CRM如何做好从报价到收银的管理（共10篇）由网友“迪士尼在逃公主”投稿提供，下面是小编帮大家整理后的CRM如何做好从报价到收银的管理，希望对大家带来帮助，欢迎大家分享。
篇1：CRM如何做好从报价到收银的管理
如果你正在为公司的订单管理提升项目或者采用Web 2.0套件来支持产品开发而忙碌的话，快速浏览一下今天的CRM贸易出版物，上面明确地表明Web 2.0正当时，实际上，很多公司都没有感觉到订单和促销管理是CRM管理的领域。不幸的是，相对于比恒星还少的企业来说，消费者是不同意你的说法的。
如果CRM是关于了解你的客户以及建立互相信任的关系的，那么对于大多数的客户来说，真正的购买和支付并不仅仅是CRM事务中最常处理的——它是关系中所有其他部分一同增长的基础。随便逛逛blogosphere，就会发现如下内容：
一份正确的账单似乎是一个例外，而不是理所应当的规则。如果你所使用的硬件和软件在某段时间内与一份复杂的服务协议相同的话，那么你从某大公司得到一份正确账单的几率会大大增加，可是如果你更换了服务协议之外的硬件和软件或者使用其它的服务，那么这个正确的几率就会跌入谷底。如果你从来没有从某大公司收到错误的发票，那么要么就是你从来没有和他们做过一次以上的买卖，或者没有仔细看你的发票。或者从来没有使用过免费的支持。
你要干什么?你打电话给某大公司，你得到了一个可以解决问题的有帮助的人。但是更通常的情况是你碰到了一个板着脸，让你为错误的账单付费的人。在后面的场景中，你又打电话给了某大公司的代表，他为所有人道歉，然后答应会关注这件事情。你对此很满意——知道下个月账单又来了，上面还是控诉你没交钱。
如果某大公司有自己的制度的话，他们为什么会对我们犯同样的错?一家商业电脑公司却不能用他们的电脑进行最基本的商业行为?荒谬。
长话短说，一个有知识的，有同情心的，并且不断在消费者事务性交互中投资的供应商，竟然会如此的“荒谬”，
所有的事情都是一样的，如果给你一次机会，你觉得这个顾客下次会去哪里采购?坦率地说，其它地方。
从报价到收银( Quote to Cash)，都是任何一家公司的经济方面的引擎，还是与消费者关系的基础。对你的客户关系质量投入极大的关注，支持Web 2.0工具，可以告诉你这一点或者你可以询问一下简单的问题，这些问题可以表明你是否需要解决一些根本原因问题，在你变成消费者咆哮的对象之前。[next]
· 消费者是否可以从你这里快速轻松地获得报价?
· 消费者是否可以从报价中轻松地下一个订单?
· 订单上的报价是否准确，是否容易让消费者执行?
· 你可以按时生成一份准确的订单吗?
· 你是否经常处理一大堆关于你的消费者信用的争论?
· 如果消费者对账单提出异议的话，你是否可以就需要支持的信息，例如合同，定价，安装的产品，历史订单等信息作一次坦诚的对话?
· 合同/订单/价格单子容易和发票统一吗?
· 你的报价、订单、合同和发票看起来一样吗?(这一点听起来似乎很简单，但是如果你的文档看起来不一样的话，你会让消费者糊涂的)。
· 对于长期的客户，你是否安排了书记人员与他们保持联系?
· 你是否每隔一段时间都准确通知了消费者他们的订单的状态?(订单确认，订单确认，运输通知，等)
如果你不能明确回答上面的问题，或者是有否定的回答的话，你的企业很可能需要关注从报价到收银( Quote to Cash)中所有基本的操作和功能了。这个工作通常很难，也没有吸引力，但是你的消费者会感谢你——用他们以后的合作。
篇2：从ERP到CRM还是从CRM到ERP
从ERP到CRM还是从CRM到ERP?
在两年前谈到ERP与CRM的整合的时候，主要是从电子商务发展的轨道和行业之间的数据垂直整合这个角度来谈的，随着我们在中国大陆地区的CRM实践的不断深入，今天，我们对于企业的信息化建设和不同系统之间的整合要求有了更深入实际的了解，并且在电信、基金等行业等方面取得了一些初步的成果，很高兴能够将这些经验与业内人士共享，共同为我们的客户创造更大的价值。
有不少企业在考虑信息化建设的步骤的时候会问这样的问题，是先建设ERP，还是先建设CRM?是否必须先有ERP，才有CRM?要回答这些问题，可能我们首先要明确的是ERP与CRM各自所解决的问题是否属于一个范畴。ERP这个概念首先是以一个企业的内部流程为基本框架发展成熟起来的，无论今天的ERP是否已经包括了企业的财务、人事、物流、配送等等各方面的信息，它仍然是为了一个企业内部的运营效率能够提升，它不会超出企业的内部管理范畴，最简明的说明就是ERP的所有应用者都是企业内部的人员，是可以在员工记录上查询得到的部门和雇员;而CRM关注的是企业的客户，而且是“大客户”的概念，企业的下游渠道、分销商、最终客户、潜在客户等才是CRM的重点。CRM的使用者最终一定是延伸到客户的，无论这种的客户接触渠道是人和人之间的接触，还是通过电话、email，传真或者网络。因此，要回答是否必须先有ERP，才能有CRM这样的问题，就好像要回答一个企业是要先建设流水线还是要先招募销售人员?答案只能是这二者都非常重要，没有流水线就没有产品，而没有销售人员就不可能带来收入，
那么，为什么大家会有一种印象，好像不少企业是在建设了ERP之后才考虑CRM的，或者说，目前已经采用了成熟的ERP系统的企业好像更容易接受CRM?这是因为ERP的概念和实践都早于CRM，而且从制造型企业的发展历程来看，扩大生产规模是现代制造型企业获得低成本的发展必然。因此，首先将内部生产、物流配送管理得精细、准确是这类企业实践得较早的部分，也是引进信息化较成熟的部分。而CRM是在市场竞争的大环境下逐步成形的，对于制造型企业来说，先ERP，后CRM也就不难理解了。我们在许多制造型企业中，例如科锐配电、清华同方人工环境公司、安泰非晶等企业都看到了成熟的ERP应用，同时也成功地在营销管理的方面提供了“以客户为中心”的前端管理改进和工具平台。
对于非制造型企业来说，例如服务业，由于组织本身就没有成型的产品，而它们与客户接触的每次过程才决定了客户满意度，因此，它们对于CRM的需求可以说更加迫切。结合CRM在国外的发展经历，我们看到，在航空服务业，在金融业，在电信业，零售业等等，CRM协助建立了一套管理大量客户的规范和方法，能够做到有组织地准确地识别客户，了解客户，判断客户价值，有效地帮助企业延长了客户生命周期，提升了客户盈利能力。
从我们在中国大陆本土的CRM实践来看，我们同样发现，与ERP更多地被制造型企业接受有所不同，客户关系管理广泛地被制造业和非制造业的企业所关注，并且接受的程度更多地与企业管理的意识和现代化程度相关，并不特别地集中在某个行业或领域内。我们同时看到了例如深圳东进公司，合众思壮公司这样先建设CRM，后建设ERP的标准产品制造型企业。因此，我们对于CRM的发展有了更强的信心。对于企业来说，没有必要被其他企业的信息化建设次序而困扰，如果目前管理的难点在于物流、财务，那么我建议先考虑ERP，而如果管理难点在于销售、服务，那么，可以考虑CRM，说到底，工具需要为人，为管理服务。
篇3：通过CRM实现报价的过程管理
众所周知，从报价单到最终订单需要今年各国不同的阶段，如报价前的准备、通客户协商价格、根据客户反馈意见来进行修改、根据报价单转换销售订单或者报价失败原因分析等等多个环节。普通的信息化管理软件往往只能够做到根据报价单转换销售订单这个环节而已。而在Oracle的CRM系统中，则可以实现报价的整个过程。
一、为什么要实现报价的过程管理?
