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突发风险考验期市管理体系

时间：2023-03-30 07:26:59 其他范文收藏本文下载本文

突发风险考验期市管理体系（共6篇）由网友“啊啊啊哈哈哈”投稿提供，下面是小编为大家整理后的突发风险考验期市管理体系，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢，并能积极分享!

突发风险考验期市管理体系

篇1：突发风险考验期市管理体系

突发风险考验期市管理体系

10月13日,受国际期货市场影响,我国期货市场的大豆、豆粕产品连续涨停,进而引发期货市场全线飘红.罕见的'牛市带给三大期交所尤其是大连商品交易所的却是严峻的考验.

作者：陈炜作者单位：刊名：金融信息参考英文刊名：FINANCIAL DIGEST 年，卷(期)： “”(12) 分类号：F8 关键词：

篇2：资本运作风险管理体系

购并与重组是企业战略性资本运作的两种主要手段，其中购并又是企业战略扩张的重要手段，并购主要包括横向并购、纵向并购和混合购并。

相对来说，购并相比战略联盟的风险要更大一些，过去全球并购的大量案例表明，并购尤其是大型跨国并购的失败率很高，有些国家统计的结果甚至超过50%。其主要原因在于，并购是一项涉及众多利益相关者、耗时较长、面临众多冲突和风险的系统工程，要取得成功困难重重。

与战略的匹配风险

集团总体战略是资本运作战略的出发点，资本运作战略是为集团战略而服务的，盲目战略扩张是不可取的，然而中国大多数的企业在进行资本扩张的时候，并没有认真思索与总体战略的匹配程度，也就是说并购的真实愿景不明确。

企业实施并购成长战略的目的很多，有的是为了增加关键驱动力、有的是为了增加服务功能或服务链的延展、有的是为了产品线的延伸加长、有的是为了规模经济、有的是为了范围经济、有的是为了进行资产重组，调整主营方向……，然而很多企业的并购都是穿着增加企业核心竞争优势、为股东创造更大的价值这件漂亮的外衣，却往往忽视与集团战略的匹配风险审计，结局往往是到整合的时候才发现原来所谓的协同效应只是美丽的肥皂泡，最终让企业进入到沼泽的泥潭。

当然有些并购也并不排除企业管理层出于个人私利及所谓政绩展开，导致牺牲企业股东价值。

针对与与战略的匹配风险。可以采取多种防范措施加以防范：

1、剖析集团团战略，分析各条达到战略目的的路径，做出优先排序，进行选择，并制定出相应的资本运作战略

2、在资本运作战略的指导框架下，选择适当的运作方式和策略，

3、建立科学的决策机制，对于重大投资决策，经营层必须上报董事会，甚至股东大会，进行审批。

并购目标选择风险

在资本运作战略的指导下，首先要制定并购战略，争取采用“积极式并购”这一形式，避免机会式并购，因为根据并购战略及并购标准筛选出的公司，在策略上与并购企业的配合度较高，容易产生长久性的综合效益。

1、依据投资战略，制定并购标准

并购标准的制定并没有一套固定的形式，不过通常情况下，并购方制定标准时一般应考虑到以下几点：

第一，在集团战略和资本运作战略框架下，针对自己企业的状况与发展目标，制定与本企业关系较密切的标准，而且标准的制定必须能切实反映出战略目标的方向;

第二，根据企业目前的财务状况制定目标公司的价格范围标准;

第三，确定一些自己有能力和资源去控制并经营的行业或公司;

第四，确定目标公司所必须具有的资源优势;

第五，确定一个广泛的能够在生产经营、技术上协同作用的基础。

2、合理选择目标公司

选择目标公司主要有主动和被动两种方式，无论在哪一种方式下，都应首先评估目标公司是否符合并购战略及标准，若符合，才能继续审查其财务报表的真实性和进行其他方面的审查。同时，选择目标公司还要进行成本收益分析，并购方应根据自己的发展战略和优劣势来确定并购收益，防止并购收益的高估，同时要考虑到并购活动的各个阶段所发生的成本，主要包括信息搜索成本、谈判成本、资产交易成本、反并购成本、整合成本及机会成本等，防止“低成本”扩张误区。

