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沃尔玛公布“黑色星期五”策略

时间：2022-04-29 11:08:35 其他范文收藏本文下载本文

“易溶”为你分享7篇“沃尔玛公布“黑色星期五”策略”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。

沃尔玛公布“黑色星期五”策略

篇1：沃尔玛公布“黑色星期五”策略

全球最大零售商沃尔玛公布“黑色星期五”销售策略，全线分店将于感恩节翌日提早一小时即清晨五时营业，旗下产品如42�嫉壤胱拥缡踊�将只售997美元，

据香港媒体报道，沃尔玛今年提早于十一月初开始假期宣传攻势，保证货品价格为前所未有的积极进取，并紧贴其主要对手的售价，以抢夺假期销路，

公司正不断增加网上及折扣零售店的优质产品，以跟全美第二大折扣零售商Target竞争。

Target预期十一月份同店销售额将上升2至3%，较早前预测减半。旗下设计师服装及家用品今年表现超越沃尔玛;公司截至十月底止的平均同店销售增长为6.3%，较沃尔玛高2.7%。

另外，美国全国零售商协会表示，十月份销售增长较去年同期升7.2%;受惠于十月份强劲销售增长及汽油价格下跌，协会调高今年假期销售增长预测至6%，较九月份预测多1个百分点，反映消费情绪乐观。

篇2：解析沃尔玛的低价策略

沃尔玛的市场定位非常准确，代客采购这个服务的概念如今已被延展到非常大的范围了，他们把性价比最优的产品提供给消费者，这价格最优本身就是一种服务。

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？

沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。

沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？

会员制下的“薄利多销”

沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。

会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。

商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。

从供应商那里为顾客争取利益

沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。

其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。

再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。在供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。

不停留送货

沃尔玛的全球采购战略、物流配送系统、人力资源管理、天天平价策略在零售业都是可圈可点的经典案例。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一是“干货”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店；三是山姆会员店配送中心，它批零结合，有1/3的会员是小零售商；四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心；五是进口商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心；六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

沃尔玛配送中心的基本流程是：从工厂采购的货物运到配送中心后，货箱送到收货处的传送带上。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。

沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

――高效的配送中心

沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

――迅捷的运输系统

沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，是其供货系统的另一个无可比拟的优势，

其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%-3%，成为其全年低价策略的坚实基石。

――先进的卫星通讯网络

沃尔玛用巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总-送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况。现代通信技术的应用，使沃尔玛极大地提高了企业的运行效率。

沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。

沃尔玛的“吸金术”

商业地产

沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。

自有商品，买断产品，独家代理

调查发现，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售。沃尔玛还通过其强大的实力买断产品或实施独家代理。

代客采购，成为进出口商

沃尔玛的市场定位非常准确，代客采购这个服务的概念如今已被延展到非常大的范围了。他们把性价比最优的产品提供给消费者，这价格最优本身就是一种服务。很多人不一定把它划分到服务的范畴，但这是他们服务的核心内容之一。

投资银行功能，咨询功能

沃尔玛能从供应商那里获得大量的财物收益。以一家日营业额50万的门店为例，如果其门店的平均商品周转天数为10天，而其货款的支付账期为60天，那么企业就可以将供应商的货款多占用50天，同时，他又可以从供应商处继续定购新的商品，占用新的资金。随着沃尔玛的经营天数的延续，门店可以滞留的供应商货款日益增加，于是，零售商手中又会滞留大量的供应商应付资金。

因此，虽然从表面上看，零售企业是一个低毛利的企业，但是其又具有强大的资金融集能力。从目前的角度来看，沃尔玛所拥有的这些资金一方面被用于扩大再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的门店等等，另外一个方面，也将会用于其他相关的金融投资领域，例如股票、证券、期货、保险等项目，借以获取更多的利润。

鉴于沃尔玛的强大资金实力，有些规模较小的供应商由于流动资金紧张，甚至不惜减少应收款项的金额来换取手头的现金，这样的做法虽然表面看是零售企业的一种财务收益，实际上也会转化为一种投资和放贷的关系。

