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“以人为本”不是“以个人利益为中心”

时间：2022-08-06 07:33:10 其他范文收藏本文下载本文

“以人为本”不是“以个人利益为中心”（集锦8篇）由网友“悄咪咪的猫”投稿提供，下面是小编帮大家整理后的“以人为本”不是“以个人利益为中心”，希望对大家带来帮助，欢迎大家分享。

“以人为本”不是“以个人利益为中心”

篇1：“以人为本”不是“以个人利益为中心”

“以人为本”不是“以个人利益为中心”

“以人为本”不是“以个人利益为中心”人们在加快推进交通基础设施建设的同时，正在着力化解因各种人为因素和管理不到位而引发的交通拥堵矛盾。可是，在整治交通顽症和依法严管交通违规行为的过程中，会经常发生车与车、人与车、生命与金钱、速度与秩序、个体与整体的矛盾。其中，既有法治观念的问题，更有一些对社会秩序、社会规则认识的问题。归结起来，一个根本性的争论，就是对“以人为本”思想的不同认识。比如，在高架路上，车辆明明违章了，而司机却强词夺理：我有急事，所以才超车的，你们缠住我，限制我自由行动，不符合“以人为本”的要求。这就提出了一个问题：“以人为本”就是“以个人利益为中心”吗？在实际的交通行为中，持这种想法的交通行为人不在少数。有些人就是以此为理由，把个人利益放在第一位，进而肆意违章的。因此，实施交通排堵保畅，首先要对“以人为本”思想来一番“排堵保畅”，疏通人们思想上的“路障”。思想决定行动，只有对“以人为本”思想的认识正确了，障碍排除了，城市交通的排堵保畅才能顺利实现。

首先，“以人为本”的“人”是一个“类”概念，是个体与群体的统一。应该说，从“以物为中心”、“以增长为中心”到“以人为本”的转换，的确意味着个人自由的实质性发展，这一点无可置疑。因为，从理论上讲，“以人为本”是科学发展观的本质和核心。科学发展观强调，发展是扩展人们享有真实自由的过程，发展要实现人的“实质自由”。发展意味着消除贫困、人身束缚、各种歧视性压迫和缺乏法治权利与社会保障的状况。发展就是要提高人们按照自己的意愿来生活的能力。在科学发展观看来，全面发展的人才是发展的根本目标和价值取向。所有的物化过程只是人的发展的手段。发展要以人为中心，市场要为人而设计，资源的分配也要以人为中心。要从人的活动以及能力出发来研究发展的问题。个人的发展、个人的自由，是所有发展形式的主要动力之一。

然而，对于从人治社会走出来并不太久的当代中国社会，要建成一个与社会主义市场经济体制相适应的法治国家，“以人为本”还蕴涵着更多、更丰富的内涵。“以人为本”，本质上就是要把人民的利益作为一切工作的出发点和落脚点，不断满足人们多方面的需求和促进人的全面发展。具体地说，就是在经济发展的基础上，不断提高人民群众的物质文化生活水平和健康水平；就是要尊重和保障人权，包括公民的政治、经济、文化权利；就是要不断提高人们的思想道德素质、科学文化素质和健康素质；就是要创造人们平等发展、充分发挥聪明才智的社会环境。其中，特别值得一提的是，更为平等地享有接受教育和工作的机会，更高水平的`性别平等，更为理想和清洁的自然环境，更为公正的司法体系，更加广泛的公民政治参与，以及更为丰富多彩的文化生活。所有这些合理合法的需求，都是社会整体发展所提出、也只有社会整体发展才能解决的问题。所以，“以人为本”的第一要义，就是把个体与群体的统一看作人的“类”概念，而不是把个体与群体相对立。

