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篇1：民营企业战略人力资源管理模式的构建
民营企业战略人力资源管理模式的构建
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摘 要：民营企业是我国国民经济的重要组成部分，他们为我国社会经济的发展做出了巨大贡献。但是，民营企业的发展却是步履维艰。导致民营企业经营困难的主要原因之一就是其人力资源管理的缺陷尤其是战略人力资源管理的不足。本文从战略人力资源管理的基本含义出发，从外界环境变化和民营企业自身两方面分析了民营企业战略人力资源管理的重要性。在此基础上，从认识层面、人力资源规划层面以及人力资源制度层面分析了我国民营企业战略人力资源管理的不足，并提出了完善对策。
关键词：民营企业 人力资源 战略人力资源管理
当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。
一、战略人力资源管理的理论概述
战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。
相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：(1)更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。(2)强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。(3)关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。
二、民营企业战略人力资源管理的重要性
战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。
第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。
第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
三、民营企业人力资源管理的主要问题
根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：
第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。
第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法却沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。
第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。
篇2：构建人力资源管理模式论文
4.1共享服务中心
HR共享服务中心主要负责员工入离职管理、企业员工档案管理、薪酬发放、福利保障等基础人事工作的标准化管理[4]。共享中心不仅使人力资源管理者从基础工作中脱离出来，而且将重点整合与管理集团及下属子公司员工信息，使人力资源部及时了解各业务单位的人力资源状况，加强管控。HR共享中心由集团公司统一建设，安排1名经验丰富的员工关系管理人员和1名薪酬福利管理人员担任，以后还将根据集团发展适时调整。
4.2建设HR专家中心
HR专家中心负责提供战略研究、制度创新、管理工具开发等，负责汇总HRBP反馈的各子公司的人力资源方面的问题，并负责优化问题解决办法和工作流程。专家中心服务于企业战略变革，确保各子公司的战略、价值观等与集团公司一脉相承。进入HR专家中心的人员必须有专业的知识和丰富的从业经验，根据现有人员情况，安排1～2名人员担任，后期再招录2名优秀的人力资源管理者共同建设HR专家中心。
4.3设置HRBP岗位
HRBP负责帮助各子公司建立人力资源管理体系、制订并执行人力资源年度工作计划、提升领导力、搭建员工发展通道、协调员工关系、洞察培训需求等工作。HRBP要将人力资源管理与子公司业务捆绑在一起才能推动集团与子公司的共同发展，但同时要注意，HRBP并不是子公司人力资源管理工作的执行者。F集团下属15家子公司中业务相似的可以共用一个HRBP。通过业务分析，安排10名HRBP担任HRBP岗位。各子公司配备至少1名员工作为人力资源管理工作的执行者，同时负责对接HR共享服务中心的工作。
5F集团HRBP管理模式实施建议
5.1获取变革推力
从集团层面来看，HRBP模式的推进是自上而下的，企业高层领导是变革的主要推动力。新模式的推行只有获得高层领导的认可和重视，才能同步推动组织结构、战略等各层面的变革，才能获得企业员工和基层管理者的理解和支持。从业务层面来看，各个子公司高层管理者是推进HRBP模式的保障者。只有子公司高层管理者理解并接纳新的人力资源管理模式，才便于人力资源管理者融入业务单位各项工作中。F集团各子公司高层管理者多是业务部门成长起来的骨干，但对HRBP的管理模式知之甚少，因此，集团公司需要先对子公司高层管理者开展专题培训，辅导其了解变革管理模式的必要性以及如何推进HRBP模式。
5.2HRBP专员能力提升培训
一是业务能力培训，人力资源业务伙伴不仅需要同时具备业务素质和人力资源管理技能，还需要具备处理复杂事务以及人际交往的能力，因此，需要对现有人力资源管理人员进行提升培训。二是与子公司配合的能力培训，人力资源业务伙伴要在集团人力资源部和子公司之间搭建沟通桥梁，将子公司的管理需求传递给集团公司，将集团公司各项规范政策落实到子公司，因此，需要对人力资源管理人员进行必要的培训。
5.3HRBP人员选拔与储备
新的管理模式的推进，关键在于选拔和储备能够担任业务合作伙伴的人力资源管理人员。因此，在HRBP模式推进前，集团公司应该根据HRBP模式的要求构建胜任力模型，对现有人员和新招录人员进行胜任力分析，符合胜任力要求的人员才能担任HRBP岗位。
6结论与建议
任何一种管理模式的推进都需要经历初步建立、改进优化、追求卓越的阶段，HRBP的推进也不是一蹴而就的。在HRBP模式的实施过程中要不断向先进、成熟的企业学习，结合企业自身发展情况适时改进。根据HRBP隶属关系的不同，人力资源业务合作伙伴的操作模式主要有事业部型和人力资源代表型[5]，前者的HRBP隶属于业务部门，后者的HRBP隶属于人力资源部。F集团可以采取人力资源代表型模式，即HRBP在组织结构上由集团公司管理，在形式上派驻至各子公司定点办公，但所有的HRBP定期参加业务会议。业务会议供各HRBP岗位人员提出业务中遇到的问题，交流项目的推进情况。
参考文献
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[5]杨磊.人力资源业务合作伙伴[J].企业管理,(6).
