“富贵闲人”为你分享6篇“到底什么是产品经理？交互设计”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。
篇1：如果你不是产品经理交互设计
当你是产品经理的时候，当你负责一个产品的时候，当你可以判决一个产品的时候，你有没有想过：
a.如果你不是产品经理？你会怎样?
b.如果你无法判决一个产品？你会怎样？
c.如果你不需要对一个产品负责？你会怎样？
1.如果你不是产品经理，那么你会在其他领域成功么，如设计、如管理、如编程等等？人都都说产品经理，都是万能胶，那么你可以在别的领域有所成就么？
2.如果你不把自己当做产品的生杀予夺的掌握人，你会聆听别人的看法么，看着别人怎么做么？你也许就知道，多倾听别人的建议是多么的重要，
3.如果你不是把自己当做这个产品的负责人的时候，你才会发觉，某个产品，因为有自己的决断才走到今天；你才会发觉，某个产品，因为没有按照自己的判断，才走到今天。这是时候，你是否会淡然的说那么一句，“原来这个世界没有什么人是不可替代的”
4.如果你不是产品经理，你会寻找比你厉害的人来做这个产品的负责人么？这些比你厉害的人会信服你么？
5.如果你不是把自己当做一个产品经理的心态，而是让你的工作不断地为产品的各个部门服务，那么你会为此开心么？
6.就算你被任命为产品的产品经理，可是你能够掌握这个产品么？你了解产品的方向、细节、数据、UI等等么？
7.就算你没有被任命为产品的产品经理，你就不能掌握这个产品么？掌握一个产品有两方面，一种是产品的方向，另外一种则是产品的发展计划并且实施出来，
8.对于产品来说，希望大家都不要太在意职位上的划分，比如你是产品经理，我是设计师；或者你是项目经理，我是QA；或者你是美工、我是前段程序员。重要的是，大家一起把产品做成，而想把产品做成，大家需要一个Leader罢了。你对于这个产品的贡献足够大的时候，那么你已经是这个产品的驱动者了。而不是那些给你命令，或者给你想法的人。
本文来自：hi.baidu.com/wkcow/blog/item/7277367a341b7ce42f73b34d.html
篇2：到底什么是产品经理？交互设计
产品经理到底是一个怎样职位呢？他的主要职责是什么？一个刚入行的产品经理，甚至一个资深产品经理或多或少对该职位都会有某种迷惑，资深产品经理、在线投资管理公司Covestor的首席产品官Martin Eriksson发表了一篇文章《What, exactly, is a Product Manager?》，其中给出了自己对产品经理这个职位的理解。译文如下：
我经常会追问产品经理到底是一个什么职位，他们的职责是什么？该如何培养产品经理呢？
Marty Cagan的著作《Inspired》（中文名《启示录》）中曾如此描述“产品经理”这个职位：去发现有价值、可用且合理的产品。同样，我认为产品经理是商务、技术和用户体验三个岗位的交集。一个好的产品经理必须至少具有其中之一的从业经历、对三种岗位都有热情，同时还要与三种职业的从业者有很好的交情。
业务：产品经理首先是一个业务岗位，他的主要职责是把产品的商业价值发挥到最大。产品经理应全心专注于产品优化，从而达到商业目标，并获得最大的投资回报。
技术：如果连产品经理都不知道一个产品该如何构建，那定义该产品就毫无意义了。这并不是要求产品经理会写代码，但懂技术，最重要的是清楚努力方向对于做出正确的决定是至关重要的。这一点在敏捷开发中更加重要，因为产品经理是和开发团队一起时间最多的人。
用户体验：这是最后一项但同样是重要的。产品经理在公司里代表用户的声音，他必须关注产品的用户体验。这就要求产品经理跳出团队，以一个用户的身份来测试产品，与用户交谈，从中获得第一手反馈资料——尤其是创业公司的产品经理。
产品经理的职责到底是什么？
产品经理为什么需要掌握这么多技能？因为这个角色本身太宽泛，而且变化多样，产品经理每天都会用到这些技能，
首先要为产品设定一个目标，这就需要你对市场、客户及他们存在的你正试图解决的问题进行反复的研究。你必须能够消化掉巨大容量的信息——来自客户的反馈、网站分析所产生的量化数据、研究报告、市场趋势以及统计数据——你必须了解产品市场和客户的所有信息，用创新的思维去整合所有信息，以帮助定义所要研发的产品。
