当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 民族家电品牌突围一级市场之我见

民族家电品牌突围一级市场之我见

时间：2022-10-25 08:19:11 其他范文收藏本文下载本文

民族家电品牌突围一级市场之我见（精选9篇）由网友“曦彤的添福宝”投稿提供，以下是小编为大家准备的民族家电品牌突围一级市场之我见，仅供参考，欢迎大家阅读。

民族家电品牌突围一级市场之我见

篇1：民族家电品牌突围一级市场之我见

民族家电品牌在经历了近的残酷竞争，在众多品牌的撕杀拼搏中，许多当年显赫一时的品牌如今已成为消费者尘封的回忆，成为中国家电发展史上的历史见证，在风雨飘摇中生存到今天的品牌也伤痕累累，难以维继，

由于没有中长期的规划而急功近利，由于缺乏明确的品牌定位而导致策略模糊，由于没有系统企业文化而导致企业没有凝聚力、人才流失严重，加上企业管理存在漏洞层出不穷、公司费用高居不下，以上种种原因以至企业没有核心竞争力。

终端卖场费用的高居不下、原材料的持续上涨和国产品牌价格的恶性竞争形成鲜明的对比，没有很强的品牌拉力、产品的性价比不高、终端营销费用严重不足使我们民族品牌这面旗帜不再高高飘扬！在受外资品牌的强势进攻下而节节败退，有着“东方明珠”之称的上海市场成了外资品牌的天下，许多民族家电品牌成为“食之无味。弃之可惜”的鸡肋！

国产家电品牌在一级城市的这一被动局面必须得到遏制，否则后果不堪设想，因为这种一级市场的败退不是终结而恰恰是品牌衰退开端，无论是从品牌的长远发展看，还是从品牌在当地的影响力看，这种在一级市场的败退将会影响到二级市场甚至三级市场，今天国产品牌在一级城市的这种现状不久将是二、三级市场的明天，因为外资品牌借助连锁卖场扩张的步伐永无止境！“洋军团”霸占中国市场的野心“路人皆知”。

如何在一级市场突围？在经过多次残酷的失败后，那种投入与产出严重不成比例的事实成为许多国产品牌营销高层的梦魇，没有足够的营销费用投入、没有很强品牌影响力和品牌拉力、没有高效的营销管理，何以制胜？

“集中有限资源，寻找时机重点突破”是突围一级市场的主要营销策略，该策略要从人力资源、费用资源、终端资源三方面实施，所有营销工作体现在“资源的集中使用上”。

首先，从营销人员配备及考核入手，一级市场营销工作开展的难度和复杂性超过了其他级别的市场，正因为如此，许多企业的业务人员甚至对一级市场有恐惧症，“未战而先败”，尤其是对象上海、广州、北京这种纯零售的市场，工作的复杂性和特殊性要求营销人员必须具备很强的综合能力，在一级市场能否打造一批工作非常敬业、战斗力很强营销员队伍成为能否攻下一级市场这个堡垒的关键所在；

在一级市场，良好的销售依靠的是销售通路的畅通，销售各环节能进入良性循环，要求厂方营销人员能作好终端的工作，所以对一级市场营销人员的考核应本着：过程考核重于结果考核，加强过程的考核如：商场场地位置管理、终端展示管理、经销商帐务管理、导购人员管理、市场价格管理、客情关系管理等方面的考核。

其次，从销售平台的打造入手，“伤其五指，不如断其一指”是网点选择的主要指导思想，按目前国产家电品牌的经营现状以及经销商收取的高额的费用标，那种在一级城市进行“广种博收”的策略已经无法实现；

被连锁超市垄断的一级城市，在连锁卖场基本收费费用标准如下：场地费用约2万―10万、导购人员工资最低1元/年、导购人员管理费用约2400元/年、展台制作费约8000元―15000元、开业支持费用约2000元―10000元、节庆费用约7000元/年（五一、十一、元旦、春节、店庆、司庆、家电节等等），综合上述费用每个门店全年最低基本费用约50000元/年，甚至高大十几万，几十万，并且这种高额的收费标准已经成为家电销售渠道的共同标准，即便销售很差甚至没有销售也无法避免上述费用的产生，如此高额的费用不要说是国产品牌，即便是外资品牌同样也无法承受！

因此，网点的布局必须要有选择性和针对性，避免无效投入，经销网点必须做到开发一个、成功一个！随着家电连锁卖场的快速扩张，一级市场的渠道资源已明显多于前两年，这就为国产家电品牌扭转在一级市场的被动局面提供了一定的渠道基础，具体策略如下：

第一、在众多的销售渠道中，选择管理、销售、信誉较好的经销商，尤其是新进入当地市场但在全国其他城市已很成功的连锁卖场；

第二、在所选择的经销商中，通过接触洽谈，选择那些有良好合作意向，双方各项目标接近的经销商；

第三、统计和分析当地各品牌的网点情况、销售情况，根据当地市场的容量，制订自身合理的销售目标，结合品牌自身的营销费用和销售目标测算所需要的网点数量；

第四、集中品牌资源重点投入，打造出1―2个形象网点，网点的条件：商场必须是当地市场一流的网点、具有较强的影响力和销量，场地位置处于商场前四位，场地必须是开口包厢；

第五、同时开发出3―4家基础店，场地位置保持适中，保证基本投入，对其他位置差、合作信誉度低的网点，则不予进场，

最后，集中资源提升终端场形象，狠抓终端，压缩了网点数量从另一个角度上看，就增加了单个网点的费用投入，“收回拳头，目的是为了更好地将拳头打出去”；

因此形象核心网点的展台按品牌最好的标准制作、高薪聘请最优秀的导购人员，宣传形象型产品、主推利润型产品，用上量型产品打压竞争对手产品，以形象网点促进销售，提高其他卖场对品牌的关注度，有节奏地结合商场的宣传、推广平台开展促销活动，处理好商场的上中下三层关系，形成合力寻求突破口。

总之，一级市场的突破必须坚持“集中资源，重点突破”的策略和具备“终端至上”的思想，在今天这种连锁渠道横行家电天下的割据下，只有“有的放矢”才能实现突围！民族家电品牌只有守住一级市场的窗口并实现销量突破才能真正实现品牌的持续发展！

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为合肥美菱销售总公司分公司经理，电子邮件：wangguozhi@vip.sina.com

篇2：民族电工品牌如何突围？

前言：

3月30日，法国施耐德电气与德国莫顿公司签署了一份并购协议，通过此次并购，对施耐德电气进入欧洲最大的德国低压安装和控制系统市场有着重要的意义。莫顿公司是设计、生产和销售全面种类的中高端部件的接线装置（底座、防风雨开关等），同时也为照明、接通、高压交流电和安全应用提供控制产品和系统。在，莫顿公司的销售额接近1亿欧元，其中德国之外的业务收入占30% 。自此施耐德电气在中国已经拥有梅兰日兰、奇胜、莫顿等多个开关面板专业品牌。