多种卖场组合

沃尔玛通过商店、购物广场、山姆会员商店、社区店组合，锁定了消费者和利润。

知识与信息流动，数据挖掘

为适应如此巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统。依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都会被计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络，决定着许多商品的生产消费过程。

沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。

篇3：考研英语大纲公布完形填空策略解读

考研英语大纲公布完形填空策略解读

考研英语新大纲出台，完形填空部分在新大纲中没做任何修改，完形填空的备考也再一次纳入思考中。本文针对完形填空部分给予20考生一些复习指导。

同学们在复习中一定要注意培养自己如下几方面的知识和能力水平。

1.稳固、扎实、熟练的英语语法知识和丰富的英语词汇知识

首先，对英语基础知识的运用能力。英语基本知识包括对词和短语的运用，比如对动词、形容词、副词的掌握都属于对基础知识的积累。例如完形填空中关于介词的'用法共考查了两处，分别是第2题和第10题。介词属于英语基本知识，并且是固定的表达，如果记不住这个介词后面搭配什么动词，考生就没法填空。另外是短语的用法，尤其是固定短语的用法，比如20真题第11题和第19题，如果记不住它们的意思和用法，这几道题也没法做。还有对同义词和形近词的辨析都属于对英语基础知识的考查。所以要想做好完形填空，首先要积累大量的英语基础知识。

2.英语阅读理解能力，良好的阅读习惯，熟练的阅读技巧

其次，对英语阅读的准确理解能力。准确的英语阅读理解能力，特别是快速阅读理解能力，甚至是跳过一些词语(空格)，浏览文章，掌握大意的能力很重要。完形填空试题是为阅读理解服务的，其主旨是考查阅读理解能力。对文章内容理解得越全面、越深刻，就越容易选择正确答案。正确答案的选择就必须基于对上下文的全面和正确地理解。考生一定要在平时的练习中有意识地提高阅读理解能力。

3.分析认识文章结构，理解领会文章各部分、各层次之间逻辑关系的能力

再次，对文章结构的逻辑分析能力。只有明白文章的结构，了解各段落之间的逻辑关系，才能加深对文章深层次的理解。例如年完形填空的20个空里面，关于上下文逻辑关系的题目有第12、15、18题。只有具备了深刻的逻辑理解能力，考生才能快速抓住文章的主题思想，从而更容易完成“完形”的任务，恢复文章的原貌。(详见《考研英语高分策略――完形填空与新题型专项特训》一书)

4.在阅读中捕捉并记忆相关信息的能力

最后，在阅读中捕捉并记忆相关信息的能力。完形填空所选文章比较短小，但它是一个意义相联的语篇。它围绕一个话题论述，在行文中词语重复、词语替代现象都不可避免，有时还会出现词语和意义相互定义或相互解释的现象。这就要求考生在选择每一个答案时都要依据文章的整体内容，“瞻前顾后”，捕捉并记忆关键内容和关键词语，这样才有利于快速准确地选择正确答案。

完形填空是最能反映一个考生英语综合水平的题型，也是最能考验一个考生英语综合能力的题型。只要考生在平时的学习中有意识地进行。

篇4：明基西门子公布中国策略

计划明年回归第二阵营

近日，合并后的明基移动CEO尤科盟首度在中国亮相，“明基移动将提升中国市场成为全球四大市场之一，直接向位于德国慕尼黑的总部汇报，以借助中国市场实现明基移动快速扭亏为盈的目标。”昨天，在面对中国数百家媒体时，尤科盟透露。

据了解，根据明基移动的规划，新公司总部设立于德国慕尼黑，由三人决策领导团队领导。

明基电通中国营销总部总经理曾文祺透露，在收购西门子手机业务后，上个月明基移动手机业务的销售额升至近1亿元人民币，占明基中国内地销售额近25%，

新上任的负责中国手机业务的明基中国副总经理姚鸿州称，整合完成后，原西门子中国手机部门约93%的员工留在了明基移动。

据了解，明基计划到年底前实现“在中国内地手机市场占有率3%-5%、回到内地手机销量的第二阵营”的目标。姚鸿州称，明基将同时在中国市场采用BenQ、Siemens、BenQ-Siemens三个品牌。从明年起，明基将主推联合品牌BenQ-Siemens，西门子单一品牌将在18个月的时间内逐步退出手机市场。