产品定义一经确定，你要迅速在团队中宣传。如果商务团队和开发团队对该产品没有任何热情，这就说明你对产品的定义并不成功，因为你以及产品的成功取决于团队的每个成员对该定义的理解，至少要对此有些激情。
然后，你就要启动项目了。你首先要制定一个可行的计划。逐渐完善的线路图及迭代的开发方式可以帮你逐步完成最终的产品目标。这时，你的团队也会全身心的投入到更好的设计、更好的编码、为客户提供更好的解决方案等工作当中。
在接下来日日与开发团队工作的日子里，作为产品的所有者我们要仔细面对。不断对产品进行定义与迭代；问题一出现立即解决；更紧密地管理各项事务，以保证能及时完成该产品。
产品最终做出来后，你需要花费几天的时间再次专注于数据——观察用户是如何使用产品的，走出去和用户聊聊该产品，时时关注这个产品。产品是否解决了正确的问题？用户是否拥有了该产品？他们愿意为该产品付费吗？
然后按照同样的过程重新设计新的产品。这并不是一个瀑布式的开发过程——你不是在一步一步的做产品，而是一次性为多款产品、产品的诸多特性做了准备，在一瞬间把策略转化成了战术。
听起来很艰辛？
确实这是一项很艰辛的工作，但其中也包含了诸多乐趣与成就。你定义了产品的本质属性、为客户的问题设计了解决方案、和团队的所有成员一起工作、产品成功过程中你起了举足轻重的作用。我们是技术世界中的无名英雄——至少我们喜欢这样认为……
篇3：产品经理练级攻略交互设计
大家都叫“产品经理”，但做的事情却完全不同？
“产品经理”这个词到底是什么意思？
这个话题恐怕也是各位同行都一直在想，也一直想不清楚的吧，我也是，
每次看到各种“产品经理的能力模型”，我都觉得有点扯淡，总觉得模型里少了点什么，没错，就是“适用范围”，那一张张漂亮的图，必定只适合某些人，那么，到底是哪些人？于是，我的思路就是忘记一切模型，先去看各种顶着“产品经理”职位的人，他们做的事情为什么不同？
初想下来，和两个因素有关——内在vs外在，符合MECE原则哦。
内在是指个人能力，无法否认，一个叫“产品经理”的大学毕业生与一个同样叫“产品经理”的，有着3年工作经验的人，做的事情、需要的能力肯定不同。所以你想想，他们看到的是同一个“能力模型”，都按照这上面的秘籍去修炼，靠谱么？
对于外在，又分为事和人，事指行业，人指团队。行业——决定了产品特点，电子商务的产品经理、移动互联网的产品经理，扩大至软件、电信，甚至传统行业的产品经理，各自的能力模型也必然迥异。团队——拿互联网产品来说，团队里技术同学是否强大？团队里是否有专职的项目经理、用户研究人员？运营同学是否强势？等等也都会使得产品经理最关键的职责有不同。
可以说，我心目中的能力模型，是一个三维的立体，目前有的能力模型，都是模型作者在他理解的“内在能力&外在事和人”的前提下，给出的一个低维“模型切片”，甚至是一个点而已，往往我们能看到行业的一些限定，比如“互联网产品经理的能力模型”，但却很少看到针对团队、个人能力阶段的描述。那么，何人能给出整个模型？苦笑两声，我想到了唯一的答案——大家。每个人给出自己的切片，也许我可以试着去做个拼图游戏。
最近我开始试着做一些总结，也只能是从点到面，先从阿里系说起，抛砖引玉，再听听大家的。首先，我把阿里系的产品经理的终极目标定位“业务Leader”，或者说事业部的头。而起点各种各样，反正是完全无经验的人。行业有了，对于团队，阿里内部各个团队虽说有差异，但和外部比起来总还算相似，可以看看我在博客里有关团队的讲述。下面主要从个人能力的维度切，我参考公司内的Job Model，先划分为2层，其中每一层又细分为3级。
先看最早的3级。
产品经理-0，本科毕业的应届生，或类似能力的其他人员，
能完成明确的功能点，编写PRD，跟踪实施直至上线，这时候，产品经理还是一个典型的“需求分析师”，也常叫“产品助理”。此时的技能要求还偏重于“产品设计”，对于互联网产品，做的很多事情，会与UED团队交叉，特别是交互设计、视觉设计层面。
产品经理-1，约2年工作经验的本科生，或者硕士毕业的应届生，可以独立负责一个小型产品，或者大型产品中的一个完整功能模块。与上一级别的关键差异，在于不只是被动的接需求，这里的主动性，要求产品经理开始具有用户研究的能力，需求管理的能力。并且，对产品涉及的技术，需要有一定的了解，至少，能和技术团队一起讨论方案吧。
