提升企业员工满意度的策略研究（精选7篇）由网友“小半仙”投稿提供，以下是小编为大家准备了提升企业员工满意度的策略研究，欢迎参阅。
篇1：提升企业员工满意度的策略研究
提升企业员工满意度的策略研究
【摘要】员工满意度是影响顾客满意度及企业经营效益的关键要素。提升员工满意度已成为企业赢得竞争优势的重要环节。针对影响员工满意度的主要因素，提出解决目前员工满意度状况的方法和策略，为企业决策者提供可借鉴之思路。
【关键词】员工满意度 实证分析 提升对策
一、企业员工满意度问题分析
通过调查分析，确立了对员工满意度影响的变量，他们依次是：激励机制、物质回报、管理机制、成长与发展、企业文化、工作设计、工作协作、企业形象、沟通协调、工作价值、团队建设。从调查的结果看，通过对企业员工满意度调查问卷中反映出的问题进行归类分析，发现员工满意度下降的主要原因可归纳为以下几点：
（一）对领导的满意度较低
团队荣誉、客观与公正的评价、积极性与创造性、奖惩分明及公正性等激励机制是影响员工满意度的主要因素。说明员工是非常注重个人和成就的，同时他们对工作氛围也有着较高的要求，个人被认同需要也比较强烈。
（二）对工作回报的满意度较低
收入公平性、收入与工作表现、福利待遇、工伤处理等物质回报方面；晋升、工作肯定、培训、培训对工作的帮助等成长与发展方面，是影响员工满意度的重要因素。知识型员工更加在意自身价值的实现，并强烈希望得到组织和社会认可。
（三）对公司管理的满意度较低
管理机制和企业文化成为影响满意度的重要因素，其中具体为明确的策略、监控机制、管理创新与变革、公司制度、文化的了解、文化的建设等。
（四）对工作设计的满意度较低
明确地工作职责、工作目标等成为影响员工满意度的重要因素。员工一般以结果导向为主，他们希望在明确的工作职责和目标下自主、自由的开展工作，在时间和空间上，较大程度上实现自我管理和自我发挥。
二、企业员工满意度的提升策略
针对影响员工满意度主要因素，本文提出以下几点提高员工满意度的策略：
（一）树立员工满意对企业生存和发展重要性的观念，加强员工满意度管理
（1）企业要高度重视员工满意度的研究，并与企业的人本管理、企业凝聚力和人才竞争相结合。致力于百年企业的发展目标，加强员工的满意度管理，是必要的也是必须的。
（2）在注重员工满意度研究方法科学性的同时，必须与员工满意度提高相结合。无论采用何种方式方法，必须是为员工满意度提升服务的。
（3）在对员工满意度管理上，需要机制和制度给予保障，并逐步凝结到公司文化中，让员工切实感受到公司是在关注到每个人的需要。
（二）创造一个公平公正的环境，是员工满意度提高的基础
公正公平对提升员工满意度的重要意义是不言而喻的。建议从以下几个方面着手创造一个公正公平的环境：
（1）进一步健全和完善管理制度，为营造公平公正的工作环境提供制度保障。随着环境变化，知识型员工需求的多样化，必须与时俱进，对原有的制度进行完善和修订，以更好的保证企业的发展需要。
（2）加大宣传，促进员工理解和了解公司制度，进而落实到日常的行为中。在满意度调查过程中发现很多体现对员工关爱的政策和制度不为基层员工所知晓。再好的制度得不到有效贯彻就等于零，也必然丧失其公平公正性。
（3）强化监督机制的建立，确保公司好的政策和制度得到有效的贯彻。
综合应用激励理论，建立员工激励机制，并贯穿于日常管理当中。
首先，注重物质激励的同时加强精神激励，从多方面、多角度开展激励，以增强凝聚力，提高员工满意度。再次，构建富有竞争力的薪酬体系、基于公平公正为导向的绩效评价体系、顺畅的晋升通道等激励机制。最后，运用强化理论激励，明确告诉员工什么是公司需要的，什么是要坚决摒弃的。
（四）帮助员工进行职业生涯规划，让员工得到更好的发展
（1）了解员工自我发展规划，寻找其与企业目标的最佳切入点，形成与员工共同发展、共同成长的良好氛围。
（2）帮助员工有步骤、有计划、分阶段实现其职业目标。员工职业发展是不断提升自我的过程，企业必须为员工成长提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的氛围。
（3）通过管理体系的完善来有效保障员工工作机会和发展阶梯的顺畅。有效的激励机制、约束机制与自我发展机制要从尊重 员工发展的需要出发，帮助员工制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，给员工以发展的`希望。
（五）探索员工参与企业管理的模式，构建员工参与机制
有效的员工参与会增加员工的自主性，加大他们对工作生活的控制，从而提高员工的工作积极性，对企业更满意。
（六）加强企业文化建设并落到实处，从而于根本上提高员 工满意度最先进的管理思想是用文化进行管理
对企业高层来说，如何让员工认同企业文化，并转化为自己的工作行为， 是提升员工满意度的关键。
如何提升员工对文化的满意度呢？可通过如下途径：
（1）积极听取员工意见，让他们参与到企业文化建设中，是文化认同的基础。
（2）文化必须在制度与政策中得到体现，才能有价值。
（3）新的理念确立后，需要与员工的日常工作结合起来。
（4）文化建设中要做到管理者的分层级逐步推进，做到以身作则，用各级管理者的行为去影响所有员工。
（5）文化建设要想实现他的目标，必须注意从细微之处着手。企业文化凝结在公司的日常管理和员工日常行为中，作为企业的各级管理者，要从自己的工作实际出发，从小事做起，从身边事情做起，这样才能真正塑造公司文化。
（6）运用生动的方式展现文化，理念故事化，故事理念化，来宣传文化，使之逐步深入人心，进而影响员工行为的改变。
通过各种渠道，加强沟通，推动文化建设的开展。
参考文献：
[1]范春林，袁辛编.企业雇员心理与行为管理[M].北京：经济管理出版社，，（1）.
