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电商：我花开后百花杀？

时间：2023-01-17 07:30:52 其他范文收藏本文下载本文

电商：我花开后百花杀？（精选4篇）由网友“气气”投稿提供，下面是小编整理过的电商：我花开后百花杀？，欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。

电商：我花开后百花杀？

篇1：电商：我花开后百花杀？

电商猛于虎

如果要评选蹿红速度最快、热度持续最久且未来仍将高烧不退的流行词，毫无疑问非“电商”一词莫属，与之相比，其它如元芳怎么看、8点20分神马的就都是浮云了。

电商之热，仿佛忽如一夜春风来。各行各业，已经很难找出几家尚未触“电”的品牌和厂商了，日化行业同样如此，各品牌纷纷进驻天猫商城开设旗舰店，其中一些个还以空前的热情参与到去年的双十一、双十二网络狂欢中去并获得了不俗的业绩。

然而，电商发烧，吃药的却是线下实体店。百货业、服装业、体育用品业的关店潮一时间来势汹汹，与之不无关系。日化行业虽然暂时还未出现大面积的关店潮，但电商伤店，顾客流失，销售下滑，也已令专营店老板们叫苦不迭，甚至群起讨伐品牌厂商网络促销的无底线。在这样一剂苦药的背后，有对品牌厂家线上违约低价促销的无奈，也有对线下促销乏力的焦虑，更有对实体店未来前景的担忧。可以说，对于电商这个突出其来的抢食者，店商所有的感慨汇成一句话就是：电商猛于虎，店商伤不起。

价格，不公平的竞赛

仔细分析，电商之所以对传统零售业态杀很大，除了其本身具有强大的竞争力外，不公平的竞争地位也使其独占价格优势。

首先，网络零售的高速发展，和相关行业监管、税收政策的相对滞后，使得网络购物“不开发票，不上税”几乎是一种常态（这也是电商拥有价格优势的原因之一），更不必缴纳各种行政收费，这对实体店铺来说是不可想象的，也对店商构成了宏观上最大的不公平竞争。

此外，品牌商涉足电商，往往对其线下经销商构成折扣优势，如果品牌商罔顾经销商利益，以接近甚至低于实体店进货折扣的价格进行线上销售，则对店商构成了另一种不公平竞争。

迄今为止，B2C平台始终没有完全形成自己的核心竞争力，电商的最大竞争法宝仍然是价格战。天猫双十一、双十二就其本质来说，其成功主要是流量加上价格战，

而支撑电商价格战的其中两个重要因素，就包括这种宏观上的税收不公平，和微观上的品牌折扣优势。这二者，其实都是不规范市场环境下的不公平、不对等竞争。前者可能随政策的调整而一夜之间化为乌有，后者则可能因为线下实体店的集体杯葛而令品牌商自食其果。总之，两者都不是可持续的竞争优势和竞争力所在。电商依靠价格战究竟能走多远，值得打一个大大的问号。

电商、店商，短棍长枪

电商与店商，一个是线下的销售渠道，一个是线上的销售渠道，最终都是零售。他们之间的PK，就像短棍与长枪不同兵器的较量，其实各有特点，各有所长，能说拿短棍的就一定打不过执长枪的吗？关键还在于各人的技艺高低。

电商的主要优势：一是价格更低廉，这也是电商招徕人气的最大法宝；二是产品陈列更完全，如同一款T恤的上千款图案可在网上一一展示；三是信息更完整，消费者可任意搜索查找不同品牌、不同价位的产品进行比对；四是购物的时间空间更为自由，只要有网络，几乎随时随地，想买就买。

店商的主要优势则在于：一是商品选购更可靠，所见即所得，还可试用、试穿、试吃，体验性大大优于网购；二是品质更有保障，假货率低于网购，尤其是在连锁店、正规品牌店；三是购买、拿货一步到位，无须等待；四是售后服务更便捷，你只要拿着商品回到店里，就能得到相应的售后服务。

