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农机经销商多元化经营之

时间：2022-05-06 12:11:41 其他范文收藏本文下载本文

农机经销商多元化经营之(（合集9篇））由网友“yefamao88”投稿提供，下面就是小编给大家分享的农机经销商多元化经营之，希望大家喜欢!

农机经销商多元化经营之

篇1：农机经销商多元化经营之（3）

七年巨量农机补贴推动农机产业迅速更新换代

至今农机补贴政策已经实施了有7年之久，中央补贴资金总额已有几百亿之巨，加上补贴消费的示范效应，七年来农机补贴政策带来的农机消费总额超过了1000亿元，农机更新换代的周期也随之缩短了许多，原先新三年、旧三年、缝缝补补又三年的用机理念彻底被打破，农机产品正在逐渐成为一种更替率较高的商品，像收割机等使用频率较高的机械更新周期已经缩短到了2-3年。这样快速的更新速度必然会产生大量的废旧机械，这些二手的机械有些已经报废，但上面的很多零件还可以重复使用；有些经过维修还可以继续使用，还能发挥他们的剩余价值。由于某些机种的保有量太高，一些农机普及率很高的省份，已经开始出台一些政策来限制农机过度增长。像江苏就出台了收割机“以旧换新”的补贴新政来限制饱和机械的销售，这说明相关农机部门在农机市场异常红火的时候也逐渐看到了其中的一些问题。二手农机的收购和流通直接关系到了新机的销售，首先是要有合理的评估和收购体系来收购二手机，接着是要想好回购的二手机的用途和出路。

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关于作者：

高剑锋：高剑锋，博盖咨询总经理，《中国经营报》、《浙商》、《销售与市场》、《南方都市报》等媒体特约撰稿人、评论员。博盖咨询是一家专业的管理咨询公司，以帮助企业“促成变革、推动成长”为己任。为客户提供高附加值的企业战略、业务流程、营销管理、运营实施的完整解决方案。值班手机：13764950966，E-mail：bogocorp@163.com查看高剑锋详细介绍浏览高剑锋所有文章

篇2：农机经销商多样化经营之（1）全程机械化农场

农产品价格预期长期乐观

今年以来，农产品价格总体呈上涨态势，粮食、棉花、生鲜乳价格屡创新高，上半年“蒜你狠”、“豆你玩”、“姜你军”一波接着一波，下半年稻谷、小麦、玉米、棉花价格又分别创造了历史新高。一路走高的农产品价格不仅使得农产品交易商们赚得盆满钵满，也使得农产品的生产者们有了不错的收益。在关乎到国计民生的粮食领域里，今年除了传统的中储粮、中粮等一些大型国企外，益海嘉里这样的外资企业也加入到了收购粮食的大军中来，益海嘉里甚至采取了跟随中粮的策略，在中粮的粮食加工厂附近建厂并以高出中粮收购价3-5元/百斤的价格收购农民的粮食。随着越来越多的资本方进入农产品领域，竞争必将会更加激烈，也促使了很多农产品的价格上涨。

从长期来看，受农业生产成本上升、通胀预期、国际粮价上涨等因素影响，多数农产品价格还将维持上行态势。

农村青壮劳力流失严重，土地闲置严重

在农产品价格高涨的同时我们也应该看到现阶段中国农村的农业生产还面临着很多的问题，其中青壮年农业人口的流失是一个比较大的问题。大量的农村人口涌向大城市里淘金，造成土地产出能力不足和土地大量闲置。很多地方青壮劳力的流失也直接导致了原本就机械化程度不高的农业生产雪上加霜。然而，在短期内小城镇的发展缓慢以及滞后的农村社会服务体系都将使得农村人口进一步向城市转移。农村劳动力缺失的问题在接下来很长的一段时间内都将会成为农业生产的一个大问题，并且在短时间不可能得到根本性的缓解，

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篇3：IT经销商之“黑”

这世上也许再没有比经销商更让厂家感情复杂的了！它的特殊地位决定了厂家不得不对其一边情意绵绵地叫着宝贝，一边却又咬牙切齿地喊着冤家，“体格羸弱”时厂家一心想傍个实力强大的经销商借船出海；羽翼丰满时却又想将其一脚踢出门外；“粘上毛比猴还精”的经销商如何不明白厂家时时想过河拆桥的用意，所以对厂家的“关爱”也就一边“迷迷糊糊”地半推半就，一边则“清清楚楚”地暗伸黑手。

隐秘陷阱

“说起来我还真的很佩服那个骗子，”张强现在想起来，一半是气愤，一半则是对经销商骗术之高的惊叹。

去年5月，巨星公司新的触摸电脑上市了。巨星公司不是很大，作为总裁助理，张强亲自负责产品的招商工作。在湖南，张强找到一家总代理，这家公司实力雄厚，以前成功代理过其他触控产品。

