系。
Granovetter (1985) 认为作为企业间嵌入性的网络结构，分包生产的组织形式可以使交易双方尽可能了解对方信息，建立信任机制，弱化交易冲突。市场与企业的相互渗透产生了企业间复杂多样制度安排的网络组织形态。企业网络影响信息的数量和质量，是奖励和惩罚的重要来源，不仅仅强调企业对资源的占有程度，更关注企业对资源的获取能力。
四、关系网络演进与企业成长
随着企业的不断成长和资源需求的转变，企业网络也随之演变，资源的获得也不断演进。企业在获得资源方面面临以下三个问题：一是资源的可见性，即企业在什么地方可以获得所需资源;二是获取资源的途径，以及企业获得资源的能力;三是不确定性，如企业任务的不确定性、需求和技术的不确定性，增加了搜寻资源的难度与成本(黄江圳、董俊武，2002)。因此，企业之间的分工、客观能力的不同导致企业之间的活动互补性和资源依赖性，企业网络代表企业获得生存和发展所需资源的关键性途径，在企业不同生命周期扮演重要角色，也伴随着企业生命周期的不同阶段资源的需求而不断演变。
当企业依法成立后便进入初创期，其战略目标是在激烈的竞争中生存下来，对经济资本的需求更迫切。但由于初创期的企业具有高度不确定性，主要依靠建立在个人身份基础上的企业网络获得资源。当企业在激烈的竞争中初步站位脚跟，经济实力得到增强，经营活动达到某种程度稳定，企业进入成长期，其战略目标是如何获得更好的发展，除了对经济资本的需求，企业的发展更依赖于社会资本的积累以及企业的学习能力。处于创立期的中小企业网络是一个以嵌入式结点为主，结点之间联系稠密的内聚性网络和高度路径依赖的网络;处于成长初期的中小企业计算性网络是一个以混合型结点为基础、组织间关联得到加强的、倾向于有管理意识的网络(黄江圳、董俊武，2002)。
Geoffrey Moore(1991)指出，要想跨越断层，企业必须经常建立新的企业竞争力：必须积累新的资源和能力才能建立和保持竞争优势。一个企业社会关系网络在结构上不是均匀分布的，有的地带稠密，有的地带稀疏，稠密地带更易获得资源，但是资源的重复性较高而多样性不足，稀疏地带获得的资源相对较少，但是资源品种更多，甚至提供将不相往来的关系稠密地带联系起来的机会，传递多种多样的资源。在企业初创期，在关系稠密的网络之内更容易获得资源成长起来，但是随着企业的发展，弱关系有时发挥着比强关系更重要的作用，如果管理者仍然停留在原有的以个人身份为基础的企业网络，势必丧失机会，长期处于动态过渡期，带来不必要的资源内耗，得不到发展甚至无法生存。所以中小企业应当积极主动的洞察企业内外环境变化和资源需求变化，进行企业网络转变，顺利渡过初创期、过渡期，跨越断层，实现健康成长和发展。
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