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CRM项目实施目标及成功要素

时间：2022-12-23 07:54:37 其他范文收藏本文下载本文

CRM项目实施目标及成功要素（精选5篇）由网友“动量守恒”投稿提供，下面是小编为大家整理后的CRM项目实施目标及成功要素，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!

CRM项目实施目标及成功要素

篇1：CRM项目实施目标及成功要素

在多个行业中，许多企业已经将客户关系管理设立为商业变革和技术革新的优先目标，Aberdeen研究机构认为CRM市场在可以达到142.5亿美元。当前，企业正处于向着以客户为中心的方向演变的不同阶段。

有一些先行者已经成功实施CRM解决方案，而且创造了全新的、有效的收入增长机会，而同时，另外一些正在努力追赶，陷入了盲目的技术方案实施，期望技术可以完成优化客户价值的承诺。来自Giga信息中心的报告显示:因为没有充分和按部就班的计划，至少会有70%的CRM实施项目会失败。

在过去的六年里，我已经在通信业、金融服务业、高科技制造业主导了多个CRM项目，我发现在CRM项目开始之前有一些关键要素，可以提高成功的可能性。本文的目的在于提供一个CRM项目成功的框架。无论你正处于计划和实施你的CRM哪个阶段上，本文将有助于你建立“里程碑”，然后采用必须的步骤，走向成功的CRM实施。

明确CRM的目标

企业在建设CRM时应该具有非常明确的商业目标，这只能在详细考虑之后获得并以文档形式具体表现。这是一个找到难点并从中寻求答案的过程。如:最大的价值是否在实施销售自动化解决方案中?是否应该采用一套可靠的呼叫中心?服务部门是否需要提高他们的服务效率?竞争对手是否正以有效CRM的策略蚕食你的市场份额?在电子商务的时代你是否想以预见性的方式向“ 以客户为中心”的商业模式过渡?CRM应用是否会为企业创建一个与客户接触的“门户”?CRM中的伙伴关系管理是怎样的?无线集成的移动办公对企业是否有意义?这还只是一些在CRM目标成型之前需要回答的问题，这要求深思熟虑，并得到客观的内部运营能力分析，以及外部挑战分析，这样思考之后才能得到一个明确，组织需要的CRM远景。

虽然建立明确的CRM的目标是一个较大的挑战，这仅仅是将要面对的系列挑战中的第一个而已。让整个组织达成统一的认识是这个阶段对项目的未来至关重要的一点。我的客户中有一家高科技制造公司，在项目早期就很清楚地界定了CRM的目标，但达成公司统一认识的过程就很困难，因为项目主要参与人都不能认同目标的优先级，最终项目启动延迟了三个月。而一等项目启动，市场部与信息技术部的磨擦又继续迟滞了项目的进展，而此时，竞争对手却蚕食了他们的市场份额。最终利用了不少公司行政手段才克服了众多障碍，使项目通向了成功。

一旦你成功的确定了CRM的目标，就会有更多的问题被提出。公司的其他人是否认同这个CRM远景?CRM目标是否与公司发展战略同步?如果没有，差距在哪里，对高层战略会产生哪些影响?底层应用人员对这一目标接受到了什么程度?高层人员对这一目标接受到了什么程度?再一次提醒，可以提出的问题很多，而答案并不总让人感到振奋，但是，一定要问这些问题，这是十分关键的。这样就可以进行总体的实施准备性评估，了解现实状况，并且知道整个组织是否已经准备好。

类似上述的演习将有助于你剖析现存的商业目标并确定新的商业目标。这将帮助你列出核心商业目标的名单，这一名单是你实施CRM项目的基础。以书面形式将这些商业目标记录下来，并且一定要清楚地陈述它们，总结未来的推进过程和能够预期的收效。这种结论性的文档将对实施前、实施进程中和实施后期保障有着极大的指导意义。在实施之前，这可以作为一个启动总结文件，将底层和高层的认同锁定。实施之后，这可以作为衡量项目成功与否的一部分。