在传统的报价管理体系下，往往因为缺乏过程管理而导致许多问题，有些企业甚至为此闹出了不少的笑话。如不同的业务员会像同一个客户报产品的价格，更有甚者不同业务员报的价格都不一样。这肯定会给客户带来不好的印象。据笔者从客户那边了解到，如果不对报价的整个过程进行管理，企业可能会遇到如下几个问题。
1、不同的业务员会对同一个客户进行报价。企业在报价管理中，大部分只关注一些老客户。而对于一些潜在的客户都是口头报价，也就是说在系统中没有相关的纪录。结果呢，有些业务员出于各种原因就会不断的像这些潜在客户进行报价。而由于彼此之间信息沟通不是很畅通，结果对于同一个产品报的价格也会有差异。这会给客户一个很不好的印象。试想连报价这么简单的作业都管理不好的话，客户怎么会相信企业能够按时保质的交货呢?
2、对于报出去的价格缺乏追踪。不少企业向笔者反映，他们业务员只管把价格报出去。而对于价格报出去以后后续的工作缺乏有效的追踪。销售经理或者其他管理人员不了解客户的反应。如客户是嫌企业报的价格高又或者是因为销售人员缺乏热心才拒绝接受企业的报价的。企业对于报价的一个基本要求就是每一份发出去的报价单都需要得到客户的响应。即使客户时负面的评介也行。而因为过去企业缺少报价过程的管理，为此报价单发出去后续的追踪都将无法进行。
3、销售机会、潜在客户、产品报价、销售订单、折扣等等之间无法连成一线。其实报价作业是贯穿于很多作业之中的。给客户报价或者从报价单生成销售订单只是报价作业中的少数几个环节而已。如果在报价管理中，只采用了几个环节，而忽视了与其他作业结合的话，那么就无法通过报价作业这条主线把相关的几个环节连接起来。那么报价管理的效果也就可想而知了。
二、CRM如果实现报价的过程管理?
1、通过定价引擎获取产品价格信息。在不少的CRM产品中(如Oracle CRM)，都已经实现了定价引擎技术，
简单的说，定价引擎就是企业管理者预先设置好的一套价格管理机制。只要销售人员输入一些基本的信息，如产品名称、客户付款条件、付款方式等等信息，系统就会自动根据预先定义的规则计算出一个相对合理的价格。销售人员就可以根据这个价格来向客户报价。通过定价引擎来获取价格信息，可以保证从营销活动开始的六成得到了正确的应用。如根据定价引擎得到的价格就是企业默认的报价。而销售人员实际给客户的价格如果与这个价格有出入的话，则必须要在系统中进行注明。这有利于企业后续的分析与追踪。而且通过权限的控制，企业还可以设置销售人员在多大的幅度内可以对定价引擎给出的价格进行修改。可见，在定价引擎的帮助下，有利于企业提高对报价过程的控制。提高报价流程的科学性与可持续性。
2、提供一个同一的价格管理平台。无论是在前期跟潜在客户协商中，还是在后期答应客户的促销条件，又或者最终转换为销售订单，都涉及到报价的流程。如在跟潜在客户的交流过程中，销售人员会向客户承诺一些优化的条件。如为了促使客户及早付款，企业会设置相关的商业折扣来吸引客户;而且可能还会有数量折扣等等。那么现在给企业业务员的一个难题是，在以后的接触中，如何把这些吸引客户下单的信息在适当的时候传递给客户呢?这是企业管理中的一个难题。如果一套严格的管理机制，有哪个销售人员会每次向客户报价的时候都不厌其烦的把优惠措施介绍一遍呢?就有企业向笔者反映，他们有的业务员自作聪明。因为上次向客户介绍过了企业的优惠措施，这次就不用介绍了。其实不然。企业的某些优惠措施就是要向客户狂轰滥炸才会有效果。另外这些优惠措施如何落实到具体的报价与订单中呢?由于企业的优惠措施可能比较多(如商业折扣、数量折扣、促销等等)，而且不同的客户还可能可以享受不同的优惠措施。为此如果靠手工管理的话，很难做到万物一失。为此企业希望有一个平台，能够把跟客户的前期承诺、给客户的报价、销售订单的价格之间联系起来，做到相会对应、相互约束。而不是等到客户来投诉企业搞价格欺诈的时候才发现问题。此时企业的信誉度已经不行了，再进行弥补的话效果也有限。为此Oracle CRM系统就提供了这么一个平台，可以把报价过程所涉及到的各个环节都在同一个平台上来实现。如此的话就可以实现对客户的承诺在报价中一折不扣的体现出来，提高客户的满意度与忠诚度。也就是说，统一报价管理平台为企业消除销售机会、报价单、销售订单之间的价格差异提供了一个易于实施、价廉物美的解决方案。
3、对于失败报价记录的管理。其实对于管理者来说，他们可能更加关注那些失败的报价单。他们需要知道客户是出于什么原因不接受这份报价单。如是由于业务员提供价格比竞争对手慢了;又或者是价格太高等等。在Oracle Crm系统中可以预先对报价单失败的原因进行分类。然后在实际发生的时候，销售人员只需要选择即可。如此的话，即加快了操作的速度，而且也有利于后续的统计。在CRM系统中，可以统计各种原因导致的销售订单失败的百分比，从而为管理员进行下一步工作提供数据上的支持。另外在系统中还可以设置报价单的响应期限。如在报价单开出去十天后如果销售人员还有任何动作的话，则系统会自动法邮件或者通过其他方式督促销售员进行追踪。成功了要在系统中把报价单结案掉，不成功的话需要分析失败的原因。
篇4：从“家训”到“管理”
中国人自古注重庭训家教，历史上的名臣大儒如宋朝的司马光、欧阳修、朱熹；明朝的王夫之及清朝的郑板桥、曾国藩等等，都留有家训，在这些历朝历代的著名家训家规中，中国传统文化中固有的仁义礼智信、忠孝节义、礼义廉耻和修身齐家治国平天下的文化与美德才得以流传。
曾国藩是中国近代史上一位重要的历史人物，他整肃政风，倡学西洋，开启“同治中兴”，其功业无人可效仿，而他的著作和思想影响深远。《曾国藩家训》摘其家书中的精品，运用他修身齐家的具体事例，解读他继承先人遗训、结合自身体会，教导兄弟子侄成人成才的高妙策略。同时，他还营造出一个令世人艳羡的家庭，在他的谆谆教诲之下，几位弟弟均有所成，湘军与太平军开战以后，他们先后应征入伍、披坚执锐、驰骋沙场，成就功名于一时。儿孙辈更是英雄辈出，其子纪泽，继志砺学，出为使臣，折冲尊俎于国际间，为中国收复伊犁、夺回主权，从而英名留世。
我们读曾国藩，学曾国藩家训精华。到底读他什么，学他什么，就是读他的思想，读他的智慧，学他的管理经验。每一个人，每一个行业都可以从曾国藩的身上找到有用的东西。如曾氏的教育子女的经验就启发我们如何培蕴百年企业。中国的企业很难得有上百年历史的，其兴也勃，其亡也忽。曾氏一个家族为什么能够兴旺百年而不衰，这是令人感慨的。我们可以通过对摘取“曾国藩家训”五个精华观点的思维方式和行为特征的基本解读，去映射出现代企业应学习借鉴的一些管理元素。
修身修心――战略定位
曾国藩教育孩子如何成为一个有修养的人，并且一定要先进行修身和养心。做人不能够自欺欺人，懂得分辨善与恶，待人真诚，做事一定心安理得，不做羞愧的事情，才能够感到快乐，平和，才能拥有平和的心境。拥有了平和的心境，才能够用最真实的面孔去面对世间所有的事和人。做人要有自己的原则，不信口开河，不浮夸，不论什么事，没有把握的，就不要去说，自己能力达不到的，就一定不要去随便许诺，一旦许诺了，无论用什么方法，一定要尽力的去做。只要你尽力了，你的朋友看到，及时没有完成，对方也不会认为你是个言行不一的人。
曾国藩在办“曾家团练”的时候，也是在全国开办“团练”7、8家之后。在曾国藩的经营下，“曾家团练”，后来居上，把队伍发展成比清军还强的湘军。曾国藩把对孩子的修养和办“曾家团练”发展成为湘军的思路。同一境而登山者独见其远，乘城者独见其旷，此“高明”之说也就使现代企业借鉴为：企业要想做强做大，不仅要修炼自身，更要有一个准确的战略定位，面对同一片境地，必须坐看深远，只有登上山峰的人才能见到他的深远，只有登到城墙上的人才能感受到它的空旷，这就是所谓的“高明”。
对于现代企业而言，这是一种长远的战略定位，对于值得我们企业主们体会与学习。一般一个新企业的产生，都是在别人已经有的基础开办的。如何定位？就是与已经有的企业有何不同？是企业生存的关键，