来源：SINA新闻

篇5：阿里云首度公布策略：无意布局云计算基础设施

徐洁云

成立近3年后，阿里云终于揭开面纱，首度公布清晰策略，

几日前阿里云在杭州举办了成立后首个大型云计算论坛，会上宣布，联合投资机构云锋基金，启动10亿元新基金项目，投资云计算平台云应用开发项目。至此，几经周折，阿里云业务重心定位在移动互联网“平台即服务”模式上。

阿里云脱胎于阿里软件，被阿里巴巴定位于集团云计算板块。几年来，它的面孔已大变。

一位不愿透露姓名的云计算业内人士对《第一财经日报》表示，起先阿里云想学习亚马逊，从底层IT服务向上整合，但未有明显成绩。

他评价说，模仿亚马逊模式颇有难度，它对技术研发能力积累有极高要求。互联网业内，人们并不认为阿里巴巴是一家以研发见长的公司，它的优势似乎在于营销与运营。

三年间，阿里云由600人增至1200人。阿里云总裁王坚透露，总投入约为1200万美元，主要为人力成本。

今年5月，阿里云内部进行了一次战略调整，确定两条业务推进路线：一是移动互联网操作系统“云OS”;一是主要面向社区网站提供底层IT服务。

王坚对本报表示，公司无意大兴土木布局云计算基础设施，而是提供应用平台服务。

这意味着，对智能终端产品的系统支持，已成为阿里云重点投入精力的业务。今年7月起，他们与手机商天宇合作推出阿里云手机。双方透露的数字显示，目前单款产品累计出货量已达20万部。王坚说，第二款阿里云手机预计将于11月面市。同样采用阿里云OS的平板电脑明年元旦前问世。

这显然是想将阿里业务的内循环延伸到更广应用层面。一位阿里集团高层此前向记者透露，阿里云平板电脑的目标用户群将锁定淘宝商户群，其中将集成网店后台管理工具套件，

阿里巴巴内部人士透露，移动互联网开发平台将会是未来真正发力的重点。

“阿里云原先的布局较广，现在则强化了针对性。”前述人士表示，阿里在云OS领域可谓走在了前面，这将有利于阿里巴巴营造更庞大的应用生态，有助于阿里系业务抢先圈地。

同时，在阿里巴巴集团组织架构调整层面，阿里云的变化也被寄予厚望。马云近期为此发了一份内部邮件，将阿里云核心业务进一步明确为“云计算的快速发展和全面商业化;云OS和移动互联网的持续创新”。

此外，马云邮件还披露，阿里新成立的集团技术共享平台，由一淘网总裁吴泳铭兼任，向阿里集团首席架构师王坚汇报。

按照设想，这一平台将承担阿里集团的技术底层基础设施建设，通过规模化的资源整合带来效率最大化，期望借此能大幅降低整个生态系统的整体成本，提升创新速度。

看起来，技术共享平台将可视为一个放大版的阿里云。实际上，此前淘宝拆分之际，阿里官方宣布的淘宝、淘宝商城、一淘之外，还有另一拆出板块“淘宝后台”，也已交由阿里云支撑。

不久前，在斯坦福大学演讲时，马云还特别提及阿里云公司，将其视为阿里集团最重要的创业业务。他表示，数据挖掘、分析和分享将是阿里云的关键价值。

不过，眼下摆在王坚和阿里云面前的问题是如何快速推进阿里云商业化。日前召开的一次阿里集团高层会议上，它成为重点讨论话题。

王坚对本报表示，目前阿里云还没考虑盈利，仍在打造服务平台阶段。另一位熟悉阿里云的观察人士则认为，阿里云仍需在市场运营方面加强人才引入。

篇6：从沃尔玛的增降悖论看中国零售市场的7大策略玄机

沃尔玛中国市场一年之内连续发生两起，一是重庆销售过期板鸭，二是重庆再次爆发“绿色猪肉”事件，而且直接导致其进入中国市场以来首次规模最大、层次最高的人事震荡，COO、CFO、CEO相继离职，这些事件集中在一年之内连续发生实属少见，沃尔玛怎么啦？