看到这则消息，回顾一下近年电工行业发生的并购事件，从施耐德收购奇胜、罗格朗收购TCL国际电工，施耐德收购莫顿，另外几大国外的电气巨头也在中国物色合适的收购目标。可以清晰地看出在中国电工中高端的竞争层面已经初步形成了整合的格局。位处于中低端的民族电工品牌的将如何面对这一新的竞争环境，CWWEN西沃电工营销团队在为民族电工品牌所做的服务案例中，很多民族电工品牌的高层都感觉比较困惑，这个行业还能走多久，自己的品牌还能走多久？将如何面对？CWWEN西沃电工营销团队针对目前的现状提出了以下几点宏观的应变战略供民族电工品牌参考：

一、品牌创新分庭抗礼

目前，电工行业的国外品牌极力追求品牌本土化，只有为数不多的品牌尚在国外设计生产，受成本的因素影响，他们也会在未来的几年内考虑本土化，

也就意味着抛去市场定位的因素国外的品牌的制造成本将与民族品牌的制造成本差距逐步缩小。民族电工品牌普遍定位于中低端。产品的赢利空间无法与国外的品牌抗衡。而目稍有影响力的民族品牌又受到营销渠道的退化的困扰，渠道成员的利润空间大幅度缩水，渠道的忠诚度下降。尽管可以采取一些营销技术性处理增加渠道成员的赢利空间，但终究不是长远之计。对处于这一状态中的民族电工品牌，要考虑实施品牌创新的策略。首先：产品品质创新。以目前中国电工产业的制造技术水平与国外基本能够接轨，只是在装配的自动化水平稍逊，但中国的劳动力的工资水平能够平衡这一差距。也就意味着民族电工品牌在产品的精密度上只要在产品的模具制造、注塑的设备前期投入加大，在与工艺与品质严格控制，能做出与国外品牌的同质产品因为在技术上不是问题，目前国外的知名的电工品牌有不少在中国ODM制造也正说明了这一点。其次：品牌形象创新。民族电工品牌受历史原因影响普遍存在品牌形象老化，品牌形象低端化的现象，与国外的品牌差距巨大。目前珠三角的少数品牌意识到这些问题，并在逐步的改进中。从目前的国内电工市场来看，我们民族品牌的终端展示物料的成本投入与国外品牌的展示投入成本几乎是一致的，但效果相差甚远，以出样板为例，材质无非是亚克力或雪弗板，但是除去品牌影响力的因素外，更大的是形象设计差距，可以这样的去理解：效果是80%的设计，20%的制作材质。当然这其中还有形象传播的人为控制问题，以合适的标准在合适的地方展示合适的道具。

完成产品品质创新和品牌形象创新这一基础工程后，还要辅以价格策略、渠道策略、广告策略的创新，当然这是一个系统的工程，民族品牌历史原因的制约，可以采取渐近式的维新变革，或激进式的休克创新变革，这要依据民族品牌的历史与现状采取适合自己的变革策略。

篇3：浅谈家电品牌转战净水市场

净水行业的发展有两个契机，一是水污染情况的不断加剧，媒体曝光力度空前，每年都有数起大型水污染事件见诸报端；二是国人的健康意识不断抬头，随着粮食问题、医疗问题、就业问题、教育问题、住房问题等等生活基本问题的解决，加上近年三聚氰胺、瘦肉精、塑化剂、毒奶瓶、毒胶囊问题的催化，居民追求饮食健康，食品健康的热情极度高涨，水行业也迎来了大发展期，终端表现为各型专卖店林立，电器百货纷纷开辟净水专区，净水户外推广、会议销售、水知识讲座不断进入我们的视野；品牌表现异常活跃，家电品牌、建材品牌、保健品牌等纷纷试水，利用自身雄厚的资金及渠道优势占领净水行业一席之地。

毋庸置疑，家电大品牌操作净水有很多优势，品牌影响力、资金实力、营销能力、规模化实力、渠道建设能力等等。但是有些家电品牌在净水行业水土不服，品牌力没有得到发挥，资金及营销资源投出大无产出，渠道建设缺乏动力渠道商纷纷失去信心。本人有幸见证了一个家电大品牌涉水的过程，从中了解了一些经验，看到了一些家电大品牌涉足净水行业的优势与弊端，针对现状总结了几个观点：

一是净水行业目前没有品牌观念，

品牌的意义是在老百姓心中具备很重的分量，品牌的塑造就消费者认识品牌的过程，包括产品的功能、效果、外观、资质、服务等等了然于心，老百姓见品牌就认可其产品和服务，愿意为品牌高昂的费用买单。而净水行业还没有足以影响消费者的品牌，是因为消费者对净水机本身没有充分的认识，对为何要买净水机、净水机的功用、差别、服务等问题没有形成既有的概念，在不认可此行业的情况下如何会认可净水品牌。所以净水是处在一个先塑造行业再塑造品牌的阶段（或者品牌和行业共同壮大的阶段），品牌是建立在行业的基础之上的，一个家电品牌无法涵盖所有行业。所以任何其他行业大品牌想利用自身品牌迅速占领消费群的想法是幼稚的，举着品牌的大旗提高门槛更是可笑。所谓大品牌在这里只有放下身段才有机会，只有扎实于产品和服务本身，建立符合净水行业特点的体系，才有可能立足，而后再谈发展。

二是净水行业眼前无法通过家电现有渠道迅速做大做强，家电渠道以3C、百货、商超、专卖店为主，这些渠道销售成熟产品没有任何问题。目前净水销售渠道很多，涵盖家电渠道和建材渠道，还包括工程特销、网络、会销、直销等，渠道结构要求较高。净水产品目前处在导入期，消费者对水污染情况、水与健康的关系、净水产品的作用都不甚了解，我们需要更加有效的与客户面对面沟通，净水专卖店、建材渠道、设计师推介、会议推广、社区推广等模式能够充分接触顾客，有效介绍净水产品需求及产品功能，能够采用更多的手段展示净水产品的结构及效果。个人认为家电品牌操作净水以优质卖场为窗口，作用是树立价格标杆、宣传品牌形象、收集竞品信息、了解客户需求；而建材、会销、特销等形式是目前净水产生业绩的主要战场。净水品牌应打造立体的渠道结构，发挥各渠道优势，形成综合竞争力。

篇4：霸王突围民族品牌崛起的新

商业竞争从来没有楚河汉界，

霸王突围民族品牌崛起的新样本

。霸王不仅要面对跨国巨头的正面进攻，还要提防本土其他洗发水企业的偷袭。这是一个错综复杂的局中局，如何走出迷局，将取决于企业的胆识与智慧。

初听起来，这真是一个疯狂的想法。

因为霸王国际集团控股有限公司（以下简称“霸王”）决定进入日化用品领域时，没有多少人能够把传统的中药和洗发水联系起来。它将面临巨大的挑战包括：如何将中药的有效成分添加进洗发水中，如何和陌生的日化零售终端打交道，如何与宝洁、联合利华这样的跨国公司展开竞争，以及如何唤起消费者的购买欲等很多困难。

回顾这段经历，霸王集团的总裁万玉华解释说，在创业前，她是研究植物遗存的，很熟悉植物的特性，而丈夫陈启源的家里，也有大量家传的养发、护发秘方。“90年代初我就已经有这个想法，是不是可以利用这些传统文化的东西，配合现代科技，研发出新的配方。洗发水是大家每天都消费的产品，市场空间那么大，为什么不做？”因此，她与丈夫，即霸王集团主席陈启源，开始分析祖传秘方的药理，配合现代化生产技术生产洗发水，这也就是今天霸王系列的雏形。

