IDP：让员工培训价值最大化（共6篇）由网友“正义斗士”投稿提供，下面是小编为大家整理后的IDP：让员工培训价值最大化，仅供参考，喜欢可以收藏与分享哟!
篇1：IDP：让员工培训价值最大化
IDP：让员工培训价值最大化
无论你进入IBM时是什么颜色，经过这种培训，最后都会变成蓝色。
在企业发展的过程中第一文库网，“人”是关键因素。员工能力是否跟得上企业发展的需要，是企业家们非常关注的问题。企业的员工能力体系可以通过外聘、培养、保留、解雇、借才等方法来建设，其中人才培养是一个相当重要的方法。因此，建设一个符合企业发展进程的培训与发展体系是非常重要的，它可以帮助企业在转型过程中跨过员工能力的瓶颈，真正地成长壮大起来。
目前，大部分高速发展的企业相继进入规范或精细化阶段，设立了专职的培训负责人，培训部已经成为独立的部门。但大多数企业存在一个共性问题，就是以课程为中心开展工作，即企业需要什么课程，根据课程找讲师，由讲师准备课件，然后安排培训。从课程的设计来看，更多是以公司相应知识的传递为目标，处于较低价值阶段。
在这个阶段中，能提高效果的有效手段之一，就是界定学员范围，让学员、讲师、课件三者相匹配，产生最大价值。而以人为中心构建的IDP（个人发展计划）模式的培训体系就是首先从人的.发展规划开始，从能力素质模型分析得出需要获得的能力，然后再设计培训计划，安排培训，并在实际工作中进行动态验证，动态提升，从而形成一个完整的闭环过程。这是一种全员的技能开发制度和流程。如今，IDP模式的培训体系在很多世界500强企业中得到了很好的应用，如IBM的培训就是“无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色”。
公司战略决定培训发展方向
公司的培训与发展必须同本公司任务和战略目标紧密相关。例如，一个公司制定出其经营战略目标为销售额要比全年的销售额翻一番，则必须制定相应的经营策略来实现这个目标。企业可以选择研发新产品并投入市场来增加收入，也可以选择拓宽销售渠道（例如将产品销售到海外）来提高收入。而不同的经营策略，对关键员工能力的要求不同，培训发展的方向也不同。如果选择了研发新产品的策略，则员工能力培养的重点在于新产品研发能力、新产品销售能力；如果选择了拓宽销售渠道的策略，则员工能力培养的重点在于提升渠道拓展能力。
人力资源部根据公司发展的方向、企业职位体系及素质模型，制定出所有职位的培训路径图，向全体员工公布。培训路径图举例如下：
个人年度培训与发展计划
每个员工根据自己本年度工作计划及个人发展方向，在直接上级的指导下，对自己进行评估并确定需要提升的能力。结合培训路径图，制定出适合自己的年度培训与发展计划。但是在制定计划时需要注意的是：
该计划应连同个人工作计划及个人发展计划一起制定，它是完成工作计划，帮助员工发展能力的有力保证；“途径”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习（OJT）、辅导等；该计划可以帮助员工有更充分的能力去适应现任岗位工作要求，并不断提升自己的能力，以适应未来岗位的需求。
培训是企业对员工的一种长期行为，而不应该是短暂行为。对于一些重要员工的重要培训，即使培训结束后，也要安排其直线经理跟踪辅导，帮助其将培训内容真正应用到实际工作中，改进工作方式，提升个人绩效，从而团队绩效也能得到有效提升。
篇2：怎样让“争议员工”价值最大化？
所谓“争议员工”，一定是有一技之长的员工，“争议员工”当然是管理中的刺儿头，但如果通过“正向肯定+荣誉+责任+任职资格体系”对“争议员工”进行管理，让“争议员工”的价值最大化，则可以带出一个优秀团队、创造卓越绩效！