通过二者的优势对比即可发现，电商除了价格优势外，并不存在横扫天下的胜招。陈列完全只对特殊商品有效，信息完整也并非非买不可的理由，而购物时间空间的自由，某种意义上可以看作是对线下实体店经营的一种补充。

再说回电商的价格优势，它的形成除了上文所说税收和品牌商话语权两大不公平竞争因素之外，另一个重要原因就是电商省去了店铺租金这一块运营成本的大头，但随着网络推广费用等各种隐性营销成本的不断增加，这一成本差距也将逐渐收窄。如果再考虑到未来税收政策的一碗水端平和品牌管理的规范化，电商的价格优势终有一天难免会流水落花春去也。

篇2：我理解的电商运营

关于运营，在电商运营的新同学中，一直都有过讨论，并且，对于运营从基本概念，到各岗位协作的结果，也都有过全面的解释，而之所以在真正运营的过程中，我们偶尔会感觉到迷茫，则是因为，我们在互联网上，往往太注重结果和被放大后的数据所蒙蔽了双眼，而由此导致在实操过程中，会很纠结。

关于运营

很多人在想到运营的时候，会觉得，数据分析是运营、商品上下架是运营、做促销是运营，等等。当然，我不否认这些成果的产生，都是通过运营而产生的，只是，每个阶段不同，对于运营的理解和动作，都因该被区分。

第一阶段：运转和经营

我们都知道，一辆蒸汽火车之所以能够开动，是因为有人在不断的给他加煤、加水，使其产生蒸汽而行动。而对于一个新项目而言，起初的煤和水是什么?对于电商，他一定是定期更换banner、标题优化、上下架时间优化、落地页面重点品类推送提高二跳概率、商品台账建立等等。而从这些动作中，所输出的结果则是产生购买、用户行为判断、转化率分析等等。

而往往这些基础的动作，确时常在被人忽视。因为，我们在网上往往被放大后的数据蒙蔽的双眼，总认为自己做得已经足够好了，但收益总无法提升。

第二阶段：运用和营销

上半年我去湖州，与当地一位年销售已经达到两亿的传统服装老板交流(品牌、店铺都是自营，很了不起)，他给我分享了他数年来经营实体店运营的心得：

1、我从来不做新店开张的广告，因为那不是我店铺的最佳状态;

2、我也从来不做对外媒体广告，因为我会把这些钱节约下来，放在承诺用户不满意就退货上;

3、我把店铺开在我目标竞争对手边上，他的促销越做得大，我的生意越好，因为我的基本功比他强，用户一比较，都来我这;

4、每当我有真正的促销时，生意则是往常的数倍;

而这些，对于电商而言呢?绝大多数人，一开始就会去思考，如何营销，如何促销，如何炒作等等，但最终肯定无果。因为，我们往往在被炒作、数据、热点等等搞得内心浮躁，总认为一上来，就能干，就因该干，

由此，我理解的运营和营销，就如同男人对待女人的浪漫一样，要适度，情感经营的基本功不扎实，虚头巴佬的东西越多，女人越不在乎你。而对于用户呢!我们一直都在和他恋爱。

什么职位才叫运营

这个话题，在一开始毕业的那一年里，也非常困扰我，而在工作的实际过程中，也同样的困扰过我的同学们。

而其实，运营是一个系统。他就如同瑞士表的表芯一样，外表看到的是时间指针在动，其实，他是靠表芯中无数齿轮配合所产生的结果。由此，只要你是整个项目组的一员，则你所干的任何一项工作，都是运营，因为，我们共同在为一个结果而担当责任。

由此，我们在共同为一个结果所承担责任时，所付出的每一个工作成果的累积都叫做运营。对于用户而言，他们看到的只是瑞士表的时间指针在动，而指针运动得越有规律，时间越准确，则我们运营得越仔细。

所以，无论设计的同学、类目的同学、推广的同学都是叫做运营，只是岗位职能不同而已。

运营中的核心问题

往往，当我们开始有了热情去思考的时，一旦有了创意则很快会去想，结果会怎样!?