篇3：构建人力资源管理模式论文
摘要：现代企业的发展使得传统的人力资源管理模式受到质疑，同时,人力资源业务(HRBP)理论在实践和探索中日益完善。本文基于HRBP模式的视角，回顾了人力资源业务伙伴管理模式的发展，分析了F集团的人力资源管理现状，构建了HRBP模式，并为F集团实施新的人力资源管理模式提出了几点建议，以期丰富HRBP模式在集团公司中的运用经验，为其他同类型企业提供借鉴。
关键词：人力资源业务伙伴；管理模式；人力资源管理
中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)12(c)-038-03
随着现代企业的不断发展，市场竞争的不确定性和复杂程度越来越高，人力资源管理的角色定位受到质疑，迎来转型契机。在这样的管理背景下，美国密歇根大学教授戴维尤里奇首次提出了人力资源业务伙伴(HumanResourceBusinessPartner,简称HRBP)这一概念[1]。在其后的十几年间，诸多跨国集团如IBM、惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索；中国的华为、联想、阿里巴巴等本土企业也纷纷引入，尝试对人力资源管理进行转型。
1HRBP理论的发展
HRBP从功能上看是为了帮助业务部门做好人力资源整体规划、落实相关政策与制度规范、储备业务发展人才，从形式上看是向业务部门驻派专业的人力资源管理者。HRBP的成功还需要人力资源专家(HRCenterofExpertise)与人力资源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力资源专家提供人力资源各个职能领域的专业建议与解决方案，人力资源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、费用结算等基础性工作支持[3]。
2F集团人力资源管理现状与问题
2.1公司现状
成立于的F集团是江苏北部某城市产业园区基础设施开发、投融资及运营主体机构，成立8年以来公司业务迅速发展，资产规模由十几亿元发展至几百亿元。集团目前拥有一级子公司15家、二级子公司4家、参股子公司3家，涉及房地产、物流、酒店、餐饮、水务、物业、科技投资等领域。F集团子公司业务跨度大、行业成熟度和管理成熟度参差不齐、子公司股权性质不同。
2.2F集团人力资源管理现状
F集团设有人力资源部，内有员工13名，其中从事人力资源管理工作5年以上工作经验的人员9名。公司总部的人力资源管理模式是根据功能划分的模块形式，包括人员招聘与配置、薪酬福利、绩效考核、员工关系管理、干部人事管理。子公司没有单独的人力资源部，由办公室承担一些辅助的人力资源工作。子公司的人员招聘、薪资发放、员工关系管理等都由集团人力资源部代为管理。
2.3F集团人力资源管理存的在问题
2.3.1管理水平难以提升F集团公司员工近千人，分散在不同的业务单位中，人力资源工作者的大量时间用于应付各种日常事务、突发事件、基础性员工管理工作，还需制定各个模块的管理制度并监督执行。传统模式使人力资源管理者囿于提供日常服务中，阻碍了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差异化程度低F集团子公司涉及的领域不同，其对人力资源的要求也不同，但现有的人力资源模式使人力资源管理者与业务单位之间呈现管控与被管控的状态，人力资源管理者不能够深入业务部门了解情况，专业价值难以发挥，制定的各项制度、方案、工作方法难以凸显差异化，未能充分地服务于各子公司和战略发展。2.3.3集团管控受限F集团下属各子公司发展迅速，规模日益壮大，但是，在原有的管理模式下集团对子公司的管控受限，主要因为公司人员信息虽然都由集团人力资源部管控，但人力资源事务繁重，并不能及时有效地筛选、分类、汇总各类人事信息，也就不能及时发现存在的问题。人力资源管理部门信息处理的滞后影响着集团人力资源部对各个子公司的管控。
3F集团构建HRBP的条件分析
3.1优势
F集团对子公司的.管控模式有利于推动新的管理模式创新；现有的人力资源管理人员从业素质较高，13人中工作经验5年以上的为9人，3年以上的为2人，1年以上的为2人，具备培养潜力；子公司人员从20人至上百人不等，业务灵活，适于采用HRBP模式。
3.2劣势