“争议员工”性质的判定，取决于公司的价值观、文化理念和人员评价模式，就好比一个装水的杯子，可以看着是半满的――再加一点就可以满了；也可以看着是半空的――再倒一点就没了。
案例：
某房产销售公司销售人员A，在职5年，历年销售冠军，在员工中影响力较大，情商低，经常因为琐事而提出辞职，影响极其恶劣，但前期因其业绩突出，为留住此员工，公司将其晋升为销售主管，但其并不符合主管要求，且在此后的工作中，也并未发挥主管的作用。近期因公司组织架构大调整，在A后进入公司的同事B则成为了A的项目经理，论业绩和资历，B均不及A，此时，A向公司提出“停薪留职”一个月的申请（原因为身体不适，需回家休息调养，但A对公司认可度较高，不愿因为身体原因离开公司，故向公司申请“停薪留职”一月）。
针对此事，该公司内部有两种声音：
1、公司老总认为，此员工情商低，煽动性较强，不符合公司价值观及用人理念，故不批复此申请，按离职处理；
2、人事部认为，此员工是业务能手，且在员工中影响力极大，建议继续留用。
眼看A的一月假期接近尾声，对A究竟怎么处理？
企业困惑
（一）针对公司内部两种声音做如下分析：
如果不批复A的申请，以A在员工中的影响力，势必造成恶劣影响，直接导致员工队伍心态动荡：
（1）如此优秀的业务能手，都因为此事离职，那么，公司的价值观将被怀疑，导致员工失去斗志，人心散漫；
（2）既然不符合主管要求，为什么要晋升为主管，公司的用人标准将被怀疑；
（3）员工在工作中，遇到问题无处可求解，而采取如此手段，公司的企业文化将被质疑，
如果留用，有何合理制度支撑A的申请批复，如何服众？待A假满回司上班，该如何安排其工作？且A与B之间的矛盾如何化解？
（二）导致此员工提出“停薪留职”申请的原因有如下几点：
内耗：A觉得论资历论业绩，均比B优秀，凭什么B成为我的领导，不服气；
员工发展通道：既然A不符合主管要求，为什么要晋升为主管，既然是业务能手，为什么不尽可能的发挥其优势，而是无限制放大A的缺点，掩盖A的优点
团队成员不匹配：导致A有如此举动，并非一时的冲动，而是对长期不满情绪的一种宣泄，在组织架构调整的情况下，尚未对团队成员匹配度进行合理分析，从而导致团队动荡。
人事部左右为难，既不能直接对抗公司领导意见，又苦于没有措施化解AB矛盾，似乎A的离职就成了定局，无非就是A主动离职，还是公司辞退A的问题。
解决方案建议
1. 留人――荣誉+责任+激励
对A必须留，并授予首席销售员头衔，负责对业务员干的专业指导，享受导师津贴；
2. 通道+机制+标准
构建职业发展双通道体系，即专业通道与管理通道，改变公司当前华山一条道的职业发展模式；
3. 价值挖掘
组织专业团队对A的成功因素进行剖析、提炼、总结，结合公司销售业绩排名靠前的20%业务人员的行为及能力特征、行业特点，构建公司销售业务模型、素质模型，开发岗位培训课程体系――HRBP核心职能。
4. 价值推广
A参与岗位培训课程体系开发，若A有授课能力，则授予A首席培训师头衔；若A不具备授课能力，则聘任A为首席业务导师，对受训业务员进行培训期间及业务中的专业指导，享受导师津贴。
5. 拼像组团
只有完美的团队，没有完美的个人。包括A在内的员工，大部份都只具备素质模型中的部份特质，即个人是不完美的，公司通过素质模型选择相互协调、配合的员工组成业务团队，并调整绩效及激励政策，通过团队配合，对个人能力扬长避短，让每个员工专注于自己最擅长的领域。
6. 包容和谐的企业文化
文化一定要有包容性、开放性，“A”现象性质的判定，取决于公司的价值观、文化理念和人员评价模式，就好比一个装水的杯子，可以看着是半满的――再加一点就可以满了，也可以看着是半空的――再倒一点就没了。