刚柔并济――做稳做强
曾国藩家训提出：天地之道，刚柔互用，不可偏废，太柔则靡，太刚则折。也就是说，天地间的规则，在于刚柔并济，不可以偏废任何一方，太柔软则没有力量，太刚硬则容易折断。曾国藩认为，只有先自立自强稳固自己的位置，而后以一种广博的胸怀与隐忍的气质才能成就大事。在训练新军没有训练好时，虽然咸丰皇帝三次命令出山应战，曾国藩就很好的运用了刚柔并济的应对方法，和和气气拒绝皇帝的的圣旨。曾国藩在无论是办“曾家团练”，还是带兵打仗，他从来不投机取巧，总是很抓基础，狠练基本功。曾国藩创办的湘军从建立之初，为使团队稳定，大胆进行体制改革和创新，员工由世袭制改为招聘制，工资也不由大清集团发放，而是企业自主操作。这样，就完全摆脱了对大清集团在产权和人事上的依赖，真正建立了政企分开、产权清晰、责权明确、科学管理的现代企业制度，而且在稳固基础上，湘军也逐步壮大。在打仗时候，每一仗都是稳稳当当地打，便是速战，也要稳打，便是奇袭，也要稳攻。后来的蔡锷练新军， 治黄埔，都分外推崇这一点。
所以，在与太平天国公司的市场争夺中，湘军公司的业绩远远胜于绿林公司。作为如今的企业，如果不懂得刚柔并济管理艺术，很好运用稳中求强、求新、求变的战略策略，有一点进步和发展，就头脑发热，盲目扩充，最后适得其反。大家都想把企业做大做强，如果急功冒进，往往吃败仗可能就在眼前。
用人勤教――悉心养才
曾国藩对此就，为此，曾氏勤教认为作为领导者必须重视人才的培养而且必须建立科学的培养的机制，在这方面，曾国藩更是是身体力行、孜孜不倦，其幕僚门生无不对此深为感佩。曾国藩将培养人才的办法归纳为主要三条：读书、历练、言传身教。对于现今的企业而言，培养人才的方法可以说也不外乎是：读书（培训）、历练（岗位培养）、言传身教（领导者的榜样作用）。曾国藩注重自身修养的一个目的就是希望以自己为榜样，达到“转移风俗”之目的，所以他处处留心、不失时机的向下属进行教育，再言传身教方面曾氏可以说是做到了极致。曾国藩注意人才的培训工作，在很多培训班上，曾国藩都亲自讲课，言传身教，讲业务，讲精神，讲情操，努力让下属都成为德才兼备的高级人才。
与曾氏重视对人才培养为己任形成鲜明对比的则是现在很多企业领导对此极为漠视，虽然也能认识到人才的作用，但说到要在培养人才方面出钱出力，大多数企业则直接选择了去挖墙角。殊不知，这样做正是做大企业的大忌。古今中外的无数案例无不表明：成功的领导者或成功的企业、组织其成功的一个关键因素莫不是立足于在自己培养人才之上的。曾氏勤教培养和使用人才对现代企业提供了如下启发：
1、企业用人首先要以科学的人力资源流程和程序进行；
2、关键岗位的用人，要探其志，察其相，估其力，然后恰当用之；
3、遇有合适人才，应重用不疑。
中外知名的企业或企业家的有关人才培养的言论更是表明这点，柳传志说：“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。松下幸之助说：“松下公司主要是出人才，只是附带着生产家用电器。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”。
篇5：中小企业从联系人管理升级到CRM
虽然联系人管理系统为中小企业带来了有效分配工作时间和管理联系人的机会，但一套完善的CRM系统，更能加速企业的成长，并提升销售业绩，
管理联系人与发展客户关系
联系人管理的目的是通过简单的方式去获取正确的客户的联系信息，追踪历史通信记录，以便做出进一步的跟进或联络安排。
至于发展客户关系，则是通过一套流程来预先管理现有客户及潜在客户在整个销售周期之内与公司间的互动。随着企业的成长，你的团队和客户群体将会不断扩展，因此提升预先管理的能力成为了一大关键。发展客户关系包括在销售前、销售中和销售后，有效处理任何高复杂性的互动。
当企业从单纯的管理联系人升级到发展客户关系阶段后，就能进一步提高客户满意度，改善客户保持率，使企业迈上稳步发展的轨道。
升级到CRM前的五种信号
那么，中小企业应在何时选择从联系人管理解决方案升级到CRM系统呢？以下是一些常见的信号：
你的面向客户团队不断壮大，但该团队与其他部门之间产生脱节或阻塞。
你收到客户的负面反馈或抱怨，但面向客户人员却不知哪一个工作环节出错。
你的企业遭遇到正面竞争的狙击，但却无法从中解析出原因。
你的企业缺少有效的email营销，而你的行业对手却善于此道。
你的移动工作团队人数在递增，但追踪客户却变得越来越困难。
CRM提供竞争优势
投资CRM是为了提高预先管理客户关系的能力，继而取得竞争优势，
CRM流程能让企业针对不同的客户制定个性化的通信与服务，让客户感觉到自己的价值。随着企业的成长，提供这类等级的服务会越来越难，而实施CRM是保持客户触点个性化的最有效的方法。
通过部署CRM解决方案，许多关键的商业流程都可以被合理、高效地管理，比如：
面向客户团队成员之间的协同：无论是销售、客户服务、市场，还是其他管理岗位上的员工都可以掌握客户互动的发展状态，加速销售结案。另外，电话跟进与其它面向客户活动都可以被更合理地分配给其他员工，共同配合完成销售任务。
客户服务案例管理：帮助台和客户服务代表能建立客户服务资料，快速追踪并解决客户问题，保持客户的满意度。比如追踪某件产品的投诉数量或呼叫数量，来改善该产品存在的问题。
预先定制个性化email营销方案：个性化email营销方案也称为一对一email营销，它不仅能更具针对性地提供多种个性化的产品或服务，也能改善纵向与横向销售机会。
复杂销售管理及预估：如果你有冗长或复杂的销售周期，那么CRM将能帮助你的销售团队在整个销售周期中加强协作，追踪整体销售渠道的进展。
自动化流程，简化重复工作，改善响应速度：如果你的企业中资源紧张，那么自动化能让你的员工把时间集中到最能创造价值的经营活动上，这是改善客户响应时间的关键。
最大化客户满意度和企业营收
最后，CRM技术兼流程能帮助企业最大化客户满意度，并取得营收增长。作为中小企业经营者，他们要随时掌控企业的成长状况，因此与客户之间的直接联系会比较少，通过CRM所提供的深度信息，他们能够维持对客户活动的可见度，进行更准确的销售预估。而CRM所带来的自动化不仅能通过设定合理的预期保持客户满意，同时也能避免员工的重复工作，在相同的人力资源上发挥更大的效率，达到事半功倍的效果。
客户是企业成长的动力与命脉。在每一次及每一个联系触点中，他们都应得到真挚的对待。从联系人管理升级到CRM能让企业中的整体团队更好了解并回应客户需求，最终实现企业成长的目标。
篇6：从管理资本主义到金融资本主义
20世纪中叶的管理资本主义正向全球金融资本主义转变，它的出现是我们时代最重要的事件之一
资本主义正在进行又一次变异。
前制度上的现象——显眼的国内商业精英、对企业的稳定管理控制以及与金融机构的长期关系——很大程度上正消失在经济历史的长河中。在另一方面，我们见证了全球对地方、投机者对管理者、乃至金融家对制造商的胜利。我们正见证着20世纪中叶的管理资本主义向全球金融资本主义的转变。
金融业“松绑”
金融资产爆炸式增长、交易活跃、“衍生品”问世、对冲基金和私人股本基金、资本全球化，金融业“松绑”让金融资本主义的全球化既体现在参与者身上，也体现在所持有的资产性质方面
最主要的是，上世纪30年代经济大萧条之后饱受遏制的金融行业再次摆脱了束缚。许多新的进展源于美国。但它们正越来越全球化。随之而来的不仅仅有新的经济活动和新财富，还有新的社会和政治现象。
首先，金融资产出现了爆炸式增长。麦肯锡全球研究所称，全球金融资产占全球年度产出的比例，已从1980年的109%飙升至316%。，全球核心资产存量已达140万亿美元。
金融资产的大幅增长在欧元区表现得尤为明显：该地区金融资产占该地区国内生产总值(GDP)的比例，已从1995年的180%升至20的303%。同期内，英国也从278%升至359%，美国则从303%升至405%。