F集团人力资源专业从业人员仅有13人，但是子公司十几家，当前人员配备不能满足开展HRBP的需求；子公司人力资源管理意识不强，原有的人力资源管理由集团管控；子公司负责人趋向保守，增加变革阻力。
3.3契机
集团E-HR的建立为人力资源共享中心的建立提供保障；子公司业务发展对人力资源管理提出了新要求，成为变革契机，HRBP理论逐步成熟；加之华为、联想等大型企业推行的成功经验，为HRBP在中小企业的实行提供了借鉴。
篇4：人力资源经济管理模式构建研究论文
人力资源经济管理模式构建研究论文
［摘要］在当前环境中，很多现代化企业都发展迅速，其主要依赖于科学的人力资源管理模式，而在人力资源管理模式的构建中，经济管理是核心内容，在人力资源管理体系中占据着重要的地位。本文首先介绍了人力资源管理在企业中的重要性，并对内部治理结构中的内容，包括现货市场、初级团队市场、义务市场以及关联团队市场等进行了分析，旨在不断提升企业人力资源管理的效率与质量。
［关键词］人力资源；经济管理；内部治理
人才作为企业中的核心储备力量，与企业的发展息息相关，在市场竞争异常激烈的当下，企业若想提升自己的核心竞争力，加强内部人力资源管理是首要工作。那么在实施人力资源管理的过程中，首先需要对内部治理结构进行分析，并结合企业的发展现状，构建科学、合理的经济管理模式，确保企业中的人才资源能够发挥最大的作用。
1人力资源管理概述
1.1人力资源管理的内涵
企业的管理工作有很多内容，人力资源管理属于管理工作中的重点。在发展的过程中，企业离不开大量的人才支撑，人才能够为企业创造各种价值，不断提升企业的经济效益。当下，以人为本的理念在很多企业中得到了贯彻，而在人力资源管理中，以员工为中心的管理手段也成为企业实施管理的工作准则。总体来说，人力资源管理工作涵盖了招聘、培训、薪酬以及劳动关系等方面的内容。企业执行的招聘工作是重点的管理内容。同时，员工的个人能力，以及其在企业中发挥的价值与作用也将作为1种考量，属于薪酬管理工作的内容。除此之外，员工与企业建立的劳动关系，也是人力资源管理工作的重点内容。
1.2人力资源管理的重要性
企业的生存与发展离不开企业内部的人才资源，而人才管理的成效与企业的发展潜力有着直接的关系。企业做好人力资源管理工作将能够科学、合理地分配资源，有利于充分发挥优秀人才的作用。企业通过加强人力资源管理，能够招聘到和培养出大量的优秀人才，集不同类型的人才为企业经营提供有力支撑，从而能够促进企业正常运转，为企业创造更多的价值。因此，人力资源管理在企业发展中占有重要的地位。科学、合理的人力资源管理能够激发员工的工作热情，完善的人力资源管理能够让员工充分投身于工作中，不断提升工作效率，对于企业发展具有一定的促进作用。另外，人力资源管理能够实现企业的人力资本扩张，人力资源是企业发展的核心因素，现代企业人力资源的管理与开发，不仅可以吸引大量的高素质人才，还能保证企业持续稳定发展，从而能够在最大程度上提升企业员工的综合素质和工作质量。科学合理的人力资源管理能够不断为企业引进更多的全面型人才，让企业有更好的发展前景。此外，人力资源管理能够不断提升企业的竞争力，推动企业实现可持续发展。
2企业的内部治理结构
内部治理是实施人力资源管理的主要手段，也是提升管理水平的重要渠道，通常情况下，企业的内部治理结构包括以下几种。
2.1现货市场
在现货市场结构中，超市的促销人员是这一结构的代表性主体。在这一结构中，并不需要员工具有较高的专业素质以及相关技能，企业也不会为这一结构中的员工安排较为重要的工作。若此结构中的员工从企业离开，不会给企业造成太大的损失，且随时都可以找到替代资源。与此同时，员工在离开企业以后，也能在短时间内找到同类型的工作。因此，这一结构是企业中最为常见的一种结构，具有合作时间较短等特征。
2.2初级团队市场
相较于内部治理结构中的现货市场，在初级团队市场中，对员工素质有了较高的要求，但员工在工作岗位上的角色也并不紧要，更加注重员工之间的'合作互助能力。因此，合作能力与人际交往能力较强的员工，形成了初级团队市场的代表。在这一结构体制中，每个员工自身发挥的作用都不能得到精确衡量，企业只能按照整个团队创造的价值对员工的个人价值进行评估。而在初级团队市场中，团队的利益与思想将高于个人，员工的能力因此受到了一定的局限，其作用也不能得到充分发挥。
2.3义务市场