其次，“以人为本”必须尊重和保障人权，但是，违法违规却不在尊重和保护之列。以人为本，体现了马克思主义的基本观点。马克思曾说过，未来的新社会是“以每个人的全面而自由的发展为基本原则的社会形式”。当前，我们所从事的是建设中国特色社会主义的伟大事业，理所当然地必须坚持“以人为本”，一切为了人民，一切依靠人民。同时，坚持“以人为本”，又是贯彻落实“三个代表”重要思想，坚持立党为公、执政为民的本质要求，也是进一步发扬党的优良传统和作风的具体体现。所以，必须认识到，一切发展都必须充分尊重和保障人权，其中包括各种经济、政治、文化的权利。因为只有人才是发展的主体，人既是发展的手段，更是发展的目的，特别应当重视一切发展都必须以人为目的。这就必须注重解决人民群众的切身利益，同时又必须促进人自身的全面发展。这是“以人为本”的题中应有之义。但是，“以人为本”尊重的是人的合法权益，违法或错误的行为，从来称不上是基本人权，也不可能受到尊重和保护。如果容忍少数人的违法或错误的行为，就会损害大多数人的权益。从这一点来说，我们不能抽象地谈“以人为本”。

第三，在排堵保畅过程中贯彻“以人为本”精神，还必须正确处理个体自由与公共秩序、个体权利与社会责任、个体发展与社会发展的关系。在城市交通中，人人都希望得到充分的个体自由，然而个体的自由恰恰来自于个体之间的自主和谐和公共秩序。漠视公共秩序不会得到充分的个体自由。这个道理很明白。而个体的自由则来自于对于个体权利和社会责任的统一。权利和责任是对等的，尽一定的责任自然会享有一定的权利，而享有权利则必须尽一定责任。只享有权利不负责任或只尽责任而没有权利，这在实际上是不可能和不现实的。所以，每一个公民都必须认真学习法律知识，善于运用法律武器捍卫自己的权利，同时也要勇于承担自己应当承担的社会责任。只有当每一社会个体都得到充分自由全面的发展，整个社会发展才有可能实现持续发展。同时也只有整个社会得到进一步发展，个体发展才具备更高一层次发展的条件。人与车、车与路的发展都体现了这样一种相互依存、相互促进的关系。

篇2：领导者“以人为本”为中心

领导者“以人为本”为中心

近期，看了一些军事方面的书，发现中国军队的领导者在军人思想建设及团队建设方面确实有着其与众不同的优势与先进性，使得中国共产党领导下的军队能在人力、物力、财力等资源方面远远不如国民党的情况下，取得解放战争的革命胜利。中国共产党以毛泽东军事思想为基础的军队领导干部在带兵方面的一些理念与方法是非常值得企业管理者研究、学习、并在企业带“兵”时予以有效应用并发扬光大的。企业领导人带团队，如同军队将领带兵一样，也需要遵循一些带“兵”的核心理念，这就是“一个中心，两个基本点”。一个中心就是“以人为本”，两个基本点就是“文化（即思想）建设”和“制度建设”。现仅以“以人为本”为中心，论述如下：

也许有人会问，企业应该以经营为中心，为什么会是以人为本为中心呢？其实这非常好理解，企业的经营结果受人的因素影响最大，不同的人做同一件事，会有不同的结果。因此，解决了人的问题，也就解决了经营结果的问题。

那么该如何做到以人为本呢？其实最关键的就是要从人性角度出发,满足人的需求。毛泽东正是找到贫苦农民渴望满足吃饱饭的人的基本需求，号召广大民众打土壕分田地，取得了民心，获得了民众的支持与跟从。企业管理者也应该合理应用人的需求理论，做到以人为本，有效地吸引、培育、使用和保留人才。