其次，金融资产的交易驱动型特征远为明显。1980年，银行存款占全部金融资产的42%。到年前，这一比例已降至27%。在银行体系中，资本市场越来越多地发挥着中介作用。而凭借其向客户的长期贷款和与客户的持久关系，银行业已从商业银行向投资银行转变。
第三，大量复杂的新型金融产品从传统债券、股票、大宗商品和外汇中衍生出来。“衍生品”由此诞生，其中以期权、期货和互换最为知名。国际互换和衍生工具协会的数据显示，到底，利率互换、汇率互换和利率期权交易的发行在面价值达到286万亿美元（约为全球GDP的6倍），远高于1990年的3.45万亿美元。这些衍生品改变了管理风险的机会。
第四，出现了新的市场参与者，特别是对冲基金和私人股本基金。据估计，对冲基金的数量已从1990年的610家，激增至第一季度的9575家，其管理下的资产价值约为1.6万亿美元。对冲基金扮演着典型的投机和套利角色，这与共同基金等“只做长仓”的传统基金形成鲜明对比，这些传统基金一般投资于股票和债券。20，私人股本筹资总额达到创纪录水平：私人股本情报的数据显示，684家私人股本基金的筹资总额高达4320亿美元。
第五，新资本主义越来越具全球性。高收入国家居民拥有（或欠下）的国际金融资产和负债总额占累计GDP的比例，从1970年的50%，跃升至上世纪80年代中期的100%，并在达到330%。
金融资本主义的全球化既体现在参与者身上，也体现在所持有的资产性质方面。大型银行在全球范围内开展业务。对冲基金和私人股本基金也日益向这个方向发展。例如，2005年，北美地区占全球私人股本投资的40%（低于的68%），占全球筹资总额的52%（低于20的69%）。同时，年至2005年，欧洲占全球私人股本投资的比例从17%升至43%，该地区占全球筹资总额的比例从17%升至38%。同期，亚太地区占全球私人股本投资的比例从6%升至11%。
金融业地位上升的解读
自由化（监管的取消或放松）和技术进步（电脑和通讯革命），让金融业地位上升
如何解释金融行业金融中介作用的增强和该行业活动的上升？答案与经济活动全球化大致相同：自由化和技术进步。
20世纪中叶以前，全球各国的金融行业都一直受到严格管制。在美国，《格拉斯——斯蒂格尔法案》将商业银行和投资银行区别开来。几乎所有国家都对居民持有外汇以及外国资产实行严格控制。对贷款利率设定上限是相当平常的事情。其中最为著名的是美国的利率上限规定(Regulation Q)。该规定禁止对活期存款支付利息，这个规定还推动了战后第一个离岸金融市场的发展：伦敦的欧洲美元市场。
然而，在过去的25年，几乎所有这些监管规定都被取消了。商业银行和投资银行之间的界限逐渐消失。外汇管制从高收入国家消失，在许多新兴市场经济体，也大部分（甚至完全）放开。欧元的诞生加速了全球第二大经济体欧元区的金融市场一体化。如今，全球许多国家的金融行业开放程度已达到了100年前——就在一战前——的水平。
电脑和通信革命的重要性也不可小视。它创造出了一系列复杂交易，特别是衍生品交易，使我们能够为其定价。这也成就了巨量金融资产的24小时不间断交易。基于电脑的新风险管理模型在整个金融行业得到了运用。如今的金融行业，是电脑革命一个极其活跃的产物。
另外两个长期进展有助于解释所发生的一切。首先是金融经济学的革命，特别是迈伦•斯科尔斯(Myron Scholes)和费希尔•布莱克（Fischer Black）在上世纪70年代初设计出的期权定价模型，该模型成为如今庞大期权市场的技术基础。其次是各国央行在为全球经济、同时也是为全球金融体系创建一个稳定的货币体系方面取得的成功。法定货币（Fiat money，指政府创造的货币）如今已良好运转逾四分之一世纪，提供复杂金融体系一向依赖的货币体系稳定性。
短期理由
全球储蓄和流动性过剩是解释金融资产近年快速增长的一个短期理由
解释金融资产近年的爆炸性增长，也有一个较为短期的理由：目前全球储蓄和流动性过剩。低利率和流动资产的累积（不仅仅是各国央行所持有的流动资产）刺激了金融创新和负债经营。我们只有等到这些宽松条件消失（这是肯定会发生的）以后，才能了解最近几年金融体系的发展在多大程度上源于这些相对短期的发展，又在多大程度上源于较长期的结构特征。
金融活动的这种大规模扩张（很多是在国际间发生的）带来了什么后果？后果之一是，家庭能够持有更多种类的资产并能够更容易地获得贷款，这使他们能够分散安排一生中的消费。例如，1994年至2005年期间，英国家庭负债占GDP的比例从108%升至159%。在美国，这一比例从92%升至135%。即使在保守的意大利，负债占GDP的比例也从32%升至59%。
同样，公司也更容易被其它公司收购，或与其合并。年，全球并购交易总值为3.861万亿美元，达到历史最高水平，共有3.3141万项单独交易。而1995年并购交易值仅为8500亿美元，交易数目仅为9251项。
由于新型私人股本基金规模巨大、大型银行安排的债券融资颇具规模，即使是最大、最知名的公司也有被出售或分拆的可能，除非它们得到了特殊保护。掌控公司的市场，已大幅增加了所有者（股东）相对于在任管理层的权力。私人股本是市场的积极贡献者。
交易员相对于生产商的胜利
金融投机者一年能赚数十亿美元，这种结果在大多数社会引发了政治问题
新金融资本主义象征着资产交易员相对于长期生产商的胜利。对冲基金就是投机交易员和套利者的完美例证。私人股本基金则是以获取财务利益为目的，从事公司买卖交易的综合企业集团。
同样，新型银行体系由从事资产买卖交易（而不是在账面上长期持有资产）的机构所主宰。
随着交易倾向的增强，出现了清晰而非含蓄的契约和独立交易，而非长期关系。所谓的“关系契约”，甚至还没有写着契约的纸张值钱。它们在新的商机面前难免烟消云散。因此，日本战后资本主义的交叉持股、以及战后德国股权为银行所主宰的现象都化为泡影，并不令人感到惊讶。
此外，在股东名册上出现了大量外国投资者——他们完全做好了行使所有权权利的准备，而且不受国家社会和政治方面的约束，这改变了公司的运营方式：股东成功阻止了德意志证交所管理层收购伦敦证交所，就是一个很好的例子。这就是侵蚀国家资本自主权的国际金融资本。
另一个后果是出现了两大占据支配地位的国际金融中心：伦敦和纽约。它们都位于金融资本主义历史悠久的英语国家，这并非偶然。同样绝非偶然的是，尽管日本是全球最大的债权国，但通常被视为亚洲头号国际金融中心的却是香港，而不是东京。香港的传统来自于英国。英语国家的法律传统和观念，似乎是金融中心发展的重要资产。
那么人们应该如何评价最近发生的资本主义转型呢？它是件“好事”吗？支持者的论据可能是强有力的：积极的金融投资者会迅速识别和攻击低效资本；通过这种做法，他们能提高所有地区的资本效率；他们将市场规律施加在现任管理层身上；他们为新型活动融资，并将低效的陈旧活动转移到那些能更好利用它们的人手中；他们建立一种更好的全球能力，来应对风险；他们将自己的资本放在世界上最有利于其运作的地方；在这个过程中，他们使非常普通的人获得了更为成功地管理其资金的能力。
然而，同样明显的是，新型金融资本主义的出现，在监管、社会乃至政治方面带来了大量新的挑战。
乐观主义者会辩称，新金融体系在效率和稳定性的融合方面达到了前所未有的程度。公开投保的银行不仅承担的风险少于以往，而且还能更好地管理它们的确要承担的风险。乐观主义者还可以谈到全球金融体系在应对2000年全球股市泡沫破裂和恐怖主义袭击时的轻松状态（他们的确也这样做了）——特别是当时没有任何大型银行倒闭。他们还会指出，这十年中全球金融危机的发生频率在降低。
悲观主义者则会辩称，货币条件处于良好状况的时间过长，使得体系内正在积累大量风险，而且这些风险是无法识别和控制的。他们还会辩称，新的全球金融资本主义仍未经过考验。