巨星还为湖南市场做了一系列的规划，从广告、宣传到促销全都大力支持，然而，踌躇满志的巨星接下来却遭遇了一连串的不顺。先是在一家高校50台触摸电脑的竞标中，巨星莫名奇妙地败下阵来，巨星作为业界较有影响力的品牌，报价又低，却没能打过对手。张强想做一个“样板”的计划落空了，但他并不灰心，通过总结，张强觉得问题出在巨星急于求成上，开出了所有竞标者中的最低价，让校方觉得巨星的产品有质量问题。为此张强还安慰经销商，说眼光要看远点。

接下来在一家大型商场的招标中，巨星再度失利，那家商场的要货数量虽然不大，但张强很看好商场的展示效应，觉得商场的单能拿到，对巨星的产品是很好的宣传。吸取上次的失败教训，公司总裁亲自督战，定了一个中等偏下的价格，为了增强吸引力，他还制定了很完善的售后服务和培训服务计划，作为免费项目赠送给客户。然而结果出来，又是巨星的竞争对手夺标，理由是它开出了最低价。

张强和他的总裁当场就懵了，“这其中肯定有问题！”但会是什么问题呢？接下来的事让巨星什么都明白了，无论在交易会拿展位，还是在当地报纸上打广告，对手总能克制住巨星，占据有利位置，

“肯定有内奸。”想到这张强不禁脊背发凉。这个内奸不是别人，正是自己最信任的经销商。

通过调查，巨星发现，早在与巨星签订代理合同之前，这家经销商就已经是巨星的竞争对手――英达的湖南总代理了，但为了以后自己能控制市场，打击竞争对手，这家经销商把英达的业务转给自己的下属公司去做，外表给人和英达没有任何关系的感觉。作为业内较有影响的品牌，这家经销商知道巨星的厉害，也知道巨星想大力发展湖南市场的计划。为了能让自己独享市场，这家经销商不惜代价拿下巨星的代理权，“通过这个代理权让巨星的产品在仓库里睡大觉。”张强气愤地说，这样，他在市场就少了个强有力的竞争对手。

吃里扒外

在IT界，一些“有理想”的经销商大多喜欢经营新产品，因为新产品在市场上知名度不高，厂家一般都会予以较高的返利，虽然因此会冒较大的市场风险，但比起“年初就能知道年底多少进账”的成熟产品来，新产品无疑能给它们更多幻想。

京山是中国较早的软件企业，有着成熟的市场和较为完善的销售体系，由于软件市场竞争激烈，它对经销商的支持力度一向比较大，因为经销商时时需要新的刺激。但在返点上，京山比那些知名度不高的新品牌低一点。

去年10月，京山河北市场部经理王亮签下了石家庄的经销商。那家经销商同时还经营其他软件，但都不是京山的主要竞争对手。王亮觉得无所谓，现在想让经销商从一而终搞“代理独家”简直太难了。经销商对京山这个牌子很熟，双方敲定了返点额度和推广费用后，经销商几乎没有提什么其他要求，王亮暗自庆幸找了个“好夫婿”。

在市场推广中，王亮发现这家经销商在做京山产品的促销时总是在费用上“缺斤少两”，致使促销难以达到相应效果。王亮一开始以为经销商贪图小便宜，没有太在意，只是暗示它以后不要这样做，但他后来才发现，这家经销商是大有图谋，它几乎把京山的大部分推广费用用在推广一家新公司的产品上。

“我根本没有想到他能这样做，”王亮气愤地说道：“市场上经常能见到克扣宣传费用的经销商，但把我们的钱投给别人，我还第一次遇到。”王亮最后才明白，这家经销商特意照顾的那家公司是一家新公司，产品质量虽不怎么样，但包装不错，最主要的是京山给这家经销商的返利是6个点，但那家新公司给经销商的返利却高达10个点，“这主要是新产品没有什么竞争优势，所以不得不提高返点以吸引经销商。”王亮解释道。

狡诈的经销商知道京山的市场已经成熟，返点不会高，即使销量上去利润也不大，而且成熟的产品一年半载不投推广费用市场不会明显下滑，所以就吃里扒外，把京山的钱投向了新产品，以搏取那家公司许诺的高返点。

“拿我们的钱培养竞争对手，这些经销商实在太缺德了，”王亮气愤地说。

篇4：经销商管理之样品管理

岁末年终之际，众多企业都在忙着与客户结清货款，或者是整理工作思路，计划来年的工作目标，笔者所在行业为眼下炒得火热的LED照明行业，其热度直逼之前风光无限，引得无数风投竞折腰的光伏行业。不过，热门归热门，作为行业的一份子，只要每个人都踏踏实实的做好自己的分内事，相信未来还是很美好的。现阶段LED产品由于产品的价格高、质量良莠不齐而受到不少诟病，在大规模进入流通渠道之前，LED产品更多的还是应用于各种工程项目，这样就免不了要与工程经销商产生业务联系。