一.人的第一个基本需求是生存需求

首先要满足员工最基本的生活需求。也就是说企业应提供给员工的物质回报（如工资、奖金等）应至少不低于或达到社会平均水平。

也许有的老板会说，增加员工工资，会增加公司运营成本，减少公司利润。但是事实说明，如果员工的基本生活都没有保障的话，员工会因为最基本的吃、穿、住、行问题而劳心，在社会上处于没有尊严的地位。心理上就会出现两种倾向，一种是努力想办法改变现状，则会出现不正常的内部竞争（想尽各种手段挤压他人，达到升职加薪的目的.外部表现是企业人际关系繁杂，员工累心，心思都放在怎么讨好上级，不注重做好本职工作）或跳槽（内部无升职发展机会，则选择离开）现象；另一种是觉得老板给这样水平的工资，我就干这样水平的工作，因此工作不努力，能力不发展。而能力不发展的结果是员工得不到老板的赏识，经常挨批挨训，导致自信心受挫，觉得自己干什么都不行，更加不求上进，几年工作下来，职位没升，薪酬没涨，一点成就感也没有，这对企业和个人两方面来讲，都是一种悲哀。

据翰威特的统计数据显示，企业吸引人才的前三项因素分别是薪酬福利水平、职业发展机会、企业的品牌/声誉和发展前景，因此提供有市场竞争力的薪酬福利水平，是企业市场人才竞争中取得优势的必要条件。

企业老板可能会觉得给员工有竞争力的工资,人力成本的负担过重.但是，事实证明，高工资能为企业带来高效率，因为高工资能吸引和保留高素质的人才，而这些人才能为企业创造高效率与高价值的结果回报。低工资的人工则会产生低效率与低价值的结果，如导致其他成本或费用（如市场营销、采购、生产、办公、管理等方面）的上升。当然高工资应该有个度，这个度就是人的能力和贡献度应与其工资水平相符。而人的能力发挥程度受企业领导力、文化、组织机构及管理制度等企业环境因素的影响最大。这就涉及到如何用人的问题，下面会进行另行的阐述。

二.人的第二个需求是安全需求

体现在企业要提供给员工必须的社会福利保障（五险一金等），以保证员工生病或离退休时拥有社会最基本的物质生活保障，让员工有安全感。

同时企业必须建立最基本的岗位职责与工作规章流程制度，做到责、权、利的清晰描述。一个新进员工，如果不清楚自己的工作责、权、利与工作目标的情况下，肯定会出现不知所措、畏手畏脚或出现越位犯错等问题，而这可能导致对一个新人工作能力的判断失误。

因此领导者为员工建立做事的规则，为员工提前修路是他的管理职责，让员工不犯重复的错误，保持和增进员工的自信心，充分发挥员工的潜能，是领导者以人为本的体现。好的管理者一定是防患于未然，将未来有可能发生的问题，提前在制度或工作流程中予以规避，而不是出现问题了，付出血的代价时，才去制定或修补制度，这时为时已晚,损失已经造成。

管理规范的企业能给员工带来安全感，因为员工能看到公司比较清晰的发展目标，了解公司的经营状况，知道自己如何努力才能与企业同成长、共进退。因为企业发展了，员工才能获得良好的职业发展。

三.人的第三个需求是社交需求

即员工渴望获得他人赞许、认可及参与团队交流的需求。作为管理者，对员工的基本尊重是必须的，有的老板为了显示自己的权威，好让下面的员工能服从于他，往往不分场合地批评、指责乃至侮辱员工，其实这是老板不自信、不宽容的体现。这样的老板带出的员工，往往表现出自卑、创造力不足或逆反心理严重（表面不逆反，但实现上最易产生不良的员工关系，在员工离开这家公司的时候，会做出抵损公司的事情）。

好的领导者一定是一位善于发现、欣赏和利用员工优点，经常表扬和赞许员工，建立良好的和众氛围的领导者，他们能做到得民心者得天下。这样的老板带出的员工是自信的，有创造力的，感恩于公司的。也许有人会问，员工做错事，不骂他，他怎么长记性？其实，领导者与员工建立和谐关系，并不是说不能对员工严格要求，好的领导者一定是一个从严的领导者，制定高标准的工作目标严格要求员工，如员工违反规则犯错，造成损失或不良后果，则应按事先规定的违规处罚条例去让员工承担相应的责任，应依法办事，而不是随意地惩罚或责骂员工，这是不职业的表现。