万玉华向记者透漏，“霸王”之名最初本来是叫“霸先”，但考虑到不好记忆，所以才取名为霸王。而事实上，公司雏形成立于1988年，是业内公认的改革开放后的第一代日化企业，与宝洁(中国)同岁。

在近二十年的发展中，霸王几乎经历了从生到死，再由死复生的几次涅。现在回头看来，或许可以用它的几个代表产品来串联它的变迁：1988年的啤酒香波、的酸首乌和皂角首乌、的丽涛阳离子、的霸王防脱、的追风。其中，20的丽涛阳离子险些让霸王陷入绝境。“非主流”定位

年，霸王在广东市场风生水起之后，公司决定推出丽涛阳离子洗发水(非中药护发)，进军全国市场。在广告投放方面，公司毫不吝啬，但市场效果却令人大跌眼镜。那时宝洁、联合利华和丝宝这些日化大牌已成三足鼎立之势，大众市场的竞争也进入了白热化阶段，而霸王在全国市场上还是个新面孔，在这些大牌面前充其量只是个小角色。当时市场上的主流洗发水几乎都是以去屑、营养、保湿为诉求，主打防脱概念的洗发水，多数也只是作为厂家产品线的补充，甚至被认为是一块很不起眼的市场。

霸王正是锁定了这一块被认为很小众的市场，20的霸王防脱洗发水的推出让其一夜间在国内日化行业中名声鹊起。在分析霸王的成长道路时，万玉华指出，“我认为霸王的成功，就是很好地把握住作为本土洗发企业的核心竞争力――中药世家，并把核心回归到最具优势的中草药这一诉求点上，将一个诉求点打造成一个细分市场。”

其实，中药养发对中国人来说并不陌生，消费者很容易接受。因为在消费者眼中，中药满足了其追求健康的心态，同时又是中国传统文化的一个重要组成部分，能给消费者亲切感。可以说，霸王品牌在重塑中草药洗发水的时候，定位上的“非主流”就已经取得了领先优势。随后，霸王陆续推出乌发快、屑立清、中草药精华等一系列产品，一路高歌猛进，根据AC尼尔森调查，霸王实现了“三级跳”，市场份额从的3.5%上升至的5.7%，并于20底达到7.8%，去年的销售额同比上升53%，实现14亿元。

前，日化巨头宝洁以一句“今天，你洗头了吗？”进入中国市场，那时的宝洁如同布道者。而随着霸王的窜红，中药养护迅速引起业界的广泛关注，新崛起的一批中草药日化品牌，如索芙特、澳雪、云南白药等都是打的中草药牌，已经初步形成一支本土日化生力军。在中草药风涌起的21年后，以宝洁为首的跨国公司也开始加速本土化，玩起了“汉方概念”，如果将洗发水行业比作围城的话，对今天的宝洁来讲这就是一场保卫战。

消费者在各大超市的柜台前都不难发现，洗发盟主宝洁的主要货架都陈列着飘柔汉草精华系列新品，主要有防掉发、首乌黑亮两个品种，采用纸盒包装，设计风格也是浓厚的“中国味”。同时，各大电视台，黄晓明演绎得新飘柔广告片也打起了中国功夫，这是宝洁在近年少见的大动作。而就在去年，联合利华推出了力士汉方飘长洗发露，舒淇又述说另一段跨国品牌汉方洗发故事。

“不管它们怎样推，我们地位是难以打倒的，我相信，只有中国人才会更明白中草药的文化，所以任洋品牌如何模仿，也不会达到霸王中草药配方的品质。”万玉华在回应竞争的问题时，语气与信心都是十足，她笑言：“其实，早在数年前就有人模仿了。今天除了几家外资企业外，还剩下多少？所以说，在这样困难的市场中，霸王营销策略能够成功地领导潮流，并不容易。”

万玉华告诉记者，多品牌将是霸王未来的发展策略，公司拥有多个祖传配方，但要根据市场需求而计划推出。目前，霸王旗下有四个品牌系列，包括“霸王”、“丽涛”、“雪美人”及“追风”，其中 “追风”已经跳出霸王固有的防脱概念，转战杀入去屑领域。“这是经过数年的市场调研才推出的品牌，可以说是公司的策略性品牌。”如果说霸王防脱产品一开始是为了避开宝洁、联合利华等国际品牌强大势力，剑走偏锋，那后出的产品显然已经具备了集体抵抗力。

不过有一点让人担忧，就像宝洁公司的海飞丝定位于去屑、飘柔定位于柔顺、潘婷定位于养护的道理一样，在消费者心目中，霸王即是防脱，一旦霸王公司开始向其他功能延伸，而把所有的功效性产品都集中在一个品牌下，可能就会弱化了“防脱”这个品牌的效力，

《霸王突围民族品牌崛起的新样本》()。“不差钱”

企业要生存就必须拿出良好的产品品质，如果没有优质的品质做基础，即使再风光一时，也难以基业常青。日化行业中也曾出现过一些好的产品概念，比如以前的植物皂角，上市初期也取得了不俗的市场效果，然而因为没有形成过硬的产品优势，最终淡出了人们的视线。

良好的品质是靠雄厚的研发实力作保证的，在这方面，跨国公司的投入非常巨大，像联合利华就在全球设有六个大型研发中心，每年的研发投入达10亿美元以上。而宝洁公司，年的销售额是850亿美元，研发投入就占了22亿美元。

作为一个广东的本土品牌，想要在跨国公司环伺的日化行业中脱颖而出，除了保证产品质量外，研发的钱也是不能省的。万玉华深知这个道理，直到现在，夫妇俩仍亲自主导科研项目的方向。另外，她又与中药大学以及专业机构合作，研究包括护肤、养发、护发以及口腔等多方面的新配方。她指出，霸王在研发方面的开支占销售额的3%，基本与行业领导者持平。

20，霸王集团投资8亿元，在广州新白云国际机场附近征地325亩，计划建成全世界最大的中药日化研发、生产和中药旅游基地。此外，今年7月底，霸王又投资5亿元，在广州花山工业园区建设日用品产业基地，主要研发、生产和销售以中草药为核心的家庭及个人护理产品。

“集团过去四年来都保持‘零负债’纪录，主要依靠内部现金流作扩充。而筹集资金将主要用作三方面，包括市场推广、研发及扩充分销网络。”在市场推广上，明星代言、广告“轰炸”是日化行业惯用的宣传模式，霸王也不例外。即使是现在看来失败的“丽涛”，霸王也曾大手笔聘请李嘉欣代言。而万玉华最得意的一笔，当属请到了国际巨星成龙做代言。

现在提起霸王，消费者首先想到的是“防脱”，其次就是成龙。这也是霸王为众人所津津乐道的成功之道，在这方面，无论是宝洁、联合利华这样的行业强势品牌，还是新崛起的本土企业，都无法超越，效果显而易见，密集的广告宣传+朴实的广告语+现身说法式阐述都将霸王的中药世家的品牌形象深入人心。