篇3：代理商：管好老员工，实现价值最大化
代理商：管好老员工，实现价值最大化
经过市场多年的洗礼，众多代理商们都已经开辟了一方疆土，掌握了良好的上游品牌资源，又建立了自己的终端零售商网络，在成功的背后都有着一批不畏艰辛、忠心耿耿，跟随着代理商在市场上厮杀多年的老员工，这些伴随代理商创业打天下的老员工，对代理商而言功不可没。
随着市场格局的变迁，市场竞争日趋激烈，代理商都在寻求更大的发展，但如何带领与自己风雨兼程，同甘共难的老员工们，让老员工实现更大的价值，如何再共同创造辉煌，代理商却是几多欢喜几多苦：
老员工给代理商带来的成绩众所周知，好的老员工也能配合代理商在发展中再次攻城拔池，让代理商满心欢喜：
1.老员工多年的摸爬滚打使他们具备了丰富的市场经验，对市场熟悉，对客户熟悉，与客户间的客情关系处理得极好，人脉资源丰富，每个月都会及时完成任务，对任务不打折扣，工作效率高；对代理商做出的贡献也是最大的。
2.老板对老员工知根知底，老员工对老板也非常熟悉了解，配合默契，忠诚度和可信任度极高，老员工的工作可以让老板放心，可以放手让老员工去做很多事情，老板可以腾出精力来去做更多重要的事情；
3.老员工在团队中具有极强的影响力，老员工的好心态，良好的工作方法，都可以成为团队中的标榜，可以以一带十，带动团队，让团队创造更大的价值。
上面这些老员工都是代理商的财富，但老员工有好有差，那些在团队中不能创造价值的老员工却让代理商在经营管理中日益苦闷：
1.市场营销成本逐日增加，代理商经营压力越来越大，但因为创业初期制度不完善或是老板当初对老员工的承诺，老员工工资通常较高，当老员工创造不了价值时，老员工工资又居高不下，自然导致人力成本的增加，成为代理商较大的负担；
2.代理商处的老员工日常工作繁多，基本少有时间也没机会去真正提升自己，但市场激烈的竞争中，对市场人员的素质要求越来越高，而老员工的理念停滞不前，知识体系老化，没有先进的市场操作方法，系统的执行思路，无法给到客户更多的指导与服务，自然工资效率开始低下，贡献越来越少，价值创造越来越低。这些老员工已是无用之材，逐渐成为公司的累赘。
3.虽然老员工有经验，但容易形成工作思维固化，而且面对单调的市场，单调的客户，已经形成疲化心态，没有了工作的激情，就会成为工作中的老油条；有些老员工在开发拓展新市场时，因为对市场太了解，因为害怕失败，有时反而不敢去突破。
一个对市场已经没有激情的老员工，自然对将来也没有激情，他们的工作以混日子为先，在代理商处的工作成绩已经没有了提升，这类员工将关注的核心放在薪水上，放在获得上，而不是关注自己的价值与付出，这类老员工一般情况下也创造不了更大的价值，这就使管理上难度增加不小，对新员工的影响也不小。
4.代理商处的一些老员工通常心态无法放平，认为自己与老板共同把江山打下来，有功劳，也有苦劳，据功自傲，以元老自居，以资历为傲，自恃当年功劳显著，为体现自己的特殊性，经常我行我素，不服从管理，做事消极，工作效率低；这些老员工以元老自居，高高在上，也难以有大的进步。而且这类老员工在公司里因为地位特殊，会有着极大的负面影响力，一颗老鼠屎，打坏一锅汤，给公司的管理带来了极大的影响，增加管理成本。
5.有个别老员工为了自己的利益，中饱私囊，在公司内部拉帮结派，排除异己，在老板前阳奉阴为；而且为了让新人不影响自己的地位，搬老资格，对新人封杀。这些老员工影响公司内部安定团结，导致公司内耗增大，极大的损害公司形象，对公司的发展存在着许多不安全因素，严重的影响公司发展，有些甚至会导致团队解散，公司倒闭。
