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压库存销售－－玩的就是心跳

时间：2023-06-20 08:09:35 其他范文收藏本文下载本文

压库存销售－－玩的就是心跳（合集7篇）由网友“好困”投稿提供，下面是小编为大家整理后的压库存销售－－玩的就是心跳，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!

压库存销售－－玩的就是心跳

篇1：压库存销售－－玩的就是心跳

在终端销售中，所谓的压库存，就是指销售代表为了拿到高额提成而促使终端大量存货的行为，

其表现形式为，销售代表利用与采购人员熟识的便利，促使医院或药房采购大于正常销量的药品数量；更有甚者，有的医药代表为了拿到高额提成，甚至自己出钱购买公司药品以实现多拿提成的目的。

其后果，就是药品大量堆积在医院或药房的仓库中并没有真正卖给最终使用者。

可以说，压库存这种现象普遍存在于医药终端销售中，特别是存在于一些干销售时间比较长的医药代表中，销售新手不会也不敢压库存，可以说会不会压库存，成了判断一个销售人员是否老练的重要指标之一。

那么压库存有哪些坏处呢？

首先，药品大量积压在医院和药房的仓库中，虽然当期的销售数字好看一些，但随之而来的就是随后几个月，销售大量下降甚至为将为零，为了完成下月的指标，销售代表又不得不再次压库存，造成了恶性循环。存在仓库的药品销售不出去，最终还是要退回公司，既增加了工作量也增加了销售费用，如果退回来的药品过了有效期，那损失就更大了。

对于有的药店来说，是现款拿货，不能退。但药店不可能白白损失，他会以很低价格甚至低于出厂价把快到期的卖不掉的库存抛售出去，这样一来就扰乱了公司的价格体系。一个品种，价格乱了，就没有人愿意做了，所以这种损失相对前者更大。

再者，大量长期的压库存，会造成一种销售势头上升的假象，于是厂家就会加大生产投入，甚至扩充生产线。终端库存积累到一定的程度，仓库也无法承受的时候，就会出现大量的退货，到那时，退回来的产品没处放，工厂还在大量生产，两头夹攻，那厂家真是陷入水深火热之中了。

而且，长期的压库存，销售代表所面临的压力也非常大，因为谎言终有一天会被戳穿，所以压库存压到一定阶段，销售代表无法再透支销量的时候，那他只有两种选择，要么最后大大的压一次库存拿到提成拍屁股走人，要么说出真相接受处罚，现实中以前者居多，但不管怎样，最终留下的烂摊子还是要管理者来收拾。

既然压库存有这样大的坏处，为什么在终端销售中还这么流行呢？

那是因为，凡事有一弊必有一利，压库存本身还有一些的好处：

在如今竞争激烈的市场环境下，产品同质化严重，终端的仓库容量是有限的，大量放入自己的品种，那就间接压缩了别的厂家品种空间，增加了竞争中的优势，

同时，终端的仓库压一定量的货，会给终端（医院药房）一定的压力，促使他们有意识的加大压库存商品的销售，因为就算是对医院来说，退货也是一项比较麻烦的工作。

对于一些销售旺盛的品种，适量的压库存还可以有效的防止断货的发生。

因为竞争激烈，各个公司都存在着向终端压库存的现象，如果别人压库存你不压，无疑就减少了本公司产品的生存空间。

同时，作为销售终端的管理者，也有着公司上级的指标压力，所以有时候也会有意识的要求下面的销售代表压一定量的货来实现上级给的销售指标。

所以，对于压库存这一现象，也要辩证的来看待，不能一棒子打死。

作为一个销售经理，要学会既要利用压库存的优势，又要极力避免压库存可能带来的危害：

对于销售正处于上升阶段，同时竞争激烈的品种上，可以适量压库存，一来压制竞争对手销量，二来防止断货。

对于公司大力宣传推广的品种，也要适量压库存。因为广告刺激了需求，销量就会上升，到时如果因为来不及调货而影响了销量，那就是销售经理的失职了。

对于下面的销售代表的私自压库存现象，则要严密监控，虽然不能杜绝，但一定要将其纳入到可控制范围内。

正常的销量曲线，应该是一条平滑的曲线，而一个压库存销量曲线，则有点象心电图的形状，忽高忽低。去除季节和环境因素，如果销售代表的销售曲线成心跳曲线了，销售经理就要注意了，如果心跳曲线的幅度越来越大，那就要找代表谈话了，不要等到代表完成最后一跳后辞职走人了，销售经理才发现终端的仓库里还有去年的货还没有销掉，到那时，心跳的就是销售经理自己了。