确保CRM项目的实施得到高层支持

一项针对十几个项目经理的调查发现，无论是什么项目，缺乏有效的高层支持都是最主要的风险因素。一个CRM项目如果要实施成功，也必须得到企业中主要执行经理的支持和认同。高层支持能够确保各级应用人员都能深入项目，保证项目的实施效果。没有了高层支持，还会引发其他的项目风险因素。因此，保证CRM项目所涉及的部门高层都可以提供支持是至关重要的。比如:实施SFA，执行支持者就应该是有远见的销售和信息技术人员。他们将会启动项目并公开表示支持以实现项目最终目标。他们也会演示商业案例，向各个应用小组的关键人员说明项目的原动力和最终目标，这些用户会与其他应用人员交流预期的实施效果，说明组织的领导已经要求项目必须成功，这样所有的用户都在正确的位置上来确保将在项目中精诚合作。

当项目费用超支的时候，高层认同是尤为重要的。在一个$200亿的庞大的金融服务机构，一个长达12个月的CRM项目超出了预算。因为项目小组在项目启动时已经锁定了高层对项目的最终效果的认同，他们从CIO那里获得了补充资金，最终项目成功了。没有高层支持，这个项目有可能半途而废。

确保高层的支持是一件易说而不易行的事，并没有什么独一无二的有效绝招。每个公司都有自己的企业文化，需要按照这个企业的惯例采用一些客户化的策略来确保高层的支持。这有可能带点公司行政手段，也可能意味着要超越一些旧有的框架，以各种方式量化指标创造性地推售你的观点，例如增加了百分比的客户保有率，或缩短了N天的销售周期。或者，这也可能是画出一个价值树，标明关键高层人员在其中的地位，一项成功的项目可以如何影响他们的奖金。如果企业的领导者非常清楚地知道CRM远景，那么这一目标可以更容易地渗透到其他层面，并获得认同。一旦你获得了高层支持，你就为成功奠定了坚实的基础，并已经赢得了一场主要战役，你也正在获得整场战斗的胜利的途中。[next]

商业流程推动CRM的实施效果

CRM是一项为了建立“以客户为中心”的组织而采取的商业流程改进，技术只是一种实现手段。因此，一定要确保在优化商业流程与采用软件中寻求最佳的平衡点。同样，要利用CRM实施的机会来减少那些不能提升客户体验的不佳流程。众所周知，近几年来虽然在CRM方面的投资大幅增长，但客户满意度还在下降，这其中有一部分原因是组织只是将现有系统替换成新系统(整个流程保持不变)或者只是将现有的流程实现了自动化。实施新的功能改进后的CRM软件并不能保证客户体验的改善，因此，请利用CRM 实施的机会来重新评估市场、销售和服务的流程、明确所有的客户接触点，无论这些接触是从哪些渠道进行，并且将精力集中在提升关系和优化每一个接触点上，以获得最大的客户价值。

实施CRM的一种风险表现在技术推动取代了商业流程推动，盲目地追求“客户的全企业视角”，夸大理解复杂的客户信息具有的无限潜力。虽然这些思想都有正确的地方，它也可能偏移了企业的独特的商业需求，这些需求可以增加近期的可见的价值，并直接影响利润。为了最大限度地得到CRM投资回报，需要自始至终地保持对商业目标的关注。这些目标应当是非常明晰的，而且衡量成功的指标应当在实施之前就确定。例如，如果你要实施一个销售自动化的解决方案，仅仅说“增加每个销售代表的创收”是不够的，应当有一些更量化的指标。

一个企业的CRM实施方法也同样会受到其所在行业的影响。许多系统供应商都正在或已经开发出有行业特点的CRM应用方案，然而，多数情况下，这些应用大多是一些在系统提供商的基础软件功能上增加一些有行业特征的“化妆”，

不同的系统供应商所提供的包容在软件中的行业最佳应用有着很大的不同。系统供应商可以宣称他们已经树立的CRM典型，已经和本行业的最佳应用相结合，却常常使他们的用户陷入技术为中心的实施困境中。有一个单一的从盒子中拿出来就可以应用的软件就能够满足你的所有CRM目标，这种可能性不大。一定程度的客户化总是必须的。

“以技术为中心”的CRM实施的另一风险在于改变企业多年来形成的精良的特定的商业模式以适应软件所能提供的功能。要降低这种风险，在实施的设计和分析阶段，需要详细的差距分析，这种分析应当包括当前及未来的流程。这种分析会有助于保留有效的流程并抛弃一些无效率的流程，它同时也包含了提升未来流程和采用软件包含的最佳行业功能。