此类老员工在自身不当利益得不到满足时，就会利用自己对公司产品、政策、客户资料等内部机密的了解，对公司发展中弱势的熟悉，要不“卖国求荣”，要不就是离开公司后对代理商打击报复。这类老员工成为代理商心中最大的苦闷。
代理商在老员工管理上有苦闷，主要导致的原因是“不舍得，不忍心，不敢”：老员工业绩好，客户多，不舍得丢掉他们每个月的销售业绩；老员工对公司贡献大，曾经共同拼搏，有苦劳，也有功劳，不忍心不要他们，也怕因不要他们影响新员工的心态，及对公司的忠诚；不敢是因为担心老员工走后，去到竞争对手那，或是另起炉灶，将对自己的市场形成极大的威胁。
代理商要生存，要发展，就要有足够的竞争力，而代理商的竞争力来源于员工创造的价值。恰恰现阶段的许多代理商在老员工管理最失败的地方就是让有能力的老员工离开了公司，而能力不强，创造不了价值的老员工却留在了公司。我们该怎么样去管理老员工呢？我们可以从这些方面加强老员工管理：
1.尊重老员工，加强团队忠诚度：
管理老员工首先要学会尊重，尊重老员工的功劳与苦劳，正视老员工的地位，在这个基础上发挥老员工的优势，扬其所长，让每一位老员工都能够贡献自己最大的价值。对表现不佳的老员工千万不要动不动就开除，对老员工应该学会指导和帮助提升，开除是一种没有能力的表现，会打击其他老员工的积极心与忠诚度，更会影响团队的凝聚力。
对老员工的特殊照顾：新老员工在工作上一视同仁，但对老员工在福利，在晋升等方面给予老员工更多的支持，如在能力相等的情况下，晋升时优先考虑老员工，与新员工保持区别可以保证老员工的权利。当然对于老员工考虑，不是回到轮资排辈上去，而是按老员工在公司创造的价值，可以从福利、年底分红、股权、培训方面去考虑的。对老员工在福利及发展上的特殊照顾，即加强了老员工对团队的凝聚力，更让新员工看到自己成为老员工的前景，而加强团队的忠诚度。
在工作中对老员工应讲究“关爱但不溺爱，尊重但不纵容”的原则。
2.加强培训与指导，提升老员工的素质：
老员工具有对市场熟悉，工作效率高，忠诚度高的优势，而这些优势是代理商市场操作成功的重要因素，但有可能老员工的思维固化，方法单一，会导致市场效果不理想。代理商对老员工更要加强培训与提升，来提升了老员工的素质，使老员工的`价值更大化，同时也增强了老员工对公司的凝聚力。
3.在工作上对待老员工与新员工一视同仁，体现公平公正的标准：
团队要进步，老员工更需要进步，团队不能固步自封，需要创新，需要老员工永远有赶、比、超的精神和激情来工作，团队要不断引进引进新鲜血液，形成良好的竞争局面，不断地刺激老员工的思想。
要打造好团队，协调好新老员工的恰当关系，一定要坚持公平公正的原则：在工作上不论资历与学历，论能力。工作的目标设定了，就要为之而努力，没有新老员工之分的，大家一视同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。因为当公平公正时，新员工的激情就会迸发，工作更努力，老员工也不会懒惰，对自己的要求也会高，保证不落后。当老员工与新员工融为一体时，共同努力进步时，就成就了一支真正有力有效的团队。
4.老员工管理讲究原则，严格要求，当断则断，不侥幸姑息：
代理商在老员工管理中一定要讲究原则，严格要求，奖罚分明，原则性越强，老员工及新员工都会遵循原则，员工管理越轻松，也越容易创造价值。对有成绩者，奖励重用；对于心态不稳，对团队产生不了价值或是对团队的安全造成威胁的老员工，不能心存侥幸，决不姑息，一定要及时动作，越不舍，越不得，团队越受影响，将来有可能会造成更大的负面影响。
代理商对于老员工管理在于管理老员工两方面，一是管好老员工的心态，二是管好老员工的素质，对于不能在团队在创造价值，或是没有好心态的老员工肯定会影响团队的建设与发展，对于此类老员工应当及时处理，有以下的一些处理方法：