篇2：企业如何提升员工满意度调查报告
企业如何提升员工满意度调查报告
提升员工满意度的方式
在提升员工满意度方面有这几种方式：
1.为员工提供优厚的薪资待遇和完善的福利政策
调查发现，薪资待遇和福利是员工评价一家公司的最基础的标准，如果公司为员工提供的薪资具有竞争力的薪资水平和福利政策，那么这个公司在员工心里的满意度自然是会比较高的。反之则不同。
2.为员工提供良性的竞争渠道
公司要为员工提供一个公平公正的职位晋升渠道，营造一个公平的竞争环境。比如员工在工作了一段时间后，表现优秀则职位可以晋升一个级别。让员工得到“必升”的许诺，加上自己优秀的表现，员工才会坚持留下来。因为只有让员工觉得自己的努力是有价值的，他们才会甘心情愿的为公司付出。
3.为员工营造宽松的工作环境
公司要提升员工满意度，应该为员工提供一个宽松的工作环境，让员工自在轻松的进行工作。因为，在一个宽松的.环境下，员工才能发挥自己的本能，提供发自内心最优质的服务，感觉是在为自己努力。我们发现，如果员工工作的环境比较压抑或者压力很大的话，员工不满的心理就剧增，也就不能提供很好的服务和工作热情了。
4.把员工的利益放在首位
在公司的众多目标里，提升员工的利益应该是要排在首位的，其次才是公司的盈利。之所以这么做，是因为公司要对员工怀有责任，让员工觉得自己得到重视，觉得有地位。实际上，把员工的利益放在企业目标首位，可以激励员工的工作热情，让员工更加投入到工作中，这对公司来说，何尝不是一项长远的收益。
企业在提升员工满意度的同时，也是在增强企业的实力，从而提升顾客的满意度。所以，员工满意度的提升对企业来说是很重要的，应该得到各行各业的重视。提升企业的竞争力和顾客满意度，也正是为企业做员工满意度调查的目的。
篇3：基于企业文化建设的员工满意度提升策略论文
【摘要】员工满意度是人力资源管理领域中研究的重点问题之一，进行相关方面的研究不仅有利于完善企业的管理，同时也有助于提高企业的经济效益。通过以企业的文化建设为切入点，指出影响企业员工满意度的主要因素，包括员工的工作回报、工作背景以及管理方式等，同时也指出了当前我国企业文化建设过程中员工满意度存在的问题，如员工职业规缺乏重视、企业文化建设不完善、岗位设置不合理等问题，最后针对这些问题提出了相应的完善措施，包括加强对于员工的职业规划、合理设置岗位、合理制定薪酬制度等，以期能够提升员工满意度。
篇4：基于企业文化建设的员工满意度提升策略论文
引言
企业文化建设工作对于提高员工的满意度具有十分重要的作用，而员工满意度的提高又对企业的长远发展和进步具有深远的意义。因而本文首先介绍了企业文化与员工满意度的含义，讨论了几种与员工满意度相关的理论，重点分析了影响员工满意度的因素，并且相对应的提出了一些行之有效的提高员工满意度的措施。
一、企业文化与员工满意度的理论综述
(一)企业文化的定义
狭义的企业文化主要指的是在一个公司内部形成的传统文化以及整体氛围，这里的传统文化主要包括企业的思想、意识、习惯和情感，是企业在不断经营发展过程中逐渐培养起来的指导思想和做事准则(高亚琴，)。而对于广泛意义上的企业文化来说，主要指的就是一个公司从开始创建，以及之后的整个发展历程中的所不断具备的全部物质以及精神文化(孙保全，)，这里广义的概念中不但包括狭义的企业文化内容，还具有企业中的有形资产、管理方式等其他部分。主要包括以下方面：企业的工作区域、企业内的员工榜样、稳定的文化传统、自上而下的文化网这五个方面，这是反映企业外部联系和社会形象、企业对行为的判别、企业的核心人物、企业内部活动、信息的传播渠道这五大特征的要素。这五大要素对于企业的发展至关重要，在导向、凝聚、规范、激励和社会影响这五个方向对员工工作产生积极作用。通过以上学者们对于企业文化的定义进行分析发现，企业文化的定义是企业在不断经营发展过程中逐渐培养起来的指导思想和做事准则，反映企业的社会形象、企业内部活动等。
(二)员工满意度的定义
员工满意度是衡量企业文化的重要指标之一。所谓员工满意度，是针对员工这一群体来说，是他们通过对比自身希望值与企业的真实感受之后的结果，并且对企业的满意程度做出自己的主观的评价和判断(葛青华，)。影响员工满意度的因素有很多，例如工作环境(其中包括工作空间质量、作息时间、设备资源配备以及薪资待遇等)、工作群体(包括工作的领导和同事、外界信息来源)、工作内容(包括与自我兴趣的相关度、工作难度与强度)、企业背景(主要指企业文化历史以及将来的未来发展方向、企业凝聚力与企业发展前景)、个人思想观念。员工满意度对于企业的发展是一种内部的进取力量，直接决定了员工对于企业忠诚度和对企业的服务态度。尽可能了解员工的满意度对于不断改善公司经营模式有很重要的指导意义，剖析企业的员工满意度还可以很大程度上提高员工的参与度和归属感，利于满足员工的期望，避免员工消极怠工、缺少工作激情的情况，也极大程度上降低了员工的离职和跳槽的概率。