明智地选择技术合作伙伴

有至少500家以上的CRM提供商在市场上提供“最适合”的产品，这对企业来说，寻找到一家“最适合”自己的产品，的确是一种挑战，但也是一种机会。只有很少的幸运的企业能够找到一款真正适合他们需要的直接可用的产品。更可能的情况是，你必须坐下来，听完大量的产品演示汇报，在软件的细节方面来考验供应商。

可能会有一些提供商能够证明他们的软件是灵活的，可以轻易地根据商业需要进行客户化来适应商业需求。另外一些供应商则会提供有限度的客户化功能，但都会避而不谈良好的并易于扩展的行业应用方案。在升级方面，前者往往比后者更加困难，这更证明了其实并没有什么绝对好的方法来处理客户化问题。特点、功能、限制会因产品的不同而大相径庭。

始终关注你的商业目标，用这些标准来判断层出不穷的产品，选择那些最能充分满足这些目标的数据模型。清醒地认识到CRM实施中的客户化部分。因为这些部分有时会花费软件本身价值的5-10倍。要求提供商提供行业参考案例，从那些类似于你的企业中找到需要多少客户化。如果在这些工作都尽职地完成之后，你发现繁杂的客户化工作是不可避免的，那么就需要关注那些能够提供可靠的客户化能力得产品，不要选择需要多次升级的道路。

同样，一定要选择那些会持续支持你几年的技术合作伙伴。 CRM软件行业正在快速合并的过程中。收购厂商有时会中止对已经收购的厂商的方案的支持。这会增加CRM应用的中期风险。如果你放弃寻找一个现成产品，那么一定要选择一家被客观证明具有实力的系统集成商了。这也会面临挑战，因为在系统集成商和软件提供商之间有着复杂的联盟策略。这样联盟关系有时会影响集成商，使它们成为了某个供应商的销售渠道。更有甚者，系统集成商有时会把在选择软件供应商作为通向一个更大的、更有利润的实施合约的起点，这会使他们的客观性模糊起来。

利用项目管理的最佳实践经验，你可以增加获得不包含偏见的产品推荐的胜算。把项目实施分成多个步骤。例如，步骤可能包括战略设计、需求定义、选择供应商、实施、培训和实施后支持。然后为每个阶段制定独立的、客观的系统集成方案。即使有些系统集成商可能看起来在每一个阶段上都具有较强的竞争实力，你会发现在每个领域中都一定存在着已建立的领导厂商。[next]

组建精英的项目实施小组

这个要求说起来容易做起来难，CRM实施最主要的要求是有足够的人员以确保所有的任务和要求能按时完成并精确地执行到细节。然而，一般情况下，你能够具有所有的让实施成功的现成的专家经验几乎是不可能的。一个典型的CRM实施团队需要有项目经理、主要业务专家、应用和技术小组负责人、应用和技术分析员、开发人员、技术架构负责人、数据库管理员、培训和支持人员。不同的人员在实施的不同阶段介入，每个角色所需要的人手则因实施规模而异。那么，如何确定你具有适合的各类专家并安排了相应的角色?首先为每个角色确定关键的技能档案，从你的系统集成商那里获得足够的承诺，他们将派出可以匹配或超过这些要求的项目成员。技能档案可能涵盖广泛，有项目管理能力、过程控制能力、技术能力和变革管理能力。还可能包括某些专门的要求，例如获得过证书，有行业经验、产品经验和以前的项目经历。最理想的情况时你应当以标准的“请求服务表格”来填写，这样就可以从不同的系统集成商处轻易地对比各个实施人员。这可以看出那个系统集成商将最好的人员提供给了本次实施。

在提出方案时，系统集成商推出他们的专家，而在真正实施期间却派出一些稚手，这是一件可怕的事。他们推脱的借口是，实际上他们无法精确地预测在你的CRM项目周期的每个阶段所需要的资源。如果你能够为每一个特定的角色设立技能档案，并且按照这样的要求填写“服务请求单”，那么你为每个角色争取到有经验的项目成员的胜算会增加不少。