产品经理-2，工作3~5年的本科生，或者工作约2年的硕士研究生。关键技能是能够独立负责一个完整的产品，有项目管理能力，衍生出来的，就是无授权领导的团队管理能力，特别是跨部门的团队，所以对沟通方面的软技能要求，开始显现。
前3级可以归为一类，其特点是——可以培训出来。所需要的都是一些很明确、很通用的技能。而下面3级，个人成长的关键开始从显性知识转变为隐性知识，要靠不断的实战，与各种前辈交流，加上自己领悟来提高，看书、看资料神马的作用渐少。
产品经理-3，从这一层级开始，已经无法用工作年限来衡量。关键技能是需要有规划能力。能够独立负责一条产品线，比如淘宝网的交易线（旗下包括较完整的产品如购物车、各种垂直市场的特定交易流程……）。此时规划能力的背后，要求产品经理需要对产品除了功能外的知识也有掌握，比如市场运营层面。
产品经理-4。关键差异是要有一个业内知名的成功案例来证明自己，可以独立负责一条复杂的完整产品线，比如整个淘宝商城。很显然，这个成功案例，只能靠一次至少半年以上的完整战役获得，并不是每个人都有这样的机会和运气。此时，产品经理开始呈现出“业务Leader”的气质。
产品经理-5。关键差异在于有跨职能部门的管理经验，也就意味着到了这一层级，出去就可以做小公司的CEO，或者大公司的事业部负责人，或者直接创业。这个层级的产品经理，影响力已经不局限于产品团队，对运营策略、公司高层的方向都有着很强的话语权。
个人才刚刚在所在特定行业、特定团队里修炼到中间位置，还要努力，人生苦短，我也没可能去尝试所有的行业和团队，所以，期待你的分享。
该文章出自《iamsujie的产品设计》,原文链接：/uidesign/0907/264426.html
时间是: 2011-09-06 23:52:12 请务必保留此链接，谢谢！
篇4：产品经理到底是什么？
我经常被问到这样的问题，什么是产品经理?他们到底做些什么?他们从哪来的?为什么他们都有着精锐的个性?
曾经有人这样定义产品经理：他们负责去研究一个产品是不是有价值，实用的，并且是可用的，而我对于产品经理的定位是介于商业，科技，和用户体验之间的一个职位。一个好的产品经理必须精通这三者之中的一个，并且要对这三个方面都感兴趣，同时对它们都应该有深入的了解。
商业—产品经理总的来说还是商业的一部分，产品经理通过提升产品的价值去完成商业上的目标，而他们的职责是使得产品的商业价值能达到最大化。
科技—假如你不知道你的产品是怎样被开发的，那么你也就永远不会知道到底要开发些什么产品。但同样，这也不意味着产品经理需要坐下来钻研技术，他们只需要对科技有着基本的认识，并且时常与开发团队进行沟通。
用户体验—产品经理是在一个公司中用户评价的反馈者。所以你需要自身的体验产品，和用户交流，得到第一手的反馈。
产品经理到底要管理些什么?
产品经理的工作首先是为产品定义一个前景，所以你需要调研市场，调研你的客户，并且分析出他们有什么样的问题—顾客的反馈，量化的数据，网络分析，调研报告，市场趋势和策略—你需要用尽可能的一切手段，去理解市场和客户，并且依此为你的产品制定出一个正确的前景规划，
一旦你有了对于新产品前景的一个定义，你就需要使用本行业的语言去把你想象中的这个产品表达出来。并且你需要和公司中的每一个人很好的沟通，从销售员到开发者，使他们理解你的想法，并且在一起合作。
之后你要为能达到你的目标而建立一个可行的计划，这个计划应该是可以一步步地把你的团队带到你的最终目标去的，同时，团队应该着力做出更好的设计，更完善的编码和更好的解决客户的问题。
作为产品经理，在这个时候你应该在产品设计的过程中不断定义，并且向团队重复你设想中的产品，解决任何可能出现的问题，并且要按照计划的进度去推动整个团队，这样产品才能如期面世。
当产品投入市场时候，你就需要再次投入到资料整理和信息收集的工作中去，你需要得到用户对产品的反馈，去和产品的用户交流，并且自身也要不断的使用产品，发现缺陷。思考这样的问题：用户是否能得到我们的产品?他们会买我们的产品么?我是否合理的解决了客户的问题?