2越，沃尔玛正式任命陈耀昌为中国区总裁兼首席执行官，（同时宣布以2.64亿美元收购好又多35%股份），开始以新的视角运营中国市场，陈耀昌不负重望，仅仅近2年的时间就使处于亏损的沃尔玛中国开始盈利，但短暂的盈利还未开始走向良性就使沃尔玛面临莫大的信任危机，沃尔玛到底怎么啦？

中国零售业正以全所未有的速度和规模迅猛发展，从Euromonitor的中国家庭百货零售市场规模数据可以看出：2.071万亿――3.492万亿（估计值）――4.893万亿（估计值），沃尔玛也在积极迎合这种趋势，尽管其市场扩张持续加大，整体销售增长与市场发展成正比上升，但实际盈利却迟迟未来，作为曾经连续几年都成为全球500强榜首的超级零售大鳄，在中国市场却有近10年的持续亏损，这种增降矛盾显然不符合目前市场的良好现状，沃尔玛到底怎么啦？

如同近在眼前的家居建材零售巨头百思买兵退中国市场的症结一样，沃尔玛遭遇的是中国整体零售业态的特点挤压，沃尔玛从进入中国市场以来一直是以总部的系统模式来主导其在中国市场的发展，而中国零售业态的基本特点是需要真正意义上的低价来满足现实的消费，任何强化特殊个性化的零售交易基本不能实际满足中国顾客对物美价廉的比较性消费，就如百思买的购物环境、服务特点等都具有一般国内建材卖场不具备的高质量特点，但与这些匹配的就是相对高价，顾客一对比就只能去更便宜的卖场进行消费。沃尔玛强调的天天低价在中国市场并没有达到顾客所期望接受的程度，据相关调查数据显示，沃尔玛的零售价格仅属于中等偏下，而家乐福、大润发等的低廉价格以及不断的促销让顾客真正体会到了低价的实惠。，外资连锁零售企业销售冠军的是家乐福。，大润发已经抢到了第一的市场份额。

按照市场基本特征办事是一切市场策略制定和积极践行的指导方针，沃尔玛在中国市场的现状如此，既有其企业的全球性的大规模化管理使得完全本土化基本不可能的客观性，也有其对中国市场的实际情形缺乏深入骨髓的精准了解，而且中国市场的发展速度尽管超级快，但作为纯家庭日用百货产品的零售业其本质就是真正意义上的价美物廉，而沃尔玛整体产品价格只停留在口号式的天天低价上，还有就是无法与供应商形成有效的战略性联盟，真正互动式地制造超级低价，

这种偏离现实市场要求的策略和实际运营使得沃尔玛在高速增长的中国市场哭笑不得尴尬异常。

从沃尔玛事件延伸开来，我们可以透视一系列关于中国零售市场的现实需求和零售企业积极应对的营销策略及市场运营模式。

一、切实低价的意义就在于真正满足了顾客价值。

在中国家庭百货零售市场，谁能做到真正的低价谁就可以保持与市场发展需求相对同步的较好表现，之前家乐福做到了，所以它成了销售冠军，后来大润发做到了，它也成了销售冠军，如果沃沃尔玛也做到了呢，其结果肯定不会像现在一样。大润发的商品定价模式是真正迎合了顾客对低价需求的低价典型，第一，大润发对商品实行分类，有一种是基于敏感性的商品，被称之为“堡垒商品”，包括民生必需品、厂家直供、日销售大于300件、价格最低（别人无法做到）、位置好的、季节性的等，这些商品都是大润发必须保证业绩的，为此，大润发投入较大人力对周围5公里范围内的竞争者拥有数千种的商品进行收集和调查，然后有针对性的进行每天调价一次，即使有所亏损也在所不惜。家乐福在经常性的大规模促销使其以超低价的姿态赚取了更多的人流和实际业绩，只不过大润发使用的是另一种更为良性的低价方式，二者均利用真正意义上的低价而成为中国零售百货的头两位。无独有偶，沃尔玛20在德国市场的败退同样师因为德国本土连锁企业阿尔迪以强势的平实低价打压沃尔玛有名无实的低价所致。从这一点来看，作为成熟的德国市场也颇有与中国市场相类似的地方。