你的企业中某些关键的内部人员必须要全部地整时地投入到项目中。主要业务专家是一个好例子。他们每日的业务操作对企业来说固然重要，但是他们以全时参与项目的优先级可能应当更高。如果你只选择那些部分参与项目的人员，就要准备好问题解决可能会延期，项目的未来也不一定能得到保证。结果是这将影响总体的项目时间表和项目成果的质量。

项目小组的人员变动有时会对大型CRM实施产生很大的风险。如果人员变动在早期，新成员的加入不会有什么太大的影响，但随着项目实施的开展，人员变动的影响就会加剧。离开的小组成员会带走有价值的信息，例如新系统如何工作，或者为什么对于要决定这样的流程设计和系统设置。项目的整体质量也可能被不直接参与项目的人员拉入疑问之中。接替的项目小组成员往往要面临严峻的学习曲线，在承担项目报告的责任方面也会发生困难。所有这些因素都对实施产生负面影响。

为了将项目成员变动的风险降至最低，最好的做法就是对关键的项目小组成员提供特别的奖励。这些奖励可能多种多样，依据公司的文化和项目时长而各不相同。关键的项目小组成员可能获得期权，项目奖金或外出旅游。无论是哪种奖励，都必须足够可以减少项目成员的流动。另外，需要在项目的早期就设立相当的知识共享方式。

如果要在多个地点实施CRM解决方案，人员的增加，他们之间的交流不畅，都很可能会影响到项目交付的质量和进展。虽然项目经理可能希望在实施的全过程中都将所有小组成员集中在一地，但有时，这是不可能的。但是，交流不应当因此而受到影响。项目经理应当在实施初期就建立起覆盖所有方面的交流计划和程式。项目小组成员在热身的时候就应当了解交流计划，并受到鼓励在项目全过程中利用和执行这些交流方法。

有效地管理组织转变

CRM项目的实施一定会带来给企业带来许多变化。有时甚至需要建立新的结构。你的销售人员有可能会抵触新的销售自动化方案。你的服务组织可能会难以摆脱旧系统的工作模式。奖励机制有时会被改变。最终用户接受新系统的培训等等。变革管理在一个相对广泛地范围内引入这些变化，而且是以一种积极的态度。目的是从实施前的状态向实施后状态以一种有计划的有序的方式进行转变。

变革管理常常被看作为“软性”行为而被忽略。但请不要犯这个错误，再如何强调有效的变革管理对你的CRM实施的重要性都不过分。向所有的人通报CRM的带来的收效将会得到大家的合作和接受。将他们的认同确定下来。

例如，在一家入围财富500强的制造企业中进行销售自动化工程时，该公司的销售人员听说了业务流程的变化和相伴的新软件的时候产生了抵触。听到这些，该企业的销售执行副总给每一位销售经理打了电话，随后向所有销售人员发出电子邮件，向他们保证新的软件可以使他们获得更好的业绩，也就意味着更高的提成。在项目的后期，他们有机会可以看到试用版本，因此认同了这位副总的话。结果，销售人员高兴地接受了新的方法。

CRM实施初期当然需要考虑最终用户以确保CRM方案符合他们的需要并能提高他们的效率。向他们提供强有力的培训、评估奖励和团队结构都能使他们平滑过渡到新的流程中。根本点在于，一定要认真对待变革管理，否则这会在各个领域中挫伤已经取得的工作成效。

篇2：CRM成功实施的三大文化要素

在CRM实施中，文化因素往往比技术更加重要，

你是否已聘请了专家对所选的 CRM系统进行了评估?你是否已精确计算出了实施成本，并准备好了数据库?成功实施CRM仿佛十拿九稳，但事实并非如此，因为你或许还忽略了另一基本要素，那就是人文。

若想CRM能圆满实施，你所需满足的不仅仅是技术要求。与团队成员建立起良好的关系，为员工打造一种可执行的环境同样重要。这些都需要投入大量的时间。慢慢地，你就会发现，不仅你的CRM成功率得到了改善，而且在在销售业绩、团队精神、客户口碑、员工责任，甚至员工领导力上，都会得到显著的提高。

