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浅谈调薪――HR要做什么！

时间：2023-01-28 07:52:12 其他范文收藏本文下载本文

浅谈调薪――HR要做什么！（通用10篇）由网友“虎力大仙”投稿提供，下面就是小编给大家整理后的浅谈调薪――HR要做什么！，希望您能喜欢！

浅谈调薪――HR要做什么！

篇1：浅谈调薪――HR要做什么！

在物价上涨的大背景下，唯一不变化的就是我们的薪资；

如若再不做薪资的调整，很可能造成员工的不稳定；

而在很多公司都在调整薪资的情况下，我们如何调整自己公司的薪资呢！

如果普调，那就无法对于关键岗位的人员起到激励作用；

但是要调薪，也不是给关键岗位涨多点，就可以的！

调薪前，我们需要对薪酬情况做薪酬调查，

分内部薪酬满意度，和外部薪酬调查两个方面。

一、内部薪酬调查，主要要关注员工的薪酬期望，内容要包括：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放形式等满意度；

二、外部薪酬调查。

首先，要确定的是要明确薪酬调查的范围，是所有人的薪酬，还是关键岗位的薪酬；

其次，薪酬调查的取数，是从同行业中取数、不同行业相似岗位取数、还是地区薪酬水平取数；

再次，调查的内容，不能只是员工的工资，要调查绩效、年终奖、福利补贴、休息休假、股权、保险等等，

最后，还要结合劳动力市场、当地生活费用，物价水平以及地域的因素，

薪酬调查结束后，需要结合企业自身的情况，例如企业的规模，发展阶段，盈利情况，同时结合岗位具体工作内容，再来确定薪资。

调薪，对大家来说是件好事，但做为HR的我们来说，我们需要关注调薪的前前后后！既要对调薪前期做好调查工作，又要对于调薪的具体做出提出关键的建议点，又要做调薪后的劳动合同变更等一系列工作。

我们即是调薪的策划者，又是调薪的执行者。这是项很重要的工作，因为我们需要有足够强的抵抗力，能够有很好的面对调薪不会偏向我们的准备，毕竟在中国很多企业中，我们只是后勤团队。。。

篇2：HR调薪方法

为帮助HR们更有效掌握好调薪，接下来我通过三个步骤说明：调薪依据、调薪数据管理、预算管理。

第 1 步：调薪依据

调薪之前，HR首先需要回答老板们最关心的问题：企业为什么要调薪? 接下来才是应该调多少的问题。

调薪依据来源于对企业的内部和外部两方面因素的分析，先看内部因素。

企业业务战略

企业的业务战略决定了薪酬策略。根据企业自身发展所处的不同阶段，企业的薪酬战略可以分为三种：

1. 市场滞后型。企业处于创业期或起步发展期，现金流不够充裕，需要紧盯着市场上的领先企业来决定自身的薪酬水平。

2. 市场领先型。企业处于快速增长期或成熟期，现金流充裕，需要以市场上最有竞争力的薪酬水平吸引和挽留员工。

3. 混合型。企业根据自身实际使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市场领先策略，在浮动奖金部分使用市场滞后策略。

只有搞清楚了企业业务战略，你才能更好的把握企业是否应该实施调薪这个问题。

比如，如果你所在的企业正处于业务快速增长时期，迫切需要以优厚的薪酬政策来吸引人才的加盟。

企业成本和效益

所有的业务战略说白了就是为了一个终极目的，所有的老板也只关心这一个问题：如何增加企业利润?

而实现这个终极目标的所有手段归纳起来无非有两种：增加收入或降低成本。

员工薪酬是企业运营成本的一部分，调薪直接影响着企业来年的利润额。按照我国现行的劳动法，员工薪水一旦调上去了，将来再降下来可是很困难的一件事。

基本工资的增长除了带来员工工资成本的上升，还会带来附加的以基本工资为基数计算的其他薪酬和福利成本的增加，比如年度奖金和保险。

因此，除了考虑薪资成本，还需要考虑企业综合成本的增加因素。

因此，在向老板建议调薪之前，HR自己需要先算一笔账，计算一下调薪将会对为企业未来的经营状况带来怎样的影响。

企业整体薪酬战略

很多公司实施了全面薪酬战略。所谓全面薪酬，就是说员工从企业得到的不光是到手的工资这一部分收入，还包括短期激励(奖金)、长期激励(股票、期权)、福利(社保、年金)和培训发展机会等各种现金和非现金形式的薪酬工具。