之后你的任务就是把之前所提到的再重新做一遍，你的任务并不是一步一步规划好的，你可能需要一次关注许多个产品，或者测试多个性能，所以你需要锻炼自己应对的能力。
听起来很困难?
对，这听起来不是份简单的工作，但同时这可能也是你在不违法的情况下能找到的最有意思的工作。你可以自己定义产品的本质，为顾客的问题找解决办法，和公司里的每一个人合作，并且产品的成功很大部分都是你的功劳。你会成为科技行业的应用，至少，你愿意这么想的话…
Via i黑马 By Cong.W.
篇5：人人都是产品经理么？交互设计
很荣幸收到苏杰同学快递赠送的《人人都是产品经理》，除价值不菲的签名外，还附了长达三行半的留言，于是，我决定好好看看这本书，在这之前我没有翻过任何“产品经理”主题类书籍。
概括的讲，我认为《人人都是产品经理》做的很不错，在内容方面，刚毕业就能有这样的“积累”意识，并且开花结果，这其实是非常少见。这本书的用户群定位，以及前因后果，作者交代的比较清楚。但是我估计，还是会有很多“新手”误解，因为书的内容有些模糊。我写了这么多年blog，深有体会——绝大多数提不高的从业人员的问题，不是看的书太少，而是不擅长独立思考。顺便说一句，这本书不错的背后，我认为出版方“博文视点”的功力值得其他同行学习。
如标题，首先我本身对“人人都是产品经理”这个命题产生怀疑，我第一次看苏杰同学blog也在纳闷。因为“产品经理”这个定位是出了名的困难，同时大家也认可，目前互联网圈子里合格的产品经理也没几位。“人人都是产品经理”这样标题影响力越大，越容易造成大家误解“产品经理”的分量过重，越容易造成大家误解“产品经理”的门槛过低，3页上有我当时与苏杰讨论的一段话：
一是用户群，二是切入角度，两点结合把握好即可。是给理想主义者参考的精神启发？还是给普通从业者找口饭吃的普及教材？或者打算包罗万象、点到即止的大全？我理解的好书，思想永远走在时代的最前头。书的好坏往往在一开始就已经注定，只不过最后的成功需要筹码和时间的等待。
我认为做产品经理，首先与人的性格和思维方式有关，其次是知识背景，比如我就完全不适合（经常有人误认为我是产品经理），
电脑资料
做好产品其实需要各个维度去推动，相应需要各种擅长职能的人才。全书读完，我发现有两个问题特别模糊：
没有分清楚“产品设计师”和“产品经理”的定位区别？
没有分清楚“项目经理”和“产品经理”的定位区别？
比如115页，倒数第二段说了产品经理和项目经理的缩写都是PM，但是书里又出现了无数个使用PD代称“产品经理”的说法。到最后，我也没搞清楚，作者是认可PM还是认可PD？在我概念里PD是产品设计师(Product Design)的缩写。
产品设计师还是产品经理的问题，我在互联网产品设计师职业生涯有过详细的阐述，我认为管理(Managment)和专业(Professional)还是应该两条线并行。顺便提醒，47页（未具体其他）底部脚注的“UCD是User Centered Design的缩写”有误，应该是“User-Centered Design”，中间差个连接符。
以上两个问题现在不深入探讨，其实也是内业长期在讨论、争论的，基本上90%公司都很混乱。从专业角度讲，我理解苏杰早期是做产品设计师，升职到了产品经理，可能再被迫兼了项目经理职能。我知道这在阿里集团的价值观里，叫“拥抱变化”。
不是否认这本书的价值，我做过书，了解做书的艰辛。每个人都有不同的阶段，任何经过发酵的积累，必然可以受益于一大批人。当然，这本书如果叫《人人都能做产品》，副标题“中国特色互联网产品实践”，我想那就不会造成误解了。
知识积累需要时间来沉淀，只要找准一套方法，深入尝试必然有结果。苏杰同学很有想法，是位有潜力的产品经理，他的积累态度值得所有互联网从业者学习，尤其值得所有还在迷茫的互联网新手们参考。
来自：blog.rexsong.com/?p=10431
篇6：关于产品经理KPI的那些事交互设计