义务市场具有特殊性，员工的个人能力与价值在这一结构中会得到充分发挥，而企业也可以对员工的价值做出精准评估。其中，律师就属于义务市场中的代表性人物。通常情况下，律师事务所对律师具有较高的需求，而律师也只能在事务所环境中才能充分发挥自己的能力。因此，可以发现在义务市场结构中，劳动者与企业属于互相需要的一种状态。值得注意的是，在此结构中的劳动者只可以在本企业中发挥作用，若其所处的工作环境发生了改变，会使劳动者的价值受到影响。
2.4关联团队市场
关联团队市场是企业内部治理结构中的代表，在该结构中，企业对员工的专业素质要求并不高，而是依靠员工在团队中进行合作完成工作任务，而员工的职能将在合作中得到发挥。从这一点来看，关联团队市场与义务市场具有较高的相似度。但是，关联团队市场要求员工与企业建立起长期、稳定的合作关系，企业对该类型的员工也有着较高的需求，而员工也需要利用企业所提供的优质环境，充分体现自己的价值。在此环境中，企业在应用人力资源管理方法时，员工的积极性会得到不同程度的激发，其个人能力与潜能也能够得到最大限度的挖掘。而此时，员工的专业素质已经能够满足企业的需要，必然会为企业创造出巨大的经济效益。
3内部治理视角下构建人力资源经济管理模式的途径
3.1完善内部激励机制
当优秀人才选择在企业中工作时，首先会考虑企业提供的待遇是否符合自己的预期，因此企业若想充分发挥人才的价值，必须建立完善的激励机制，调动员工的工作积极性。在实际的应用中，企业可以通过绩效考核完善内部激励机制，在科学化、合理化的绩效考核基准下，可以实施个性化激励，了解每一个员工的需要，并不断完善公平、合理的绩效评估体系，通过考核机制来约束员工行为。企业还可以通过制定合理的考核体系激发员工的工作热情，设定岗位考核指标，通过跟踪考核与确定岗位业绩，评出员工业绩的分数，判断员工工作情况，考评分数可以作为员工晋升的标准，激发员工的内在潜能，调动员工的工作积极性。此外，精神激励与物质激励要同时进行，精神激励能够激发员工的工作热情，挖掘员工的内在潜力，但员工也需要物质上的激励，要多为员工提供福利，提升员工的薪酬，让员工在工作过程中体现出自己的价值。
3.2采用针对性的选拔与培训策略
在构建人力资源经济管理模式的过程中，企业应当重视人才的选拔与培养工作，针对不同类型的人才，采用针对性的选拔与培训策略。例如，对于关联团队市场结构中的人才，企业需要制定严格的选拔标准与培训准则。同时，企业要结合实际的经营需求，制定培训的具体内容，以此推动企业利益实现最大化。针对现货市场结构中的员工，企业可以简化选拔与培训的过程，使员工充分了解岗位工作。培训策略要有针对性，每个员工都存在个体差异，个人工作能力与接受新事物的能力不同，企业需要制订完善的培训计划，让员工积极参与到培训工作中，能够激发员工工作热情，对企业发展也有一定益处。通过培训能够让员工学习到更多全新的知识，对企业内部情况与企业发展战略目标有相应了解，全身心地投入到工作中。
3.3加强知识管理
当前时代是知识时代，知识在企业发展中发挥着重要的作用，在人力资源管理中不仅要重视成本管理，更要重视知识管理。因此，企业应注重提升员工的知识水平，重视知识对企业经济效益的推动作用，在开展人力资源管理工作的过程中，需要建立经验与技术的共享机制，并凝结众多优秀人才的智慧，以全面提升企业的核心竞争力与创新力。
3.4优化企业内部控制
优化内部控制，可以精准评估人才的价值，因此企业应该对人才在工作岗位上发挥的价值进行评价，并将工作量作为评价指标。人才价值评估是人力资源经济管理效率中的重要部分，也能作为人才调配的重要依据。同时，在人才价值评估的基础上，企业要将内部控制理念融入人力资源管理工作中，不断提高企业的内部控制水平，让员工了解企业内部管理方式，这对于企业发展有一定促进作用，能够有效提升企业的竞争力。
4结语
随着市场竞争日益激烈，企业的生存与发展面临着巨大的挑战，为了提升自身的核心竞争力，企业必须重视人力资源经济管理结构。在开展人力资源管理工作的过程中，企业可以采取完善的激励制度、采用针对性的选拔策略、加强知识管理以及优化内部控制等有效措施，为企业员工提供广阔的发展空间，最大限度地发挥人才的价值，以全面提升企业在市场环境中的竞争力。
主要参考文献
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［5］王洋.内部治理视角下的人力资源经济管理模式构建策略研究［J］.商,2016(33).