对于依旧拥有重要影响力的国家监管机构而言，对一个如此复杂而又具有全球性的体系进行监管，是一项崭新的任务。合作已经有所改善。国际货币基金组织(IMF)的《全球金融稳定报告》(Global Financial Stability Report)及其国家级同类报告，都提供了有用的风险评估。新的团体（特别是19成立的金融稳定论坛）将监管机构集合起来。但只有经过严峻的压力，才能对这一体系进行良好的测试。
监管方面的挑战已经够严峻了。但它们远不是惟一的挑战。利昂内尔•若斯潘（Lionel Jospin）对其称之为“市场社会”的敌意，得到了人们的普遍赞同。强大的政治联盟正在形成，以遏制新“玩家”和新市场的影响力：工会、现任经理人、国家政客和数以亿计的普通民众感觉受到了逐利机器的威胁，人们即使不认为这种机器惨无人道，也会认为它是冷酷无情的。
最后但并非最不重要的是，对政治本身的挑战。全球各地已出现规模巨大的从劳动力到资本的收入转移。新“受到激励”的经理人摆脱了禁忌的束缚，他们认为有权赚取数倍于他们雇员工资的薪金。金融投机者能赚数十亿美元，不是用一生的时间，而是只用一年。这种结果在大多数社会引发了政治问题。在美国，他们似乎得到了容忍。然而，在其他地方就不是这样了。将权力赋予大多数人的民主政治，肯定会反对财富和收入的重新集中。
许多国家将继续抵制金融资本主义的自由发展。其它国家只会允许它在与强有力的国内利益紧密结合时运作。大多数国家将寻找抑制其后果的方式。所有国家仍将对出现严重不稳定性的可能性感到担忧。
我们勇敢的新资本主义世界与20世纪初有许多类似之处。但在很多方面取得了突破。它带来了令人兴奋的机遇。但也在很大程度上没有经受过考验。它在创造新的精英。这种资本主义的现代突变既有忠实的朋友，又有凶悍的敌人。但双方都会同意，它的出现是我们时代最重要的事件之一。
篇7：从“中国制造”到“中国管理”
中国制造是近年专家们谈论得最多的话题，谈论者有褒也有贬，无论是褒也好，贬也好，其目的都是为了制造业的转型和今后制造业的出路，
褒者通常都说在过去三十年中，“中国制造”创造了世界触目的制造历史，中国制造的产品在世界每一个角落几乎是无处不在、无所不有。有人还举了这样一个例子，一个美国女人在一年之内，如果不购买和不使用中国生产的产品，日子会是怎么样的境况？结果证明，不用中国制造的产品将给他们带来极大不便，中国制造的产品令他们节省了很多！从而说明，世界上不能缺少中国制造的产品！
贬者则说“中国制造”意味着低技术、廉价品、低工资、高能耗、资源性、高污染，叫中国制造的产品为“三低”（低价、低质、低档）产品。当然，这也许是事实。我们过去三十年的制造，几乎是靠政策机遇、井喷市场、人口红利因素、低成本、资源和高污染换来的短暂性辉煌，它能持续多长时间，这是一个我们现在和今后迫切要考虑的现实问题。
中国制造到底是否穷途末路？中国制造能走多远？中国制造方向在哪？路在何方？
于是，有人提出应该从“中国制造”走向“中国创造”，
这确实够魄力，够大气！可是，笔者认为，“中国创造”虽然大气，但与现时的中国制造还有很远的一段距离？这就像当年我们刚踏进社会主义，有人就提出我们已经达到共产主义水平一样，然后搞大跃进，结果是三年饥荒。又如某些企业一样，年销售还不到10个亿，他们就提出：我们的目标是行业世界第一，三年内要进军世界500强。口号震耳欲聋，可这些企业不出几年就已变成了昔日黄花。这都是中国人和中国企业常常易犯的冒进主义、左倾主义，或者是缺乏对现实和形势的认真审视和分析的结果。理想归理想，现实归现实，很多时候现实与理想是两码事，它不是我们说你行你就行的，更不会是“人有多大胆地就有多大产！”
“中国创造”确实很鼓舞人，很有吸引力。可是，中国制造企业的基础还不够踏实、不够牢靠，中国企业还缺乏核心竞争力，还够不着“中国创造”。所以，笔者认为“中国创造”不太实际，过于急躁！空虚了点!其实，我们的制造业还处在低级阶段，距离世界先进企业还有很长的距离，还有很远的路要走，我们还是踏实一点好。
又有人提出“中国制造”应该向“中国设计”、“中国服务”或者是“中国精细化”迈进，笔者认为，这也是没有抓住中国制造的根在哪里？无论是“中国设计”、“中国服务”还是“中国精细化”，都没有把握住中国制造在过去三十年积累的“经验”和今后要走的道路――――国际化道路的结合点，更没有为中国制造业与国际企业同台竞争所需要的企业DNA和核心竞争力构造提出合理的见解。
篇8：从核算会计到管理会计
一、企业财会工作“转型”的必要性和迫切性
以市场经济为导向的转换企业经营机制的改革，出现了传统计划经济体制下不可能出现的新情况：企业内部以及企业之间经济关系的复杂化、筹资渠道的市场化等等，必然对企业财会工作提出新的要求和任务。最根本的是社会主义市场经济体制的建立，以及企业建立自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展目标对财会工作的客观要求。
(一)从财会工作的地位和作用来看
改革十多年来，企业已由单纯的生产型转变为生产经营型，成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品的生产者和经营者，以讲求经济效益为中心。而企业管理的重点也转移到提高经济效益上来，由此企业对反映经济效益的成本、资金、偿债能力等的核算和管理就更加重视，那么，这在客观上要求与其相适应的财会工作的内容、形式等要更加完善、更有效率。
(二)从目前企业财会工作的现状来看
目前以“核算型”为主的财会工作体制严重滞后于企业改革，与市场经济的要求不相适应，是造成当前财会工作被动的根本原因。
二、新企业财会工作的基本内涵
新企业财会工作的基本要求是：工作的重点是为企业内部管理服务;工作的模式以核算为基础核算为管理服务;工作的指导思想以财务管理为手段，全面提高企业经济效益。
为区别于传统的“核算型”财会工作模式，笔者把“转型”后的财会工作称为“管理型”，因为把“转型”后的财会工作模式称为“管理型”，可以较好地概括市场经济条件下财会工作的基本内容。
三、现代企业财会工作的基本要求
要实现企业财会工作的“转型”，必须着眼于：
(一)企业财会工作的指导思想要有创新
企业财会工作指导思想的转轨的核心是树立效益观念、市场观念和法制观念。1、树立效益观念。效益是企业在市场经济中生存和发展的基础。与此相适应的财会工作的立足点和归宿点都必须围绕效益这个中心而展开。因此，财会工作的一切财会活动都应建立在效益这个基础上，积极探索提高经济效益的新途径、新方法。2、树立市场观念。企业效益的提高是建立在市场份额不断扩大的基础上来实现的。因此，财会工作不但要有效益观念，更要有市场观念，要根据市场信息和要求来开展各项理财活动，从而达到提高企业产品竞争能力和企业经济效益的目的。3、树立法制观念。市场经济又是法制经济。因此，财会工作必须牢固地树立法制观念。财会部门不仅要熟悉和掌握财税法规、制度，更要熟悉和运用其它经济法规，从而更好地指导工作，确保企业的各项经营活动在法制的轨道上有序、健康地运行。
(二)企业财会工作的重点要有新的转移
财会工作重点的转移是财会工作“转型”的核心和基本标志。1、从单纯的核算向全面参与企业经营决策转移。多年的实践证明，经营决策的正确与否，对企业的发展起着决定性的影响。企业财会部门作为企业的经济信息中心和重要综合部门，必须积极全面参与企业的各项决策。一是参与企业的投资决策，从效益角度做好项目的可行性论证;二是参与企业的生产决策，分析各产品的边际贡献，为企业产品结构调整服务;三是参与企业的营销决策，在扩大和提高市场份额和资金回笼率的基础上，制订激励销售的政策措施;四是参与企业的分配决策，正确处理好国家、企业、职工三者利益关系。2、从事后算账向事前预测、事中控制、及时分析方面转移。事前预测，重点是建立市场信息反馈机制，搞好市场预测，包括市场信息的收集、筛选、反馈等;同时根据市场预测情况，利用现代管理方法，做好财务预算的编制工作。事中控制，就是根据财务预算分解下达的目标，对各责任单位的执行情况和影响目标的各种因素进行系统的监测、控制;同时开展财务分析，对各责任单位和责任点做出全面的.分析，提出增销、节支、降耗的建议和对策，从而更好地发挥财会部门的参谋助手作用。3、从单纯的会计管理向全面的财务管理转移。传统的理财观念，把财会的职能简单地定位在会计核算上，而这在市场条件下是完全不够的，要利用财会工作渗透力强这个特点，以市场为导向，以财务管理为手段，积极地参与企业的经营活动，从而更好地为企业提高经济效益服务。