(三)与员工满意度相关的理论
1.公平理论。公平理论的提出者是美国的著名心理学家约翰·斯塔希·亚当斯。这个理论的中心观点是员工的被激励程度主要来源于自己和参照对象之间的报酬和投入的比例的主观比较感觉，所以又被称为社会比较理论(刘荣，2013)。该理论认为员工的被激励程度实质上不仅与员工得到的实际报酬有关，另外一个关键因素是员工对报酬分配的公平感知。社会学家认为，人们都有这种倾向：都会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行社会或历史比较，然后根据自己比较的结果主观判断是否公平。这些员工自行主观上判别的公平，会很大程度上影响员工的工作动机和行为。
公平理论认为，如果员工认为自己受到了公平的待遇，他会得到心理上的平衡，因而取得心情的愉悦，结果就是工作积极努力;相反，如果一个员工觉得自己受到了不公平的待遇，就会心理产生怨恨，导致工作激情减退，影响工作效果。根据公平理论，当员工感受到不公平的时候，一般会采取改变投入和产出的行为，甚至会歪曲自我认知和对他人的认知，所以会做出类似于选择其他比较对象或者离开这个领域的措施来寻找平衡感。员工对于不公平的感知体现在工作中就是日常的生活充满牢骚、消极怠工和故意制造麻烦等。 .
2.双因素理论。双因素是在二十世纪五十年代末期由赫茨伯格提出的。这个理论主张使员工感到满意或者不满意的因素都是属于工作本身或工作内容方面的，使员工感到满意的是激励因素，而相对应使员工感到不满的被称为保健因素。这两个因素就是所谓的双因素。其中，工作本身、认可、成就、责任以及成长和发展的机会都是激励因素，而公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资福利都是一些保健因素。双因素认为，激励因素顾名思义，可以引起员工的满意感，激励员工工作，保健因素可以有效组织不满意感的产生。
3.需求层次理论。需要层次理论是非常著名的一个理论，由著名的美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出。最初这一理论的出现时他在1943年发表的《人类动机的理论》一书中。马斯洛将人的需求分了五个层次，从较低层次到较高层次依次是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。这五个层次正好构成了金字塔的形式。
马斯洛又将这五个需求分成两个大的方面，一是较低层次，包括生理上的需求、安全上的需求和感情上的需求，这些需求的获得可以通过外部条件满足;而较高层次的需求，包括尊重的需求和自我实现的需求，不能单纯的依靠外部条件获得，而是要借助内部因素才能实现。心理学家认为，人在同一时期可能有不同的几种需求，但是在同一时期一定会有一个占据主导地位的需求，占据支配地位的需求对其他的几种需求起着决定性的作用。
二、影响员工满意度的主要因素
(一)员工的工作回报
员工的工作回报很大程度上会影响员工的工作满意度，工作回报包括两个方面的内容，一是有形回报(例如收入、福利待遇等);另一方面是无形回报，包括休假、尊重与关怀等(胡晓沁，)。员工的工作回报还需要与员工的生活达成和谐的统一和平衡，才会使员工取得良好的回报体验。工作回报在不同的情况之下既可能是有效的激励因素，又可能是重要的保健因素。常见的员工满意度调查表中，有关于对工作回报的问题，例如：员工的能力是否得到了充分发挥?工作是否得到了领导及同事的认可?公司目前的福利政策是否完善?员工待遇的外部公平性如何?公司对员工的培训是否充分?
(二)工作背景
员工的工作背景包括四个方面的内容，分别是工作空间质量、工作作息制度、工作配备齐全度和福利待遇满意度。一般意义上来说，工作空间质量包括对工作场所的物理条件和企业所处地区环境的满意程度;工作作息制度包括合理的上下班制度和加班制度;工作配备齐全度是指工作必需的条件、设备及其他资源是否配备齐全、够用;福利待遇满意度包括对薪资、福利、医疗和保险、休假的满意程度。常见的员工满意度调查表中，有关于对工作背景的问题，例如：工作饱和度及工作压力感受如何?公司的工作环境如何?目前的工作对自己是否合适?