人是渴望团队交流的，企业领导者应搭建好内部沟通的渠道，让跨部门的团队成员相互交流思想、分享知识与经验。一个企业的管理效率取决于沟通的效果，包括上情下达，下情上达，以及横向的信息交流。管理者应采取多种沟通方式（定期会议、周报、文化活动、培训、邮件、网络系统、走动管理、工作检查、调研等多种形式）促进信息在企业内部的快速相互传达，也是以人为本的体现。沟通有风险，不沟通是更大的风险，不沟通的结果是企业决策效率慢、执行力低下、员工不团结、知识得不到有效分享。

四.人的.第四个需求是尊重需求

即员工渴望获得社会上的名誉认可、渴望获得工作成就感，渴望获得晋升与职业发展机会。这体现在领导者应重视员工的培训与发展。

一个新进员工，没有经过培训就上岗，导致对操作流程或规则不清而犯错，这就如同让没有驾驶本的人上街开车一样，是不负责任的表现，是最不以人为本的表现。

有的老板会认为我给员工提供工资来做事，他应该具备相应的能力来完成相应职责的工作，我没有义务给他培训。但是老板有没有想过，你不给员工做培训，其他公司在给员工做培训，企业的竞争是员工能力的竞争，员工能力不发展，企业竞争力也得不到发展。

还有的老板认为，培训会支付大量的成本（包括培训及人工成本），但是事实证明，不培训是公司更大的成本，不专业的员工，会做出不专业的事，不职业的员工，会做出不职业的事，而这些不专业与不职业的行为导致的经济、企业声誉或形象损失，与投入的培训成本相比，损失更大。

还有的老板认为，培训后，我的员工都跑到其他公司去了，这不是培训费白投了吗？其实，这是一种短视的思想，企业员工经过参加内、外部培训，心智模式、专业能力及职业化程度提高后，其对公司的认可度及工作绩效倍增，一方面导致企业经营目标的快速实现，另一方面导致客户满意度不断提升，企业品牌的美誉度和知名度也倍增，这对公司吸引新的优秀人才产生积极的影响。

同时，即便是员工因个人发展原因实现了职业跳高而跳槽，假如他（她）之前经过公司的培训，是一位合格的受训人（成为具有职业化特征的员工），他（她）肯定不会去竞争对手公司工作，他（她）也许会到同行业的合作伙伴公司或到其他行业发展，这对公司的长期稳定发展不会产生多大影响，有时还会有促进作用。

因此，领导者应以发展的眼光看待培训，身体力行地投身到培训工作当中，将企业建立成学习型组织，这是最以人为本的体现。那些不重视培训的公司，员工思维及能力多年都得不到开发，一旦企业出现危机，员工连新的工作机会都很难找到，因为他不专业，不具备市场竞争性，这是企业领导对员工最不负责的体现，这就好比父母对孩子不仅要“养”还要有“育”的责任，如果不给员工培训，相当于剥夺了孩子学习的权力。

五.人的第五个需求是自我实现需求

即员工渴望发挥创造力，渴望独立、渴望充分发展潜能，实现自我价值的需求。这就要求领导者，要创造良好的用人环境，首先要信任员工，同时在员工能力与意愿达到期望时，给员工充分的授权，给他独立决策与管理的权力，给他展示能力的机会，使员工通过做正确的事与正确地做事，获得好的工作结果，获得他人的赏识与认可，获得成就感，体现其存在的价值。