(三)企业财会管理的方法和手段要有新的突破
目前，各地各企业对市场经济条件下的财会管理方法进行了积极有益的探索，但基本上没有摆脱传统的计划管理模式。
在积极探索财会管理方法转变的同时，必须实现财会工作手段的现代化。当前，应大力推行财会电算化，只有实现财会电算化，才可能把财会人员从繁重、重复、机械的记账算账中解放出来;才能加速会计信息的传递速度，并提高会计信息质量，从而更好地服务于企业财务管理。
实现财会工作的“转型”，建立与市场经济相适应的财会管理体制是一项系统工程，除了要求财会工作的指导思想、工作重点、管理方法和手段转型外，对企业财会工作的组织机构、核算体系、人员素质的提高等方面也提出了新的要求，同时，进一步优化财会工作的外部环境等也是实现财会工作“转型”必不可少的条件。
篇9：绩效管理：从鸡肋到美味
11月20日 来源： 21世纪商业评论作者：陈柱
又到财政年度的年末，除了要做会计结算工作外，公司经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评价会议，由于人事部门的催促，主管们给员工每人发送一份评价表，待他们填好后，主管就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。乌拉，问题解决了，纸面上的工作完成了，人力资源部也很满意，每个人又都从纸上回到现实中去。
这一幕情景或许大家并不陌生。如今，曾被无数企业家奉为圣经的绩效管理，星斗移转中，反而成为可有可无的“鸡肋”。更有甚者，索尼公司前常务董事天外伺朗在20初撰写文章，旗帜鲜明地批判“绩效主义毁了索尼”。但这些难道真的是绩效主义自身的缺陷吗？
答案显然是否定的。从饮誉北美的绩效管理专家罗伯特・巴克沃专著《绩效！绩效！――如何考评员工的表现》一书中，我们可以清晰地找出产生这些问题的根源：在绩效管理成为“鸡肋”的那些企业，他们遵循的不过是异化的绩效管理理论，他们质疑的往往也不是真正的绩效管理。
巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他从绩效主义理论源头上系统地阐述了绩效管理究竟是什么，如何进行绩效管理才可能创造出一种对管理者、员工和所在的组织都有帮助的绩效管理方法。巴克沃倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。
绩效管理是链式投资
如同股市投资，在购买一只股票之前，需要系统研究目标企业的基本面，包括财务状况、人力资源、产品特色等等，研究工作做得越充分，未来获得的收益也会越高。
绩效管理也是如此，成功运用绩效管理的经理们都知道对绩效管理花点时间，是防止问题发生，提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三赢”的效果。
当然，主管投入的时间不应该花费在填表上，绩效管理本质上包括听和说两个方面，是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。
该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对期望员工完成的实质性的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，以及清晰地说明工作绩效如何衡量等问题有明确的要求和规定。合作双方必须要通过双向沟通明白他们为什么会成为合作伙伴。
对主管而言，他们认为需要进行费力管理的一个重要原因，就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。
通过绩效管理就可以帮助员工更好地理解主管意图，对经理而言，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么地步，何时管理者必须介入。这将允许经理去完成其他更重要的工作，从而节省自己的时间，从日常事务中脱身 ，致力于更有价值的工作。
如果下属出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。绩效管理也可以有针对性地找出错误的原因，很明显，错误不能自行消失，尽管绩效管理解决不了所有的问题，但它为去除其中大部分管理问题提供了可能性。
对员工，也有着明显的益处，由于绩效管理是一个主管同员工合作完成的过程，能帮助员工清楚他们应该做什么和为什么这样做，因此它能让员工更清晰地了解自己的工作业绩情况和工作现状的反馈。
退一步而言，即使没有绩效问题，绩效管理也能帮助员工提高工作绩效，这为员工提高技能提供了可能，并且很可能找到诸如原料不合适等之类阻碍绩效提高的原因。
概括起来说，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。如果他们知道了自己的职责范围，他们将会在其中尽情发挥。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是要告诉员工这种关联关系。
其实，类似索尼公司前常务董事天外伺朗认为绩效管理毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神这一类指责根本无从成立。他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。
恰恰相反，绩效管理对组织的贡献显而易见，如果组织内部及其下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任务都相互关联，那么组织明显将会更有效率。
以目标和标准评价法为考核评价
首先需要回答的问题是：为什么绩效管理在有些公司饱受质疑？巴克沃指出，管理人员对绩效考核环节的错误理解是根源之一。
在考核环节遇到重重阻力和困难，是很多公司在实施绩效过程中共同面临的问题。在这些公司的高层领导看来，绩效考核就是只看结果不看过程、把员工分出三六九等的工具。在中层管理者眼里，考核更是企业用来管制员工的工具。对他们来说，绩效考核仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免。
其实，反过来，如果把考核看成是双方的一种合作、提高员工绩效的过程，将会减少冲突。绩效管理不是仅仅讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。重点放在这三个方面时，员工和经理是站在一起的。当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加合作和坦诚。为实现这一目标，公司需要在考核的制度上作出相应的转变。
绩效考核一般有三种方式，排名法、层次评级法、目标和标准评价法。在这三种方法中，排名法和层次评价法极为流行，特别是在管理理论西学东进的热潮中，中国企业管理人员对此如获至宝，权力掌控欲望强烈的管理人员将其作为一种控制员工的高效方法。但排名法违背了绩效管理的初衷，并不值得提倡。它是根据一些设定的尺度（例如销售额、管理能力等）对员工相互比较，以确定某位员工是比他的同事好、相同还是差。