(三)企业的管理方式
常见的员工满意度调查表中，有关于对企业管理方式的问题，例如：“安心工程”的开展效果如何?QCC活动开展效果如何?提案活动开展效果如何?公司目前的执行力如何?各生产现场能率是否已经得到充分发挥?-
三、我国企业文化建设过程中员工满意度存在的问题
(一)没有对员工职业规划引起足够的重视
在进行企业文化建设过程中，许多企业都没有对员工的.职业规划引起足够的重视，从而就使得员工在工作的过程中，对于自己未来的发展方向没有一个清醒的认识，由于员工对于自身未来的发展方向没有清醒的认识，所以就影响了员工工作的积极性，不能够更叫高效地完成自己的工作任务。而且所有的员工都是随机进行分配，无法更好的体现每位员工的综合素质水平，无法为员工提供自我提升的机会，导致员工满意度比较低。
(二)企业文化建设不完善
企业文化对于一个企业发展来说至关重要，但是部分企业只注重自身经济的发展，并未对企业文化建设给予高度的重视，企业的所有活动都是围绕着企业的经济效益来开展的，并没有在企业之中建立起所有员工都认同的一种企业文化，因而就使得员工满意度得不到有效的提升。对于一个企业而言，如果缺乏所有企业员工都认同的企业文化，那么企业的发展将会面临巨大的阻碍，因为缺乏企业文化，所以就使得员工的满意度不能够得到有效的提升，从而使得员工的凝聚力降低，虽然有些企业已经将企业文化建设已经提上日程，但是在实际的实施过程中又往往面临着较多的阻碍(丁敏，)。在企业文化建设过程中，一些群体活动、群体目标、人际关系还有待完善，而且各个团队之间缺乏有效的交流和沟通，导致企业文化氛围比较沉闷，无法更好的推动企业的发展。
(三)绩效考评体系不完善
企业文化建设阶段，缺乏完善的绩效考评体系，导致对于员工的评价不能够保证公平性和公正性，而绩效考评体系的不完善也会对于员工的满意度造成一定的影响。同时大部分企业虽然建立了完善的绩效考核和等级晋升机制，但是在实际的工作开展过程中，却并没有对员工进行针对性的年度考核和季度考核(徐丹妮，)。而部分企业虽然对员工实施了绩效考核，但是绩效考核的结果没有与员工的切身利益挂钩，因而就无法更好的激发员工的工作热情。
(四)企业岗位设置不合理
公司岗位设置与公司的发展情况不匹配，导致企业内部资源未得到合理的利用，这样不仅会造成资源的浪费，而且还会对工作的进度和质量产生较大的影响。同时企业岗位设置不合理，还会导致部门之间的交流与合作出现障碍，导致员工满意度大大降低。
(五)员工薪酬福利体系不健全
员工酬薪福利体系的合理与否，直接体现到企业是否进行公平性管理，公平理论事关员工的公平意识，一旦员工感觉到自己未得到公平的待遇，将会不自觉的消极怠工，并产生怨愤的情绪，导致工作效率大大降低。同时，差异性的员工薪酬福利体系还会使员工产生不良竞争，从而导致他们之间的团队合作意识大大降低，严重影响了工作积极性和工作效率。
四、提升企业员工满意度的策略
(一)重视员工职业规划
企业文化的建设直接影响着企业的发展，而当前在进行企业人力资源管理的过程中十分重视以人为本的管理方式，因此要想更好的建设企业文化，提升员工满意度，就必须要对于员工的职业规划引起足够的重视。因此在日常工作的过程中，企业应当做好引导工作，鼓励员工在做好自己本职工作的同时依据自身的实际情况对于自己的职业生涯进行合理的规划，同时在员工进行职业规划的过程中，企业也必须要注重提供给他们充分的帮助。随着科技的高速发展和市场的竞争的日益激烈，强烈的压力感使得员工有了主动提升自我的意识，积极地为将来的职业进行规划。在员工提升自我修养的同时，企业还需要给员工进行合理规划他们的晋升渠道和给员工创造自我提升的机会。
(二)完善企业文化建设
企业文化的重要性不言而喻，较为成熟的企业文化可以给员工的以熏陶，企业文化是建立在在企业行为之上并指导行为的。企业文化的建设有利于改善公司内部的人际关系、群体活动、群体目标、群体满足成员需求的状况等，因此企业要想有效地提升员工的满意度，必须要对于企业文化建设加以完善，通过建立起所有员工都认同的企业文化，使得企业员工的凝聚力得以增强，同时良好的企业文化有利于建立高效、沟通、合作工作团队，有助于营造良好的工作氛围，有利于增强企业凝聚力。而在企业的凝聚力得以增强之后，一方面能够使得企业内部的团队合作更加轻松，同时也提高了员工的工作效率。
(三)完善绩效考评体系
不断完善绩效评价体系，其目的就是让员工真正感受到绩效评价的公平与公正。企业需要严格按照规范进行员工的绩效考核和等级晋升，将季度考核和年度考核巧妙结合。绩效评价结果应该作为企业安排员工晋升、提升、培训等的依据，这些项目都与员工的切身利益紧密相关，这些结果直接影响员工对于公平和公正的感受。员工的满意度直接受到绩效评价的影响，科学合理的绩效评价能够有效促进员工的工作激情。
(四)合理设置企业岗位
优化公司组织机构和岗位设置，要结合公司的实际情况，合理处理公司的人才培养状况，及时开展“定岗、定编、定员、定职、定责”这五项工作。企业内部要合理配置资源，避免资源的浪费，既要防止资源过剩，导致人浮于事的结果，又一定要防止因资源不足而严重影响工作的开展和进行。企业要不断消除部门之间的合作与沟通的障碍，最大程度上避免出现可能导致员工产生不公平感觉的因素。