笔者所在企业目前正处于快速扩张当中，为了尽快占领市场，业务员拜访了大量工程经销商。在和经销商谈判过程当中，新的经销商往往会要求厂家给予支持，其中包括样品支持，尤以新进入LED照明的经销商为甚，这类经销商由于是半路出家，客户资源和资金都有限，有的还会把其他行业的运作模式复制到做LED的营销模式里，项目跟进当中风险承受能力较弱，因此普遍都不太愿意购买样品。业务员为了能达成项目合作，往往对经销商的要求百依百顺，由此借出了很多样品给经销商，到了年终，这批未返回的样品成为公司的沉重负担，影响了公司的资产，下面结合笔者近期回收样品的经历给大家做个简单的分享。

俗话说借钱容易还钱难，借出的样品也是一样。借出的时候经销商会给厂家业务员描绘很好的前景，比如马上有项目开展，项目金额动不动就是上百万的等等，总之会有很多理由让厂家先把灯具借出来。由于管理比较粗放，样品到达经销商那里时，业务员没有索要相应的签收凭据，给日后追回样品埋下了一定的隐患。

经销商A，和都借过样品，但是这么长的时间下来没给公司下过一个订单，甚至连项目的影子都没有，我了解到信息之后决定把所有样品全部要回。在给老板打过电话表明我的意思之后，老板倒也没有说什么，只是说既然厂家要把样品拿回去那就拿回去吧，虽然也蛮可惜的，还指定了一个经理和我对接。这位经理倒是尽责，因为有些样品安装在外地做展示，他亲自开车去把所有样品拆回公司，应该说没有他，这个事情还真是难办的，

结果麻烦又来了，本来说好样品拿回来了就直接寄回我公司的，可这位经理说如果当初的收货凭证不还给他的话，他没办法发货，并要求我公司先行开具收货证明给他才肯发货。但是站在我公司的角度来看，货物没有收到，是断然不可能开具收货证明的。一度双方就这样僵持了2天。为了能尽快拿回样品，同时也避免以后的法律纠纷，我决定自己给公司写担保书，并说服公司先开具收货证明给我，我亲自到A经销商走一趟，待A公司发货以后便将我司开具的收货证明给予对方。还好我的这个想法得到了公司的支持，于是按照事先约定的那样，一手发货，一手交换收货凭证，很快拿回了样品，同时也避免了日后的法律隐患，总算是完美解决。

经销商B，从开始就借过样品，但由于当初经办的业务人员离职，以及管理的疏漏，导致借出的样品一直没有归还，而且没有产生任何订单，给公司的资产造成损失。在了解其中的情况后，我给老板打了电话，阐述了我司的样品管理办法及立场，没想到老板仗着和我司董事长是老朋友的关系，非但打断我的讲话，还狂妄的说叫董事长和他谈。真是气不打一处来，借了东西不还还有理了，老板我见得多了，但这样的还真是第一次碰到。于是，我义正词严的回复他，为了这事情我已经被领导批评过几次了，借债还钱天经地义，没什么好商量的，找董事长也是这个答案，如果拒不归还，我司将聘请律师向法院起诉，由此引发的一切费用及法律后果自行承担，我已经咨询过律师，以我方现在掌握的证据，可以说百分之百可以胜诉，你自己看着办。说完我挂掉电话，给我司副总裁打了个电话，希望副总裁能配合我打个电话给B老板，给他施加压力。最终B老板还是如数归还了借出的样品。

对生产厂家来说借不借样品其实是很纠结的事情，借吧，公司的流动资产会收到影响，不借吧，万一真的有生意做，那岂不是肠子都要悔青了。但是，从笔者近几年的经历来看，样品一定不能免费借出，即使借出，一定要收取保证金。如果经销商真的想与厂家合作，一定是愿意付费购买样品的，反之如果连这点样品的钱都舍不得，还指望能有什么生意做。所以我主张业务员对工程经销商的样品实行严格的管理，不付款不发货，这样虽然损失了很多潜在的合作机会，但同时也将企业的风险降低，业务员也可以将有限的精力服务于更优质的客户。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：285662121@qq.com

篇5：管理经销商之销售费用如何降

提升利润，降低成本，几乎是每一个老板所关注的问题，在生产企业内部，生产成本和管理成本目前已经有许多行之有效的办法可以来控制，但外部的销售成本出于多方面的不可控因素影响较难控制，尤其是这个渠道费用。当然，在商业领域，任何问题都有解决办法，我们思来想去，其实只不过是在设计一种成本更低的问题解决方案而已。