a.对有野心，不安心工作的老员工可向上游公司推荐：
有一类老员工，心态不定，野心大，想寻求更大平台，不是很情愿在代理商处发展，平时会对团队造成一些不良影响。对于此类老员工，代理商可利用自己对上游公司的关系，把老员工推荐给上游公司，作为公司的业务或是区域市场的工作人员。代理商的员工们基本都向往过进入上游公司工作，如果进入上游公司工作，对于帮助他进入上游公司的代理商老板，自然心存感激。
b.对元老级老员工，目前创造不了价值的老员工给予福利或股份，让其退出工作：
元老级的老员工，曾经给代理商创造过丰功伟绩，但不适应市场发展，现阶段已经创造不了价值，如果继续在公司上班的话，会对团队造成不良影响的话，代理商一是可以对元老员工给予荣誉职位，每个月可以享受公司给予的工资及福利，但不参于公司的经营，不给公司惹事。二是把老员工吸纳成为股东，将其工龄作为入股的前提条件，可以出资成为公司的股东。但是不用在公司工作，而只是作为纯粹的股东，来关心公司的经营管理，得到自己可得的利益。
c.对公司会有不良影响的老员工，挑明关系，真诚谈判，但尽量提前给老员工安排好出路：
有些老员工因为自身心态或素质的问题，如能力太差，或是对公司有不良影响时，按照公司的制度与原则来处理，当断即断，给予辞退，不要心存侥幸，及时与老员工直接挑明关系，当然要真诚谈判，同时按公司规定可给予一定的经济补偿，尽可能地给老员工安排好辞退之后的出路，防止老员工离职后对公司采取报复手段。
代理商管理老员工，只要讲究原则，淘汰不合格人员，同时给予优秀的老员工更高的平台，更大的空间，让老员工创造更大的价值，发挥老员工的带头作用，就可以让团队创造更大的价值，取得更多的利益！
篇4：代理商：管好老员工，实现价值最大化
经过市场多年的洗礼，众多代理商们都已经开辟了一方疆土，掌握了良好的上游品牌资源，又建立了自己的终端零售商网络，在成功的背后都有着一批不畏艰辛、忠心耿耿，跟随着代理商在市场上厮杀多年的老员工，这些伴随代理商创业打天下的老员工，对代理商而言功不可没，
随着市场格局的变迁，市场竞争日趋激烈，代理商都在寻求更大的发展，但如何带领与自己风雨兼程，同甘共难的老员工们，让老员工实现更大的价值，如何再共同创造辉煌，代理商却是几多欢喜几多苦：
老员工给代理商带来的成绩众所周知，好的老员工也能配合代理商在发展中再次攻城拔池，让代理商满心欢喜：
1、老员工多年的摸爬滚打使他们具备了丰富的市场经验，对市场熟悉，对客户熟悉，与客户间的客情关系处理得极好，人脉资源丰富，每个月都会及时完成任务，对任务不打折扣，工作效率高；对代理商做出的贡献也是最大的。
2、老板对老员工知根知底，老员工对老板也非常熟悉了解，配合默契，忠诚度和可信任度极高，老员工的工作可以让老板放心，可以放手让老员工去做很多事情，老板可以腾出精力来去做更多重要的事情；
3、老员工在团队中具有极强的影响力，老员工的好心态，良好的工作方法，都可以成为团队中的标榜，可以以一带十，带动团队，让团队创造更大的价值。
上面这些老员工都是代理商的财富，但老员工有好有差，那些在团队中不能创造价值的老员工却让代理商在经营管理中日益苦闷：
1、市场营销成本逐日增加，代理商经营压力越来越大，但因为创业初期制度不完善或是老板当初对老员工的承诺，老员工工资通常较高，当老员工创造不了价值时，老员工工资又居高不下，自然导致人力成本的增加，成为代理商较大的负担；
2、代理商处的老员工日常工作繁多，基本少有时间也没机会去真正提升自己，但市场激烈的竞争中，对市场人员的素质要求越来越高，而老员工的理念停滞不前，知识体系老化，没有先进的市场操作方法，系统的执行思路，无法给到客户更多的指导与服务，自然工资效率开始低下，贡献越来越少，价值创造越来越低，