谈起成龙，万玉华习惯性的称他为大哥，“你们可以了解一下，成龙大哥在哪里拍片，他都只用霸王的洗发水。”她认为通过成龙，霸王品牌的内涵发挥到了极致，也走向了国际。而关于外界传言的1200万代言费，她笑着说“我们之间有着保密协议，不能透漏。”

过去的3年里，霸王在市场推广费用支出率逐年上涨，去年更是高达36%。今年上市后，霸王集团大手笔请明星代言，甚至将募集资金的30%都用于市场推广，一度引来不少分析师的争议。

对此，万玉华表示，相对于竞争对手，目前霸王的广告开支属合理水平。对于外界有感于霸王的成功是依靠明星“造势”，她直言，这话只说对了一半。“名人代言是公司发展品牌的重要策略，广告打得好只是成功因素之一，质量好才最重要，否则客人只会光顾一次就算了。”决胜终端市场

人们往往认为，宝洁的成功主要是其产品研发、多品牌战略的成功，其实稳定的市场覆盖也许是宝洁在中国市场获得巨大成功的另一个更为重要的因素。联合利华洗发水和护肤品业务在中国市场上表现得差强人意，很大原因是其分销管理上出现明显的重大失误。宝洁的销售网络在建立的初期进行了非常大的投资，但是在建立并稳定运行后，费用则开始大幅下降。

而霸王在渠道方面的运作也表现得可圈可点。“除了大量的广告投入，霸王在终端市场的投入也很可观。”万玉华表示。与那些一开始手段凌厉、投机意味较浓的品牌相比，霸王在终端的投入是持续性的，正是广告配合终端的这种模式，才让霸王一步步地渗透市场。

为拓展势力，霸王给予经销商及门市零售商的毛利高达20％，甚至25％，远高于宝洁给予经销商的4％左右。与宝洁相比，霸王将“终端营销”的精髓发挥得更淋漓尽致。现在，霸王在全国各地大卖场做的“店中店”就是一个新的特色。公司尽量将卖场最好的位置拿下来，做成“霸王中药养发中心”。算下来，一个标准的“店中店”大概要占用卖场十几平米的营业面积。

“霸王的终端并不是每个企业都舍得并能够做到的。”万玉华说。光是在全国卖场做促销的“霸王花”就有近万人，还在卖场安装电视机轮番播发成龙代言的广告、做堆码、包柱等各种形式的陈列和展示。

另外，在促销手段上大力度的特价、买赠层出不穷，促销活动一档接一档，都给其他品牌造成了极大压力。

今年7月3号，霸王公司迎来了它历史上最风光的时刻。这一天，作为国内洗发水第一品牌，霸王在香港联合交易所主板挂牌上市，集团IPO获得约446倍超额认购，共集资15.5亿港元，而它的掌门人陈启源、万玉华夫妇在上市的当天身价就飙升至64亿港元，超过丝宝集团总裁梁亮胜去年身家约34亿元的纪录，成为内地洗发水行业的首富。

成功上市后，工作上亲历亲为的老板娘万玉华就更忙了。“刚开始并没想上市。但是，后来发现上市有几大好处，一是有资本市场支持，公司发展的会更快；更重要的是，品牌能够国际化。”万玉华说，“现在我每天都会留点时间想一下公司的战略方向。”

在外界看来，陈启源、万玉华是一对完美的搭档，霸王集团就像是“夫妻开店”，夫在后、妻在前。相比较万玉华，陈启源更被人熟知一些，因为他的头像被印在了霸王的产品上，而据霸王内部的员工透漏，虽然对老板在产品上的招牌微笑很熟悉，但平时却很少能够见到他本人一面。万玉华表示很理解，她说，夫妻二人在公司事务上分工明确：丈夫把握公司的发展战略方向，公司的大动作都由他来决定；而她自己则统管企业营销和市场管理，以及产品研发等具体事务。“只要决定付诸实施，我就一定会全力以赴”万玉华说。

篇5：家电服务市场的品牌化之路

最近，某企业召开了家电系统服务商的年度会议，几百位服务商济济一堂，共商服务大事，通过座谈和对这些服务商资料的分析，发现这几百位服务商同前两年的状况已大有不同，有的已发展得相当大，且雄心不止，有的止步不前，有的业务量却是急速退减；是什么原因导致出现这些变化呢？

商品市场经过20多年市场经济的洗礼，已成长出一大批品牌，生产品牌自是很多，流通的零售品牌也诞生出国美、苏宁这样的品牌巨头，难道说，服务品牌注定只能是零打碎敲的边角料吗？家电服务市场有多大，它能否产生出重量级的品牌来？

没有人做过详尽的分析，也没有资料披露，到底家电服务市场有多大，或者更保守一些，他是否已经形成了一个市场，谈到这个问题，我们不得不回顾一下家电业的发展历程，

从消费者的服务需求到市场竞争的需要，从处于从属地位到在企业中占有重要地位。

伴随着改革和开放的步伐，家电业也从八十年代初期开始迅速成长，直到九十年代中期，整个家电市场真是百花齐放，百家争鸣，一片欣欣向荣的景象，光彩电企业就有一百多家；然而随着生产能力的过剩，购买欲望被大幅释放以后，很多企业马上就面临生存的问题。那些管理规范、有竞争力的企业迅速脱颖而出，他们通过兼并重组，规模不断扩大，成为今天响当当的品牌，这些企业除了资金充裕、管理规范等众多优势外，还有一个最重要的优势，这些企业能比较敏锐地把握市场，了解消费者的需求，当很多企业还没有服务意识的时候，他们就走在了市场竞争的前列，了解消费者的心声并采取行动：将服务做好。这也是这些品牌能不断发展的一个极其重要的原因，是奠定品牌的基础。到这个阶段，服务，对于生产者、经营者、消费者都显示出了他的重要性，于是各个家电企业，特别是那些想做百年品牌的企业，更是重视服务，做得很好地象海尔、海信、王牌等。

因规模经营的需求而出现的服务力量

然而仅靠生产企业自己的力量很难把各级市场的服务都做得很好，特别是对一些综合实力不是很强的企业，更需要社会服务力量的参与，这时，行业的发展已呼唤服务市场的形成，

然而此时的服务市场发展非常不规范，良莠不齐，大多以小店居多，一二个人，二三条枪，能做多少做多少，没有培训，没有标准，一切随意而为；随着家电总体市场的不断扩大，特别是市场沉积总量的增大，很多厂家对服务商的要求越来越高，对他们提供培训，要求他们按照自己企业的标准和规范来开展服务工作，此时服务商的整体素质和层面已大大的提高了一步。

又经历了一些阶段，一些服务商已经不满足仅对一个企业服务，也不满足仅在一个地方服务，利用自己潜心从名牌大企业学来的一些先进的管理经验、知识、技能，迅速发展壮大自己的队伍，他们此时已经有很好的硬件和管理，办公和维修场地窗明几净，门头识别规范，服务车辆干净整洁，解答回访规范，与正规大厂家的服务几无区别，到了这一步，服务品牌已成雏形。