1. 建立一种坚决执行、多方协作的文化：

在开始实施CRM之前，应先详细划分职责，找出潜在的抵触区域等。找出潜在问题的触发原因，并判别一旦面临困难，团队将如何回应。对团队行为建立文化标准，对实施进度做出切合实际的计划。这样既可避免将来低效的团队效率和散漫的工作状态，也可确保团队严格符合公司在提高客户忠诚度和销售业绩方面的长期目标，

鼓励部门之间进行协作也是至关重要的一点。尽管良好的规划是CRM成功部署的关键，但来自于销售、市场部门和呼叫中心坐席的反馈也可暴露出一些未曾考虑到的问题，从而使CRM的部署更具把握。你可以尝试提供奖励机制，来促进这类合作行为。

2. 公布已达成的目标，营建团队成就感：

尽早在CRM实施阶段中达成一些目标(无论目标大小)。通过跨部门合作来收集相关数据，询问自己该用何种方式来测量实施进度，是否意识到团队问题(比如员工抵触)，它将对预期目标产生哪些影响等。观察团队成员在工作动力上的变化，并进行适当的变更调整。

3. 主动沟通：

积极、主动地与团队进行沟通。让他们觉得你会为他们提供支持，会鼎力促进实施的成功。设法从团队成员处得到定期、持续的反馈。

保持通讯渠道的畅通。充分进行双向沟通才能促成更好的改善。团队成员是否会不时提出建设性的构想来完善系统?系统中是否蕴含了一些阻滞更好、更快地为客户提供服务的障碍?对这些你是否及时采取了回应?找出这些问题的答案，用它们来制定成功的CRM用例。

定期测量项目进度，及早识别团队成员在精神与状态上的问题，才能更加顺利地抵达成功实施的彼岸，最终实现客户满意度的提高。

篇3：CRM项目实施瓶颈

CRM等信息化项目一直以实施难度大、实施技巧高著称，前段时间甚至有人称，不上CRM项目是找死，上CRM项目是等死等悲观的言论。虽然这有点夸大其词，但是也从一方面证实了企业上CRM项目的实施难度。那么企业上CRM项目到底难在哪里呢?笔者下面的这张图或者可以帮助大家说明问题。

一、让项目变得简单的两个前提。

如上图所示，笔者以影响 CRM项目实施难度与周期的两个主要因素项目范围与用户需求为例，分析这两个关键因素对于项目的影响。从上面的图中可以看出，只要CRM项目的范围比较小同时用户需求固定，那么CRM项目的难度系数还是很低的。无论是实施顾问还是企业的项目负责人，都要努力朝这个方面靠拢。

对此，笔者的下面一些建议可供大家参考。

一是对于复杂的CRM项目可以分阶段实施，以缩小每个阶段项目所涉及到的范围。现在很多的CRM软件都涉及的非常复杂，其模块的数量可以跟ERP系统相媲美。如有客户生命周期管理、数据挖掘与分析等等高级功能，而且对外还可能集成了电子商务、ERP系统、邮件系统等边缘信息化系统。也就是说，现在的CRM项目就像大海中的一艘航母，非常的庞大。为此如果要在一个比较短的时间内，在企业中实现这么复杂的功能，对于任何企业都有难度。针对这种情况，笔者的建议就是分阶段实施，以化解各个模块的难度。一口气吃不成一个胖子，只有慢慢吃，才能够达到最终的目标。笔者如果遇到这种情况，就会建议企业第一阶段先上基本的CRM功能，主要就是一些记帐型的内容，如订单管理、客户管理等等。等到这些基础数据都管理好了，数据的准确率提高了，然后再上第二阶段的内容，

这第二阶段的内容主要是一些数据分析与挖掘的功能，如客户生命周期管理、客户利润贡献率分析等等。只要基础数据准确了，那么这一阶段的作业也就水到渠成，很容易上线了。等到这两个阶段完成之后，再上第三阶段的内容，主要就是跟外部项目的集成，如CRM软件与电子商务的集成等等。如此一步步的来，就可以从逻辑上缩小CRM项目的范围，最终将CRM项目这头大象吃下去。