这是一种惯性思维，也可以理解为是惰性所产生的根本。

之所以把这种惯性思维我理解为惰性所产生的根本，是因为创意背后看结果的习惯，会让人在越是看到假定的结果后越是会选择放弃。因为，在一个项目中，每个人都在为自己所代表的那一类人的购物习惯，产生创意，而创意一旦产生后人们就会产生得而失真的结果，于是乎往往觉得，不靠谱!

由此，我便有了以下的解决方案：

凡是创意产生，则围绕用户出发，而不围绕结果出发，因为凡是围绕结果出发的创意，往往都会让人心存疑虑，最终放弃。于是，做和不做，如何做，做了如何推广是整个运营核心过程中的问题点，至于结果，往往只有做完以后才会出现，当出现结果后，则是我们总结的开始。

结束语

运营是一项需要有态度的工作。这种态度，心态占比会比实际的工作态度占比要大很多，而往往，小聪明居多得人干不了大事，也是基于心态不稳，最终导致工作态度不扎实照成的。

篇3：读《我看电商》+《再看电商》有感

读《我看电商》+《再看电商》有感

最近读了黄若老师（后统一称为作者）的《我看电商》、《再看电商》两本书，对作者其人有了一定的了解（百恩百特购创始人，开创了天猫模式，曾在当当网出任COO），而他的这两本书也是干货多多，汇聚了他多年的电商从业经验，以及他对电商行业较深的理解。

两本书我读遍下来，除了他的一些天猫、当当故事和访谈记录，其实大部分篇幅都在讨论三点内容：电商模式、电商创新、电商未来。

电商模式

作者从淘宝当初以免费模式打赢ebay的故事说起，讲述了淘宝集市C2C模式的诸多弊端（商品展现的高度重复、制度不规范、商家良莠不齐、商品品质无法把控）后，隆重推出了天猫孵化故事，举出天猫模式（B2C）的多种好处（从品牌入手，加强商品资质定位、商品售价一口价、开发票、无理由退换货），很好地搭建起线上大型商城，基本解决了以往淘宝集市的一些弊端情况，成为阿里电商王国的又一个大杀器。

后面，作者高度概括了电商乃至零售行业的业务形态，只不过分为买卖模式与平台模式两种而已：买卖模式，经营者是零售行业，挣的是买和卖之间的差价--比如京东、当当；平台模式，经营者不直接采购或拥有商品，只是提供一个买卖交易的环境--比如淘宝、天猫。

对比国外绝大部分电商是买卖模式（Amazon），中国的平台模式是现在零售、电商的主流模式（甚至京东、当当也在搭建平台模式了，这点做为用户的我，其实是挺不喜欢的，以当当网为例，我在搜索书籍时，可以看到多本一样的书籍，价钱也不相同，不细看很容易下错单，所以个人建议当当、京东在做平台时要与自身买卖模式的层现方式要有明显的区分、隔离），这个主要因为效率、品牌、税费等原因，这里不铺开讨论。

电商创新

作者在高度肯定天猫、京东的模式后，总结了一下当今电商界的一些新景象：

以唯品会为代表的电商网站开创了国内的代销模式（B2B2C）--该模式特点是：公司介入销售环节，但不买断库存；以特卖、限时、闪购形式吸引顾客；有限的商品数量，聚焦式营销。该模式既解决了品牌公司不擅长做网络营销的困难，又避免了买断式零售的库存压力。是介于平台和买卖模式中，它参与销售环节，但不直接购买库存，售后结账。

O2O--最新很火的强调线上体验与线上选购的一种电商方式。随着移动互联网的兴起，该模式利用LBS,把更日常化、更不耐时间存储和运输的商品，甚至是非实物的'商品组织起来进行在线销售（通常主打优惠折扣），用户（主要）用手机下单后，商品在短时间内送到，或直接在就近的实体店进行消费的一种模式。