篇5：人力资源柔性化管理模式的构建论文
人力资源柔性化管理模式的构建论文
摘要:人力资源管理的柔性化是知识经济时代的必然趋势。本文分析了当前经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战,阐述了柔性管理的内涵、特征以及柔性人力资源管理模式的构建思路。
关键词:人力资源柔性管理刚性管理
一、当前经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战
现代组织所处的环境正在从相对稳定的静态环境转向日益复杂多变、充满不确定性的动态环境。环境的复杂多变加剧了企业的竞争,全球人才争夺战愈演愈烈,对组织的人力资源管理工作也提出了新的要求。传统的人力资源管理模式是在相对稳定的经济环境和企业战略长期不变的情况下,依据企业经营战略和运营模式而确定和实施的,包括人力资源规划的制定,人员的选、用、育、留等,都是依赖于固定的模式、组织、规章制度进行的统一管理、统一工作,侧重于用人做事。而在不确定的经营环境下,组织所处的内外环境变得复杂多变,人员的流动性加强,企业面临人才短缺、人才流失的危机。如何把人力资源规划纳入企业发展战略,如何进行薪酬管理、绩效管理等相关的人力资源管理职能,都将变得复杂和难以确定。传统人力资源管理工作中以工作任务为核心的刚性管理模式越来越不适应当今组织快速发展的需要。
柔性人力资源管理模式的提出,迎合了这一需要,它强调“以人为本”、以人的个性化管理为核心,对人力资源的管理随时间、外部环境变化而变化。这种反应敏捷、灵活多变的柔性化管理模式,适应了当前经济环境的需要,是对传统人力资源管理理念的一种提升,是人本管理的一种实践形式。
二、人力资源柔性管理的内涵及特征
(一)柔性管理的内涵
“柔性”一词源于英语“Flexibility”,意为柔韧的、灵活的、能适应新环境的、可通融的,原指物质的一种物理特性,后引申到人,包括人的行为、思想。关于人力资源柔性管理的定义,聂会平、王培根、郭毅夫认为,人力资源柔性管理就是通过人力资源实践柔性对现有员工技能、行为的调配和重构来获取人力资源的整体柔性,从而使企业产生持续竞争力。朱晓辉、凌文检()认为,柔性管理是知识经济时代的必然趋势,而柔性管理的关键部分——人力资源管理的柔性化,主要包括领导的授权与员工的全面参与、工作分析的柔性化、员工的培训与发展以及柔性的激励措施。
综合看来,柔性管理是相对于刚性管理而提出的一种新的管理思维和管理方式。刚性管理强调“以规章制度为本”而不是“以人为本”,主要是凭借制度约束、纪律监督和赏罚分明的激励对企业员工进行管理。这种机械的、非人性化的刚性管理模式,无法有效激励员工、充分发挥员工的积极性和创造性。而柔性管理是指“以人为中心”,依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理,它是在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,在员工心目中产生一种潜在说服力,从而把组织意志变为个人自觉行动。从本质上说。柔性管理更加强调人在管理中的中心地位,要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源,激发员工的积极性和创造性,从而使员工真正成为企业获取竞争优势的源泉。
(二)柔性管理的特征
1 内在驱动性。柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠上级的权力影响力和监管,而是依赖于员工的心理过程,从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。
2 影响持久性。柔性化管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺,并最终转变为自觉的行为,这一转化过程是需要时间的。加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响,组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致,便获得相对独立性,对员工具有强大而持久的影响力。
3 激励有效性。柔性管理的激励有效性主要表现在它体现了人的多层次需要方面,企业只有满足员工的多层次需求才能实现对员工的有效激励。柔性化管理正是坚持以人为本全面考虑员工的特性实施管理行为,尊重和实现员工的层次需求,因而,柔性化管理具有有效的激励作用。
4 快速适应性。主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。当今环境下,实行人力资源的柔性管理,一方面,能使员工面对复杂多变的环境灵活反应,迅速行动,避开威胁:另一方面,企业能积极应对环境变化带来的各种影响,尤其是在难以预测的.不确定因素情况下,企业能及时准确地重组其人力和技术资源,获得竞争优势和提高利润。
三、柔性人力资源管理模式的构建思路
(一)建立高素质的员工队伍是实现柔性管理的关键