篇3：营销风险管理体系

营销风险根据产生根源的不同可划分为营销环境风险和营销操作风险，营销环境风险是企业的外部条件如政治、经济、市场需求和竞争条件等的突变或恶化而产生的风险，是营销经理所不能控制的;营销操作风险是由于经营不善、观念滞后或企业决策失误等可控因素引起的营销风险，它来源于营销主体的自身因素。根据这两类风险的具体特点，又可对每一类风险进行进一步地细分。

一、营销环境风险

营销环境可分为宏观环境和微观环境，营销环境在给企业提供机遇的同时，也给企业造成威胁。企业的营销环境的变化会给公司的营销活动带来不同程度的影响，有时这种影响会造成企业的营销危机。而且，绝大多数情况下企业无法改变大环境的影响力，营销经理所能做的是在营销环境产生变化甚至恶化之前建立科学的预警机制。

宏观环境是指给企业造成市场机会和威胁的主要社会力量，包括政治、经济、文化、法律、科技等因素。这些因素的变化给一些企业创造了机会，也给一些企业带来了威胁。宏观环境的不确定性是由客观环境变化引起的，一旦发生便不可控制，在营销活动中只能尽量利用机会而避免威胁。

分析宏观环境的方法主要是PEST方法，即分析政治法律(Politics)、经济(Economy)、社会文化(Society)、技术进步与创新(Technology)对企业造成的营销风险。

二、营销战略风险

一般地说，成功的营销战略就是仔细地定位目标市场，并且直接向该目标市场提供比竞争对手更符合消费者需求的产品或服务。产品或服务相比于竞争者在一个或几个方面的独特表现必须是一流的，例如更好的质量、更多的特色、更低的价格或者物超所值。不然，企业的产品或服务就只能是对他人产品或服务的简单模仿，而缺乏吸引消费者的独创的特质。面对瞬息万变的市场，无论决策者设计多么完善的营销战略规划和实施方案，都很难避免投资的风险。例如，由于市场机会识别的偏差，可能会造成产品投向的失误;由于社会、经济等宏观环境的变化，也会使原有的市场发生萎缩。价值选择风险因企业竞争状况、所处的产业环境和自身的市场地位不同而不同。

营销战路风险一般包括：

1、目标市场选择风险

目标市场选择风险指市场细分后的目标市场的选择所带来的营销风险。其关键问题是市场选择能否对准目标顾客需求，能否在目标市场保持竞争优势。目标市场选择正确与否，有以下几个要素可以衡量，容量要素——是否有足够的市场容量以保证可持续性营销;资源要素——是否与企业资源一致;竞争要素——企业在目标市场中能否保持竞争力;机会要素——能否抓住机遇而又能回避威胁;壁垒要素——能否克服进退壁垒;模式要素——目标市场模式选择能否符合营销要求。与此相对应，目标市场选择可以用市场容量适应性、企业资源适应性、市场竞争适应性、市场机会适应性和进退壁垒适应性这几个指标来衡量。

2、市场定位风险

有了正确的目标市场，还必须要求产品符合目标市场的要求。产品的市场定位是通过细分市场来选择目标市场，根据目标市场的特点来确定产品在市场中的地位。定位得当的产品很快就能找到目标顾客群体很快地打开市场占领市场。如广西金嗓子制药厂生产的“金嗓子喉宝”，该企业把可购买该产品的潜在消费者划分为两类，一类是由于各种原因引起的非职业型咽喉不适症，一类是工作引起的职业型嗓子嘶哑症，如教师，声乐爱好者等。当产品与市场需求不一致时，就会出现挫折形成营销困境。市场定位正确性的衡量标准有两个，一个是针对性，另一个是等效性。针对性是指市场定位对准顾客的核心需求，与顾客需求有高度的一致性，符合管理学上的“木桶原理”。等效性是指根据顾客核心需求所确定的。准确的市场定位要求企业必须根据市场的需求来确定自己产品的属性，使产品的卖点与市场的买点之间保持较高的同位度。