二是需要将需求最大程度的确认下来。笔者接手过很多项目，遇到的最棘手的问题就是用户需求的变化。当项目实施到一半的时候，突然用户提出了新的需求，或者改变了原有的解决方案，此时会对项目已有的工作产生很大的负面影响。有时候甚至是致命的。如笔者一次在实施CRM项目的时候，已经到了最后的冲刺阶段，企业用户却提出了让大家大跌眼镜的需求。他们要求更改客户信用额度的审核流程。虽然调整的内容不是很多，但是用户的一句话对于信息化项目来说，却有很重大的影响。如笔者要重新调整工作流来适应用户新的流程。如笔者需要对用户进行重新培训，并让他们进行模拟训练，让他们掌握新的流程。就是这个一个小小的需求变化，就让项目推出了半天上线。如果在项目实施过程中，用户过多的提出新的需求或者对原有需求进行调整，那么这个累积效应就会很明显。不但会增加项目的难度与实施周期，而且还会增加项目的风险。对此，笔者建立实施顾问与企业项目管理员，要尽最大的努力将这个需求固定下来。如在需求调研的时候，要以书面的形式来确认需求。这可以在需求确认之前，多给用户一次思考与反悔的机会。同时也可以引起用户对需求的重视，打消他们朝三暮四的观念。如当用户提出新的需求或者对原有需求进行调整时，适时顾问可以对此进行评估。如果评估的结果是新需求需要在很大程度上调整系统原有的设置，或者会延长项目按时上线时，此时最好能够将这个新需求放在下面一个阶段实施。因为当前的首要任务就是让项目上线，项目上线后再对其进行必要的调整。总之，实施顾问要采取一切必要的手段，将相关需求在需求调研的过程中确认下来，并保证后续不会进行更改。将需求更改的数量降下来，特别是那些可能要推翻以前工作成功的需求变化与那些可能会占用大量时间的新需求。如此的话，就可以在很大程度上降低项目的难度与失败的风险。

总之，让项目变得简单也没有大家想象的那么困难。只要减少项目实施过程中的需求变化，同时将复杂的项目逻辑的分隔成多个阶段，就可以达到降低项目难度与风险的目标。

篇4：确定需求目标助企业成功实施CRM项目管理

CRM项目的实施涉及管理职能的各个组成部分，必然会引起不同程度的管理重组，在项目实施过程中，原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。

需求确定

对于CRM项目来说，需求确定是至关重要的。如果需求一开始就不明确，系统将面临不断的变动，导致工期滞后、成本倍增，最终导致项目失败。只有对用户的要求有一个非常清晰稳定的了解，需求确认才算完成。CRM的需求确定的内容很多，而且要根据不同的CRM解决方案，确定相应的需求。例如，分析企业现有的管理模式和系统；初步了解企业和最终用户的需求；建立简易的交互式用户接口样本；改进用户样本直至用户满意；编制签署需求文件；将用户接口样本和需求文件归入项目档案。

CRM项目计划

在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受人重视。许多人对计划编制工作都持消极的态度，因为编制的计划常常没有应用于实际行动。但是每一个成功的项目都必然有周密的项目计划，一个好的项目计划提供了项目的全景描述，是项目资助者、决策小组和项目团队全面了解项目内容的最好工具。项目计划本身具有稳定性和约束性，是实施项目控制的最有力标准和依据。计划可能随着项目深入而更新，但是任何计划上的改动都应当有严格的程序。

在CRM项目管理中，多处用到项目计划的内容。例如在确定CRM范围时，要确定范围计划编制和范围定义；在CRM项目时间管理中，要编制项目进度安排计划；在CRM成本管理中，要编制资源计划、成本估算和成本预算，

CRM项目控制

控制是一个过程，用来衡量项目的方向、监控偏离计划的偏差，并采取纠正措施，使进展与计划相吻合。项目控制对于确保一个CRM项目沿着成功的轨迹推进非常重要，它在项目管理的各个阶段都发挥着重要的作用。比如，在项目范围管理中，有范围变革控制，此时的输出是范围变革；在项目时间管理中，主要的输出是进度计划更新;项目成本管理中，涉及成本控制，输出的是质量更合理的成本估算。

CRM项目质量管理

项目质量管理是一个很难界定的知识领域，不过目的很明确：确保项目满足它所应满足的需求，而CRM项目质量管理往往是很多项目团队所不太重视的。目前国内很少听说在实施CRM项目时，有严格的CRM项目质量管理，因此在此只能借助于IT项目质量管理来尝试讨论CRM项目质量管理。CRM项目质量管理包括三个主要过程：