虽然调薪调的是员工工资这部分。但是，HR需要把调薪放到整体的薪酬战略下来考虑。

比如，企业未来准备实施一项新的员工福利政策，会带来一定的员工人工成本的上升，在总体人工成本预算恒定的前提下，年度调薪的预算将会一定程度地缩水。

除了上述内部因素之外，调薪还要考虑下列外部因素。

当地经济发展水平

任何一个市场区域的涨薪幅度与当地经济发展水平紧密相关。在过去20多年里，中国经济高速发展，GDP一直在高位运转，因此，曾经中国企业的员工们也习惯了每年以两位数的比例的工资增长比例。

但是，从开始，中国的GDP增长逐年下降，相应的，薪酬市场的增长也开始减缓，其结果就是：很多企业的整体年度调薪比例下降到5-6%的区间，除此以外，还有大量企业在过去一年或几年中冻结了本企业的年度涨薪计划。

市场同行的薪酬增长

市场因素可能是所有影响调薪的外部因素中最重要的一个。

假如你所在行业的竞争对手们明年都纷纷涨薪，而你按兵不动或者涨薪比例远低于市场，在没有其他的薪酬措施改革的前提下，这样做可能带来两个后果：

第一，一年之后你和竞争对手的薪酬水平差异拉大。

第二，你将变得难以吸引市场优秀人才，对保留企业自己的优秀人才的难度也会加大。

这也是很多企业不惜花大价钱购买市场薪酬报告的原因。薪酬管理中有一个很重要的概念叫市场定价，也就是岗位薪酬水平和年度薪酬涨幅都参照市场制订，薪酬报告对市场定价提供了重要的依据。

最后，还有一个容易被很多HR忽略的问题：

很多人读薪酬报告上的年度调薪信息，往往只关心各公司、行业的调薪幅度是多少。实际上，很多薪酬报告的前半部分，还会给出有多少比例的公司会涨薪、多少公司不会涨薪的比例。

比如，下图的薪酬报告中展示了不同行业的涨薪和不涨薪(冻薪)比例：

根据这份报告，汽车和零部件行业的不涨薪比例高达54%，而石油和天然气行业则几乎100%涨薪。

因此，在制订调薪之前，你需要先关心一下如下问题：你所在的行业到底未来一年的整体涨薪态势如何?有多少准备涨薪?有多少准备不涨?那些不涨薪的企业的理由是什么?你所在的企业会不会属于此类?等等。

做好了调薪依据的分析，接下来你就可以有的放矢地选择市场薪酬报告来制订本企业的调薪政策了。

第 2 步：调薪数据选取

确定好是否要实施年度调薪之后，接下来的问题是调多少?

大多数人想到的第一个问题就是去找一份市场薪酬报告，从中查未来一年的市场调薪比例预测，然后以此作为本企业调薪的依据。

话说现在市面上的调薪报告鱼龙混杂，免费的、收费的都很多。市场薪酬报告这么多，到底哪一份才是适合自己的呢?一般而言，企业有三种方法来获取市场薪酬数据：

购买第三方薪酬报告

这也是最常用的办法。通过购买市场上知名的薪酬调研第三方公司的报告，可以比较全面的掌握所在行业和区域的整体薪资情况。比如，在华的很多外资企业都会购买世界知名大咨询公司的报告。

通过咨询公司定制薪酬报告

有时候，对一个企业而言，可能更关心的是和自己有人才竞争关系的本行业或者本地区几家同行的薪资情况。

因为第三方咨询公司拥有接触各家企业的便利条件，所以可以通过第三方来为自己订制薪酬报告。当然，这样做的成本可能会比第一种高出不少。

定制薪酬报告的数据更有针对性，对企业来说可靠性更高。不过，使用这类数据时也要小心，因为你想吸引的人才可能来自行业外，而你的人才也有可能流失到其他行业。如果只用定制报告，你就无法看到你所在行业以外的市场数据情况。

通过招聘来了解和验证市场数据

前两种办法可以作为企业收集外部薪酬数据的主渠道，第三种办法作为辅助手段配合使用，可以用来核实前面两种途径得到的薪酬数据。

招聘人员在面试每一个前来公司的候选人时，都可以利用好这个难得的机会，详细了解对方公司的工资、奖金和福利等情况，然后用这个数据反过来去印证前面两种途径得到的数据的有效性。

这里就会遇到一个问题：市场上各种免费的薪酬报告也很多，能不能使用这些报告中的数据呢?最简单的一个回答：可以，但是务必小心使用。

以的年度调薪预测比例来看，我手上5份不同的报告就给出了5个不同答案，分别是：6-10%、6%、6.8%、7%和6.9%。到底哪个数据才是你的企业应该参考的呢?