排名系统可能会短期刺激一些员工更努力的工作，以取得头名。但从长期来讲，对组织是有害的。一位员工欲取得好的名次，只有两种途径，一是通过自己的不断努力，创造出高水平的绩效，这是管理者乐于见到，对组织绩效提升也多有裨益。遗憾的是，管理实际中的经验告诉我们，这并不多见。另一种途径是他们想尽办法压低同事的工作绩效，为他们工作设置障碍。显然，在排名系统里，由于参照标的就是同事，所以同事工作绩效低就意味着自己的高绩效。在这种紧张的氛围里，团队精神往往被弱化，员工之间开始勾心斗角，互助合作也成为表面文章因为他们明白，帮别人就是损害自己的利益。长此下去，容易形成官僚化的文化，团队精神的丧失会渐渐侵噬组织的健康，
与之相似，把员工分为A、B、C类的评级方式也有明显的缺陷。评级方式太过模糊，在计划绩效、预防问题和保护组织、发展员工方面没有什么作用。而且，评级的方式比较肤浅，虽然比较容易评价，但没有多少作用，甚至是负作用远大于正向效应。
而目标和标准评价法是根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方式。目标和标准评价法在制定目标阶段，需要经理和员工深入沟通，在执行和反馈时时，也需要双方的多次协调，这种建立在深入沟通基础上的考核，有助于组织协调单位之间的工作，有助于使个人的目标和组织的大目标相一致。当然，目标和标准评价法比评级法和排名法对经理和员工的要求都高，经理和员工都需要投入时间，但毫无疑问，这是最好的评价方法。
把工资和绩效酬金分开
建立合理的考核制度仅仅是完成了绩效管理的一个重要环节。要使绩效管理在帮助员工取得高绩效的同时也促进组织的发展，还需要解决另一个核心问题：绩效酬金的发放。
从绩效管理理论诞生之日起，绩效酬金就一直困绕着管理界。它是一把真正的双刃剑，威力无穷。很多研究者和企业的人力资源总监殚精竭虑，希望能设计出一种能够完全反映员工工作状况的考核标准，并依此为依据发放员工的工资。这看似很完美，很美妙。但在不知不觉中，这种思维把绩效管理推向了深渊。
管理者制定了标准，度量了员工的绩效，并根据每个员工的绩效支付工资。等于是对有些目标进行金钱刺激，也就是用排除法告诉人们，没有这种联系的目标是不重要的。例如，你可能鼓励员工以无情的方式工作，回避帮助同事或者回避那些同绩效工资没有联系但却很重要的的责任。换句话说，你制造了一种抓了芝麻丢了西瓜的局面，员工们忘记了他们的价值不仅来源于个人的成功，而且取决于他们对团队或者整个组织成功的贡献大小。
况且，没有一种度量单个员工价值的方法是完全准确和有效的。度量和评价总是容易引起争论，如果工资不同像资历这样的东西联系起来后，如果把评价和工资联系起来了，那就更依靠评价结果了，争论变得更严重，很可能使经理和员工处于长期冲突的状态。由于联系的事项发生了改变，人们的原动力也发生了根本变化。这就影响了经理和员工共同努力以解决问题的能力。
更严重的是，经理为了财务指标控制费用，必须充当极力限制增长工资和充当工资监护神的角色。这将使管理者处于一种难于应付的局面。因为他们限制工资最有效的方法就是让他的员工不能超标或者是不达标。这样终会造成和员工之间的怨恨，严重影响经理的管理能力。
针对此，巴克沃开出的解决药方是把工资和绩效酬金分开，这是唯一的方法。要把绩效管理工作看作帮助员工完成目标，得到额外奖金或得到提升的工作。要明白管理者要做的事情就是要帮助每位员工取得更好的成功。
按照这一理念，公司在制定薪酬政策之前，最好能够综合采用一些方法，例如借鉴美国NBA的方法，将报酬同团队或者公司的绩效联系起来，而不同个人绩效联系起来。还可以运用利润分享法。有时运用多种绩效管理方法会更好，这样比单一的方法更有效。
需要特别提出的是，在设定目标和标准的时候，应该确保这些标准尽可能地客观和可以度量，以减少争论。同时，管理者在绩效考核设立之初就应该规定加薪的标准。因此，在每年年初的时候每个员工都应该知道为了得到加薪和奖金，他或她应该取得什么样的成果，但千万不要把工资同评级或排名联系起来。
先诊断系统再诊断个人
假设管理者已经同员工讨论并制订好了他们的绩效计划。他们也都清楚他们应该干什么工作和应该干成什么样。管理者也经常同他们沟通绩效问题，因此他们之间进行了充分的交流信息。而且，也进行了年度绩效评价，并搞清楚了每位员工工作的好坏。
但这还远远没有结束，绩效管理不仅仅只是如此，更需要在绩效好时搞清楚为什么会这么好，绩效差时为什么会这样差，并想办法多做一些能提高绩效的工作，少做一些对提高绩效不利的工作，这样管理才会形成一种闭环系统，真正让组织得到高额投资回报。
因为，确切地说，绩效诊断就是管理者同员工一起确定他或她成功或不成功原因的方法。它可以并应该在绩效管理的各个阶段加以使用，并且在使用这种方法时应同员工保持一种合作的关系，其目的是为了找到原因以便他们消除或克服之。
在考虑个人绩效的影响因素时有两种方法：一种是考虑个人因素。例如，管理者都倾向于，经过良好训练、聪明、受到正确激励的熟练人员的工作绩效会很好。管理者很可能以效率最高的员工为榜样，将他或她的成功归究于一系列的个人因素。
第二种考虑成功或失败原因的方法是不常见的。尽管我们曾经相信每个员工能控制他或她自己的命运或左右自己的成功，但个人因素并不能说明全部问题，它们甚至都不是主要的因素。
管理者必须考虑工作中的系统因素。当谈及系统时，是指那些员工不能控制的因素，有些公司可能会建立一些类似损害个人创造力的官僚工序。也许是员工得不到合适的工具或设备。更糟糕的是，可能是管理者将最优秀的员工放到了很差的系统中，导致他的绩效不佳。所以在诊断绩效时，首先应该意识到绩效差距，搞清楚差距的性质和严重性，并找到这种差距可能的原因，包括系统和个人的原因。
在次序选择上，一定需要先分析系统的原因，然后再分析员工的原因。当然，也有很多问题有多种原因：系统和员工的共同作用产生了这个问题。绩效诊断既是解决问题的过程，也是人与人交流的过程，在绩效低下或者出现绩效问题时，通过设计出消除产生这种差距原因的工作计划，实施这个计划后，再评估一下问题是否解决了。如有必要，再从头开始。解决的过程应该做成文档。这就意味着保留有关管理者同员工进行沟通情况的记录，为人力资源部门提供珍贵的资料。通过这种持续的、周而复始的绩效管理，可以在工作中不断的发现问题及其原因，这正吻合了绩效主义的最初面目：通过沟通防止和解决问题，而不是为了惩罚和责备。
然后我们就会发现，在年末的绩效评价会议上，“表演”没有了，评价表也不再是“鸡肋”了，而年终分红、奖金也让经理和员工们愉快地度过新年。当然，老板也不会闲着，几年前他答应带儿子去北欧滑雪，现在也终于可以有时间兑现了。
篇10：从责任会计到业绩管理
从责任会计到业绩管理
一、责任会计系统与业绩管理
责任会计的要旨就是把任何一个的组织，包括盈利的和不盈利的，化为若干个细小的单位，按照其承担的责任，赋予一定的权力;依据其财务业绩完成情况给予其一定的报酬，从而调动员工的积极性。我国通常称为“划小核算单位”。
然而，仅仅通过建立传统的责任会计系统以达到长期改善业绩是不充分的。
第一，积极性的调动与人的信仰、习惯、责任范围、权利大小；报酬高低有关;员工积极性的调动，取决于多方面，不仅仅是财务报酬本身。
第二，传统责任会计体系侧重于财务方面，往往与我国的经营承包责任制异曲同工，容易导致责任单位的短期利益。我国80年代中期大规模的承包制已经充分证明了这一不争的事实。
第三，传统责任会计系统没有与公司的战略目标衔接，造成责任中心的任务完成而公司总体目标没有达到。
所以，责任会计的思想方法应当全面转变为业绩管理，明确公司具有竞争力的业绩方向，通过报酬和其他激励因素转化为下属单位和个人的努力目标，真正做到凭业绩付报酬(Pay for performance)。在强化业绩管理的基础之上，再完善企业的管理控制系统。从这意义上讲，如果把业绩管理也归为责任会计的体系之中，那么，责任会计从本质上来讲就远远不是会计的问题，或者不是会计本身就能完成的任务。
二、实施业绩管理的前提