(五)健全员工薪酬福利体系
完善公司员工酬薪福利体系的根本是为了建立起公平的酬薪福利体系，不管是外部还是内部，核心就是创设企业整体的运作和谐。外部公平是指公司的薪酬福利制度与社会的薪酬福利制度相当，达到相对公平。而内部的公平性是指公司内不同层次的员工的收入和福利达到相对公平。根据马斯洛的人的需求理论，从低层次的生理需求依次到安全需求、社交需求，逐渐上升到自尊需求，最后上升到最高层次的自我实现需求。虽然薪酬的需求只是较低层次的需求，但是却可以间接地满足人们对于较高层次的需要，在获得丰厚薪水的同时赢得尊重。
五、总结
综上所述，本文的着重点是基于企业文化建设的员工满意度的提升策略。想要提升员工的满意度，首先要明确企业文化和员工满意度的含义，并且需要深入剖析影响员工满意度的因素，例如员工的工作回报、工作背景以及企业的管理方式。在深刻理解了几种员工满意度的理论之后，提出了提高员工满意度的解决措施，例如加强对员工职业规划的设置。
【参考文献】
【1】葛青华.企业员工满意度研究[D].天津大学，2012
【2】孙保全.基于企业文化建设的员工满意度提升策略[J].黑龙江对外经贸，2010(4):127-128
【3】高亚芹.基于企业文化建设的员工满意度提升策略[J].经营管理者，2013(30):220
【4】刘荣，提高YC公司员工满意度策略研究[D].重庆理工大学，2013
【5】胡晓沁，以企业文化为核心提升员工满意度的策略研究【J].商，2015(27):38
【6】丁敏.提升企业员工满意度的策略研究[J].现代商贸工业，2009(2):147-148
【7】徐丹妮.从员工满意度看服务企业的文化建设[J].湖南商学院学报，2008(4):65-67
篇5：企业员工工作满意度实证研究
摘要：员工工作满意度，不仅直接关系着企业的生产效率、顾客感知和利润水平，而且还能有效地反映组织绩效和企业管理中存在的问题，帮助企业进行自我诊断，本研究通过问卷调查，以S企业为例，探讨企业员工满意度与离职倾向的关系，结合实际提出提升员工满意度的建议。
关键词：工作满意度 离职倾向 建议
随着社会的进步，人才竞争变得日益激烈，为了吸引、稳住人才，各企业家都将目光重点投向自己的员工，更加关注员工的需要和感受。哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度提高5个百分点；员工满意度达到80％的公司，平均利润率增长要比同行业其它公司高出20％左右。通过员工满意度调查，可以明确企业在管理中存在的问题，根据发现的问题，提出针对性的解决方案，在实践中予以解决和改进，比如监控企业绩效管理的成效，及时预知企业人员的流动意向。
工作满意度的概念最早由霍波克（Hoppock）在其著作《Job Satisfaction》中提出，工作满意度是工作者心理和生理两方面对环境因素的满足感受，即工作者对工作情境的一种主观反应。回顾以往的研究，工作满意度的含义可分为三类：第一类，综合性定义；第二类，与期望差距的定义；第三类，参考架构性定义。本研究将结合综合性定义来测量整体工作满意度，即员工工作满意度是指员工对工作本身及工作相关各个方面的一种态度和看法，包括对企业、工作本身、工作回报、管理者、同事关系和工作环境等方面的满意程度。
Porter 和Steers提出离职倾向是当员工经历了不满意以后的一个退缩行为。离职倾向是预测离职行为的重要方法。相关研究发现，员工满意感对员工的缺勤、怠工、离职以及绩效等都有一定的影响和预测作用。了解员工的离职倾向，针对高离职倾向的员工，加强沟通与辅导，改善管理，减少不必要的员工离职，减少组织的损失。
一、问卷设计与调查
1、问卷设计
问卷的第一部分是个人的基本情况，包括性别、工龄、年龄、学历等内容。第二部分是员工工作满意度问卷，借鉴了国内外相关研究[3]，结合我国和S公司实际情况，提出调查的七个维度，分别是：①对企业的满意，包括对公司发展前景、管理制度等的满意度；②对领导的满意度，包括对不同层面管理工作的满意度等；③对工作回报的满意度，包括对绩效管理、报酬、福利、培训与晋升等的满意度；④对同事关系的满意度，包括人际沟通等的满意度；⑤对工作本身的满意度，包括工作胜任感、成就感等；⑥对工作环境的满意度，包括工作环境，工作气氛等；⑦对生活的满意度，包括生活娱乐设施等的满意度。第三部分，离职倾向。问卷采用5级评分法。
2、样本情况
本次调查的S制药企业，是国家“863”计划和国家“十一五”科技支撑计划等国家重点科技计划项目承担单位，公司设备先进，崇尚科学的管理方法。为确保问卷调查的可靠性，问卷由经过培训的第三方――心理学研究生，统一发放，当场填写收回。共发放调查问卷220份，收回196份，剔除无效问卷14份，共获得有效问卷182份，有效回收率为82.7%，其中男90人，女92人；生产部门120人，管理部门62人；29岁及以下104人，30岁至39岁51人，40岁及以上27人；学历：初中18人，高中或中专82人，大专及以上82人；工龄在5年以下有31人，6至95人，及以上56人。