销售费用主要是由渠道费用所组成的，这渠道费用又主要是通过经销商之手花出去的，例如给经销商的销售返利、进货奖励、通路费用、进店费用等等。按说，生产企业之所以投入这些渠道费用，也就是试图以这些有限的投入，来换取更大的销量和利润，舍不得孩子套着狼，舍不得媳妇抓不住流氓。做生意，投入自然必不可少，无本何生利？但是，现实往往不以我们的良好意志为转移的，近些年来，出于种种因素的影响，生产企业每年花出去的渠道费用越来越多，有时候前脚赚回来的利润，后脚就被当作渠道费用花了出去。并且，在有些企业，渠道费用和销量之间，已经形成了一个恶性循环，销量完全由渠道费用在支撑，若是渠道费用一撤，这销量也就随之下跌。在经销商看来，这渠道费用已经常态化了，有渠道费用是正常，否则就是不正常的。至于生产企业是否赚钱，就不是经销商所要关心的范畴，反正厂家多的是，即便是当前合作的这个厂家倒了也没关系，后面有的是新厂家排着队的来。所以，经销商会毫不留情的，变本加厉地向生产企业伸手要费用。更要命的是，渠道费用的持续增长已经开始开始大幅度吞吃生产企业的利润，照此发展下去。生产企业岂不成了活雷锋，纯粹为经销商的赢利而服务了?

着眼当前，这渠道费用说什么也得设法给降下去，否则，企业不赚钱，那还在这瞎忙什么，不过，由于这渠道费用主要是花在经销商身上，动手之前得考虑到，如何把渠道费用降下来，同时还得确保销量不能跌。

给经销商的渠道费用要降下来，同时还要确保销量不跌，那就要满足一个条件：就是要确保经销商对生产企业有足够的忠诚度和服从性。这经销商与生产企业之间不是上下级关系，不存在谁命令谁的事，经销商与生产企业之间，完全是商业关系，商业关系的核心就是利益。若是生产企业能给经销商带来足够的利益，经销商对生产企业自然是言听计从，毕竟谁也犯不着和钱过不去。

在常规情况下，生产企业是以产品为核心，给经销商带来利益的。其实，这只是厂商之间一种较为简单和原始的利益形式，并且，这里面还存在两个问题:

第一、绝大多数生产企业的合作都是建立在这种利益形式上，利益形式上高度同质量化，也没有差异化特色。

第二、经销商所经销的产品往往来自数个生产企业，某单个生产企业的产品利润贡献率对来经销商来说很有限。

问题的解决思路也是从这两处入手:

第一、生产企业建立与经销商之间的多元利益形式，

增加对经销商在产品之外的利益形式。

第二、根据经销商同时承接多家产品经销的现实情况，帮助经销商来从整体上提升在各个产品上赢利能力。

并且，着眼于经销商的后台问题(经销商的内部管理问题)，生产企业安排专家对经销商实施知识输出，通过对经销商传授经营技巧、解决管理难题、建立经营体系、培训员工等等工作，帮助经销商解决其自身管理方面存在问题。

把这几点整合起来，即是解决经销商的整体赢利和管理问题，这个才是任何一位经销商的核心问题。对这个问题的解决需求远超过了对某一两个产品的利益需求，生产企业若是做到这一点，那么在经销商眼中，这家生产企业不再是仅仅带来某一两个产品上的经销经销利润，而是给自己带来了赢利能力上的全面提升，实现整体的利润提升。成为经销商不可缺少的紧密合作伙伴。并且，生产企业这种根本性的问题解决方案具备足够的独特性，与其他生产企业的距离一下子被拉开。该家生产企业的地位会在经销商的心目中被大大提升，甚至在一定程度上实现经销商对生产企业的依赖性。出于国人传统的报恩心理，经销商所回报给这个生产企业的，不仅仅是对生产企业的服从性加强，更是体现在具体的产品侧重销售上，在伸手要费用要支持这回事上，枪口也自然是对准其他厂家了。

潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：www.panwenfu.com

关于作者：

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍浏览潘文富所有文章进入潘文富的博客

篇6：经销商管理之铺货

××酒在河南省提起来，人尽皆知，那是豫酒第一品牌、中国名酒、中国驰名商标，河南的名优白酒企业××、张弓、仰韶、杜康、宝丰经过兼并、重组、注资后，开始发力，不断推出新的产品，拓展销售区域。白酒企业大多都是走经销商的销售通路，所以产品销售的好坏与经销商的实力、配合、运作能力都大有关系。总结到一点上就是经销商选择和管理的问题。今天我们不谈经销商的选择，来谈谈××经销商的管理。我进入白酒行业较晚，对于白酒行业还涉水不深，如果有理解不到之处，请各位同行、同仁、同学指正。

××酒业作为产销位居河南第一的大型酿酒企业，经销商的队伍也是相当的庞大。从××运作的情况来看，他的战略基本上是：占领河南本土市场，以点带面的向全国区域拓展。因此，××目前不管是资金上还是管理上，在河南本土的投入较大；同时，河南也是××业绩贡献率第一的省份，这应该是情理之中的事情。