(一)明确公司发展战略。公司战略实际上就是确定一个问题：进入哪一个行业。从这个意义上讲，公司战略有三种:或者只选择一个行业，如可口可乐、麦当劳等；或者以现有核心能力为基础，向相关行业扩展，如宝洁、本田等;甚至于形成无关的业务群体，如中信、Textron等。
(二)明确战略目标。在既定的战略下，确定公司在特定时间内所要达到的目标，如销售收入目标、净利润目标、市场占有率目标等。
(三)明确竞争优势。事业部的战略实际上是竞争优势的问题，事业部的战略是实现公司战略和目标需要采取的手段，要实现这些目标是低成本的优势还是差异化的优势，在这个前提下来确定事业部将来发展的趋势以及在整个公司中的定位。
三、建立业绩管理系统的步骤
(一)明确事业部或责任单位的定位。业绩管理首先要根据公司战略定义每一个业务单元，并确定业务单元在公司战略中的地位。传统上，责任会计按照承担责任的大小可以分为五种类型:投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。定义责任中心非常重要的一条就是先明确责任，后授予权力。
确定一个下属单位的责任地位，根本依据就是这些下设单位或者子公司在公司战略发展中的地位或功能，也就是说，下属单位或子公司对公司战略的贡献是什么?因此，任何一个业务单元需要明确的问题就是“你干什么?”如果每一个业务单元对战略目标没有一个明的贡献，那么实现战略目标便是一个偶然，业绩管理就失去了意义。
(二)明确责任范围。根据各个业务单元在公司战略中的定位，确定各业务单元的'责任。当然，确定责任范围时，应当确保组织结构的合理性。如果公司的组织结构不合理，或者没有按照公司战略的要求恰当调整组织结构，各业务单元的责任范围就很难确定。
(三)业绩评价。运用最广泛，或者说被大部分大公司接受的业绩评价就是哈佛大学管理会计教授卡普兰设计的综合计分卡，鉴于短期承包制对企业有致命的影响，综合计分卡在很大程度上能摆脱某一个责任单位或者某一个人的短期行为。要把各个方面的业绩和公司的利益联系起来，最大的要点就是将战略和公司母一个部门乃至每一个人的日宵的实际行动结合起来。综合记分卡的巧妙之处在于：“如果一个公司要取得长足的、全面的发展机会，就应该在各方面来衡量其事业部所作的贡献。”综合计分卡作了四个方面的要求：财务目标、客户目标、内部业务培训和学习与成长。从四个方面来衡量公司整体、每一个责任中心，甚至可以用来衡量某一个职能管理部门。
1、财务目标。我国企业的目标具有多重性，但财务指标仍然是首要的目标。对于不同的事业部可以提出不同的财务目标，如净利润、销售收入、净资产报酬率、总资产报酬率。比如，卡特彼勒采用总资产报酬率考核所有的业务单元；波音泽为股票价值，包括红利和股票升值。
对于迅速扩张的企业，财务的风险控制是非常重要的，这在我们国家财务风险失控而导致公司失败的例子是很多的，例如郑百文。
2、客户目标。达到财务目标需要具备对市场的驾驭能力。许多企业可以量化的指标应该是市场占有率，因为它是将来财富的一个源泉，为获得市场占有率而付出的努力不意味着某个时期销售收入最大化，也不一定意味着某期利润最大化。
市场上的竞争优势同时也是与国外先进企业合资的非常重要的前提条件。与国外企业相比，国内企业的技术、资金、人才上都无法形成优势，外方最看重的是其他方面的因素，比如劳动力成本低等等，但国外的投资者选择合作伙伴更为重要的条件是在某一个市场竞争领域里面的份额。
3、内部业务培训目标。为达到一定的财务目标，仅有市场份额是不够的。还要有一套非常规范的业务程序，保证进到这个企业的钱能做到最有效率的使用。这个业务管理程序包括许许多多的方面。比如成本控制、质量等等。但是，在评价一个企业时，我们说财务指标是什么，社会形象是什么?业务程序从极端的角度来讲就是一个黑匣子，如果我们真正做到了黑匣子里面的东西能够多快好省，或者在最小的范围内，以最小的代价换取最大的报酬。在企业市场份额高的情况下一定挣钱。从利润上看，毛利高营业利润低的原因在于销售费用、管理费用、财务费用一大堆。很大程度上就是程序的问题。程序问题比我们现在要讨论的问题范围要大得多。我们要从研发到最后的售后服务都要有一个规范，如果这两个问题都能很好的解决，利润自然增加。
4、学习与成长目标。即使在客户目标与内部业务目标上现在做得很好，这还是不够的，因为长期的竞争力的保持还要依靠学习和成长。
在学习成长方面奠定一个好的基础是很重要的。21世纪的竞争最核心的问题不是技术、资本，而是人。从这个意义上说，公司不妨把财务目标淡化一点，一个企业如果能够长远发展其实很简单，如果你把所有的钱挣过来能养住最一流的人，'这个企业不能发展是不可能的。所以我们说，企业从招聘、晋升、培训、奖励，一直到退出都应有一套非常好的程序。然后保证所有的人都能安心的工作，或者说在这个公司有一种自豪感，有一种凝聚力，企业实际上就奠定可持续发展的基础。怎么能做到呢?对于考核一个单位来讲，人在学习和成长这个阶段，关于职员的考核不仅仅是对职员本身的考核，更重要的是对部门负责人所承担的培养职员职责的考核。如果人都稳不住，没有优秀的人进来，这个部门就不可能有信誉。除了学习以外还有成长问题。在内部过程和业务程序上奠定可持续发展非常重要的基础就是创新。创新作为成长方面的一个考核指标，这种创新之所以重要是因为成果的积累在这里体现。
(四)业绩考核。业绩评价的目的是通过指标考核，将考核指标和报酬联系起来。我们相信凭业绩领取报酬是所有业绩管理最后落到实处的核心。能不能确定一个指标是完成了还是没有完成，或客观的来评价指标完成的程度，这是考核和分析过程当中非常重要的问题。解决这个问题的根本途径在于考核指标的尽可能量化。然后根据考核和分析的结果来确定奖励。业绩考核需要回答四个问题：
1、应该在哪些方面做贡献?
2、在这些方面应该做多大的贡献?
3、是否已经做出了贡献?
4、做出贡献以后有什么样的结果或者有什么样的报酬、奖励?
这些问题每一个都很难，最难的是后面两个问题。如果某个部门在没有完成指标的情况下，随便用两个理由就敷衍过去了，于是所有的部门都仿效。部门、事业部要编出几条理由来很容易，因为公司一级是很难了解真正原因的;这样一来，即使前面的工作做得再合理，设想再完美，也会使得整个考核都会化成泡影。第二个难题就是在报酬大小的确定上，既要按业绩付酬，报酬本身在同行业也要具有竞争性。
四、建立责任会计系统的难点
责任会计上的局限性在很大程度上是因为要把这条线串下来有很大难度。如果公司战略和业绩标准已经确定，就需要就此设定各业务单元的战略定位和贡献业绩，并与业务单元和个人的报酬相联系。按业绩付酬的核心思想就是按劳分配。什么是“劳”劳就是企业每个人创造的业绩。公司的业绩由多种表现形式，其中集中表现形式之一就是利润、收入。然而，由于财务业绩是过去的成果，而且具有明显的短期特征，因此，公司需要的业绩还有多种表现形式，如市场占有率、客户满意度、员工满意度、创新能力等等。
按业绩付酬无疑是为了使员工的努力方向与公司的目标协调一致，因此，任何报酬制度的改善，都是为了达到下列图象中的实线效果；报酬制度不合理的表现为虚线所示：
一个好的报酬方案应当是:员工报酬是公司业绩的函数，不怕报酬高，就怕没业绩。如何能够做到公司业绩越好，员工报酬越好呢?条件之一是:员工报酬是员工业绩的函数，员工业绩必须与公司业绩一致。
Y=f(X)
X=f(x)
设定以下参数，就可确定业绩与报酬的各种模式，从而确定各种报酬方案，以期达到业绩管理的效果。
A1为某类业绩的报酬系数 w1-某类业绩权重
x;-为某类业绩 gi-为某一绝对报酬因素
b-为常数报酬
模式一，风险中性模式。适用于环境较为稳定的事业部、不愿承担较大风险的管理者以及一线生产工人(计件工资制)。
模式二，无风险模式。适用于不愿承担风险的管理者和较低层的管理者。
模式三，风险模式。适用于环境季度不稳定和愿意承担很大风险的管理者。
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