三、营销策略风险

1、产品设计风险

产品风险任何企业在制定战略计划时，必然要确定企业需要用什么样的产品和服务来满足目标市场的需求，

企业的产品是否具有竞争力主要体现在了两个方面，一是市场地位，即与市场上同类产品比较，谁的市场占有率高，谁的竞争力就强;二是同本企业的其他产品比较，一个企业可能生产多种类型的产品，销量大、带来利润多的产品对企业来说才有竞争力

具体地说，产品风险又包括以下几类：

(1)产品服务风险

是指为了配合产品销售提供的售前、售中和售后服务，它能推动产品流和货币流的运动，而不致引发产品流和货币流的危机和事故。为了避免产品服务风险，要求企业为产品销售提供的配套服务能带给顾客满意的体验，而不是产生抱怨和投诉。营销学上的“二五零定律”告诉我们顾客的不满会直接破坏企业的市场，形成企业持续的营销危机。

(2)产品质量风险

当产品质量低于顾客对质量的要求时，销售就会受阻挡。同时，产品质量有重大隐患而导致顾客利益受损时，产品不仅无法实现销售，还会威胁到整个企业的生存。三鹿牛奶因为导致肾结石，几乎是一夜之间市场就崩溃了，不得不宣告破产。抱怨率、投诉率和满意率指标反映的是产品的质量和服务状况。当产品的质量和服务下降时，抱怨率和投诉率两大指标就升高，而满意率却降低。

(3)产品数量风险

指产品的供应量能否满足市场的需求所带来的营销风险。供不应求会造成市场浪费和市场损失，而供大于求造成产品积压滞销。产品数量安全的理念要求企业的产品供应与市场需求之间保持一个合理的数量匹配关系，不会因这种匹配关系的失调而危及企业的营销安全。缺货率和销售率反映的是产品数量风险状况。缺货率高，表明市场供应紧张，如不及时改变，会引起市场瓜分风险和假冒风险。销售率低表明产品供应与市场需求之间，生产能力与销售能力之间出现了严重的不对称，需要调整。

(4)产品结构风险

指由于产品组合在产品的生命周期、产品线等方面的搭配关系所引起的营销风险。产品生命周期分为构思期、孕育期、投入期、成长期、成熟期、衰退期和死亡期七个阶段。一个企业的主要产品之间在结构上最好能保持一个生命阶段的差距。假如某种主要产品进入了成熟期，而新开发产品才进入孕育期，那么当成熟期产品一旦步入衰退期，新产品又刚进入投入期，企业营销就会出现危机。产品线扩张包括关联性扩张和跳跃性扩张。关联性扩张是新线与老线之间具有关联性，它们具有兼容的市场品牌、技术、渠道和促销等。跳跃性扩张与原有的市场、品牌、技术、渠道、促销等不兼容，成功率低，一般而言，在关联性扩张尚有机会时，不宜进行跳跃性扩张。

2、定价风险

当产品定价过高时，一方面会影响产品销量，另一方面由于广大的利润空间可能吸引新的投资者。此外，当新产品进入市场时也非常困难，甚至完全失败。当产品的价格过低时，企业可能因此失去利润而难以扩大再生产，或者是因价格混战造成多败俱伤，形成行业性亏损。例如，近几年，长虹集团在电视机行业的降价行动就导致了很多相关企业的利润下降甚至亏损，这就是由于价格竞争所带来的营销风险。此外，价格结构不合理也能导致营销风险，即价位、性能、性价比、价格弹性等方面的风险。产品的价位比是产品的市场价位同本企业产品销售价格的比值。一般地讲，如果该比值大于1，则说明本企业产品的价位是很安全的，产品在市场上具有价格竞争力和吸引力;若等于1，则说明企业的销售价位与市场价位相一致;若小于1，企业就应该高度警惕了，因为企业的价位正处于危险域。要想扭转局面，企业要么选择降价，策动直接的价格战;要么突出“异质性”，以质量、服务、创新来赢得市场。关于产品的价质比指标，可以用质量和价格的比值来测量。若比值大于1，则意味着顾客花钱较少，其所购买的单位质量价格较低，顾客较为满意。反之，企业必须从改善质量降低价格入手，加大质量与价格的比值。性价比率是产品价格与价值的比率，它反应的是产品价格与产品价值的一致性程度。一般市场条件下，性价比率等于1时最为合理。如果性价比小于1，表明价格高于价值，在竞争市场上该产品滞销。只有当性价比率大于1时，在竞争市场上该产品才会受顾客欢迎。