3、方法
本研究选用的统计方法有相关分析、回归分析、方差分析等。首先，对自编问卷的信效度检验；其次，了解S企业员工工作满意度水平，讨论员工满意度各维度与离职倾向的关系；最后，比较不同人口统计特征的员工满意度差异。数据分析使用SPSS11.5软件。
二、数据分析
1、问卷的信度和效度检验
采用内部一致性系数（Cronbach‘s alpha）进行信度检验，工作满意度问卷各分问卷内部一致性a系数均在0.64-0.90，问卷总体a系数为0.95，离职倾向问卷内部一致性为0.68，说明工作满意度问卷和离职倾向问卷具有较好的可靠性，
通过计算各分问卷与总问卷之间的相关系数作为本工作满意度问卷的内容效度，各分问卷与总问卷的相关系数均在0.37-0.88之间，具体如表1所示，并且所有相关系数的P<0.01，说明问卷的内容效度较好。
2、员工工作满意度的描述性统计
从S企业员工工作满意度的总体情况来看，员工工作满意度处于中等水平，总体平均值为3.25.具体来看，员工在同事关系上的满意度最高，其次是工作本身和工作环境，员工在工作回报上的满意度最低。这说明员工对同事间关系和睦和对工作本身的认可，但也反映出与员工对福利、培训发展等方面存在不满足的需求，有待企业改进。员工有中等偏下的离职倾向，总体平均值为2.76，比较愿意留在本单位工作。
3、员工工作满意度与离职倾向的关系
相关分析发现，离职倾向与员工对企业、生活、领导、工作回报、同事关系、工作本身、工作环境和总体满意度都有显著的负相关。员工的工作满意度越高、离职倾向越低。
进一步了解工作满意度各变量对离职倾向的解释能力是否存在不同，以离职倾向为因变量，企业、生活、领导、工作回报、同事关系、工作本身和工作环境为自变量，进行逐步回归分析，工作本身和领导能显著负向预测员工的离职倾向。员工对工作本身的满意度越高，离职倾向越低；员工对领导的满意度越高，离职倾向越低。具体如表1所示：
三、总结与建议
1、建立公平薪酬制度
本次调查的S企业员工工作满意度总体满意度处于中等水平，其中员工对同事关系的满意度最高，但对工作回报的满意度最低。
工资作为保持因素，奖金作为激励因素，对于员工的工作积极性具有极为重要的影响作用。心理学的公平理论认为，员工对自己获得的报酬是否满意，不只是取决于自己得到了什么，而是要把自己的贡献和报酬同别人的贡献和报酬进行社会比较。当人们发现比例相等，公平合理时，心理平衡，心情舒畅，努力工作；如果对比较的结果感到不公平、不合理，就会产生心理上的紧张感，影响工作的情绪和效率。
因此，有必要建立科学的薪酬制度，科学薪酬系统要兼顾外部公平性、内部公平性、个人公平性和过程的公平性，在认真进行工作分析和职务评价的基础上科学设计，注重奖金所能发挥的激励作用。按照“双因素理论”来看，若保健因素不足，会引起不满意；激励因素则是促使人们进取、影响人的工作积极性的内在因素，如工作上的成就感、得到提升、对未来发展的愿景、职务上的责任感等。对员工进行激励的形式可以是多种多样的，根据不同层次员工的不同的需要特点来设计，使员工心情舒畅地在工作中充分发挥他们的才智与潜能，为企业创造更高的价值，同时，也才能够使企业付出的薪酬成本发挥其最大的效益。
2、改善工作设计，关心员工，加强企业文化建设
从实证分析结果来看，员工离职倾向与员工满意度各维度都显著负相关。其中工作本身和领导能显著负向预测员工的离职倾向。因此，要降低员工的离职倾向，减少人才流失，应该着重从工作本身和领导两方面入手。
首先，在工作本身方面，科学规划员工的职业发展，明确晋升通道，适当轮岗和加强培训；鼓励和接受员工对改进工作的合理化建议；设置一定具有挑战性的任务，激发员工的工作积极性；促进员工对工作的自豪感；使员工在工作中能发挥自己的特长，体会工作的乐趣和意义，获得成就感和价值感等。
其次，在领导管理方面，加强领导与员工的沟通，尤其与生产部门的员工之间沟通，根据国外行为科学的研究，有效的领导，主要体现在两个维度上：一是关心工作，二是关心人。关心工作包括组织设计、明确职责关系、确定工作目标等，关心人包括建立相互信任气氛、尊重下属意见、注重下属的情感等。领导若加强与员工的双向沟通，及时、准确地了解员工的意见、要求和情绪变化，做出正确的决策；员工也因有了反馈意见的机会，而产生对企业管理的参与感，会更积极、主动地关心企业的事情。
最后，企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它直接影响员工思维和行为模式，通过加强企业文化建设，强化员工对企业的归属感和责任感，及时表彰、奖励和晋升表现优秀的员工，提高员工满意度，降低离职率，提高工作效率，最终实现个人和企业双赢。
篇6：企业行政管理效率提升策略研究