如何用好人？是用人为亲？用人为先？还是用人为贤？其实在企业不同发展阶段，需要领导者转换不同的用人思想。在企业初步创业阶段，用人为亲可能比较合适，因为这样可以建立相互信任的环境，节省人力成本，同时比较利于控制公司风险；但在企业快速发展阶段，对于那些核心岗位，则要考虑用人为先和用人为贤。对于有人品、有发展潜质（具备较好的学习创新能力）且有工作意愿的岗位尽量安排内部晋升，实施用人为先；但对于专业化程度要求很高（经验积累要求高或创造性要求高）或社会关系背景要求很高的岗位，则可考虑用人为贤，但用人为贤的基础是价值观的认同，否则很难长期使用，同时对企业稳定发展影响很大。

用人所长，正向激励，是用好一个人的重要保障。每人都有其自身优势，提供员工展示优势能力的机会，是领导者用好人??重要。有时员工对于自己的优点或缺点，以及自身的潜能并不十分清楚，因此需要领导通过绩效管理不断地给其反馈，表扬优点、指出并帮助其改进不足，同时通过提供工作机会，帮助员工发现并展示自己的潜能，获得良好的职业发展。

同时，建立合理的有竞争性的物质与精神激励体系，以促进员工工作积极性与工作能力的发挥。激励应以结果为导向，达到绩效目标，兑现先前承诺的奖励，未达到绩效目标，则也要按事先规定处罚员工。人是有思想的高级动物，不仅需要物质激励，更需要精神激励，如公开的表扬或宣传，给他特殊的办公环境、地位或权力、扩大工作职责、帮助员工树立行业影响力或知名度等等，都是很好的精神激励措施。

将合适的人放在合适的位置上，并充分调动其积极性和创造性是领导者以人为本的又一重要体现。

综上所述，领导者要想取得好的经营效果，在市场竞争中立于不败之地，要想获得社会、股东及客户的认可，首先应该获得员工的心，而获得员工认可和跟从的关键就是“以人为本”为中心。

篇3：以人情为本 ≠ 以人为本

“以人为本”这个概念听多了，很容易让人习以为常，更容易让人产生思维麻痹，

不信，你问问那些强调“以人为本”的老板们，究竟什么是“以人为本”？答案一定会出乎意料，因为，其中有不少老板被自己的语言所麻痹了，深信自己一直在“以人为本”，却从来没有考虑过什么是“以人为本”。

当老板连什么是“以人为本”都没弄清楚的时候，怎么可能做出真正的“以人为本”？当然，不排除老板根本不提这个概念，而在实际操作中“以人为本”。

常常见到的情况是，企业用“以人情为本”替代了“以人为本”。

小企业用人，以“人情”为评估标准，大企业用人，以“背景”为评估标准。

小企业，尤其是那些家族特色的小企业，用人时优先考虑两个因素：了解和信任，其次才是能力。一个不被了解的人，谈不上信任，只有建立在了解基础上的人才会被信任，只有建立在信任基础上的能力才会被企业所用，具备了解、信任和能力的人才可能进入企业的核心层。如果缺少信任，再有能力的人也不会被重用，能力欠缺而被了解和信任的人很容易占据企业的核心位置。

了解和信任的背后是什么，是人情。用人唯亲的解读就是以亲情和感情作为用人的标准。

大企业，尤其是那些规范的大企业，用人时最优先考察两个因素：背景和能力，

看求职者的简历，进行职业背景调查，都是为了了解和证实背景。

实际上，大企业用人最优先考虑的因素是能力，因为所有的背景了解都是为了证明能力――在用一个人之前，无法证明一个人的能力，只有通过以前的经历和业绩来证明能力。

“以人为本”是以能力为本，而不是以人情为本。在大企业，很多核心高管是通过猎头公司加盟，在加盟之前与顶头上司素不相识，谈不上交情、感情和人情。

“以人为本”是以目标为导向，将合适的人用在合适的位置，达成企业既定的目标：“以人情为本”表面看是以目标为导向，其实是以“安全”为导向，宁可用安全的人，也不用能力强而缺乏信任的人，宁可用心腹也不会用强将。