这些老员工已是无用之材，逐渐成为公司的累赘。
3、虽然老员工有经验，但容易形成工作思维固化，而且面对单调的市场，单调的客户，已经形成疲化心态，没有了工作的激情，就会成为工作中的老油条；有些老员工在开发拓展新市场时，因为对市场太了解，因为害怕失败，有时反而不敢去突破。
一个对市场已经没有激情的老员工，自然对将来也没有激情，他们的工作以混日子为先，在代理商处的工作成绩已经没有了提升，这类员工将关注的核心放在薪水上，放在获得上，而不是关注自己的价值与付出，这类老员工一般情况下也创造不了更大的价值，这就使管理上难度增加不小，对新员工的影响也不小。
4、代理商处的一些老员工通常心态无法放平，认为自己与老板共同把江山打下来，有功劳，也有苦劳，据功自傲，以元老自居，以资历为傲，自恃当年功劳显著，为体现自己的特殊性，经常我行我素，不服从管理，做事消极，工作效率低；这些老员工以元老自居，高高在上，也难以有大的进步。而且这类老员工在公司里因为地位特殊，会有着极大的负面影响力，一颗老鼠屎，打坏一锅汤，给公司的管理带来了极大的影响，增加管理成本。
5、有个别老员工为了自己的利益，中饱私囊，在公司内部拉帮结派，排除异己，在老板前阳奉阴为；而且为了让新人不影响自己的地位，搬老资格，对新人封杀。这些老员工影响公司内部安定团结，导致公司内耗增大，极大的损害公司形象，对公司的发展存在着许多不安全因素，严重的影响公司发展，有些甚至会导致团队解散，公司倒闭。
此类老员工在自身不当利益得不到满足时，就会利用自己对公司产品、政策、客户资料等内部机密的了解，对公司发展中弱势的熟悉，要不“卖国求荣”，要不就是离开公司后对代理商打击报复。这类老员工成为代理商心中最大的苦闷。
代理商在老员工管理上有苦闷，主要导致的原因是“不舍得，不忍心，不敢”：老员工业绩好，客户多，不舍得丢掉他们每个月的销售业绩；老员工对公司贡献大，曾经共同拼搏，有苦劳，也有功劳，不忍心不要他们，也怕因不要他们影响新员工的心态，及对公司的忠诚；不敢是因为担心老员工走后，去到竞争对手那，或是另起炉灶，将对自己的市场形成极大的威胁。
篇5：如何让企业培训课程效果最大化
企业培训的最终目的是要达成行为改变，从而得到需要的结果，从这个角度来说，行为改变的程度就是培训效果，培训效果不仅仅是培训现场的气氛、学员的现场反应和感受，更是一直延续到培训结束后很长一段时间对学员思想、行业影响与改变的程度。
个人的行为习惯改变都是一个较漫长的过程，经有关机构的研究，一个坏习惯的改变或一个好习惯的形成，至少需要3个月的意识与行为上的持续强化。行为改变的成败取决于三个要素：行为改变的引导方向是否正确与合理；导致行为改变的意志是否强烈；是否能持久持续的推动行为改变。而对于培训，这三个方面正是培训的努力方向：正确、合理的知识、技能和心态培训内容；让学员得到最强烈的共鸣和认同，从而拥有最强的改变意志；有可持续影响学员思维和行动的能力与相应方法。
依据以上的分析，下面我们从可操作的角度对在培训的各个阶段影响培训效果最大化的方法：一、培训的准备阶段
1、培训主题越单纯越清晰，越便于培训准备与逻辑组织，内容说理也更容易深入。比如，“部门经理与下属的管理沟通”就比“管理沟通”的培训课程更单纯更清晰，反之，如果课题过大过复杂，难以说理，逻辑关系也不好组织，更关键的是，学员不容易组织思维跟进课程思路，容易最终导致培训效果不佳。当然，单纯的培训主题就有单纯的学员群体，对象清晰，也是有助于培训效果的提升的原因。