我以前在做薪酬测算时，我的老板都会一再强调，调薪比例并不是拍脑门出来的，一定要有严格的数据和事实支持。换句话说，你的每一个数据都能被 justified(理由充足)。

你不能随便从市场上拿来一份报告说，因为市场上是这个数字，所以我们企业也要考虑调薪XX%。这种做事方式，只会被老板给严重质疑的。

正所谓薪酬无小事，你必须本着严谨的态度，对于使用的任何外部数据，都应该做到理由充足。在保证了数据来源可靠性之后，你就可以选取你准备使用的薪酬报告了。报告的数量不用多，一般3-4份即可。

可是，每份报告的数据可能都不一样，那么具体你该使用哪个数据呢?一个很简单的办法：把你选取的报告分别赋予权重，然后按权重计算出最终结果。

还以上面提到的薪酬报告为例，假如你经过充分考虑后，决定使用其中的三份报告，其中它们对明年的年度调薪预测分别为6%、7%和6.9%，而你根据自己的判断，对它们各自的可靠性权重分配分别为40%、30%和30%，把按权重计算的结果相加，最终得到：

6%X40%+7%X30%+6.9%X30%=6.57%

这样，你就可以认为6.57%是一个可靠的外部市场参考值，然后你就可以信心满满地拿这个结果去向老板汇报了。

第 3 步：预算管理

进入调薪预算分配阶段

调薪预算金额就是现有年度工资总额乘以调薪比例。比如，企业当前年度员工工资总额为1000万元，明年调薪比例确定为6%，则明年的调薪预算为：

1000万 X 6% = 60万

很多人会把这6%理解为下一年每名员工都能获得6%的工资增长。这是一个极大的误会，假如HR不能在薪酬沟通中把这个问题向员工和经理解释清楚，将会对后续的人才管理工作带来极大*烦。

这里要注意两个问题：

第一：调薪包括绩效调薪和晋升调薪。前者是全员普调，后者是员工升职需要的调薪。通常整体调薪预算包括了这两部分调薪。基于此，需要从整体预算中拿出一小部分比例作为晋升调薪。

第二，绩效调薪部分最好不要一次用完。因为从本次调薪到下次调薪之间的一年之间，还可能发生各种各样常规调薪以外的情况，比如员工挽留、薪酬微调等，所以尽量留出一小部分作为二次调整之用。

第三，二次调薪因为预算金额极小，所以必须严格限定只适用少数重点员工。比如公司需要重点奖励的和挽留的员工，或者上次调薪之后薪资水平仍然严重偏低的。二次调薪务必向员工和经理沟通清楚，否则大家会把它当作普调一样对待。

因此，很多企业在一年之中有两次绩效调薪的安排，第一次和第二次之间一般相隔6个月;第一次用大部分调薪预算做全员普调，第二次用余下的预算做少量人员的调薪。

接下来需要设计调薪矩阵

设计调薪矩阵也就是根据员工各个绩效结果级别和现有薪资水平，确定员工调薪幅度的指导原则。

一般来说，每名员工的调薪比例会受两个因素的影响：

绩效结果：绩效结果越好，调薪比例越高

薪资水平：同等绩效条件下，现有薪资水平越低，调薪比例越高

很多公司会在薪酬管理中使用一个很重要的概念叫Compa Ratio(薪资均衡比例，也简称CR)。CR值等于员工实际薪资水平除以该级别薪资中位值得到的结果。

比如，某员工的工资为1元，在公司薪酬架构中，该员工所在级别的薪资中位值为10000元，则该员工的CR值为：12000/10000=1.2;相反，如果该员工现有工资为9000元，则他的CR值为0.9。

CR它可以清楚地表示员工现有薪资水平在公司薪资架构中的位置。一般地，CR值的合理区间通常应该落在0.8-1.2，某些实行宽幅薪酬制度的企业可能会允许0.7-1.3。