一是质量计划编制。该步骤包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式，将质量标准纳入项目设计是质量计划编制的重要组成部分。对于一个CRM项目，质量标准可能包括允许系统升级与集成、为系统计划一个合理的客户响应时间或确保产生统一的客户信息。

二是质量保证。该步骤包括对整体项目绩效进行预先的评估，以确保项目能够满足相关的质量标准。质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，而且还要对整个项目过程承担责任。高级管理层、CRM项目经理应当带头强调项目团队在质量保证活动中发挥作用，而且项目团队首先应当以工作质量来保证项目质量。

三是质量控制。该步骤包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。这个过程往往与质量管理所采用的工具和技术密切相关，例如质量控制图、统计抽样等。

CRM是典型的IT项目之一，只不过CRM发展的时间还不长。企业在实施CRM时还没有能够严格按照项目管理的要求来执行，但是CRM项目管理是一个持续改进的过程，经过一段时间的摸索，一定会形成一个成熟的项目管理模式。

篇5：如何达到CRM实施成功

crm产品供应商已形成两大阵营，公司内部部署的传统crm软件和新兴的在互联网上使用的托管型 crm，选择恰当的crm系统可以显著地提高销售额、改善团队的工作效率、增强顾客满意度。以下阐述了公司在选择crm系统时，较常见的一些共性错误，以及如何进行规避的方法。

很多公司花费了大量的资金和数年的时间在crm实施项目上，最后发现他们做了错误的选择而不得不从重头再来。不能让这种事发生在你身上。你一定要注重实际成本，明确进行定制所需要花费的成本和时间问题，对产品的功能实事求是，将注意力集中在可操作性上。

crm产品供应商已形成两大阵营，公司内部部署的传统crm软件和新兴的在互联网上使用的托管型crm。选择恰当的 crm系统可以显著地提高销售额、改善团队的工作效率、增强顾客满意度。以下阐述了公司在选择crm系统时，较常见的一些共性错误，以及如何进行规避的方法。

了解定制的实际成本

无论选择哪种信息化产品，能百分之百满足你需求的产品是非常少见的。几乎每一个软件产品都需要或多或少的定制。crm需要更多的自定制，因为在公司发展的过程中要根据市场变化持续地改进销售和营销流程, 所以购买crm不只需要买解决方案，而且需要crm软件自带强大自定制功能的工具箱。而买erp经常是买定制好的解决方案，因为公司内部的流程变化要比市场活动的变化少得多，除非是垄断行业。

大体上来说，对任何一款crm产品而言，都存在着四种层次的定制。第一种层次，涉及开发一些基本的功能，如权限管理、分配规则、以及其他简单的销售和营销流程，这些能使系统按照你想要的方式运行，并提供你所需要的信息。

第二种层次，能添加或改变数据的布局和格式。例如，移动一个字段位置以突出产品类型，或增加一个下拉菜单来减少文字输入时间。这个层次，代表着crm管理员要对系统做持续的改变。选择一个内部管理员都能进行这些操作的系统，是非常重要的。如果每次你需要生成一个新的报告或改变一个风格时，你都需要向咨询顾问或crm软件供应商付费，这既昂贵又耗时、非常令人不愉快。

第三种层次的定制，涉及到设计使业务流程自动运行的配置(工作流)。如果a动作发生，系统应当执行b活动。这些类型的活动，可以大大提高效率。企业级的 crm品提供此项功能，crm管理员可以自行管理，不需要编程知识。

最后一种层次的定制，要求对应用程序接口 (apis)进行管理，以使其能与其他系统集成。能力强的团队可以管理这类活动，但由于这类活动并不经常发生，因此在这一步依靠软件提供商或增值服务商，也不会花费太大的成本。托管型crm供应商经常能提供更多更灵活的选择。

所有这些定制成本是多少?在专业实施服务上，如定制、集成，花费10倍于最初产品的价格在国外传统crm市场是很正常的事。在国内传统crm市场，虽然费用要相对低一些，但有些厂商拒绝二次开发。从长远来看，这使得最初看起来便宜的软件包，变得很昂贵。相比之下，托管型crm供应商如salesforce或国内的800crm最近推出了在线开发平台，用户可以根据自己的需求自定制，而且不需要懂编程，大大降低了购买重新实施服务的费用。