从上面的发展过程来看，服务的重要性、独立性逐渐提升，服务作为独立运营的品牌已展现了其独自生存发展的趋势。作为一种创新，2001年海信集团成立了专司服务的赛维家电服务公司，该公司除了做海信集团经营的家电外，还承揽其他品牌家电的服务，经过了这五六年的发展，目前的分公司遍布全国，但做得较好的地方还主要集中在华北区域，特别是山东省内，整体的发展并不尽如人意，很多地方几乎没有服务能力，很多地方仅是做海信的服务，基本上就是个品牌公司服务部的职能。赛维做得并不成功，这里有很多原因，象管理成本高、区域管理不到位、发展方向不明、明显的品牌痕迹让其他品牌很难接受等问题，都影响了赛维作为服务品牌的发展，但是我们不能因此就说服务品牌就发展不起来。

专业服务品牌的发展是一种方向

服务品牌的发展也是要有可观的条件的。

首先要有相当大的市场容量，这一点已经具备。

其次，要有盈利的空间，这也是没问题的。

第三，要解决好分支机构的管理，并使管理成本较低。服务品牌需要精细化管理，且是一项利润较薄的行业，因此要想发展，就必须解决好管理与管理成本之间的矛盾。

随着社会化大分工的进一步发展，家电服务也必然出现专业化的发展，在全国各地出现一批区域性的服务连锁品牌将是一种趋势。由于种种原因，很快出现一个全国性的服务品牌难度还很大，但是出现一些区域性的服务企业是不可避免的，从局部做起，必然能有小而大，直至出现全国性的家电服务品牌，这将不是一件非常遥远的事。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：qingyutang@163.com

篇6：中小鞋类品牌如何在市场中突围

相对于服装行业中的服装品牌的轰轰烈烈营销手段、广告宣传的竞争格局来说，鞋类品牌商的竞争是静静地在进行，目前大多数的鞋类品牌商在品牌塑造与宣传上，是跟随着大品牌进行体育营销，这样单层次的品牌塑造，对于中小鞋类品牌来说，终究无法摆脱像阿迪达斯、耐克的国外品牌与安踏、特步等国内品牌的挤压，其生存的空间是狭窄的，不利于企业壮大。同时，作为中小企业，这样单一的营销策略造成品牌的知名度低，无法向大众进行品牌形象的传播。品牌知名度低，使中小鞋类品牌无法集中最优势的资金与实力来与大品牌抗争。在整个鞋类市场供大于求、量大价低、导致市场竞争日趋激烈的情况下，中小鞋类品牌如何在强势品牌的围堵中，与大品牌竞争抢夺市场，是企业生存发展战略所关注的问题。

实施品牌战略

品牌战略的确立，是企业树立起核心的竞争优势，以品牌拉动市场的销售额、实现产品附加值的增值、扩大利润空间的前提。如何实施品牌战略，首先要明确定位，也就说品牌的消费层次、目标人群定在那类；品牌的消费属性；品牌的核心诉求等有关品牌建设的项目，要有自己的个性与主张，不是跟风，你的品牌名叫“X步”，我的品牌就叫“XX步”，玩文字游戏。你的目标消费群定在青少年，我的也定位在青少年，这样一个毫无特性的品牌，说白了就是空洞的商标。因此，鞋类品牌商在实施品牌战略时，应重点挖掘企业核心的特性，形成品牌的个性、形成品牌独特的USP。在产品同质的时代，消费者的消费习性，会转向以品牌为消费选择的重要依据。因此，企业就必须树立起品牌战略，以可持续发展的战略目光，进行整合各种资源与品牌塑造，以品牌拉动市场，最终实现市场份额的扩大，来达到强壮企业的目的。

多元化进行品牌塑造

在现今讲究资源整合的时代，进行品牌的塑造也是多元化的，这包括广告宣传、形象推广、事件营销、公关手段等。过去单一的宣传方式，以达不到塑造品牌知名度的目的。就像蒙牛，它的品牌今天能有如此高的成就，主要是通过事件营销（如神舟飞船飞天与超级女声这种全国焦点性的事件），运用各种宣传手段，来进行品牌塑造，从而使蒙牛短短几年间飞跃至一线领军品牌。其营销手段是可圈可点，也值得其他行业借鉴。反观鞋类品牌，在进行品牌形象宣传时，较多是选择请形象代言人，在平面或影视媒体投放一些广告，只是做一些初步的表象动作，而没有就形象代言人做一系列有效的整体营销推广规划。这样，一方面企业在请形象代言人时，没有达到效果，而钱已花了。另一方面，品牌的形象宣传也是昙花一现，在一些媒体上看过广告之后，该品牌便没有下落。这样的品牌塑造，怎么谈能培育消费者对该品牌的忠诚度，又怎样塑造企业的知名度与美誉度。因此，鞋类品牌在操作此项目时，应当利用形象代言人的公众影响力，结合品牌的独特个性，找到核心的诉求点，再运用各种宣传手段，来进行品牌形象的宣传。

参加各种展会，这也是企业进行品牌宣传的有力途径之一。通过展会的展览，一方面使企业达到招商的作用；另一方面，也是企业通过这种活动，做形象动态的品牌宣传的方式。这类展会一般是行业性的，所以，来参展的都是同行，或从事这类行业相关工作的人。鞋类品牌在参展时，首先要在展位设计上，有所突破，既要有创新，也要结合品牌宣传的要素，达到二者有机的统一，从而使其与众不同，吸引人员与媒体的眼光，这种直接的宣传效应，比在媒体上进行灌输式更好，

其次，在展会的陈列上，也要体现品牌的特性，现在，产品的陈列也是作为品牌个性体现的一部份，因此，在讲究细节决定成败的今天，任何与品牌形象塑造有关的，都应纳入这项工程其中进行严格监控。

运用事件营销来塑造品牌，这也是鞋类品牌目前做得比较的多的，一般都是运用体育事件来进行事件营销。其实，在讲究多样化的今天，事件营销不要局限于某一领域，可突破常规，进行一些创新式的事件营销。纵观当今，走娱乐化是大趋势，因此，鞋类品牌商在运作时，也可以朝这方面发展。市场无常式，面对竞争激烈的市场，任何有利于品牌发展的方式与方法，都可以借用。但要注意，必须找到有效的推广方式，才能塑造品牌。

精耕终端渠道

在终端为王的时代，任何一个品牌都无法忽略其力量。因为，企业的产品最终是通终端的流通来实现产品价值。相对服装品牌遍地开花的终端据点，作为中小鞋类品牌来说，其全国的销售网点并不多。这几年，鞋类品牌也实行了特许经营的销售模式，以专卖店的形象来展示品牌与产品。就像在全国同行销售领先的“双星集团”，从名牌的初创阶段、发展阶段到名牌发展的高级阶段，始终将打造自己的营销网络体系作为品牌的营销谋略，大建其连锁店、专卖店。通过这些有效的通路，强化了销售终端，从而使其能有效地占领市场。通过这样的经营路线，双星才能在销售上做到行业前列。鞋类品牌商在精耕渠道时，要细分市场、细化品种，实施以市场为导向、以加大产品的竞争力。一是在建立终端时，选择有实力有经营意识的人作为合作伙伴，在城市的重要黄金商圈铺点，这样，一来能实现终端渠道的良性发展，二来也有利于品牌的宣传。二是在维护终端时，鞋类品牌商要能时时掌握终端，并定期派人维护，以保证终端正常运作，不要因为终端失控，而造成其品牌形象损坏的局面。