一旦有了每个人的绩效结果，再加上每个人的CR值，就可以根据现有预算的调薪比例，测算出每个人的合理调薪比例。

例如，下图是某公司在某年设计的调薪矩阵，英文字母为绩效等级，A为绩效最佳，其中的百分比就是每名员工根据自己的绩效结果和CR值所对应的调薪比例：

调薪矩阵确定之后，公司便可以把调薪预算按部门、团队下放，由各部门和团队按照调薪矩阵的指导比例，依次给每个员工调薪。

这里需要注意的是，在实际操作中最好由公司最高管理层统一掌握一小部分比例，而不是把预算全部下放给部门。

因为，自下而上的调薪需求永远都会超出原来预算的。这个时候，就需要由一部分预算放到全公司层面，由公司HR或CEO在全公司范围内统一调配，以弥补部门未能满足的调薪缺口。

调薪完成之后召开校准会议

调薪是一个自下而上的过程，团队调薪完成之后，要上升到部门层面由部门负责人做校准;部门调薪完成之后，要最后上升到公司层面做校准，公司CEO和HR召集各部门负责人开校准会议。

校准目的在于确保各团队、部门在调薪过程中都遵守公平、公正的原则，避免出现严重违背调薪矩阵中确定的调薪原则的现象。

对于最后的公司校准会议，假如公司员工人数过多，无法将在校准会议上挨个审核每一名员工的调薪比例，我的经验是：抓住首尾、忽略中间。换句话说，重点看那些最高和最低的那批人，找出这些调薪背后的逻辑和理由是什么。至于大部分落到正常调薪区间的员工，就没有必要去一个一个看了。

校准会议结束后，每名员工的年度调薪比例一旦确定，绩效调薪即告结束。

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篇3：HR如何进行年度调薪

综合考评是员工一年以来各方面的表现情况，主要包括年度绩效考核结果和日常的各种表现。一般绩效考核结果占的权重要大一些。

所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些;反之，调薪系数相对大些，如，涉及的是关键核心岗位，会考虑关键人才以及市场的稀缺性等，调薪系数较大，如果一般岗位的调薪系数为1的话，关键核心岗位的调薪系数由人力资源部评估设定为1-1.5之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。

公司薪点表

员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源，薪点数据不仅是测算调薪比例和幅度的重要依据，而且也会减少“看人名、拍脑门”带来的随意性。比如，A公司薪酬分为15个职位等级，同一职位分为13个档次，带宽已经很“宽”了，每个岗位都有自己很宽的跑道(如表1)。员工工资在薪点表中的位置可以用目前所在岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值(CR值)来表示，比值小、综合考评好，调薪幅度相对大些;比值大、综合考评差，调薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则，逐步缩小内部存在的薪酬差距。

调薪矩阵是关键根据什么调，调多少，就涉及到调薪矩阵了，调薪矩阵包括考评结果、CR值所在的范围，以及对应CR值范围所调整的比例(如表2)。

调薪矩阵

调薪矩阵中的百分比即为薪酬的调整比例，依据的是由公司整体绩效情况等制定的薪酬策略，一般调薪范围在5%-30%之间。当然，综合考评较差的，在薪点表中居于高位的，可以不调整，具体的数值保持一定的相对公平性即可。CR值作为员工调薪的参照值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。如：某员工年度综合评价结果为A，CR值为80%，所在职位簇的调薪系数为1.1，那么该员工的个人调薪比例为：15%×1.1-16.5%。在此多出一个调薪系数1.1，考虑的是相关职位簇的关系。比如，在地产企业，设计系列等相关岗位是市场稀缺的，则可考虑该职位簇的系数稍微放大，以满足市场竞争的需要。

根据调薪矩阵和相关系数计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下浮动区间为15%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16.5%×(1±15%)，这个浮动范围由用人部门和人力资源部一起协调作为修正使用。

测算分析是保障调薪矩阵确定以后，下一步就是测算总体调薪额度的问题了，根据调薪矩阵，各岗位人员的调薪数值已经确定，那么，就可以算出总的薪酬额度，与下年度薪酬预算进行比较。如果差异不大，那么我们就把从该矩阵得出的增量定为基准调薪预算方案B，另外提出A、C增量方案，A方案比预算多2%-5%，C方案比预算少2%-5%，让公司高层选择，因为在大多数情况下，客观方案、主观选择是最好的运作模式，也容易让高层接受。