互联网产品经理能力的评判标准已经有很多人提出过，比如“素质模型”、“大我小我”等，都很有道理，优秀，甚至伟大的产品经理就是应该包含很多不可量化评定的能力，这样才能保证其产品拥有不可复制的灵魂。但是今天我想分析的是：一个及格的互联网产品经理应该是什么样子？不涉及优秀，更不涉及伟大。
一、产品经理的及格线
以笔者的观点，互联网产品经理的及格线只有一个，就是完成KPI——这也是笔者老板总挂在嘴边的一句话。
完成KPI说起来简单，做起来绝对是每一个互联网人心中那个“会呼吸的痛”。当然，如果你老板给你设定的KPI没有成为你的痛，那这家互联网公司基本上前途堪忧。
在我看来，能持续（注意：是持续，谁都能偶尔完成一次KPI）完成KPI的产品经理至少应该具备3方面的能力：
1、能理解KPI的达成手段，并分解KPI为多个关键点；
2、能合理设定KPI；
3、在自己负责的产品中，结合用户需求，通过改进产品或其他手段达成关键点。
我在过往的工作中，负责过SNS社区、游戏、开放平台、游戏数据分析系统、婚恋交友等项目的产品及运营工作，本文会结合以上这些产品，从数据分析的角度带有量化的谈一谈以上提到的这些能力。
二、理解KPI如何达成，并合理分解
作为产品经理，估计大部分人都接受过老板指定的KPI。这个目标一般来说是一个简单可衡量的数字。例如：“日活跃达到50万”、“日收入30万元”。这个简单的数字是老板的期望值，一般是基于公司特定情况倒推出来的一个数字（例如应付公司融资压力）。如果不能把这个倒推出来的KPI数字拆解开，事实上，我们很难判断此目标是否合理，因此也不具备起到对我们工作的指导性。
那么在这里，我们就看看如何简单的把一个KPI分解成多个可操作的模块。首先，我们定义一些关键字。这里以一个需要账户系统的产品为例进行简单拆解：
新增用户成本：指获得一个注册用户所付出的成本；
每日新增用户：不用解释了吧；
新用户存活率：指新注册用户达到一个设定条件的比例（总会有一些注册后再也不使用我们产品的人，因此我们以一个既定条件来确认用户已经激活。游戏中可以以一个等级来判断，其他产品可以用注册后一段时间的活跃度来计算）；
有效用户平均生命周期：一般来说用户都不会永远的使用一个产品，一旦超过一个阀值就不再登录，基本上这个用户就“死亡”了（复活比例一般很低），不同产品的平均生命周期差异很大，比如SNS游戏可能只有1-2个月，而SNS长达数年；
用户登录频率：每天使用一次的产品与每10天使用一次的产品，同样的有效用户数，带来的日活会相差十倍，因此我们有必要了解有效用户在生命周期里，平均多久用一次我们的产品。对于KPI为日活跃的产品经理来说，一个用户每天多次登陆对KPI并没有意义；
访问深度：用户每次使用产品的时间长度或者访问页面数，对于关注流量的产品来说，这是一个非常重要的指标。
结合以上6组定义，我们来看一个例子（请不要纠结例子里的数字是否贴近事实，它们仅仅用以作说明）。假设老板给出的目标是：“在Q2日登录用户达到60万”（不含当日注册用户），老板信誓旦旦的说：“依我看，通过自然增长就可以达到这个目标”。狡猾的你觉得这个说法似乎不太靠谱，于是通过讨价还价向老板要到了“400万市场费用”，而当前我们有“8万日活跃”。那么直观上看，我们的目标是在90天内，花完400万，并使日活跃增加52万。那么这个目标到底难还是不难呢？是否可以通过老板所说的自然增长达成呢？
此我们需要了解一下以上定义的数字，假设：无推广情况下本产品每日新增注册用户4万人，而推广获得的单用户成本为10元，新用户存活率是30%（以注册一周内有2次登录行为来判定为存活），活跃频率为0.2（平均每5天登录一次），用户平均生命周期为90天。
首先我们分析下如果单靠自然增长，我们能达到的峰值以及90天后我们能达到的日活数。（在本文中，为了方便计算，我将使用一些近似计算，例如用户平均生命周期为90天，其流失曲线应该是一个双曲线，但是为了简单计算，我们近似认为这是个直线，即用户流失速度均等，也就是说在注册第180天的时候，所有注册用户死亡）