培训终端，组成强劲的销售团队

企业所有的机构都是人在运作，所以，人才的重要性是越来越明显。企业首先面对的都是社会类的人，这类人的特点是有知识有冲劲，但在某些方面无法达到企业的要求，这时，就需要对这类人进行改造，进行培训，把社会类的人锻造成企业的人。这需要企业有一系列的人员培训计划。特别是在以特许经营为主的企业中，终端的销售人员，更是企业发展战略中的重中之重。终端的销售人员一方面他代表的是公司的形象，其素质的好坏直接影响着消费者对该品牌的认知。另一方面，终端的销售人员又担负着开拓市场这一决定企业成败的重任。因此，现阶段各企业都意识到这一点，都在花大力气在进行培训。以求把终端的销售人员培训成无坚不摧的精兵强将。总的来说，终端的培训，一方面要培训其营销方面的知识，另一方面要培训其专业知识，这样二者结合，才能达到理论与实践相结合的效果。在培训合格之后，企业还得制订有效的营销策略，以及奖惩与监控机制。这样，人员自身素质有所提高，再明确了方向，有了发展的舞台，才能变被动为主动，才能组成强劲的销售团队。

刘建良，服装营销实战专家，著名策划人，现为终极（广州）策划机构高级咨询师，成功服务国内多个服装、内衣品牌，多家主流媒体特约撰稿人、专栏作家。邮箱：sunny9568@21cn.com

篇7：一个白酒品牌在三、四级市场的突围

A公司是新疆的一家中型白酒生产企业，在新疆市场运作只有短短几年，一直以贴牌或包酒销售为主要经营方式，拥有注册商标近十个，过去A公司自主经营销售的A品牌白酒的销售一直集中在一、二级市场，属于新疆酒类行业的二线品牌，在通过企业大力度的市场宣传投入，在新疆乌鲁木齐市等一、二级市场已初露头角，正逐步跨入白酒行业的一线品牌，但对三、四级市场的开发处于一个相对薄弱的环节，在05年九月，A公司决定利用白酒市场旺季的到来进行三、四级市场开拓，并首先选定B市场做为一个试点。

一、三、四级市场的特性：

1、市场区域狭小，消费人群分散，并呈现不同消费特性。

2、费购买力水平较低，平均人均消费量小。

3、碑传播为重，影响消费趋势，属跟风消费。

4、对品牌的认知和忠诚度较低，无品牌的消费概念，注重实惠。

5、终端销售的推动力在市场销售中处于主导地位。

二、市场情况：

1、B市场位于乌鲁木齐市东北方六十公里处，属县级市，城镇常住人口6万人左右，农村人口在11万人左右，该县级市下辖6镇18个自然村，同时拥有国家级风景旅游区，每年平均旅游人数近百万。

2、酒市场强势品牌为：古城、三台、三泉、三粮为主。

3、品牌众多，竞争手段单一，以买赠和搭送为主要竞争手段。

三、市场突围6大招

第一招：人海战打感情牌

在营销工作中最简单的招数，往往是最有效的方法，市场开发初期，企业调集8名业务精英汇集B市场进行市场拓展工作、对人员的工作要求：

1、进行终端走访，建立终端客户档案，并进行客户分类

2、进行访线路的制定

3、进行产品宣传海报的张贴和产品陈列工作。

4、与经销商业务一同跟车铺货，推介产品。

5、通过高密度的客户拜访频率，在与终端日常工作中建立客情并最终达到与终端零售店主感情的建立，

通过近1个月的前期工作，每个业务员每天的主要工作主要集中在以上五点，统计下来业务人员对B市终端点A类点访次数不低于30次，B、C类点访次数也达到15次左右，靠着这项简单的工作，在一个月的时间里业务人员不仅与终端点建立了良好的客情关系，通过打感情牌也折服了终端点，一个月后产品市场铺货率达到70%以上。

第二招：价格战做好渠道利润分配

价格战是市场营销中，最厉害也是最致命的武器，在实际工作当中，我们发现竞品①在发货过程中不论何种渠道价格都一致，②竞争品牌的促销力度以30件以上的高基数开展，严重制约二批商发货的热情和终端的进货积极性，同时考虑三、四级市场终端点的销售的推力受利润空间的影响较大的特殊情况，为此对A公司产品价格体系进行调整，采取了提高供货价加大赠送力度的销售方式，同时根据竞品的不足降低促销的基数点以十五和十六件为起点，并对从经销商到二批、餐饮，终端的价差体系进行设计如：

经销商二批餐饮零售终端A品牌5年DDD二赠一累计15件加赠一二赠一分别累计10、15、30、50件赠送不同礼品二赠一A品牌8年DDD三赠一累计16件加赠一三赠一分别累计10、15、30、50件赠送不同礼品三赠一

合理的价差不仅保证了二批商的利益，提高了二批商的积极性，同时也保证了零售体系价格的稳定和对产品的推动力。

关于作者：

伯建新：伯建新：新疆实战型营销专业人士，十余年市场一线实践经验，致力于营销管理理论在市场环境下的实际应用与发展。现为新疆市场营销协会副秘书长，历任企业管理部主管、企划负责人、市场营销经理、分公司总经理等职位，对实战营销管理、营销战略、品牌、渠道战略、整合营销传播、工业品营销、大客户销售等方面都有独到和深入见解。QQ:413379928.Email:bjx719178@126.com查看伯建新详细介绍浏览伯建新所有文章

篇8：《突围》：品牌分类听药监局还是听市场的？

教条主义者的错误

在从事策划过程中，我们发现，个别老板和经理人患上了“思想僵化症”，成了教条主义者，

他们说：我们是做处方药企业的，按照相关法规，处方药是不允许在大众媒体做广告的，所以，我们不会在报纸、网络这些大众媒体做传播；

他们说：而且处方药第一消费者是医生，干嘛花钱向普通百姓做传播，这种浪费的事情我们不干。

大错特错！

存在这种观念，说明他们混淆了广告和传播的概念，混淆了药品分类管理和品牌分类的概念。

有必要予以澄清：

1、处方药、OTC是SFDA药品分类形成的概念，在市场定义下，可以作为一种标准，但并不完全正确；

2、处方药不允许做大众媒体广告，但传播可以做，对于一些特别品种，还必须做，往往能花很少的钱，就能形成很大的传播效果（有时候，只是几个专业杂志整版广告的钱）；

3、处方药企业，不学会利用网络这类新兴媒体，是一种落伍。即使不至于发生危机倒退，但充其量原地踏步，当竞争对手大步前进时，也会造成相对落后。

药品品牌的市场化分类

根据我们的理解，我们把药品和保健品（在中国，保健品有药品化倾向，故列为一大类）做如下分类（如图）。

专业级处方药，其特征是，产品专业性极强，主要靠医生专业知识、临床经验处方使用，普通患者在其产品信息上占有少或根本不关心，如临床内外科所用的注射液，如灯盏花注射液，随着《处方管理办法》颁布，消费者对处方药通用名的渐次了解，患者拥有了购药决策权和建议权。也就是说，处方药传播受众，将跨越医生，向消费者延伸。从整体趋势上看，专业级处方药将越加类OTC化；