当然，还需要补充的是，公司花了这么多钱，薪酬包砸在什么地方，也就是哪些岗位上面，这个很关键，要进行分析。比如，核心层的比例占多少，关键岗位的比例占多少，都应该有个明细;高层看了之后一目了然;是不是该砸的地方没有砸，或者不该砸的地方却砸了，人力资源部要做到心中有数，确保有限的资源放到刀刃上(如表3)。

调薪分布情况

从表3可以看出，A公司核心层调薪占的比例为38.86%，比例较大，本次的薪酬包重点在核心层，也就是大部分部门经理、总监所分布的层次。

如果所在公司的战略意图是提高基层员工的收入，那么基础层、骨干层所占的比例相对应该大些。

这样测算分析后，不仅让调薪方案有据可依，而且对薪酬总量也心中有数，不再是高层“拍脑门”，各部门也更容易接受。

篇4：HR拿什么标准来调薪？

调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思路可供参考。

一、根据薪酬调研结果总体调薪

薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。近几年，在中国的外资公司正常的年度调薪比例保持在6%~8%之间，而本公司总体、本公司具体职位与市场或者目标公司群体的比较则视具体统计分析而定。华信惠悦咨询公司每年都提供金融、消费品、高科技、半导体、化工、物流船运等行业的薪酬调研。客户从这些薪酬报告中可以得到相关的信息。

根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审计公司的薪酬结构。

二、根据年度绩效评估和市场比对结果调薪

尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下：

情景1：个人绩效评估结果是A或B等(优良)，而个人薪酬与市场中位比在80%以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在80%~100%的可考虑在2~3年内调整至95%~100%。

情景2：个人绩效评估结果是A或B等，个人薪酬与市场中位比在100%~120%，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。

情景3：个人绩效评估等级是C等，个人薪酬与市场中位比在80%以下或者80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至80%以上和95%~100%。而个人薪酬与市场中位比在100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。

情景4：个人绩效评估等级是D或E等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。

根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。

三、采用多元薪酬结构调薪

物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。

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篇5：HR：你该如何调薪加薪？

无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要HR认真探讨。

企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：

一、薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。

二、职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。

三、绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。

四、工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。

五、公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。

六、与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。

七、合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。

[HR：你该如何调薪加薪？]

篇6：HR为何要做吃力不讨好的事情

HR做的事情都是吃力不讨好的，你认同吗?你在知道为何要做吃力不讨好的事情吗?

一、偏被动式的工作模式

很多工作时间不长的HR，经常会因为其偏被动式的工作方式导致自己在企业中受到冷遇。大多数HR都是按照领导的指令或应其他部门的要求完成工作，这时候，当你把工作做好时，领导会认为这是自己领导有方，工作本身没有什么技术含量，你就应该做好;而你把工作做砸的时候，则会被领导认为是你能力不足。如果HR 每天陷入这种工作模式中，会很难受到领导的重视和认可。

如果HR想要改变这种状况，那么至少要做到以下几点：

1、跳出工作本身来思考工作

无论你平日有多忙，都要抽出一定的时间来重新审视和思考自己的工作，更要学会站在企业的角度来看待自己的工作。同时，可以主动向领导提出一些工作改进的方法和建议，让领导感觉自己不仅在“做事”，也在“动脑”。

2、梳理工作

根据自己所从事工作的特点，对其进行梳理、归类，并结合企业运营的特点合理规划，尤其注重打好提前量，在领导给自己下派任务前，先有所准备。例如，有些生产企业存在明显的淡旺季，这时候，在生产旺季即将到来时，HR就要学会提前做好招聘的准备工作，而不是等待领导下指示后才启动招聘。

3、反客为主

尽管很多人都推崇《致加西亚的信》中那位接到指令就行动，而没有多问一个问题的罗文，但是在企业里，我们在接到领导的指令后，最好还是能够详细地确认一下。如果却有必要，能够根据领导的指令制定一份详细的计划，那么将这一计划交给领导审阅后再行动也是一种不错的选择。这样做有两个好处，一方面是能显出你对这件工作的重视和对领导的尊重;另一方面，这个计划是你自己制定的，也就意味着你将掌握工作的主动权，而不再是被动的执行了，尽管这项工作是领导提出的。

二、没有为自己塑造“闪光点”