柔性管理本质上是“以人为中心”的管理。要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源,而建立一支高素质的员工队伍是实施柔性化管理的关键。现代组织的发展要求管理人员和工作人员必须懂得现代管理知识。熟练掌握多种技能技巧,在信息网络化的条件下具有独立处理问题和分析问题的能力。一个柔性管理的组织首先应该是学习型组织,通过不断地学习,及时获取项目所需的新知识和新技能。同时,组织通过各种途径提高员工素质,创造多种有利于学习的环境,使组织中的人员具有广博的知识和技能,成为柔性管理企业的核心资源。 (二)组织结构柔性化
传统的管理组织结构是金字塔型的,其组织层次多,信息传达缓慢,对环境的变化反应迟钝。人力资源的柔性管理要求改变等级制的组织结构,变金字塔或直线式为多功能网状的扁平式组织结构,提高了信息的传递效率和工作效率,增强了部门间的沟通协作。这种组织结构以市场变化、信息传递和人力资源为核心,使组织的能力更加柔性化,更具有动态性,能够通过自我调整来适应外界环境的不同要求。
(三)激励机制柔性化
要实现持续有效的柔性管理,需要制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制和战略。员工在不同的事业发展阶段有不同的需求,企业应根据员工不同的需求采取不同的激励方式。赫兹伯格的双因素理论要求:一方面,提供保健因素,以消除员工不满;另一方面,提供大量激励因素,促进员工努力工作。这样可以实行任务合并,让员工接触客户,感受工作的重要性;可以让员工规划、控制工作,使工作更有自主性;可以疏通反馈渠道,让员工迅速知道绩效情形等。因此,企业实行柔性的激励措施要多样化,要从长计议,全局考虑,做到保健因素与激励因素相结合,在物质激励的同时。注重精神嘉奖,适应不同员工不同层次的需求。
(四)企业文化柔性化
企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化是柔性管理的精髓,是维系企业生存和发展的重要纽带。柔性管理是通过员工的自觉意识和自觉行动,也就是依靠员工的主动性而非强制力来完成企业的各项任务。这就要求员工有一个共同的价值观——先进的企业文化来引导他们,为他们指明方向。因此,企业能否建立一种具有团队性、包容性、融洽性的柔性企业文化是推行柔性管理不可或缺的重要方面。首先,要创造良好
的文化氛围,以柔性方式管理多元文化,承认价值的多样性、差异性和文化的多元性、跨国性,使每位员工都能够发挥创造力,敢于表达自己的想法。其次,通过建立学习型组织,创设共同愿景,在共同愿景的激励下,保持员工强烈的学习愿望,推动员工间形成良好的人际关系和团队精神。再次,企业文化要具有保鲜性。必须适时地变革企业文化。保持企业文化的时代性和先进性,使其符合企业进一步发展的目标和员工个人发展的需求,成为持续地激发员工工作动力的潜在力量。
四、结论
在构建人力资源柔性化管理模式的过程中,我们提倡人力资源管理的柔性化,并不是对刚性管理的全盘否定,而是在刚性管理的基础上对管理思想和方法的完善。只有坚持“以人为本”的柔性管理和“以规章制度为本”的刚性管理互为补充、刚柔相济,才能真正做到一切以人为出发点,促进企业的和谐健康发展。
篇6：解读民营企业战略管理
近年来民营企业的快速发展无庸置疑，看看北大纵横的客户名录就能知道个大概了，在三年以前，北大纵横的客户名录上绝大多数都是大中型国有企业，其中又以中央企业及其下属企业为主。但如今在国有企业仍然占据主流的情况下，民营企业已经越来越多地成为了咨询服务的买家。在与众多民营企业接触并为之提供咨询服务的过程中，我深深地感受到民营企业在经营管理中与国有企业的差异，以及民营企业家的种种困惑。针对这些民营企业在战略管理中的共性特征进行解析，对于充满困惑的民营企业管理者来说，也许会有些启发。
与国有企业相比，民营企业的战略管理有如下特征。
1、始于机会、基于资源的自发性战略规划
在战略管理学科的发展过程中，一直有两种关于战略规划的观点。一种是常规性战略规划，也就是当前众多管理咨询机构为企业提供战略咨询时所遵循的基本思路，通过对企业所处外部环境以及内部资源和能力得深入研究、分析，为企业提供有针对性的战略解决方案，帮助企业思考市场机会、公司能力、个人意愿和社会责任之间的良好匹配。另一种则是以外部环境不可预知为基本出发点，以试错为主要特征的自发性战略规划，这种战略规划虽然也要对外部环境以及内部资源和能力进行系统思考，但更加注重随着外部环境的变化进行动态调整，俗称摸着石头过河。
从北大纵横所服务过的众多民营企业来看，不管是在所属行业已经有相当地位还是尚属默默无闻地发展，基本上都是自发性的战略规划。基于生存的需要这些企业家在创业之初并未有十分远大的构思和愿景，而是抓住某个机会，进而依赖于发展过程中资源的积累站稳脚跟并实现了快速发展。这些企业的发展充满了机会和自然，而非刻意的设计和周密的规划。也许这让一些人难以理解，因为我们听过了太多从精心设计的商业计划书起步的创业者，但对于绝大多数民营企业来说，的确是在发展的过程中逐步调整自身的业务方向和发展策略。而这些企业每一步所取得的成就让这些成功人士回头再看时唏嘘不已，“当初没想到能够有今天的成绩”几乎是每个民营企业家说过的一句话。
这种自发性战略规划与民营企业的发展路径和外部环境息息相关，在创业之初，由于缺乏资金和团队支持，企业根本没有能力去进行系统的思考和规划，只能根据环境的变化不断调整，摸着石头就过河，摸不着石头就转换方向，反正船小好调头。
2、一个人的战略管理