那么，大企业就不顾及人才的安全性了吗？不是的。大企业通过健全的机制来互相约束，用制度安排将用人的风险降到最低，小企业缺乏健全的机制，只能通过人情来确保安全。

“以人为本”并不是不讲感情，古今中外，只要是人，都会讲究感情，两个同等能力、同等条件的候选者，有感情基础的那位一定会优先得到重用，这是无可置疑的。只是，“以人为本”不是将人情作为必要因素来考虑，而仅仅是作为附带因素来考虑。

“以人情为本”不等于“以人为本”，明白了这个区分，在用人的时候会增加更多的专业辨别能力，会得到更有价值的人才。

篇4：《以客户为中心》读书笔记精选

一家公司要成功，必须长期关注客户利益的最大化，关注合作伙伴利益的最大化。公司的一切活动，包括组织结构、流程制度、服务方式、工作内容、技能培训等，都是为了争取为客户服务的机会。

华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功;相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。要以客户为中心，而不是领导为中心。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任，这是很大的问题。

在产品研发上要以客户的成功来引领产品开发，质量第一、功能第二、技术第三。产品质量就是我们的脑袋!如果没有质量，我们公司就没有了生命，所以质量永远都是第一位的。不能长期依赖服务来弥补产品质量的不足，服务就像黄继光在前面赌枪眼，如果枪眼太多，哪一天把客户服务的胸脯都打穿了，还能堵得住吗?

优质资源要向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系。战略合作伙伴跟我们是什么关系?就是优先为它配置资源，将公司的优势配置给它，把最好的服务经理配给它，把最好的销售经理配给它，什么都是最好的配给它。

“深淘滩，低作堰”，是闻名世界的都江堰水利工程的治水名言。这六字治水真经，不仅体现了古人卓越的治水理念和思想，也可作为现代企业经营的借鉴。“深淘滩”，就是企业要确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在企业暂时经营状况不好时，也不动摇这一根本。同时要不断挖掘内部潜力，降低经营成本，为客户提供更有价值的服务。“低做堰”，就是要节制对利润的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，并善待上游供应商，不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报，不能因为短期的目标而损害长远的目标。

为了让客户满意，需要让贴近客户的团队更有权力。只有这种灵活机动的战略战术，才有利于提高客户满意度，有利于成功，有利于干部成长，有利于效益的增加。

篇5：《以客户为中心》读书笔记精选

《以客户为中心》这本书其实是一本任正非先生内部讲话的摘编和分类，任正非从创业伊始到如今发展成为全球最大的通讯供应商华，一路走来，除了自身的艰苦奋斗的精神外，更多的是面对产品和市场的实事求是，此书用任正非先生在内部历次会议上讲话中的内容，对华为企业文化以及经营理念进行阐述，是每一个创业者，守业者，转型企业家值得一读的经营理念之书。

对他的经营和管理理念也有一种深深的似曾相识感，和我在拉卡拉中推行的以及在《创业36条军规》中倡导的很多地方非常一致，分享几点感想：

一、任正非先生作为公司一把手，管的是非常深的。

我非常认同，一把手必须管的非常深，一个公司若想做强做大，必须有一个主心骨，而且这个主心骨必须对公司的业务方向、发展战略、企业文化甚至是管理制度都有自己的见解，并亲自指挥。

所有成功的公司，没有一个是靠集体领导的，一定有一个强有力的一把手。一把手必须“三懂”，懂业务、懂经营，懂管理，并且采取一竿子插到底的方式领导公司，对所有重大问题亲自决策。

有的人喜欢通过讲话方式，有的人喜欢通过邮件方式，不管哪一种方式，一把手必须亲自制定公司业务、经营、管理方面的原则、政策，对所有重大问题、原则问题给出明确而具体的指示。这就是有主人和没有主人公司的差别，有主人的公司，凡事有人做主，有一个连贯的、清晰、长远的思路和战略，没有主人的公司，小事上事事有人负责，大事上无人负责任，更没有连贯、清晰、长远的思路。在中国，没有主人的公司是发展不起来的，我相信世界范围内也是如此。