日活跃峰值 = 日新增*存活率*活跃频率*（2*平均生命周期）/2 = 40000*0.3*0.2*（2*90）/2 = 216000
这个公式其实很好理解：每日新增用户40000人，但是有效新增是12000人（会持续使用我们产品的用户），再加上这些有效新增用户每5天才会登录一次，就等于说每天40000新增用户对日活的贡献只有2400人，而每日新增的有效用户每天又要流失掉1/180，也就是说180天后，每日新增就等于每日流失。
至于为什么再除以2，是考虑到新增用户在一段时间内也有一定流失，例如还以生命周期为90天的产品为例，在第0日注册的n个用户，在第90日的时候流失的数量为n*（90/180）；第1日注册的用户，在第90日流失的数量为n*（89/180）…；第89日注册的用户，在第90日流失的数量为n*（1/180），则流失用户数量为n*（1/180+90/180）*90/2=n*1/4，也就是说新增用户将有1/4流失掉，类推，在达到180天这个稳定值的时候，事实上有1/2新增流失（还不明白的自己研究一下）。
因此我们可以看出，如果单靠自然增长的话，基本上21万日活就到头啦，老板给了你一个比较难搞的任务，而且这个21万还是180天才能达到的数字。
那么我们来分析一下90天之后，单靠自然增长所能达到的日活跃：
首先我们分析下新增用户流失情况，上一段中已经计算，在第90天的时候，新增用户将有1/4流失掉，而老用户（8万日活）将剩下36000左右（为什么是36000，见下一段的2），则90天后能达到的活跃是40000*0.3*0.2*90*3/4+36000=198000，就是说，自然增长的话，Q2结束的时候，你只能有20万活跃用户。
这里说一下上面的几个数字的算法，至于为啥都不讲了，大家可以自己想一下。
1、任给一个小于日活峰值的日活，计算达到它所需时间：日新增*存活率*活跃频率（1+（2*平均生命周期-x）/2*平均生命周期）*x=已知日活*2， 解出x，就是所需时间；
2、计算一个日活在一定时间内（x天）的衰减：准确的公式自己研究吧，要是比较懒直接按照1.2*（x/（2*平均生命周期））来计算衰减，误差不太大，
电脑资料
总之，搞不明白怎么算的人也不用太在意，记得日活跃峰值=日新增*存活率*活跃频率*（2*平均生命周期）/2就行了，如果是估算，不用那么详细。
既然知道了自然增长根本完不成目标，那么我们就要对产品进行改进，以提高一些关键数字，同时要好好利用我们的推广经费。现在我们也来倒推一下，为了达成60万日活跃的目标，我们应该把这几个关键数字改进为多少？假设通过改进，我们产品的存活率变成了0.4，登陆频率变成0.4，用户平均生命周期变成了120天，我们再来看一下4万日新增的情况下，我们的日活峰值及Q末的数字：
日活峰值=40000*0.4*0.4*240/2=768000
Q末活跃=40000*0.4*0.4*90*39/48+40000=508000
有些计算就省略了。
结论就是，如果通过改进产品来极大地提高存活、使用频率及生命周期，多给你一点时间，你一定能达到60万的目标，但是本Q末的时候，你只能搞到51万日活左右。不过别着急，我们还有400万推广经费，我们可以拿出来提高注册量。
当然，你没可能一天把400万都花出去，变成40万用户。我们假设你的渠道每天最多可以给你带来4万新增（很给力的渠道，有的话一定要介绍给我），你的400万足够应付10天，显然，你应该在Q2的最后两周，使用这些渠道（用的早的话，到季度末核算的时候就用户就流失掉了）。那我们来分析一下，这些渠道足够给你补充多少日活跃（笔者此处就不计算十天的用户流失了，因此前面的渠道每日新增上限假设就没意义了）：
400000*0.4*0.4=64000
OK，加上渠道带来的日活用户，最终你能在Q末达成57万的日活跃。首先，这个数字虽然还没达到60万日活目标，但是老板基本上能赦你无罪，其次，你其实还可以考虑一下优化每个广告注册用户的获得成本。
收入型产品的考量，还需要增加ARPU等指标；