2、与学员或关键学员的沟通。主题的选定是基于培训需求，但这只是一个框架性的需求，不细致也不能直接落实在具体的培训中。培训组织者及培训师有必要提前与学员进行沟通，听听他们关于培训的见解和建议。这种沟通建议是多对一或一对一的，也就是每一次沟通，只与一名学员进行，这不仅有利于充分沟通，也让学员感受到特有的尊重，对于认同培训师和课程非常重要。一般来说，关注学员当中的指标性角色就可以了，比如学员中的部门经理、对培训课题意见最大的人、学员中业绩最好或较差的人等等。
提前沟通的好处在于：了解到学员的个性化需求，获得学员的认可，有利于培训的顺利开展，也有利于培训过程中的体验互动的进行。那些认同你的学员就相当于你安插的“自己人”，在培训过程中必会支持和呼应你。
无论是内训师还是外请培训师，能否做到提前充分沟通，关系到课程是否具有亲和力和针对性，将直接影响着培训的效果。
3、课程准备必备有多套方案，应对培训现场可能出现的任何问题
这一点非常好理解，比如，你的课程没有预备多余的游戏，当某个游戏50%的学员曾经做过的话又不能及时更换的话，这个游戏体验将以失败告终；同样，当培训过程中出现某个意外，而你的培训内容没有多余的准备的话，那么培训注定被这个意外搅黄，而你却无能为力。
比如说，更多的互动准备，多于课程需要的游戏和体验项目；更多的内容准备，如准备超过课程正常需要内容的20%的内容；培训的每一个关键环节就考虑到备用方案，如下午学员比较困乏、学员提出强烈异议、某个游戏或体验活动失败等。二、培训过程中
1、让学员了解课程框架和讲课思路
培训最初，要让学员清晰地知道今天的培训有些什么内容，是以什么结构展开的。特别关键的是，要让学员知道，课程将会有哪些精彩，可以给学员带来什么，这样的提示有利于引起学员的兴趣，
2、避免告诉学员怎么做，让学员自己体会到怎么做
千万别说，“什么是怎么样的”“我认为应该如何”等话语，这些话如果出自学员的口，培训会更有意义，也更有效果。比如，谈双赢，我们通常不要把双赢的理论先告诉学员，而且让学员体现两个差异化的关于赢与输的游戏，两个游戏由于游戏规则的不同而达成的结果差异让学员有所领悟，这个时候，我们可以让学员谈谈游戏体会和所悟，接下来培训师在认同学员们的感悟的基础上分析游戏所展现的含义，最后一一对应的再来谈双赢理论，学员就得很快接受了。
通常，培训中的体验互动就是以这种方式融入到课程主旨当中，而不应该是独立存在的。
3、培训内容结构确保缜密的逻辑关系
缜密的培训逻辑关系，最易于让学员接受，也利于形成深刻的印象。
当然，有些培训内容是并列或松散式结构，没有紧密的逻辑关系，因此，在培训过程中，培训关键点要多呼应多巩固多强化。这样才有利于对培训内容的理解和加深记忆。
4、创新手法在培训中的应用
我们常常会看到一些电视广告，其中有些广告虽然只有短短的几秒钟，但其创意独特形式新颖让人产生印象深刻。同样，培训中创新手法的良好运用就有这种奇特的效果。
方法有：在相同中寻求不同，让学员耳目一新；在相同中寻求深入；利用多感官刺激，视听触觉一起上；寻求非常有鲜明个性的思路、案例、方法等等。
例如：同样一个撕纸游戏，在户外拓展中使用，常常只是一个小游戏而已，可在沟通培训中，可以让大家体现沟通的过程与特点，这都是人们常用的。但在我的课程中，同样的撕纸游戏，却可以让大家体会并掌握“如何解决管理问题”的清晰思路和过程。
5、把课程的高潮留在结尾，让课程“余音绕梁”
不少培训的结尾是草草了事的，其实一个好的培训课程是虎头虎尾。虎头的“虎”，是指开篇清新，引人期待；而结尾之“虎”，则是着墨总结与升华，培训课程的结束只能算是培训过程的一个环节的结束。