××每月初会有一次营销会议，只是针对省内各地市办事处的。每次开会总结起来就是：表表功，批批过，压压货。每次办事处经理提到最多的问题就是经销商的管理问题，销量不好确实是经销商的问题，但根本原因可能不仅仅是这个。

周末，我走在大街上，发现口渴了，需要买瓶水，就一家店一家店的找我爱喝的雀巢优活，

进入一家烟酒店，看到柜台上摆的都是酒，扫了一眼，都有：泸州、杜康、郎酒、宝丰、古井等还有一些不太知名的。转身想走时，问老板，你怎么不卖××呀？老板答到：有啊。一指柜台左上角，终于发现了，三瓶××盛世国风，两瓶××家酒。我问她××卖的好吗？她说，不太好，一般要的最多的是泸州和杜康，汝阳的不行，伊川的卖的好。我又问她：你的货从哪里拿的。她说是经销商送的，但是最近两三个月已经没有见到有业务员来了。其实走过一两条街，你就会发现，××的品牌店不少，门头做的很多。但是杜康的国花基本上十家有七家店都有，有的还是几十件的堆头。这说明了什么呢？杜康的铺货做的好呀。提高曝光率本身也是在做广告，提高知名度，还有更大的销售机会。这样一对比，就看出来了，××的铺货率没有杜康的高。向上推理，原因在于经销商。

从以上这个渠道模式看，最终的节点都落在零售终端上，这也是前几年食品饮料厂商多支持的“终端为王”理论。在我看来这个理论什么时候都不过时，要做好的前提因素有很多，铺货率是一个很重要的方面。没有铺货，消费者就无法看到产品，获得产品冲击视觉得到的真实感受；就无法实现冲动与尝试购买，忠诚消费者更是无法购买到，只能寻找其他替代产品。就拿我来说，几年前，我一直坚持饮用农夫山泉水，因为那时在郑州销售的是千岛湖的产品；之后，我还喝过长白山天池的产品，觉得都不错。现在郑州销售的是湖北丹江口的水，我坚持没有多长时间就开始尝试选择其他品牌的水，最后选择了雀巢优活。我可能是一个挑剔的消费者，为了买到一瓶水，会选择走两三家店。如果真的没有，就会选择替代品。现在我发现了，农夫山泉在河南已经很普遍的可以买到了，即使是在县市乡镇。我举这个例子，是为了说明，现在消费者的购物趋于理性，尤其对于食品消费。白酒应属于快消品行业，所谓快速消费品，就体现在产品的库存周转上，也体现了这种产品的消费必须性和消费广度的大众性。

篇7：反思：经销商招聘之叶公好龙

与经销商朋友们一起聊天之时，一谈起人才问题，往往都会一起大发感慨――-千里马难求啊！现在公司发展最头痛的就是人才短缺，有能力有经验的招不到，都觉的公司太小没什么发展，工资也不高，这种人才往往都愿去厂家干，而且脸皮薄说他两句第二天就不干了；没有经验的招来短期内又创造不了什么效益，要一点一点的培养，而且经常干不了几天就不干了，有的甚至把我们经销商的职位当成接触厂家的平台和跳板，等到翅膀硬了就都飞走了；现在最让人生气的就是现在很多的厂家为了直控终端同时又节约成本，都实行人才本地化，招不到合适的就去挖经销商的墙角，一位经销商说：“我公司现在都快成了厂家免费的人才储备库了！

听着经销商朋友们的牢骚，我却想起了一位朋友的经销商处求职经历。

我的这位朋友自己经过商，失败后又从一名基层的业务员一步步成长为一家大企业的大区经理，如果说他是销售精英，相信认识他的人没有一个会反对。因为妻子生病，同时自己也有点倦了四入奔波的营销工作，于是决定回家乡发展。A君的家乡是一个经济较落后的小城市，就业机会较少，A打算仍然从事销售工作，于A决定找家实力较大的经销商处工作。

在人才市场招业务人员的经销商比比皆是，可是大多都是基层业务人员，而且工资太低，根本法保障自己的日常生活。突然A发现一家商贸公司招业务经理，月薪3000加奖金，虽然与自己以前的待遇有差距，可是在当地还是非常不错的，于是A毛遂自荐。经过了三天四轮的面试和复试，最后老板握着他的手亲切的说：“A从今天起你就是我公司的一员，欢迎你的加入，同是也希望你你加入能给公司带来更好的效益。关于你的待遇我们经讨论认为你是做厂家出身的，虽然经历丰富可是对于商贸公司的运营需要一段时间熟悉，所以试用期三个月，工资700元/月。”“什么？”朋友当时就楞了，明白过来又火了，然后压住胸中的怒气，跟老板说：“谢谢您的器重，我想我还需要再考虑一下，再见。”