篇4：供应链风险管理体系

亨氏和肯德基相继发生苏丹红事件、强生婴儿油被指含有害物质、立顿速溶茶被指氟化物超标……一时间，人们发现，身边这些声名卓着的制造业跨国公司变得纷纷遭遇危机，

是什么让这些制造巨人为自己的产品所困扰，是整个供应体系的哪个环节出了差错?

肯德基与麦当劳一样，其物流系统有GMP标准，可实现产品标识与可追溯性。无论是订单、发货，都必须有详细的记录，配送的过程中送给谁了，谁接手的，生产质量部门是谁，都有基于批号的文件记录。一旦产品出现异常，理论上可通过记录对每一起货源进行跟踪。也就是说，肯德基有能力在文件记录下，将所有来自基快富食品有限公司的那批含苏丹红的原料进行回收。

肯德基之前对供应商采取的是星级评估系统，根据每年对供应商的综合评估来决定供应商在下一年度中业务量的份额。苏丹红事件后，肯得基方面也表示将强化苏丹红的检测措施，从以前供应商提供没有苏丹红的书面确认，改为要求供应商对每个批次的调料都要提供专业检测机构的检测报告。

从上面的例子看出，任何一家企业的供应链构成都是复杂且脆弱的，涉及到产品的设计、生产、销售一直到回收的各个环节，如果平常不注重对供应链等的管理，一旦其中的任何一环出现了信息的缺失或管理上的问题，供应链的其他环节都会将问题进行几何级别的放大，从而导致整条供应链的失控。

供应链是指围绕核心组织，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。对于集团公司来讲，有了大的优势，怎样以核心子公司为主体，充分发挥供应链的整合优势，是集团公司一个重要的管理课题。

竞争的加强导致了供应链管理越来越具有挑战性。供求不确定性越来越大，市场的全球化，产品和技术生命周期越来越短，大量增加制造、分销和物流合作伙伴以致国际供应网络关系复杂性的增加等等，这些因素都导致供应链风险的剧增，

一条供应链中复杂和不确定的力量还能引起供应链“混乱”风险。这些混乱的结果通过供应链的以下反应造成，包括反应过度、不必要的干涉、事后诸葛亮、不信任和信息扭曲等。牛鞭效应就是供应链混乱的一个例子，它描述了订单量从供应链下游厂商到上游厂商被逐渐放大的现象。这种不断增加的神经过敏理所当然会通过过量订货和过量存货，导致更高的成本和低效率。

通过分析研究表明，供应链面临的常见风险因素有以下几种：

1、协调风险

供应链属于一种战略性合作体，链上企业作为合作博弈主体，其策略选择受到各自利益驱动的影响。同时因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。

当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息传递延迟以及信息传递不准确的可能性都会增加，并使整个供应链陷入困境。供应链管理中产生的协调风险是理性成员所运用的优化行为的结果。每一个成员都是理性人，为了保证自己的利益最大化，他们会隐藏一些敏感信息，涉及商业秘密的信息不外泄;为了满足消费者的需求，会夸大一些公用信息(例如消费者的订货量等)，使信息失真，造成信息风险。从整条供应链看，每一个成员的利益最大化，并不一定带来整条供应链的效益最大化，往往这种“内耗”会大大影响供应链的整体运作水平及竞争力。

为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。

通常供应链的整体协调需要有一个核心企业，或是权威企业。虽然不像企业那样靠权威进行资源配置，但也必须有一个类似权威中心的企业，进行协调、倡议之类的活动。这个核心企业也是理性的市场主体，其针对供应链的决策行为不可避免地会维护既得利益。

沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险方面具有得天独厚的优势。在供应商的眼里，沃尔玛是一个强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。