摘要：随着中国社会经济的不断繁荣发展，各行业的企业也面临着行政管理事务的改革，由于企业内部通常存在行政管理工作效率低迷的现象，因此加强行政管理事务的规范化以及准确化已经成为迫切需要解决的事，应当在企业内部建立健全民主公开以及择优任用的原则，建设适应社会主义发展的行政管理制度，这是社会主义经济下的现实需求，本文将主要探究当今社会企业内部提升行政管理效率的意义，以及促进其全面进步的举措。
篇7：我国企业全面质量管理提升策略研究
摘 要：基于全面质量管理理论在我国应用中存在主要问题的阐述，结合全面质量管理理论和在我国实践的实际，提出了我国企业提升全面质量管理水平的相关策略，
关键词：全面质量管理 应用问题 提升策略
经济全球化的迅猛发展，使得机遇与挑战并存。入世之后，对于作为“世界级制造中心”的中国而言，如何不断提升产品质量已成为关系国际竞争力的战略性考量。推进全面质量管理理论在我国的应用与发展已成为企业可持续成长的必由之路。
我国自70年代末期推广全面质量管理(TQM)，20多年来的实践证明，它是一种最有效的广泛适用的管理科学。但勿庸讳言，由于长期计划经济思维制约，企业缺乏市场竞争压力和动力，我国对于全面质量管理理论的应用出现了重形式而轻实效的“两张皮”现象。因此，明确我国企业实施全面质量管理的误区与问题，从质量是企业生命、国家竞争力的战略高度去探求提升策略是我国面临的紧迫任务。
一、全面质量管理概述
全面质量管理(TQM)起源于美国，日本从美国引进中吸取了 “工人参加管理”、“三检制”、“三结合”、“合理化建议活动”等思想和经验并使之完善。
TQM是以质量为中心的全面管理，近年来又有新的发展，其基本的思想理论观点和方法可简单归纳如下：①“四全管理”，即全面质量、全过程、全员参加、全面综合运用各种有效的现代管理方法。②“四个第一”，即质量第一、用户第一、适用性第一、长远利益第一。③“四种观点”，即预防、改进、管理因素为主，不排斥严格质量检验，防检结合、综合治理的观点;一切用事实和数据说话的观点;下道工序是用户，过程控制一次成功的观点;用最经济的方法为用户提供满意的产品和服务的观点。④“四大支柱”，即PDCA循环科学工作程序、QC小组活动、标准化和质量教育培训工作。⑤“四种方法”，即数理统计分析、抓关键的少数、人机料全面控制和QC新老7种工具运用。此外还有方针目标管理、建立健全质量保证体系，搞好TQM六项基础工作，促进企业管理7项基础工作建设等等。80年代以来，TQM与量化质量成本、全面质量控制、可靠性工程和零缺陷等方法融合，形成了较为系统的TQM体系。目前，世界各国普遍推行TQM，多数企业进入致力于各项经营活动性能持续提高的阶段， 10%左右企业进入经营组织、运营过程持续改进的阶段，仅有少数大公司已进人工作程序的优化管理、“追求卓越”的TQM成熟阶段，代表着TQM的发展方向。
世界著名质量管理专家美国的朱兰博士指出：“全面质量管理就是为了达到世界级质量的领导地位，你所要做的一切事情”。可见，推行TQM就是永无止境的质量改进过程，就是不断地攀登质量经营新高峰。我国《质量振兴纲要》明确指出要继续推行全面质量管理，其根本原因就在于它是一种系统的管理思想体系、通用的管理哲学、科学的管理方法和管理原则。所以，我们必须自觉地广泛深入地推行TQM。
二、我国企业实施全面质量管理的主要问题
TQM理论在上世纪70年代传入我国，经过30多年的推广与应用，为我国企业管理理念的转变、企业竞争力的提高做出了巨大贡献。我国在这些年的不断实践中也增进了对TQM的认识，不断提高了TQM的应用水平，然而与发达国家相比而言，我们还有着巨大的差距，应用还处于初级阶段，存在着以下问题：
1.理论应用滞后肤浅
客观地评价中国企业的质量管理水平，基本上大多仍然停留在以检验控制为主的质量管理阶段。即使是宣称实施“全面质量管理”的企业，也往往为追求及时效益，囫囵吞枣，将TQM硬套于企业之上。众多的提倡者仍然沉迷于理念，以宗教般的狂热去培植它，而不注意创造成果。在这种条件下报告的典型成果，往往是报告者达到的里程碑，而不是质量和表现方面的实际改进、成本的降低以及收入的增加。结果花费昂贵代价，先期培训起来的技能因为用不上而荒废;员工的参与热情因希望破灭而变成不满或玩世不恭;一度非常热情的经理会因拼命工作，成果却微乎其微而焦躁不安。最终，在真正的收获到来之前，现实的考虑或其他因素迫使战略发生转移，工作重点被迫变化了。
2.重内修而轻市场
部分企业将TQM在企业内部得到了充分的运用，企业内部生产、组织、管理等各个过程都严格按照TQM的要求来做，而最后却仍然以失败而告终。究其原因，其充分遵循了TQM的操作层面要求，却忽视了用户第一的目标层面要求，注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上，而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下，
从而失去了顾客的支持，最终当然不会长远发展。
3.形到而神未到