类OTC处方药：其特征是，治疗主要以慢性病、常见病、多发病为主，如高血压药物、糖尿病药物、乙肝药物、关节炎药物、抑郁症药物、抗生素药物（这是特殊国情决定的），患者长年用药，对疾病和产品讯息掌握较多，甚至是“半个专家”，为节省时间，在初诊确诊后，往往会自我购药，成为一种OTC消费模式，

如复方丹参滴丸、络活喜、百忧解、严迪。

普通OTC：感冒药、胃肠道和皮肤病用药等，患者自我诊疗，如感康、达克宁；

类保健品OTC：维生素、微量元素补充剂，其市场定位倾向于日常保健品，如21金维他，钙尔奇D；

普通保健品：螺旋藻、微量元素补充剂、铁皮石斛等，如安利、黄金搭档、血尔；（部分中药性保健品概念炒作，使之药品化强功效承诺不算在内）

类食品保健品：批号上是保健品，但产品类型更适合走食品路线，如红牛、露露、王老吉。

分门别类做品牌

要想成就品牌，企业方就必须走出误区，按照上述门类重新定义自己的目标消费者，重新构架品牌规划、传播诉求、媒介组合和渠道终端，否则，往往事半功倍，钱没少花，力没少出，但效果却不好。

本文只简谈三个类别的品牌营销。

一、专业处方药

处方药特殊性在于，因为药品知识复杂性和信息不对称，处方药消费中，医生是决策者，患者是购买者和使用者。决策者和使用者分离，患者居于从属地位。

对于创新药物，首先是做好定位，提出冲击力的差异化产品概念，楔入医生头脑中的用药目录群，改变处方习惯思维方式，甚至开创新的治疗观念；

针对专业医生，笔者提倡有效整合学术营销四种方式：会议、媒体、人际、临床。首先必须强化会议学术营销，深入开展公关活动和社区活动，增强产品展示机会，重点加强临床推广，并重视“拉动策略”，占有专业医药报刊阵地，做好药品和企业形象广告，开展形式多样、内容立体的新闻营销、企业报道、学术论文、临床案例交流、用药指导，强化药品品牌的传播。

正是基于这样的整合传播，我们操作的新谊痰热清、天施康等案例，才能取得成功。

篇9：工业管道市场简析与小品牌突围

一、前言

通过将近两个月的忙碌实践，通过与物流、生产的沟通组织协调工作、通过与经销商、代理商、分公司，部分终端客户的深度沟通，了解了经销商的想法，了解了渠道成员和终端消费者的需求，了解了工业管道产品的现有商业模式，新年度的企业化改革将是一个导火线，诸多企业可持续性发展的道路以及品牌深层次的问题显露头角、下一步的市场任务也浮现水面。如何缓解矛盾、化解市场危机呢？现就个人近期的调查、实践、心得及对企业发展和品牌推广的领悟提出粗略的想法。我相信态度能决定一切，积极地心态将赋予企划案诸多的灵气，为企业树立起一个领导型的品牌提供有效建议。

二、对工业管道市场的观察分析、及形势评估

●工业管道的宏观描述：塑料管道是从80年代后期才开始在中国工业领域蓬勃发展的，主要应用于建筑给排水、工业给排水领域、以及市政给排水、电力工程给排水、电信工程给排水、民用给排水、城市排污、燃气输送等领域，还有矿山、原油输送、化学液体输送以及采暖工程等。由于工艺采用了新型的化工原料，摒弃了钢管以及水泥管易腐蚀、不卫生的缺陷，在环保性、卫生性、耐腐蚀性、使用方便、成本低廉等方面具有其他管道不可比拟的优势，得以在全国快速发展，特别是建设部、水利部、电力部、信息产业部关于新型管道用材都做了大量的推广。现在，管道行业在全国面临着前所未有的发展高峰，再加上目前小城镇建设、居民用房政策出台后，全国房产业发展势头大好，同时，全国各地的经济建设开发形势持续高涨，水利部主抓的“大力发展农村小水电”“人畜饮水工程”，建设部的“精装房”政策、以及城市污水处理工程的大力重视，以及全国各地的建设高潮都必将给塑料管道行业带来前所未有的发展契机。

●工业管道的业内现状：行业门槛低，滥竽充数者多。塑料管道生产企业多以各种聚脂作为生产原料，生产工艺大多都采用挤塑、注塑或者缠绕方式生产，由于现在的塑料管道的生产工艺日趋成熟，技术壁垒很小，进入门槛较低，受投机倒把的心态驱使，很多地方军打起简易的工棚、买几台破旧的机器，买一些劣质的化工原料就开始了生产，无工商税务部门许可，采取秘密的地下生产，采用游击作战，由于消费渠道比较明确，不求遍地开花只求抓住一个歼灭一个的心态作祟，也能很快发展，当自己的资金原始积累到一定程度后，才正式注册，但作坊式的管理思维和市场投机的做法将一直贯穿于这个企业的发展过程，这是很多管道企业的发展通病。

●工业管道的发展历程：塑胶管道企业生产发展历史短。由于国家在80年代后期才真正大力推广塑胶管道，很多企业的生产历史只有十几年，生产历史在10年以上的企业就不多，大多都在90年代后期受利益驱使，临阵磨枪，匆忙上阵。

●工业管道的厂家分布：生产企业地域分布广，但缺乏企业横向联合发展。全国塑料管道企业不下几千家，遍布全国各地，尤以江浙沿海地带为主，但企业大多都是按照各自并不明确的思路发展，企业之间缺乏必要的互动和联合发展的思路，这也是为什么现在塑料管道行业从业数量很多，但是真正有规模的企业还很少，大多都还是摆脱不了作坊式管理思维的影响，只能占据着某个山头称“王”，行业内还没有形成领头羊之势。

●工业管道的品牌运作：行业中品牌运作尚不成熟，缺乏能在行业里占据绝对明显优势的品牌。生产企业为数不少，但真正能够占据全国市场份额的却很少，能将全国市场做透的就少之更少了，大多都靠地方保护主义或者初期创业的老客户割据江山称候；在产品品质上，中下游者居多，高品质的较少，而品牌高端的就更少了；在企业规模上大多都是一个亿产值以下的中小企业居多，产值能到10个亿以上规模的企业就属凤毛麟角了。

●工业管道的的营销战略规划：大部分缺乏必要的战略规划，很多企业对各自的定位很少思考，应该集中优势兵力攻占某个山头的，不应向周边扩张的，他却发动“全国战争”，结果营销成本居高不下，企业净利润少甚是微薄，外围市场由于后续跟进不足，大量失守，而赖以成名的“大本营”也极度空虚，被竞争对手蚕食；有的企业从综合实力来讲完全可以发动“全国战争”的，但却保守，固守“大本营”市场，最终造成外围市场被竞争者占领，竞争者形成全国市场的良好局面后，自然会向其大本营攻击，事实上，这类企业最终形成大本营不强、外围空虚、市场份额日趋缩减的不利局面。