几天之后A又接到一家商贸公司的面试通知。面试时老板看了看A的简历（XX集团省经理）有些不太相信问A：“你在XX集团，这么好的企业，为什么要离职？”A据实以告。老板又问：“如果你妻子的病好了，你还会不会回原来的企业？”A说：“肯定不会了，落叶落归根嘛，我现在就想在家乡发展。”老板的疑色更重了：“在家乡发展？你打算自己开家公司吗？”A说：“不想当将军的兵不是好兵，我也知道并不是每个人都能当将军，我觉的我不具备自己干的条件，我还是希望能在家乡找一家比较好的公司工作。”看老板的表情应该比较满意这样的回答，又问：“你期望月薪是多少？”A说：“3000元吧。”老板哈哈大笑：“在咱们这地方，当地最大的经销商的业务经理干了十来年了，他的工资都没有这个数。”A说：“您公司的待遇标准是多少呢？”老板说：“1500元，试用期三个月，800元/月，同时必须要从基层做起。”A想了起无奈的说：“好这个待遇我能接受。”A本想不管多少先干着，凭自己的能力早晚让他涨工资。最后老板让他家等通知。第二天A打电话给该老板问面试结果。对方说：“我们公司庙太小，供不起大和尚，还请另谋高就。”

碰了两次壁，A只能接受现实，再次来到人才市场，目标就是能找个工作从业务员做起，工资无所谓了，

A的简历就很简单了，只说自己在外地一家小公司做过业务员，希望在家乡找个公司混口饭吃。A出众的仪表和谈吐，加上谦恭的态度，让老板很欣赏，让A第二天上班。A则欢欢喜喜的回家而去，心想是金子早晚要发光的。

第二天A来到了P公司，老板，指着一名16/17岁的小女孩：“这是我们公司的业务员小N，这几天你跟她跑一下，熟悉一下公司的业务，记着要虚心点。”A笑呵呵的对那女孩说：“你好小N，以后还请多多指教。”那女孩可能心情不太好，凶巴巴的说：“好个屁啊！小N是你叫的吗？跟我混要叫N姐，去把那边的样品带着出发。”然后两个人骑着自行车出发了。路上A打开了MP3，刚打开就听小A说：“把你那破玩意给我关上，你是跑业务来的还是逛商店的？”那小女孩又问：“跑过业务没有啊？”A说：“做过，时间不是太长。”小女孩说：“做的时间不长就谦虚点，你看你那刁样，穿的那么好，头发梳的那么亮，你是泡妞去，还是去跑业务啊！看你的皮肤一看就知道没干过什么活，你前是不是在哪个公司干文职工作，干的不好让人家给炒了啊！”听到这A有点忍不住了说：“女孩子说脏话不太好，我年纪要比你大十来岁吧，你这样说话有点不尊重人。”小女孩说：“你也不照照镜子，你以为你是谁啊，我凭什么对你客气，你NB就别来这当业务员啊，有本事自己去当老板。我跟你说你的试用期是我说了算，我一句话就能让你滚蛋！”A在心中叹了口气――-这回我算知道了什么叫虎落平原了！A忍了没说话。

到了一家超市那小女孩给产品陈列补货的时候也不看日期就直接往货架上塞，这样A提醒小N――-要注意先进先出。那女孩听了破口大叫：“用你说啊！就你明白啊！我在做事的时候你看着就行了，别跟我费话。”这时旁边的超市理货员都被吸引过来了，不知道什么事的看着A，这回A是彻底的火了！A没有说话，等离开那家超市A说：“谢谢你一上午的教导，我觉的咱们公司对员工的素质要求太高，我达不到要求，回去你跟老板说一下吧！”回家的路上耳边还回响着那小女孩的话：“我就知道你们这些人做事没长性，一点苦都吃不了，一点累都受不了，这个月我都带了7个人了，没有一个干的超过三天的！”在路上A仰天长叹――-XXX的，我这辈子再也不给经销商打工了！

我把这样一个真实的故事写在这并不想表达多少自己的观点，只是希望经销商朋友们不要光天天喊招不到人才，留不住人才，而是也要反思一下自己是否在招人之前就已经想好了要招什么样的人，给什么样的待遇，而不是买菜一样讨价还价，捡便宜的买；是否能合理的满足人才的需求，――-不能又叫马儿跑又不给马吃草；是否为人才的工作提供了一个良好的平台和发展空间，――-做到用人不疑，疑人不用，不任人唯亲；反思一下为什么好业务员都愿意去厂家干？差距在哪里？是否真的需要人才？是真的招不到人才？是真的留不住人才？还是叶公好龙！

作者从事营销工作多年，对于招商、销售培训、样板市场打造、经销商管理方面有较深的体会，现为云南龙生集团销售经理，欢迎广大朋友一起交流。QQ：531704081，联系电话：13333075330，电子邮件：llx1018@126.com