二、任正非先生的经营和管理理念是非常务实的。

例如他反复强调“华为的最低纲领是活下去”，“活下去，是企业的硬道理”;强调技术领先不能摆在最高位置，要以客户需求为导向，反对盲目创新;强调管理体系只要实用，不要优中选优，在引进国外管理经验时，要削足适履，先僵化、再优化、再固化。这些我都非常认同，做企业是跑马拉松，重要的是活着，先生存再求发展，活着就有机会。

三、书中提到华为文化的很多理念，是每一个走正道企业的共识，我们也一直在践行

例如：任正非先生非常推崇拉宾，认为他以土地换和平，牺牲的是眼前利益，换来的是长远发展，是非常有远见的战略。他强调开放、合作、共赢，只赚取合理利润，要与友商共同发展，共创良好的生存空间，认为当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。我认为非常深刻，这也是中国大多数领先企业缺乏的境界，很多企业已经富得流油了还是对合作伙伴斤斤计较，甚至借助自己的强势地位从各个角度克扣盘剥供应商，或者什么都想自己做，只要和自己有点儿关联的业务就想肥水不流外人田自己做……华为是中国少有的没有自己做金融的'大企业，这是境界问题，古罗马之所以那么少的人就把地中海变成了自己的内湖，靠的不是什么都自己去做，恰恰靠的是博采众长和广泛的同盟战略。

失败的企业各有败因，成功的企业各个相似，因为只有按照正确的规律经营，企业才可能成功。

学习成功企业，不要去学那些花里胡哨的潮流企业，华为，值得大家认真学习。

篇6：以客户为中心读后感

《以奋斗者为本》这本书汇集了华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论，完成部分阅读的时候，便已深深感受华为二十多年在实践中摸索出来的企业管理和经验值得反复品味和深入思考，阅读全书更是感想颇多。

在不断变化的时代里活下去永远是企业生存的硬道理。对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先要思考的问题。活下去看似简单，实则是任何企业的最终目的。而活下去的基础就是维系客户，不断提升核心竞争力，在时代的变迁中，更好的、健康的、长期的活着。企业的长期发展离不开客户的支持，拥有自己的市场和长期客户更是重中之重。而实现这重中之重的目标就需要我们企业能最大限度地满足客户的需求，为客户提供满意的服务，让客户真正的需要我们，离不开我们。

华为的核心价值观有四句话：“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。“以奋斗者为本”作为核心价值的一部分，是以“以客户为中心”为基本前提，也是其中最重要的内容，是企业存在的根本要素，如果失去了这个基本前提，不管怎样努力可能都没有意义，就像任正非所说，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快对于一个企业或者组织都是没有意义的，因为它不创造价值，因为它不是以客户为中心，所以客户才是企业所有价值的来源，才是企业生存运行活下去的动力源泉。

以客户为中心，为客户服务是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户，也因此凭借客户成就了华为。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。

企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此客户的需求就是企业发展的源动力。以客户的需求为导向，哪里有需求，哪里就有企业；一旦企业偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，也会慢慢被客户抛弃、被市场遗忘。华为靠着30年持续的艰苦奋斗和执着追求，始终如一的践行着他们认定的华为价值观，最终成就了今天的辉煌。

资源会枯竭会被代替，唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。作为石油企业也同样如此，中石化35年来始终坚持不忘初心，以客户为中心，把“为美好生活加油”作为企业使命，秉持对石油品质的负责，让“中石化”品牌逐步成为客户心中放心油品的代表。面对需求，哪里有需要，哪里就有加油站。而我们也在不断根据客户的需求，保持油品品质不变的情况下，向新能源领域进军转型。因而我坚信像华为、中石化这样有责任有担当，不忘初心，牢记使命，坚守理想信念的企业一定会在与客户共同成长的过程中实现企业的长远可持续发展，永远的活下去。