●工业管道的品牌架构：经过十几年的发展，地方诸侯军阀混战，逐步形成了如下局面：全国市场有影响力的品牌为广东的“联塑”、“顾地”、“南塑”；佛山“日丰”；福建的“亚通”；江浙的“中财”、“方明” “佑利“、“伟星”、“枫叶“协羽”环琪”；河北的“宝硕”；辽宁的“金德”；安徽的“华亚”。但真正能够在全国市场都有逐杀，占据第一集团的是“佑利“ “宝硕”“顾地”、“亚通”、“金德”。这也只是单纯市场推广上的品牌效应，但要论到市场份额，这些第一集团的品牌占据的份额还是相当小的，并无任何绝对行业优势。这与塑料管道带有工业品的属性分不开的。

●工业管道的细分：从使用渠道上细分很多大型集团还是以民用管业为主。真正在工业管道领域份量较重，竞争激烈的只有方明” “佑利”“协羽”“环琪”等部分厂家。

市场格局：当今塑料工业管道市场，真可谓“群雄逐鹿，外强肆略，烽烟四起”，虽然工业管道行业内目前还没有呈现出王者之风的老大势态，但目前市场上也有各种品牌近百种，其中以UPVC、CPVC、ABS为招牌的管道也有上百种。按照实力可将其分为：上海佑利、浙江天乐、上海方乐等“国防军”；华亚（东营）、昆山协羽、环琪（太仓）、等外资“侵略者”；中国佑利等合资企业为首的“洋枪队”； “宝硕管业”等根深根深固底的大军阀”，以及众多的、长利（乐清），温州经纬，东盛（山西）等“地方武装”。市场增长逐渐呈现出两个特征，第一，总体市场继续增长，工业管道市场的蛋糕在不断放大，由此竞争势必加剧；第二，单一公司的增长越来越依靠于对竞争对手市场份额的蚕食。逐渐形成战国七雄之势，出现了上海佑利、中国佑利、宝硕管业、昆山协羽、环琪（太仓）、浙江天乐、上海方乐七大品牌控制市场的鼎立局面，

●工业管道的消费者分析：管道的购买人群基本分为：实力派经销商，国营企业、外资企业，私营企业和零售商四类，实力派经销商大部分是通过自己的现有网络进行销售，依据的就是各个厂家的价格和下游客户消费习惯，在消费习惯可以改变的情况下谁的价格底经销商的利润就高，其就会选用谁的产品销售，对厂家并无真正的忠诚度可言。国营企业选购工业管道时，往往是要求与其原来的管道系统想配套，主要靠客情进行销售维护，并不考虑价格因素；外资企业主要从品质和价格两个因素去考虑，既要质量好又要价格能够接受；私营企业和零售商优先考虑的是价格；

●各品牌运作市场分析：整个行业在通路建设上都采取粗放型模式，没做市场与价格管理，表现在以下几个方面：

1．盲目覆盖出货，只要出钱都给供货，以致价格透明度过高，互相压价恶性竞争致使利润率一降再降。

2．缺少把销售网络做细做透的能力和意识，厂家对通路下游的掌控能力很弱，使自己的命运不能靠自己掌握，而是悬于别人手中。

3．促销手段空白，竞争对手都忽略了针对消费者这个消费点最重要的终端的促销。

4．竞争对手所提供的产品附加值很少，在以服务为导向的经营方面几乎空白。

三、企业营销诊断-发展卡壳

●市场的销售工作基本还严重依赖渠道成员，没有深入做好掌控渠道成员，提高其销售能力并永远忠诚于品牌的根本工作。

今天我们的销售70%还是严重依赖渠道成员――经销商。这也和整体工业管道行业依靠渠道销售的商业模式有关，但我们依赖的手段基本还停留在赊帐和降低价格两个砝码。长期以往企将不企。实质上经销商忠诚的根本原因是产品能让经销商赚到更多的钱，而赚到更多钱的关键是有竞争力的整体思路。思路的关键部分是如何能解决终端客户的购买问题。能很好地解决购买问题，就能赚钱，经销商当然会跟着我们走，哪怕全由他来干，都心甘情愿。本质上，即使对于强势的经销商，终端客户（消费者）也绝对是它的软肋，握住了终端客户（消费者），经销商一切好说。

●想用价格战去赢，却不知道未来会怎么输。

价格战过去在中国的确成就了不少企业，但价格战打到今天，除了极少数的确具有成本优势的行业领先者，大多数企业其实不具备这个资格，很多企业不清楚自己是谁，帐算不清楚。价格战一直打下去，靠什么？降低产品质量、降低服务水平，甚至不惜违法乱纪，既降低了自己的利润，又损害了消费者的利益。没有利润的结果是什么？没法改善质量、没法开发新产品、没法改善服务。于是竞争力每况愈下。损害渠道成员的利益又伤害终端客户。这样的结果是什么？终端客户对品牌的印象差，更不愿意买单，买单少的结果是企业更没钱。为了活命，不得不再次降低质量和服务。这就是行业价格战的自杀怪圈。反过来，不少具有成本优势的行业领先者，倒是坚挺甚至提升价格，这样就能拿出利润空间去改善、创新产品、提升质量和服务，走向一个良性循环。本想用价格战去赢，却不知道反而成就了对手，输掉了自己。正处在价格战彷徨漩涡中的企业，请务必想明白这一点。

●对渠道成员的协销、分销工作力度微弱。

总部的销售工作目前基本还停留在经销商层面，对于区域内的市场和经销商帮扶较少，直接接触终端的力量更是微弱。营销工作基本停留在维护老客户以及坐店等客的阶段。

●对分支机构（上海营销中心）的管理，包括经销商，代理商的管理没有标准化、规范化，由此会带来企业对远程业务分支机构不可控的长期经营风险。网络的配合差：网络―客情―收益三者得不到完美的结合；致使部分网络忠诚度低，网络稳定性差，不能够抵御外敌（竞品）的入侵。年度营销目标的分解，可根据往年月、度销售情况进行月任务，季度任务的目标分解，按时汇总，便于总部掌握销售动态。

渠道模式优势：

1．能直接控制市场。

2．能得心应手的进行产品宣传和推广。

3．能摆脱总部单一销售力度微弱的局面。

4．能对零售终端和品牌增值有很好的把握。

现有渠道模式劣势：

1．渠道成员忠诚度不高，谁的价格底，谁赊帐的数目大，时间长就用谁的产品。

2．对品牌的品质维护不做要求，若是竞争激烈,“有奶便是娘”的做法为渠道冲突埋下隐患。

3．代理商（或分销商）因为怕我们抢他的下游客户，而对我们不信任，事实上我们在这一块也应该加强管理和逐步改善。

4．产品利润率底，企业净收益差。同行相比较我们更应该注重生产成本的控制。

现有渠道模式不足：

1．没有通路层次，进货量也无硬性要求，经销商无库存，造成企业总部劳动量增加，增加了产品各项的运营成本。实质上这是一种本末倒置的现象。生产厂家反而成了经销商的仓库系统，财务系统。变成了厂家为经销上打工的怪异现象。