篇8：经销商内部管理之发工资技巧

对于一个老板来说，给员工发工资，就像穿衣吃饭那般平常，可是，你知道吗，工资怎么发，这里面也是有学问的，这里，笔者整理了一些适用于小型私营企业，尤其是私营经销商公司的员工工资发放技巧，以供各位经销商老板参考之用。

第一：工资谁来发

在稍微有些规模的经销商公司，有专职的财务人员，员工的工资一般都是由财务人员来发放。这里需要注意的是，财务员工对待发工资这件事一般不会有多好的态度，因为那么多人的工资要一一发放，一个个要清点签字，还会出现真假钞票和少发问题的纠纷，是件很麻烦的事情。所以，财务人员在发工资时，脸上少有好脸色，甚至会挂出一副不耐烦的表情，而财务人员的脸色又会直接影响到前来领工资的员工的心情，对于员工来说，领工资本来是个令人高兴的事情，但一看到财务人员的脸色，原本挺好的心情反而被破坏了。所以，建议这个工资发放工作由老板本人亲自来进行，不过，这里需要有两点注意的地方

一是老板在发工资时的表情，若是老板拉着脸，或是一脸的严肃，这会给员工带来非常糟糕的感觉，员工会认为这领工资是个屈辱，自己辛辛苦苦工作，挣俩钱，还得看老板的脸色，实在是屈辱啊！即便是领钱，这钱也拿得极其不舒服。所以，老板在发工资时，脸上得客气点，和颜悦色，保持微笑，嘴里还得客气点，把钱给员工，还得说谢谢，反正都是发钱，为啥不让员工高兴点呢？

再有，老板一直在教育员工，但什么时候是最好的教育时机呢？就是发钱的时候！员工在拿钱时，回顾下自己这个月来所做的那点工作，想起来自己在工作中曾出现过的敷衍了事，丢三落四等等状况，心里自然会涌现一点对公司对老板的愧疚感，这个时机也就是教育员工最好的时候，老板可以在把钱发过后，微笑说上几句点到为止，员工这个时候也听得进去。

一般的经销商公司人数不会太多，发工资这个活的工作量不会太大，重要的是趁这个机会跟员工有个互动，抓抓思想建设，所以，这个时间还是花得值得的。

第二，发什么钱

有些老板认为，给员工发工资，得发新钞，一百块的，看起来整洁又大方，不过，要是这样发的话有个小问题，新钞薄，几千块钱也就那么薄薄的一叠，那么一叠工资会很薄，感官上看起来没多少的样子，会影响到员工领工作的感觉。若是改发旧钞，加上钞票面额改为五十块的，这同样的金额，厚度可就上去了。再有，新钞和旧钞给员工带来的心理感觉是不一样的，若是新钞，员工会想这是钱从银行取出来的，老板在银行存了很多钱，这些钱也都是我们帮老板挣的，现在只发这么一点（薄薄的一叠）给我们~~~诸如此类，人的联想能力是很丰富的，甚至会想到自己的血汗在构筑老板的金库之类。

若是发旧钞，尤其是带一些中小面额的旧钞，员工心里则是另外一番感受，心里往往会想，这些钱都是老板一点点赚来的，这老板赚俩钱也挺辛苦的，好不收这么点钱上来，还得再当作工资发给我们，心里自然会涌现出一些对老板赚钱不易的感触出来，

新钞换旧钞，无需增加一分钱的成本，但是，这工资给员工带来的心理感受却是两样的。

第三，把工资和奖金发开发

发钱，是最简单，也是很有效的激励手段，所以，在发工资的前后几日，员工的态度和工作积极性都有一定程度的提升。但是，在绝大多数经销商公司里，老板往往每月只发一次钱，也就是把工资，津贴和奖金合并在一起发下去，这样简单也省事，不过，若是把工资，奖金，津贴都分开发的话，也就是每月多发几次钱，自然也就增加了几次激励员工的机会。若有条件，还可以考虑把福利品和薪资也分开发放。这无非也就是多花费点时间多发几次钱而已，但可以让员工持续保持一个较好的工作态度。

所谓的人事管理，就是少花钱多办事，甚至不花钱也办事。光靠拿钱来提升对员工的管理成效，也太没技术含量了，同样是发工资，改变一些方法的方法和形式，同样的钱，却可以带来更好的收益，何乐而不为呢？

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篇9：经销商漏洞管理系列之仓储管理

前些天去拜访一个客户，碰巧赶上经销商在整理库房，一个收废品的也在帮忙整理。成捆的原来曾销售过，现在已经不再销售的产品的海报和堆箱，被抬上了废品车。据我所知，这些产品的堆箱是经销商3.5元一个从公司买来的。结果干干净净连包装都没坏，被4毛钱一斤给卖掉了。经销商正看着他们收拾，我就和经销商站在院子里聊天。结果出现了很戏剧化的并让人不得其解的一幕，库管跑过来说：常总，在小库里找到30件奶。。。。。。过期了！