篇7：以客户为中心读后感

这些年来，随着经济的快速发展，市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视甚至已经开始转变原有的、粗放式的经营观念与服务理念，以客户为中心或者以客户需求为导向的服务理念越来越受到企业管理者、业务人员的高度重视与广泛关注。

以客户为中心、以客户需求为导向的服务理念，说到底就是如何赢得客户的信任，如何通过用心服务赢得客户的忠诚。因为凭借“信任”可以换取彼此需要的最大满足，而凭借“忠诚”可以取得双赢甚至多赢的结果，所以，“信任”、“忠诚”无疑是商业社会最宝贵和最难以获得的东西。

现实市场的激烈竞争，企业需要的不仅仅是在口头上向外部客户展示“服务是一种生活方式”、 “适合的才是最好的”的理念，仅凭客户服务管理的理念不可能帮助我们建立客户信任，也不可能赢得客户的忠诚。这需要我们付诸行动，用心感受客户的需求，将满足客户的需求落到实处。

客户服务管理首先要明确的是所服务的客户对象是哪些。客户服务对象分为内部客户和外部客户。作为企业内部的管理人员，首先建立“内部客户的服务管理”应该是第一步，即在公司内部、员工之间建立起以“客户”为中心、以“客户”需求为导向的文化氛围。当然，就服务内部客户而言，首先要明确我们的服务对象是谁，才能保障工作的有效性*，避免盲目和出现工作缝隙。就本职工作而言，所面对的内部客户对象首先应为营业区、三级机构，以真诚服务的心态保障其后援支持是服务的宗旨所在，举例来讲营业区业务系列及管理人员是我们服务的直接对象。通过本岗的服务切实帮助营业区推动业务的顺利开展及业绩的提升，满足他们的工作需求。明确了服务对象及内容下一步要做的就是确定服务的标准--真诚服务，用心服务，将服务落到实处。用心服务说起来是很简单的一件事情，但真正做起来就要对自身提出更高的要求，满足客户所真正需要的，并想到和做到他们所不能想到的，用积极主动的心态去回应客户的需求是最重要的。

一家新的公司，内外勤员工都来自于不同的公司，经历过不同的文化影响，面对新的工作环境、新的同事，以及外部的各种诱惑，心理上、思想上发生一些微妙的变化在所难免;日常工作中，往往我们会习惯于依照原有的经验应对、处理各种人与事，难免与公司规范、上级要求产生落差，与其他同事在工作上产生误解甚至摩擦，产生不信任或者影响彼此之间的正常关系。因此尊重与倾听是营造信任文化氛围、解决上述问题的关键。

篇8：以客户为中心读后感

华为以以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗为主要价值观形态，坚持多年，终于让价值观指引企业发展，为基础连接一切。我原本认为，所有上市公司的价值管理对客户的认知都是清晰的、非口号式的便于执行的，读完这本书之后才豁然开朗：绝大多数把为客户服务、以客户为中心当作口号的企业，都离客户很远，根本不重视客户诉求，最后远离市场，被客户抛弃。

任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了今天。衣食父母、唯一给我们钱的人等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现!但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的`重视。

华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。举个例子，客户问华为终端销售工程师关于交换机的配置问题，终端销售的人如若不懂，需要把问题转交给后端专家解决客户疑问(中间可能需要协调、跳转多次才能解决)，最后第一个被询问的终端工程师要对整个问题负责。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。

华为有许多优秀的基因，这些优秀的基因并非天生，而是后天学习而来。从接受IBM咨询服务以来，华为按照国际化标准要求自己，一步步取得举世瞩目的成就，这些成就给后来很多艳羡的期盼，更多的价值在于其成功经验被总结《以客户为中心》、《以奋斗者为本》等系列经典书籍，供后来者参考、学习。

一个学习的人永远不会落后太多，三五年里可能擦边很大，长期坚持一定可以超越自己、完胜自己!