咨询顾问在给民营企业做战略诊断的时候，经常下的一个结论是战略管理职能缺失。其实并非如此，民营企业同样有战略管理职能，只是看不到有相关的部门和人员承担这项职能而已，而承担这项职能的仅仅是企业家自己。这种一个人的战略管理有三个原因，一是组织层面因素。在组织内部层级不同，接触得信息和思考的问题相应有所不同。层级越高，所思考的战略性问题就越多，事务性问题就越少，相反亦是如此。企业家身处企业内部组织的最高层面，是企业内部思考战略问题最多的，这种组织层面决定了企业的主要战略思考是由企业家来完成的，而中低层面的管理者和普通员工相对较少接触和思考这一问题，自然也无法有效承担战略管理职能。二是团队结构。民营企业独特的发展轨迹决定了团队建设是以信任和忠诚为基础，而非能力。也就是说民营企业在创业之初的团队组建很难吸引到以专业能力见长的职业经理人，更多地是以血缘和关系来组建团队。
这种团队结构注定了信任和忠诚无可挑剔但能力无法跟随企业共同成长，也就无法在战略层面为企业家分忧解难，只能去执行企业家的战略思考和决策。三是企业家特质。行为科学以企业家特质作为研究对象不无道理，企业之所以在残酷的竞争中存活下来，机会与资源固然重要，但企业家特质至关重要，
在与民营企业家交流的过程中，我们无一例外地发现这一特殊群体在学习能力、决断能力和趋势研判能力方面实力超群。这样的特质在带领企业获取生存和发展的同时，也或多或少地压制了团队其他成员在战略层面的主观能动性。
3、战略随意
民营企业往往是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。
然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个人感觉将会招致巨大的风险。二是长于业务而忽视战略全局。很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。由于企业家个人执行力超强而组织的执行力极其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上，必然导致对战略问题思考不够而随意。这在企业发展初期是可以的，但如果总是埋头干活而无暇抬头看路，战略风险不言而喻。
基于民营中小企业战略管理呈现得如上特征，结合为民营企业提供管理咨询服务的实践，针对民营企业的战略管理提出如下建议：
1、转变战略规划风格
在企业发展初期，自发性战略规划既有其必要性，又有其适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括宏观环境和行业发展态势，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在；同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并依此打造核心竞争能力。
常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现，也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现，其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。
2、构建战略管理体系
一个人的战略管理可以支持企业生存，但无法支持企业的可持续发展壮大。
因此必须有构建战略管理体系，形成分层分级的战略管理团队的思想准备和实际行动。构建战略管理体系包括三个方面，一是要在注重内部培养的同时有计划引入职业经理团队，以此实现团队能力的提升，形成可以为企业家分担战略管理的梯队，为企业家的决策提供依据；二是有效授权，通过授权将战略管理形成包括基础信息收集、深入研究分析和决策等不同层级的一个系统，最大限度地发挥企业家在研究分析和决策层面的决断和研判，提升战略管理效率。
3、构建职责清晰、分工协作的管理体系
缺乏职责清晰、分工协作的管理体系。很多民营企业没有形成有效的权责体系，部门之间、岗位之间职责不清晰，分工协作不成体系，由此导致企业运营效率低下。很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。这使得企业家在内部运营管理上投入了太多的精力，只有企业内部形成职责清晰、分工协作的管理体系，才能够将企业家从事无巨细的事务性工作中解放出来，使之能够有足够的精力去思考企业战略层面的问题。
篇7：传统人力资源管理模式
传统人力资源管理模式
随着新经济环境的逐渐多元化，对我国政府机关单位的人力资源管理提出了更高的要求。所以，传统人力资源管理模式不仅无法更好地适应新经济环境的发展趋势，更会影响行政单位的稳定工作进度，进而对我国整体社会建设水平形成阻碍。由此可见，做好人力资源管理工作，利用有效对策妥善解决其中出现的问题，具有必要性。
一、政府部门人力资源管理中的问题
（一）未能彻底打破传统管理模式桎梏。虽然新经济环境为政府机关单位人力资源管理提供了新的改革契机，但是传统陈旧管理模式和观念所形成的桎梏，并不是短时间内可以彻底打破的。为此，政府部门人力资源管理中通常过度重视制度事件，从而严重忽略了职工的主体地位。在强调服从组织安排和工作调度需求重要性的同时，未能充分考虑职工的个性发展，这种管理背景显然无法让员工感受良好的人文关怀，自主工作积极性和奉献热情大大降低。此外，人力资源管理部门没有及时组织现有员工参与专业培训，导致管理思想及综合水平得不到更新和加固，更深层次的工作潜能得不到全面挖掘。完善的奖惩制度和考核体系也是创新政府机关单位人力资源管理的重要内容，要注意不能在实际工作中出现用人调配不公平现象，以及只重视政绩忽略地方经济发展整体规划。