这个经销商的办公及仓储地点原来是一处工厂，大库是原来的车间，经销商的办公室仍然是原来的办公室。因为仓库不够用，有几间原来工厂的宿舍也改成了几个库房，主要是装一些促销品什么的，到季节性存货阶段，大库有压力的时候也用来装商品。那30件过期的产品就是在其中一个装促销品的小库房找到的。说起来有点像笑话，竟然有货过期不知道，那么给搬走卖掉是不是也不知道呢？就是这让人无法理解的事就活生生的发生在我面前。

针对这个的情况，经销商请我帮忙整顿治理一下仓储管理。应允之下，我对该客户的一些仓储管理情况进行了了解，了解之下，我打吃一惊。

首先，按理说库管在经销商的企业已经4年了，可以说是一个老人了，在管理经验上应该毫无问题。但是事实是，他不懂丝毫的仓储管理，做的工作也就局限于开入库单和出库单，真无法相象，年销售额达到2000多万的经销商企业是怎样过来的。因为库管是外地人，并且因为出货时间的不规律性，库管就吃住在公司，结果早餐就在库房解决，库房内的产品被其吃喝是常事；其次，库房根本就没有出货管理制度，不是三方签字。在工作忙的时候，司机可以自己装车，无人监督，全靠个人自觉。在次，经销商有多个库房，只有整体的进库单，没有分库记录，严重的导致产品在小库房过期。

应该说这个经销商的仓储管理还处于原始阶段，虽然这种情况在已经具有一定规模的经销企业不是很普遍，但在大多数的经销企业中多多少少能见到一点自己的影子。

事后了解，其实这些问题经销商早就有所察觉，也进行过改革可都不了了之，在以前出现的帐物不符的情况，基本因为基础销售额大，没有对一点点的损失太在意，导致现在，却出现了库存产品过期的问题。

先放下他，再来看一个真实的案例：

2006年初，笔者所在公司推出一个新品，因为完全区别于其他产品，公司决定开发新的经销商，经朋友介绍我接触了一家较大规模的经销商，

其代理着多个全国知名的大品牌，年销售额在1000多万。在一个县级市场可以说已经非常不错了。和该客户联系好时间，我如约到达。进入办公室，被告知老总在库房，我步入库房，经人指点找到老总。很朴实的一个人，站在那，指挥司机们装车。我打了招呼，该老总就和我谈起了代理事宜，因现场噪杂，我说：回办公室谈吧？客户说：等一回，就好。一会，司机们装完车，我和老板回到办公室。开始谈判。还没说几句，进来个装卸工，说：老板，装车了。老总嗯了一下，对我说：不好意思，。等一会呀。说着出去了。我也跟着客户出来，我非常纳闷，难道还要老板跟着装车。。。。。。？

随后确实因工作太忙，我告辞了客户。事后我通过其它途径从侧面了解到了真实情况。原来，该老板代理产品繁多，仓储管理混乱，司机把高价值的奶粉装进方便面箱里带出库房，私自销售。虽然开除了几名司机和业务，但是这种事仍时有发生，有一直找不出好的办法，就只好自己盯着装车。听罢，真是哭笑不得。因为和其接触过程中该老总一直一副盛气凌人的面孔，而且要改变这种管理局面要有一定的时间，我和该老总打了声招呼，找了个不能合作的借口。寻找其他客户去也。。。。。。。。

应该说，我举的这两个案例可以说只能算个案。在实际营销活动中，中小经销企业仓储管理中的漏洞所说不少。但是哪怕草根出身的经销商老板，都已然对仓储方面有了加强管理的想法和迫切得需求。他们更多是要知道如何下手。实力稍强的采用电脑系统进行管理。稍差一点的就自己累一点妻子盯守。脑子活的找一些书本和听一些专家讲课，力图解决此问题，但在实际过程中总有套用不上的感觉。并不是专家讲的不对。同样的病，还要视体质不同，斟酌下药量。然而这一点往往被急于取经治病的人忽略。

在笔者接触的经销商企业中，谈到仓储管理时，有些客户非常自信的讲，我用的是最先进的管理软件，我现在打开电脑已查就能知道库房还有多少产品。但是管理的最终主体还是人，针对特定产品的经销商而言，看看电脑能知道还有多少产品，那么知道海报还有多少吗？准确吗？促销品还有多少？准确吗？仓储破损有多少？临期返货有多少？笔者认为，市场是动态的，关联的管理就是动态的，真正仓储管理不局限在库房内产品的管理，而是和销售活动相辅相衬，是辅助销售，争取利益最大化的工具。

我所熟知的一家经销企业就把仓储管理和销售挂钩，形成一个管理链，相互制衡。我把该公司个个部门都张贴的一份文件摘录给大家如下，当然因为其代理产品的特殊性，它的模式不一定所有经销商企业都适合，但我希望，能在其中看出一些端倪，受到一些启发。