在国内，有许多企业，能够独立运用TQM，且能够按照其原则其要求，将TQM运用到企业发展的方方面面，最终也可能取得一些效果，对企业的发展起到一些推动作用，却不见有什么明显的变化。关键在于TQM不只是学会帕累托图，懂得相关原理，背熟质量管理口诀便能如愿的，而关键在于对TQM精神理念的领会。
全面管理原则本身没有任何错误，错误在于我国大多数公司推行全面质量管理的方法。全面质量管理失败的原因是这些机构实施了全面质量管理的技艺，却没有吸收全面质量管理的哲学授权于人。
4.下行而上不效
作为TQM，其操作要求便是全员参与。而在国内，由于受到许多官僚气息的影响，往往出现一线忙的晕头转向，高层愣着不知方向。高层管理者以为TQM是质量管理部门的事，是操作工人的事，与其无关。这样，阻碍了TQM的正常实施，当问题出现时，责任便全推至质量管理部门，一身轻松。而塞尔温贝克曾说过：“全面质量管理的成功依赖于培训、教育员工，然后放手让他们决定怎样不断改进工作程序”。只有这样才能实现全员的参与，才能实现完美的TQM，这也正是我国企业实施全面质量管理无法达成效果的主要原因之一。
三、我国企业提升全面质量管理水平的相关策略
面对经济全球一体化和我国加入WTO，要使国内企业能够与世界级的跨国企业集团竞争，企业迫切呼唤“世界级质量”，它的动源就是TQM的深化和落实。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行TQM以来总结的具有中国特色的基本经验，勇于实践，探索深化TQM的途径，应主要从以下几个方面持续推进。
1.贯通全面质量管理的上下对接
“领导人如果只作口头号召，自己不带头，QC活动是搞不起来的，这样的人不配当 TOP(首脑)，只能是STOP(障碍)”。国内曾对当时的TQC活动戏称“头QC”，讲的就是领导的重视最关键。因此，高层领导者必须在推进TQM中，亲自挂帅，身体力行，做到：(1)坚持走“质量效益型”发展道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心，树立“大质量”观，注重培育质量文化，追求质量领先、卓越;实施“用户满意工程”、“企业名牌战略”，突出“技术管理创新”、“质量成本管理”。(2)亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。(3)树立质量权威。企业应设置专职质量经理(厂长)，配备高素质中高级质量工程师和管理人员，授予TQM综合管理部门应有的权力与权威，创造推行TQM所必须的物质、环境和工作条件。(4)要有比下级更高的热情带头学习和宣传TQM的基本知识，亲自抓好TQM工作的落实。
2.广泛深入持久地进行TQM系统研究和培训
质量管理源于实践、源于研究，依赖教育和培训。这是各国推行TQM的显著特点，也是我国成功的经验。因此，TQM研究和培训必须作为企业产品质量形成的“第一道工序”和“质量兴业”的基础。要运用多种形式，通过多种渠道，依托科研院所，针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点，选择重点内容，反复进行TQM的教育培训，坚持不懈，才能卓有成效。
3.努力实现全员协同效应和市场共振效应
一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业，只有群策群力才能搞好。因此，必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性，在不断地改进质量中彻底让用户满意，使TQM工作建立在扎实的基础之上。而要调动人的积极性，组织QC小组就是一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学“人本思想”的具体体现，需要各级领导给予大力提倡和关心支持，也需要TQM推进者创造性地开展工作，使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用。
4.确立“一心三点”的运行机制
国内外推行TQM的经验告诉我们，只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的，必须把意识、技术、行政和法规管理与TQM结合起来。通过建立这种“一心三点”的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理，也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规，严格执行企业法规性文件，通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度，推进TQM有效运行。意识观念的更新与持续强化将是技术、行政和法规管理的共同核心。
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