HR工作的性质，决定了其在工作中鲜有表现的机会，也注定了无法成为一个企业内的焦点人物。同时，由于HR额工作无法量化、无法与企业利润指标相挂钩，这更使得HR的工作难以获得领导的认可和满意。不过，话说回来，事在人为，尽管我们所从事的都是一些平凡的事，但是并不见得这些平凡而普通的事永远不会闪光。很多时候，为自己塑造一个或几个闪光点是必须的，也是可能的。毕竟自己要想在领导心目中留下较为深刻的印象，你得有一些能够拿得出手的事。

作为一名普通的HR，想要为自己朔造一些闪光点，可以从这样两个角度考虑和准备。

1、寻找一个可以持久闪光的点

无论我们从事的是什么样的工作，在进入职场的第一天就应该考虑为自己塑造一个可以持久闪光的点，有点儿类似于定位吧。比如说，你比较用EXCELL比较好或者PPT比较好，这时候，你就不能满足于只是在确实需要他们时才显露出自己的特长，而应该争取在一切可能的时机展示出来，努力在领导、同事面前建立一种某方面专家的定位。

不过，你所设定的闪光点，应该是与企业需求能够切合的且是你比较擅长的。当然，你还需要努力将这一闪光点不断变强，不断提升。其实，在很多国企当中，篮球玩的好货足球踢得好都能成为一个闪光点。

2、设计一个瞬间爆发的闪光点

作为HR ，时不时的在专业领域内闪光，才是解决问题的根本之道。当然，每天面对纷繁复杂的事物，想要闪一下光，确实很难，而且因为事物太多，失误可能也会随之增加，因而，有时候，工作做了一大堆，没有在领导那里获得加分，反倒减分了。这时候，也许你就该考虑为自己设计一个可以瞬间爆发的闪光点了。

(1)爆发点的选择

选择的爆发点应该属于下列情形之一：

其一，领导觉得此问题非常棘手或束手无策(如果领导不认为这件工作有多难，你无论做到什么程度也不会闪光的)，而你则可以通过运用各种关系或方法将问题解决;

其二，领导认为做好某项工作可能获得成果有限，而你将这件工作做成后，能够取得比领导预想的成果大得多的成绩;

其三，通过某件工作能够为你的领导赢得业绩上的加分。

(2)闪光点塑造与控制

闪光点塑造与控制过程，应注意这样几点：

其一，要有孤注一掷的态度，可以将其他工作推一推，放一放，确保自己有足够的精力、时间完成“闪光点”任务;

其二，尽可能地调到各种资源，为“闪光点”服务。你要清楚，你要的不是把工作做完或者做好，而是做得足够漂亮。

其三，当聚光灯照向你的时候，要记得及时抽身。每个人都看到你闪光的时候，要记得将全部功劳推给别人，尤其是自己的领导。

三、没有适时营销成果

营销，不只有销售人员需要，我们HR也需要。身处职场中的每个人都需要适时地向上级、老板营销自己的工作成果，展示自己的价值。当然，我们并不是刻意地卖弄自己的成果，而只是有策略地向领导展示自己的价值。

有一个关于行政部小A的故事。

小A和所有行政人员一样，每天也有忙不完的日常事务，与其他行政人员不同的是，领导似乎特别看重他。行政部总是会负责集中采购一些办公用品，虽说数额不是特别大，但毕竟涉及到一定数额的开支项目，一般都需要主管领导签字后方可报销。其他人的做法多半是，什么时候领导有时间了，将报销单据往领导办公桌一交，待领导签批后了事。小A的做法则与此不同。

首先，他会找领导有空的时候，单独找领导审批;

其次，他不会只把报销单据拿给领导，而是将采购比价过程中的表格也给领导带过去。在这个表格上，他会列明各个供应商的报价和最终选定供应商的成交价。

最后，如果领导有时间、有兴趣，他还会大致介绍一下采购的经过，例如经过比较困难的谈判，最后把价格成功压低之类。

我们都知道，领导一般都很忙，而且领导都喜欢要最终结果。但是，如果我们不能让领导了解自己努力的过程，那么我们所做的很多努力，可能都会白费，而且还会给领导一种整日无所事事的感觉。因此，在很多时候，我们需要利用好向领导请示、汇报的机会，适时营销自己的成果。