篇5：审计风险管理体系

一、外部审计

外部审计是由外部审计师来进行的公正、独立的审计，在审计过程中，外部审计师要对财务报表行使必要的审计程序，以及以支持的审计证据来确定财务报表是否与可接受的审计准则相一致。如果外部审计师的意见阐明报表符合审计准则，则在报表中包含着对审计责任的信用问题。外部审计师的意见对母公司、投资者和债权人是至关重要的。母公司可以依赖于国际经营中的财务报表来编制合并会计报表并做出决策;投资人和债权人也可应用外部审计师审计过的财务报表做出有效的决策。

二、内部审计

内部审计是对外部审计的补充，是风险管理的重要组成部分，内部审计对关键控制和程序的监督有利于保持内部控制系统的有效。

内部审计在公司风险管理中起着重要作用，内部审计人员可以运用自己在风险管理方面的专业知识，从独立客观的角度为管理层和审计委员会提供有价值的保证和咨询服务，提高单位的风险管理水平。从内部审计的相对独立性来看，内部审计对企业管理层风险防范内部控制制度的健全性进行评估和评价，同时监控风险控制的有效性，促进企业内部控制制度的遵守和执行。因此，充分发挥企业内部审计的评价和监督职能，是促进企业防范的有效措施。

现今企业面临的经营环境日趋复杂，风险日益增大，减少面临的风险是企业实现价值最大化目标的关键。内部审计采取系统化、规范化的方法促进建立风险管理过程，通过内控制度的评价，对公司经营活动进行风险识别和评价，改进风险管理与控制体系，提请管理层关注风险，从而完善企业管理，转化负面风险，提升企业竞争能力和应变能力，最终实现企业目标。从实现企业目标方面看，内部审计有职责参与企业风险管理。

企业是多个部门的集合，其中一点(一个部门)造成的风险会传递到另一点(另一部门)，最终会使整个面(企业整体)陷入困境甚至于瘫痪。因此对风险识别、防范和控制需要从全局考虑，而各业务部门又很难做到这一点。内部审计在企业中的地位，决定其能站在全局的高度相对超脱地获得企业内部控制、经营管理活动及风险管理等方面的信息，向管理层提供创造性思维，提出科学合理的建议，避免风险带来的损失，

从全局角度看，内部审计有职责融入风险管理。内部审计可以从风险识别、风险分析、风险对策、风险持续监控等阶段参与风险管理，识别、报告潜在重大风险，提出应对措施，同时通过落实审计建议并督促采取有效的风险控制措施。

(1)内部审计在风险管理中的优势

内部审计以推进公司规范化运作和管理，优化内控环境，增加企业股东权益为目的。

相对于国家审计与中介审计，内审始终围绕增加企业股东权益开展工作，目标定位是“股权收益最大化”。它与企业的生存发展息息相关。它熟悉企业内部管理过程、熟悉企业管理特点和缺陷，更能针对实际，检查内控系统是否有效贯彻，及时提出抵御风险的建议，以达到有效控制风险和规避风险的目的。

内部审计是一个持续的内部监督服务过程，是现代企业管理的重要职能，其作用是其它职能部门无法替代的。内部审计处于企业各职能部门或所属分支机构之间，不直接参与经营活动，具有相对的独立性。可以“局外人”的身份客观评价企业的经营活动，比较充分地获取企业经营方方面面的信息，所以更有可能站在全局的高度，全方位的评价企业经营的“是非功过”。因此，内审不仅要抓好以评价经营活动及其信息的真实性、合规性为主要内容的基础审计，还要利用基础审计资料，开展对各种信息的真实完整、资产安全、资源有效利用的全面审计活动，评价内控制度的健全性、遵循性、科学性;保证战略目标和计划、各种政策、制度、程序得以贯彻执行;检查企业目标的完成情况和运营的效果与效率，提出改进或整改意见，促进企业规范化管理。

内部审计通过内控制度的评价，对企业经营活动进行风险识别和评估，符合企业市场化经营管理的需要。内审职责是采取系统化、规范化的方法促进建立风险管理机制，强化内部控制程序，改进风险管理与控制体系，通过内部审计及时发现风险，报告分析预测结果，提请管理层关注风险、科学决策，完善管理、提高效率，消除风险负面影响，利用风险机会提升企业市场竞争实力和应变能力，促进企业快速发展。