微商--一小部分人在SNS上用最简单的H5页面和社交动态的方式，开展的电商活动（现有口袋购物、微博、微信等平台提供这类支持）。目前微商主要销售商品是各类非标的精品、服饰等可以实现订制、个性化以及有较强品牌特色的商品。

社区运营C2B模式--通过产品的社区运营，能与用户有更多地互动与迭代服务，并可推出专属可定制的商品。

跨境电商-- 由松散的买手代购集聚到企业统一购买，跨境电商一般以平台集聚买手和商家，以及统一采销，海外仓储两种模式。未来跨境电商将是电商行业的重要的一部分。

电商未来

作者做为多年的电商零售老将，也表达了自己对电商未来发展模式的一些看法：

电商行业的机会还很多，而且大量集聚在垂直类电商上面。而如今人们在崇尚并彰显个性的年代，个性化电商、C2B模式更能满足用户独特需求。在非标类商品领域，以粉丝为名，聚集社群，集中民意，推出既有品牌特色，又各具特色的商品，加之于社交化运营，是为垂直品类突破的切入点。

而其中作者的一个观点是：未来快消市场的电商会迎来爆发性的发展，这点我在2C方面暂时不敢苟同。就如现在的社区O2O一直做不起来一样，如今很多生活小区都自带市场和便利商场，人们只要在上下班捎带购买生活必需品即可满足平时的生活需要，又何必需要在网上购买呢？何况快消品电商有个不好的地方是单品便宜，物流成本高、消费周期短，消费者对快消品的高、快的需求难以满足，这也是到目前为止快消品电商一直难以做大的原因（参考中粮我买网）。

而在2B方面，快消品市场或许在某一些领域会有大机会，比如水果、肉类。如果某电商公司每天能准时提供给餐馆、饭店足够优质、优惠的食材，估计能节省掉餐馆的很多成本，但这需要物流能力的强力支撑。

以上为我读书的一些总结与想法，请小喷。

篇4：我看万达广场的电商化改造

随着网络化软、硬件技术的创新升级，人和人、人和物、物和物等万物互联正在孕育着新的大互联网机遇，人们生活方式和消费行为正在发生改变，电商化改造已成为传统企业发展的必修课，

从万达广告语“一个万达影响一座城，”,“万达广场就是城市中心”中，从长远上看，电商化是其战略性的有益补充！

目前，万达在全国有85家万达广场，2014年开到120家，2015年140家,每个万达广场每年的访问人次2000万，一年就有超过20亿人次的流量。

庞大的客群，丰富的商业资源，代表着万达电商化道路上具有先天性优势。

资金？人才？是企业宝贵的资源，万达不缺钱，但急缺人才，否则，王健林不会高薪满世界招揽各类电商人才，但并不是说有这些要素，企业就能顺利完成电商化转型升级的进程……

客观上讲，无论是B2C还是O2O，只是企业电商化的一种模式，别管什么商业模式，都不会改变“客户是企业发展根本”的常识。

几十年的营销发展史和十几年的互联网进化，众多的成功者为我们提供了借鉴案例、各种的战术方法层出不穷，手段花样繁多，笔者不再凑热闹。

基于《客户能量学》理论，本篇将从战略角度，与大家分享万达集团在电商化改造过程中，理应发挥企业软实力，由内而外，激活内部，分层推动的同时，循序渐进，有条不紊地激活客户能量体，以每个万达广场为中心，吸收O2O的周边客群和消费力，持续促进万达电商的螺旋式上升发展。

一、核动力：企业客户群

一份万达广场客流属性数据统计显示，80%以上为35岁以下的年轻人，以20多岁的年龄段为主，月收入在4,000~5,000元，基本属于该区域内的白领一族。由此看来，无论传统电商还是移动电商，万达广场客群特征均可与之匹配。