不过，想要向领导营销自己的工作成果，还需要注意这样几点：

1.选准时机

并不是所有的时机都适合。你需要选择一个领导空闲的时间(不光是工作空闲，精神也要空闲)。在领导工作繁忙的时候，你去营销自己的成果只会适得其反。

2.试探领导反应

向领导营销自己的成果时，你应该准备两个剧本：其一，30秒内说清情况的剧本(可以设计一些能够引发领导兴趣的元素);其二，能够在几分钟内把工作成果讲清楚的剧本。如果你有机会向领导汇报时，首先应该拿出第一个剧本，试探领导对你汇报的内容是否感兴趣，如果领导感兴趣，则可以拿出第二个剧本;若领导不感兴趣，则直接收起第二个剧本即可。当然，有时候你需要检讨一下领导不感兴趣的原因，看看自己是不是需要改进第一个剧本，以利于再次营销。

3.控制节奏，节约时间

若有机会向领导营销自己的工作成果，那么你应该控制好时间和节奏，能够分清层次更好。请记住：你需要做的是，向领导大致说明自己卓越的工作过程，而不是向领导絮叨或抱怨。

篇7：调薪时HR与员工的巧妙沟通

每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密，

到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？

说？不说？

调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。

1.薪酬理念和制度：

应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。

2.调薪政策：

例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何，

调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。

3.影响薪酬的因素：

公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。

有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。

至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。

通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与HR人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR则要说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。

了解

篇8：调薪申请书

公司人事部：

您好，感谢您百忙之中抽空阅读此申请书。

我叫 xxx， xx 年 xx 月份进入公司工作至今。于现想申请调动目前 xxx 岗位到 xxx 岗位。

在公司工作 xx 年多的时间里，我都是在 xx 岗位工作，不但学到了较多的专业知识，更是培养了我吃苦耐劳、勇于接受挑战的精神，还使我学到了更多做人的道理。在此，感谢公司领导对我的培养，感谢同事们对我的帮助。

本人现为了学到更多的知识，为了未来能够更好地展开工作，更好地为公司服务，打算继续求学深造。但鉴于本人求学的学习时间(夜大，需长期晚上上课)与现在所工作的时间有冲突(xx 岗位需要实行三班倒工作)。为了不影响工作，同时考虑到本人对 xx 工作有极大的兴趣，现特向领导提出申请，调到 xx 岗位工作。

我是个比较外向的人，无论对生活还是工作，我都充满了热忱，积极乐观向上的态度使我能承受更大的压力，同时也使我充满了动力，良好的人格和性格使我与公司的同事们相处愉快，让我懂得更多与人相处的道理和技巧，所有这些，我相信，都对我将来在新的工作岗位上有很大帮助。我很喜欢我们公司，在公司里工作感觉很幸福。

我也很喜欢这份工作，或许没有 xx 工作经验是我最大的不足之处，但这也是我最大的前进动力，我会努力学习，我相信，在公司的培训和我的勤奋努力下，我会在新的工作岗位做得更加出色的。

恳请能得到领导的指导，并殷切盼望领导对于我的申请能够给予批准。再次对您百忙中抽空阅读本人的申请书表示感谢!

此致敬礼

申请人

xxx xxxx 年 xx 月 xx 日

篇9：调薪申请书

尊敬的领导：

您好!

我是xxxxxxxxxxx连锁有限公司的xxx，自到公司以来，一直在人力资源部工作。首先特别感谢公司领导对我关心和重视，为我提供了这么好工作环境。我也始终以积极饱满的情绪投入到学习工作中，一直认认真真、力求把工作做得尽善尽美。

我相信，只要付出，就会有收获，因此在这里我向公司提出调薪请求。我现在的岗位是人力资源部文员，我的工作内容主要包括：各部门及门店店长的出勤实况和店内员工仪容仪表的抽查;协助公司各项招聘、培训工作的开展;门店过试用期员工的抽查考核;总部及门店人员文明用语的使用、普通话的规范;人力资源部部门书籍、物料的购买与保管;部分门店的考勤收集和工资的核算;公司重要资料的`保管、保密工作;上级领导安排的日常工作。虽然很希望自己在工作中不断地成长和学习，但是鉴于个人能力问题，还是有很多的事情需要领导的帮助和指导。

在刚担任同仁康人力资源部文员的时候，因为我看中公司的工作环境、学习的机会以及公司的发展前景，但是在日后的工作生活当中，我发现我不仅适合也更喜欢这份工作，为了提高自身素质并更好的服务公司，现已报考本科人力资源专业。

随着公司不断快速的发展，我们的工作内容也随之丰富起来。与此同时，特别申请公司根据我的工作表现及工作态度予以调薪。

此致

敬礼!

XXX

20xx年x月x日