一些供应商提供的软件工具包和附加模块可以使内部it团队能做一些必要的软件修改，但有些则需要外部咨询顾问来做或需要供应商提供二次开发。在许多捆绑在erp系统中的crm功能模块更是如此。因此，事先测算这些成本非常重要。计算一下专业服务的成本，定制方面的成本、加上产品本身售价从而计算出总的购置成本，

使用捆绑在erp上的小型crm?

erp可以捆绑一个简单的crm，crm也可捆绑简单的erp。crm是对公司与客户间的关系的管理，而erp主要用来对公司内部进行管理。前者是开源，后者主要是截流。你的企业是以客户为中心(crm)，还是以公司内部管理为核心(erp)?是以开发新客户为核心，还是以现有客户的服务为核心?你的企业是在一个新兴的行业或市场竞争激烈的行业还是垄断性行业?crm强调潜在客户挖掘和市场活动的管理，而erp强调数据的准确性，erp捆绑的 crm侧重保证客户服务质量。无论erp捆绑的crm，还是crm捆的erp，都会在实施效果上大打折扣。 crm和erp通常带有数据导入导出工具，而crm和erp之间，通常只需对客户数据从crm导入到erp，通常是一天一次，不需要实时。如果需要实时交换数据，少量的定制开发可以快速实现。

crm软件不是万能的魔杖。

在知道crm软件的功能特点和自定制能力后，你很容易就会相信此软件有着解决所有内部流程问题的魔力。一款优秀的软件能使各步骤变得井井有条，可以消除冗余、提高效率，可以使一个好的部门变得更为出色。但它不能靠软件本身来达到。对企业来说，重要的是诚实地评价各部门的优势和劣势，然后找到一款能加强前者，减少后者的crm产品。

大多数情况下，人们期望crm实施团队接受管理决策。因此将使用crm的各部门的真实需要，与实施团队的所有成员沟通，这是非常重要的。每个人都必须知道这款软件的潜在收益以及其对公司正常运营的影响。了解现存的业务流程以及你准备在未来如何对其加以改进，从而你就能选择一款产品使你能达到你想要的结果。

不要走得太远

在产品实施阶段，很容易失去方向，每一个功能选项看起来都很关键。crm实施团队必须努力使他们的项目不脱离实际，实施计划不要走得太远。

第一步，创建一个现实可行的crm功能需求列表。注意那些过时的或孤立的例外选项，它们可能会把一个简单的流程变得非常复杂可怕。避免画蛇添足在于将必需的业务流程与期望的高级个性化定制二者之间进行平衡。

试图一次性实施crm的所有功能，将可能会把你的crm项目变成多年后都仍遥不可及的东西。记住:最好的技术解决方案也只有真正运行起来才会产生效果。实施传统crm需要使用90/180法则。实施过程应当控制在90 天以内，投资收益(roi)应当在接下来的180天内得到确认和体现。而托管型crm应使用30/60法则。

失败常常出现在实施阶段。太多的公司失败归因于他们在crm实施计划上走得太远。实施计划的目的在于创造一连串的小成功，这些小成功累积起来，最终达到整个项目的成功，同时在crm实施进行时，也能让管理层了解到实施计划和进度。托管型crm在实施阶段有着内在商业模式的优势，购买价格压力小，减少了欲求一蹴而就的压力。

crm团队如果提出能够在短期内将crm所有的方面都配置好，并不会讨到有经验的管理层的欢心。相反，采取阶段性实施的计划则更好。阶段性实施能帮助公司把实施问题控制在一个小范围内加以解决，而不至于因失误将整个部门拖跨。集中于解决方案的分割的构件，找到那些是最为关键的问题，然后在一个部门一次将其彻底解决掉。

很多公司花费了大量的资金和数年的时间在crm实施项目上，最后发现他们做了错误的选择而不得不从重头再来。不能让这种事发生在你身上。你一定要对比传统型crm和托管型crm，计算项目的实际成本，明确进行定制所需要花费的成本和时间问题，对产品的功能实事求是，将注意力集中在可操作性。总之，这些步骤累加起来就能达到crm实施成功。

★ 什么是crm