每位客户都是单个的能量体，每人都有具有独立的鉴赏力、辨别力、筛选力、消费力和传播力，并贯穿于从信息筛选、兴趣阅读的吸收，到消费心理、结合实际需求，行为转化和口碑传播等能量释放的整个过程。

事实上，不同层面和级别的客户能量体聚合成体系都形成一个个消费和传播的子系统。而不同的子系统再次交汇凝聚，客群能量由小到大，有少到多，企业掌控有度，将有利于引发客户消费核聚变和企业爆发式的增长。

二、软实力：核心竞争力

在紧抓客户能量核动力的前提下，万达应该主动强化企业的软实力，反复引爆客户能量体，并以之持续促进电商化改造工程的发展。

1、源动力：一把手工程

老板是企业的源动力，传统企业电商化正是一把手工程，只有老板觉醒，才可能把企业叫醒。万达老板王健林2014年万达集团半年工作会议上讲“所有网上资源全部给电商公司。这不是要求，而是纪律，今后不允许各系统单独搞电商，资源要集中，所有网上资源统一划给电商公司，

但凡是新兴业务，辅之以新的管理思维、运营模式、激励机制，也需要以更开放心态和宽松的发展空间，更大的独立自主权，所有这些，对于传统企业来讲，都将是一个不小的挑战，尤其是万达如此规模的企业。

为更好地发展电商和表达决心，王健林直接表明电商业务的侧重和支持，有利于电商化资源的集中运用。

2、共识力：一致性认同

企业只有统一思想，达成共识，团队将更加坚不可摧，做事才能无往不利。

曾经，万达用了10年时间，总结出了375个模块，按流水线标准打造，从而实现大批量规模化做商业地产。不过，正是因为万达商业地产太成功了，传统和互联网思维模式的激烈碰撞，管理的思路调整也必然需要一个过程。

王健林明言，从他到总裁到分管副总裁，大家不能再用万达传统的管理思维来管电商，不能用房地产思维模式来思考电商的发展，要给电商创新、决策、财务的自主权，并落实到管理制度中。

任何事物都是由内而外的生长，企业也不例外，只有员工意识和思维模式发生改变，才能更好理解、接受并很好地推动企业电商化，共识的重要性不可忽视。

3、规划力：电商化规划

传统企业电商化并非只是成立一个电商团队，开发运营电商网站或APP而已，随之，企业必需调整产品、服务、组织结构、业务标准、运作流程及其考核指标等系统化工程。

在2014年万达集团下半年规划任务中，其中，八大任务中的“尽快适应组织调整”，“全力发展电商公司”和“注册成立金融集团”，分别从组织主动调整适应，强化电商，到金融，主动寻求适应变化有助于万达电商化改造进程的推动。

4、感召力：集体的力量

从社会、经济和经营角度多维度理解，盈利是企业的价值所在，只有效益好，企业才能为社会就业和经济增长做出更多实际的贡献。

对于企业来讲，一把手的感召力均为首发。在王健林讲到盈利时，提出要求万达电商找到盈利模式，并提出“万达电商一定要做到盈利”。他说：“万达电商的核心工作是用3年左右时间找到盈利模式，即使不盈利，也要让我看到盈利方向。”

实体商业、传统电商和移动电商，是商业的不同形态而已，并未改变商业的本质。在做任何一个商业项目时，明确盈利目标是老板正常的思考方式，这不代表企业家不遵循电商的成长规律，许多朋友以淘宝、京东做类比未免有些牵强。毕竟，万达广场是一个实体商业，已经具备了系列的商业资源，做电商，不能完全按照传统电商平台思路来做，电商人士应该在深入理解实体商业资源的情况下，做到线上和线下的切实融合，否则，难免会显得虚无飘渺不落地，对于万达来讲，这是一种资源浪费，不符合商业的基本规则。

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