篇6：企业文化风险管理体系

企业文化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在，

企业文化管控必须是基于集团战略，同时又对战略形成一定的促进和制约，两者相互影响相互促进，战略为文化指明了方向，文化为战略的实施奠定了强用力的基础，华彩认为文化是设计的产物，而非总结出来的，设计的方法有两方面，一方面是向标杆企业进行学习，在借鉴标杆企业的文化的同时结合自己企业本身的特点设计符合本企业的企业文化体系，另一方面有意识针对性地对自我灰色文化的克服，在文化的设计当中，无疑，企业家是企业文化设计的第一主体，然而建立一个自上而下的、开放的、可持续性改进的体系又是至观的重要，这就需要员工的参与。文化管控并不是的机械的，如果能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略的成功实施将有着非凡的意义。于是相应的就带来了;并购是集团企业战略扩张的重要方式之一，然而并购后的文化整合则是最重要的环节之一。形成的企业文化并不是一成不变的，随着外部竞争环境的变化，文化也需要随战略而动。因为如此，形成文化风险：

一、企业文化与集团战略的相适应风险

集团公司战略是企业文化的重要组成部分，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。

因此，有效的战略和优秀的文化是集团公司成功的模式和基础。战略变文化也要跟着变，比如一个公司，原来主要以生产为主，注重的是质量和标准化，现在战略变了，要大力发展技术服务业，需要创新性的文化作为支撑，那么企业的文化就必须要进行调整，企业文化与战略的不相适应就会为战略的实施带来巨大的风险。

二、企业家在企业文化中的作用与风险

1、企业家是企业文化设计的第一主体

企业家的哲学是企业文化的灵魂，导致不同企业的文化品味、风格和精神。文化从本质上有强烈的价值观，而赋予这种价值观的往往是公司最高层的战略思考，随着经济科技的发展，人本管理和系统管理时代的到来，管理已被作为生产力的第四个要素，从企业内部组织结构来看，企业家总是处于最核心的地位，他一头参与经营决策，一头组织实施执行，毫无疑问是企业经营管理的中枢人物，，

企业家作为企业管理的最上层，他的行为是企业的脉搏，他的灵魂更是企业长盛不衰的支柱。

2、企业家文化的风险

虽然有企业家主导着企业的文化，但并不代表企业文化完全等于领导文化，因为没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的“两层皮”现象。

同时对于集团公司来讲，经过多年的发展渐渐形成了一种相对稳定的文化，这种文化在企业中创造了以后每一代的认识、思考和感觉模式，在这种意义上来说，成熟的团体通过它的文化也创造了自己的领导者。相对稳定的企业文化往往有一种弊端，即容易成为一定发展时期的“文化僵局”，这种僵局将成为企业对内对外适应性的强大阻碍，因为企业组要发展，所以文化也需要不断的进行变革来适应企业战略的调整，企业家能否冲破这种阻碍，实现质的飞跃，将是具有革命意义的一步。这对企业家的洞察力、情感态度都是严峻考验。因为，他们变革的对象正是他们自己。企业家只有以彻底开放的胸怀，崇尚开放性的文化建设，不断地经历一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能维持企业文化与企业经营战略的动态平衡，永葆企业文化的生命力。

沃尔玛：“我们的文化”

在沃尔玛经常可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的。也是这样强大的文化，支撑着沃尔玛近些年连续在《财富》五百强的排名第一。

沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业;与同仁建立合伙关系;激励你的同仁;凡事与同仁沟通;感激同仁对公司的贡献;成功要大力庆祝，失败亦保持乐观;倾听同仁的意见;超越顾客的期望;控制成本低于竞争对手;逆流而上，放弃传统观念。

这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见山姆?沃尔顿把员工关系放到了多么重要的位置。

在争取沃尔玛CEO大卫?格拉斯加盟的时候，山姆?沃尔顿前后整整花了12年的时间，以其百折不挠的精神来游说他，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，于1984年出任了沃尔玛总裁。山姆?沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。从这里可以看出山姆?沃尔顿的人才观，而反观沃尔玛的企业文化。以人为本，简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。