培训师有必要对培训结尾进行精心安排，如用体验、问卷或其他手法将课程的要点融会贯通，让学员得到一次温故而知新的机会；引导学员进行对照培训课程，进行自我评估和自我认知；引导学员培训后立即行动和改变的尝试等等，只要用心，不乏好的结尾方式。三、培训结束后
培训结束后，必须有一个呼应培训的相应培训巩固安排，不论是管理手段还是其他任何手段，可以是竞赛、评比、心得征文、座谈或其他综合形式，甚至是一段时间内的若干个计划安排，使得培训转化为学员自我的深入思考，以最终促进行为改变，达成培训效果。
培训课程结束后，培训效果其实并没有完全显现，因为我们知道，真正的问题呈现在行为和结果的改变上。
篇6：员工价值培训心得体会
经过4节课员工价值的培训，让自己对工作又有了重新的认识，虽然不敢确定对自己有多大的改变，但至少可以跟大家分享一下这几天的心得：
1、要拥有良好的心态：
认定的工作就要坚定不移的走下去，遇事不用慌忙、冲动，迅速融入工作环境中。同时拥有上进心、积极性、谦虚谨慎的作风等。
2、让领导满意、为领导分忧：
工作首先是为了让领导满意，如果领导对你不满意，你就会丢了工作机会，在谈其它的也没什么用。领导交给的各项工作，不要去寻找任何借口，执行是最好的选择，只有圆满的完成才能得到领导的认可，才具备了在这个单位、这个岗位生存下去的机会，才有可能创造自己的将来。否则，一切是杯中望月。所以平时在工作中更应该积极主动、任劳任怨、不断学习，在某一方面有所成就被公司和领导发现，也会得到领导满意。
3、学会作出亮点：
对于一个企业来讲，需要一大批普通的人来做维持企业运转的日常工作。当然，也需要几个精英级的人来支撑企业发展的脊梁，为企业日常发展进行人才储备。但是，要想成为那少有的千里马，是需要拿出与众不同的东西让伯乐发现的。
4、严格遵守纪律来培养自尊、自信和责任感：
做企业，说到底，就是一个持续的不间断的培养人的工作，把员工培养和训练成守纪律的、有用的、富有激情和道德感的人，决定企业存在的可能性以及存在的价值。不要把公司的各项规章制度看得很可怕，看成限制正常活动的绊脚石。对于企业组织而言，纪律是最重要的事情，是其能否生存的最基本的前提，可以说，没有纪律，就没有品格，没有忠诚，没有敬业，没有创造力，没有效率和合作，没有一切。
5、要拥有一颗感恩的心：
这也是樊总常教育我们的，我们也往往忽略这一点，认为我为老板工作，老板付我们工资，还存在什么感恩的'心？要做一名好员工就要明白企业为你提供了工作，给你薪水，使你得到温饱，有能力养家糊口、孝敬父母，使你习得一技之长，并能在社会上堂堂正正地做人，单单因为这些，就应该满怀感激之情！工作中总有不如意的地方，而感恩之心会让我们变得更加善良、诚实、正直、合作和敬业；不能总是挑剔、抱怨、仇视，否则就会沦为一个刻薄寡恩的人，最后，又能得到什么呢？什么也得不到。公司把我们培养成诚实正直、有良好道德操守、勤奋努力工作、并能对国家、社会和家庭承担责任的人。试想，如果一个人连起码的感恩都不懂得，又怎么能心怀爱心、热爱生活、珍惜工作呢？
从进入公司的第一天起，我就感谢这份工作，感谢公司为我提供这么好的发展机会，它不仅给了我生存的物质基础，还为我提供了展现人生价值的广阔舞台，让我的人生阅历得以丰富，让我的人格得以锤炼，让我的聪明才智得以施展。让我变得宽容，不再抱怨，不再计较。
通过这次学习，使我重新认识到我的价值，改变了我一些不积极的想法。使我看到了未来的光明，感谢公司给予的机会，我不会辜负公司各位领导对我的期望，会在以后的工作中认真负责，为公司的进一步发展贡献微薄的力量，最后也祝我们的公司明天会更好。
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