二、发展客观想象，洞悉品类需求。

对于超级连锁卖场，其对商品品类的合理安排和构想基本与诸如7―11便利店类似，一个小小的便利店要想持续地发展壮大，其对商品的品类构建关系甚大，《巷口商学院》一书非常精彩地阐述了在经营零售连锁店的过程中，店员对商品品类的合理的、客观的想象成为经营好坏的重要保证。同样，大型连锁超市在产品类别上应该能够不断地根据顾客生活、地理、气候、人文、人口统计等客观条件和变化了得市场行情即时调整商品类别，这里需要注意3点，一是每个门店的自由权，使每个门店的实际负责人能够有权根据实情调整和构建商品类别，二是门店以上的管理者必要时能为每个门店提供准确有效的上述信息，使得门店运作者能够即时了解更丰富的顾客日常生活信息，做出快速有效的商品类别应对，三是门店运作者需要保持高度的市场敏感度，以及惯常的想象力，以驱动市场消费需求。早期的大润发曾经以为冬天棉被羽绒服在东北一定好卖，就把华东的产品转到东北，谁知东北因为冬天供暖充足，棉被羽绒服并不畅销，而备货不足的冰激凌却销售可观，居然是夏天的3倍。

篇7：从沃尔玛采购模式变化看零售市场的需求拐点及应对策略

全球零售大鳄沃尔玛调整与全球最大的贸易采购商――香港利丰集团的采购代理协议，即从单纯的产品采购扩展为系统提供所采购商品的设计、包装、物流、品质管理等全方位增值服务，这种合作模式的转变意味着沃尔玛开始进行上游供应链管理的战略调整，改变久已成规的采购模式以适应和应对零售市场的发展现状和未来趋势，包括动荡的市场环境和激烈的竞争，

其实，零售市场的发展已经进入到了新一轮的价值需求节点，零售市场的宽度和深度早已扩展，2008年爆发和蔓延至今的市场危机只是零售市场发展转向的一个导火索。作为全球最成功的零售企业和品牌，沃尔玛在全球市场遭遇到前所未有的阻碍，从2006年起，先后退出德国、日本、韩国等国际市场，在中国，已经10年未见盈利，沃尔玛这些年所发生的一连串市场败绩业已彰显零售市场的需求转变，表面上是企业经营成本日益累重，采购成本变化加重利润侵蚀等因素直接所致，但零售市场的需求特点改变却是关键之因。

现今的零售市场需求，已经从简单的低价购物、系统的运营管理升级为以消费价值为主导，即全方位满足顾客对高价值商品的需求，全方位是指零售场所的产品的丰富性，包括即时调整产品结构和快速推出创新品类，高价值是指产品的新奇特点及创新的节奏、真正意义的低价、品质保证、核心品类、产品的高体验价值，

大润发在中国市场的成功即为上述策略的坚定执行者，在通过对沃尔玛、家乐福等巨头们在系统的运营管理上的模仿和借鉴基础上，开始真正聚焦顾客在消费价值上的核心需求，形成了有力对抗沃尔玛、家乐福等零售巨头的市场份额的竞争，在实际盈利上已收效巨大，直至坐享领先地位。

针对上述需求拐点，终端零售企业需要从价值链管理模式上需求新变化，主要聚焦五点：

一、上游渠道资源的整合。

要想维持真正意义上的低价，对供应商资源的整合变得越来越重要，第一，品类丰富性的要求使得远距离离岸采购现成商品的成本越来越高，因此很难在终端形成切实的产品低价，第二，新的渠道模式已成燎原之势，据有关资料显示，在欧洲所有行业都处下滑的环境下，电子商务却一枝独秀，在过去3年，欧盟电商交易达到2000亿欧元，增长了70%。第三，很多中小、微小企业正面临巨大的生存压力，正积极寻求下游合作商。这三种因素能够使得零售企业能够相对从容地需求更多的供应资源，形成有效的市场需求应对。