（二）内部机构存在不合理的职能划分。在人力资源管理工作实际进展中，某些部门缺乏合理的职能划分，不仅影响人力资源管理水平，还会在很大程度上影响政府单位整体办事效率。一方面很多下级单位的执行权限模糊不清，在完成上级命令时，没有全面考虑人民群众的公共服务需求。另一方面内部人力资源配置中，以党代政思想无法与实际生活紧密相连，导致人力资源管理工作难以更进一步优化。
（三）人才选拔录用机制不够完善健全。健全完善的人才选拔机制，对政府人力资源管理至关重要，与其日常工作的顺利开展以及政府职能高效落实紧密相连。而通常情况下，政府机关选拔录用人才的机制都是采用公务员考核，虽然可以在很大程度上保证人才质量，提升政府机关单位的形象，以及办公人员的整体素养。但是结合新经济时代公务员选拔情况看来，还不够完善健全，其中存在的漏洞导致人才选拔过程中出现一定的不合理性。一是公务员报考条件过高，地域和学历歧视问题严重。二是考核内容不够透明，存在不公平竞选的情况。三是政治审核过程不够严格，具有明显的形式化，部分有才无德的人员混杂其中，于政府单位整体进步提升无益。
二、新经济环境下的人力资源管理
（一）健全人力资源管理制度。新经济环境下人力资源管理，要想切实满足时代发展需求，进一步发挥其工作本身价值，首先就要健全人力资源管理制度。针对实际工作中存在的漏洞，深入且详细分析原因，并总结出合理有效的解决对策。逐渐结合政府人力资源环境变化，对管理制度进行更新完善，同时在实际工作开展中，要注意管理经验的积累，争取在最大程度上健全政府部门人力资源管理体系。除此之外，根据实际工作情况，不断修改完善人力资源管理制度，不仅可以推动社会经济的更高层次发展，还能够充分发挥政府职能，增强群众对政府部门的信服度，对后续自主积极配合政府政策，提高工作效率和质量大有裨益。
（二）优化人力资源管理机制。为了让政府机关单位的人力资源管理尽可能符合新经济环境发展规划，优化人力资源管理机制势在必行。首先，政府要明确自身用人标准，可以利用员工在岗贡献确定其绩效和优待程度，对于提高员工职业素养，维护整体工作进度和质量方面，可以采用竞争机制，不仅充分调动政府公务员的工作积极性，还在根本上保证了行政单位用人调配的公平性，正确划分员工职能。其次，良好的员工激励机制同样必要。既可以满足员工的自我发展需求，激发公务员的创造能力，还可以切实优化政府单位人力资源管理效果。
（三）完善政府人员绩效考核。政府从业人员的绩效考核，是检验政府单位人力资源管理效果的`直接途径。为此在实际人力资源管理中，政府单位尽可能做到责任落实到个人，并将其职能责任纳入考核标准。一是可以保证工作失误或出现问题后，可以第一时间找到根源，进行针对性弥补，最大程度上减少损失，维护政府单位的工作效益。二是能够借此激发员工的自主工作热情和责任意识，进而在根本上优化工作质量和效率，为新经济环境下的人力资源管理落实，提供强而有力的保障。另外，政府单位的服务对象是群众，所以其人力资源管理考核，可以鼓励群众参与，增加政府人员考核、晋升等环节的透明度，同时增加对政府机关的信任程度，突出政府人力资源管理工作的公正性。
三、结束语
总之，政府部门人力资源管理问题，是新经济环境持续发展壮大的核心内容，务必要结合各方面因素，对其加以有效完善健全。挖掘政府人力资源管理潜能的同时，改善存在漏洞的工作现状，切实拓宽其发展前景。
【参考文献】
[1]赵飞.新经济环境下的人力资源管理问题解析[J].经济师,(9):240-241.
[2]蔡红兵,周奎.新经济时代事业单位人力资源管理创新的分析[J].现代商业,(9):110-111.
[3]燕红.行政事业单位人力资源管理中的问题与解决策略[J].企业改革与管理,(8).
篇8：中国企业人力资源管理模式
中国企业人力资源管理模式
下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运――中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法
任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的.管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。
一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。
根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型：
1．员工是一种附属物
在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。
将员工视为公司
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篇9：美日企业人力资源管理模式比较
随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。
【民营企业战略人力资源管理模式的构建（整理9篇）】相关文章：
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