流量型产品的考量，需要增加访问深度指标。
关于3、5、7日留存率等一些常见指标，其实是换角度考量（存活率、存活时间），可以依PM的习惯综合使用。
三、如何设定一个合理的KPI
聊完了KPI的分解，下面我们分析下如何设定一个合理的KPI。
可能有PM会说，我不用了解KPI如何设定，因为那是老板的事情。这种观点我很不赞同，因为：1、如果老板设定的KPI不合理，你应该能帮助老板分析，为什么不合理，是资源受限，是偏离目标，抑或其他？总之为了自己也为了公司，应该协助老板制定出一个能在有限资源内最大限度满足核心诉求的KPI指标；2、不想带团队的PM不是好PM，能给下属分配合理的KPI是当老板的一个能力；3、设定KPI的过程中，能帮助PM梳理思路，更好的理解产品及用户诉求，并找到合适的执行路径。
我工作后接受的第一个KPI是“30天后做到日活跃2万人”，而当时的情况是，没有推广费用、1.0版本界面差、性能不稳、产品目标未定、日活50-200人。现在回过头再看，这个KPI纯属拍脑袋，或者是忽悠我这个刚毕业的学生仔，因此后来必须没完成，不过当时的老板也没有怪罪。
为了避免我们的KPI变成一个从老板到员工都不相信的虚幻数字，首先我们应该依照可以控制的资源投入设定中期产品目标，最好有可参考的对手。比如说我在上文中提到的存活率0.4，登陆频率0.4，这并不是拍脑袋决定的，而是在同类型产品中，我们选取一个较优秀的数值作为目标。
假设你做SNS，想办法去了解一下Facebook、Qzone、人人的用户存活和使用频率，假设他们的存活率分别是0.85、0.76、0.62，而你当前的产品存活率只有0.3，那就代表你的产品有很大进步空间，至少做到0.7应该是没有问题的。同理，如果你做的是生活分类，那就研究一下赶集网、58的用户情况，你不可能让一个用户天天来租房子，但是至少应该能达到同类产品中较为先进的水平。
当你对这些数据成竹在胸的时候，不管是跟上司还是跟下属讨论KPI，都有了可以依靠的基石。还以上面的那个目标为例，假设0.4、0.4、120已经是业内一流水准，你就应该要求老板适当调低预期或者追加预算。当然，我也不认为PM就应该把老板的预期压得很低，作为一个有职业道德的人，拿了老板的薪水，就应该全力做出成绩，挑战不合理的目标且大获全胜，方显我们优秀PM的核心价值。
四、如何结合产品改进关键指标
最后我们略微谈一谈，如何把自己产品0.2的活跃频率变成0.4。做PM的，一定会在职业生涯内接触到多种类型的产品，那么如何超越具体的产品形态，掌握好不同产品的设计方法呢？我认为虽然产品形态各不相同，但是只要有良好的逻辑分析能力并且深入研究用户行为，我们总是能找出改进的关键点。
比如，我在接手一个新的产品项目的时候，首先我会结合目标研究产品定位，产品定位是其成功与否的核心关键，例如我们到底要做交友还是婚恋，首先就决定了我们最终能达到的高度。婚恋不比交友高尚，但是如果我们以长期稳定的流量为目标，那看起来婚恋能更好地帮助我们达成目标。
其次，我个人在做产品的时候，比较重视研究“用户的使用路径”。在核心路径上，抓最容易改进的点切入，一个个做到想要的效果。例如“赶集婚恋”，通过改进Landing页，提升注册转化率（例如使用美女帅哥or真实照片；注册分步or一步；注册选项丰富or简单），通过推荐和排序算法，优化用户活跃（能把合适的人推给合适的人，是刺激用户发现并持续使用的一个关键点）等做法，很大的提升了注册转化率（就是我刚才说的优化注册成本的一个关键点）、用户登录频率等。
本文中的一些计算主要基于去年我在设计“第三方数据分析系统”时候的思考。期待与各位的讨论！
本文作者@李彦 ，任职于赶集网移动事业部社交产品总监。曾任Papaya、UC优视公司产品经理。做过手机社区、手机游戏、婚恋网站、优惠券等产品项目，具有非常丰富的产品及项目管理经验，对无线互联网产品发展有独到见解。
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