所以，压库存销售，玩的就是心跳，要时刻注意销售心跳曲线的变化，防止最后一跳。这是个高难度的活，如果没有严密的销售监控体系和丰富的销售管理经验做支持，最好还是不要轻易玩的好。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：zhudc@yahoo.com

篇2：玩心跳_初中记叙文

玩心跳_初中记叙文

在家里写了一天的作业，真郁闷呀。干什么好？做小动作必须做到三个原则：第一，动静不能太大；第二，物件不能太大，以便躲藏；第三，要随时保持警惕。最后选定，看小人书。

当然，做案是需要时间的`，天如人愿，妈妈走了过来：“女儿好乖呀，妈妈去买点吃的奖励你。”我激动呀，妈妈太善解人意了，我正盼望着她快点出去呢！

随着门“啪”的一声关上，我闲适的生活喧布开始。这边看着书，那边哼着曲。嘿嘿，就算累了一天的报酬吧！哪知刚不到五分钟，就听到“啪嗒”地响了一下。什么？妈妈就回来了？不是又没带钱吧？一阵阵不安随之冲上心头，脑子里冒出的第一个念头：“藏”。我迅速地把书放在旁边的书架上，用其它书把它掩盖起来，然后手拿起笔，目光直射到本子上，连头都不敢抬。豆大的汗从面颊两边流下，心猛地跳着。等呀等呀。可等了半天连个人影都没看到，我这才敢把头微微抬起，目光环视四周“嘘”，原来什么事都没有，虚惊一场。“可还要继续看吗？”这个问题开始围绕着我。这会不会是一种无声的提示，妈妈马上就会来，本来嘛，如此精明的妈妈怎么可能把奖励白送给一个不用功的人呢？最后我决定，写作业。可写了一段时间，又开始自我安慰起来：反正“演习”过了，还怕是谁回来，想着，便随之又拿起继续看。

“咔”一声，门开了，门真的开了。来不及再把书放回书架了，便随意把书放在腿上，又装出一幅认真的样子。妈妈瞄了一眼我就走了。“嗨－”我长呼了一口气，可这口气引来了妈妈的注意。我刚想把书从腿上搬到书架上，这会儿，书一动不动地躺在我手上。我想掩盖起来，但已来不及了。妈妈问我这是什么，我支支吾吾答不出个所以然来，最后只能坦白从宽，抗拒从严了。

玩得，就是心跳，总是让人担惊受怕。我奉劝各位在做小动作的小朋友们，不要重倒复辙，要不偷鸡不成－－倒失把米。

篇3：管理：谁还在玩“心跳”

管理，“剃刀边缘”的舞者

从我知道一个人哪怕他的下属只有一个人就会被称为管理者开始，到我知道了管理一个人其实是与管理一群人的本质是相同的这个浅显易懂的管理过程，其实我都在淡化与模糊管理的真正是一个体验与深奥的过程，从小到一个家庭，中到一个企业，大到一个国家，这种管理始终贯穿其中。这个过程也往往都存在于风险这中。也就是说如果管理做不好，一个家庭会破裂、一个企业将瓦解，一个国家将灭亡。

对于企业，如果企业管理者时时处于万分紧张和巨大压力这下，象生活在剃刀边缘的舞者一样，他的企业必定遭受着前所未有恶运与危险。这种情况下，管理者随时都有可能因管理而使自己背负着巨大的责任。富于艺术的管理就会很好的化解这种管理的风险，也就不会使管理自己成为是受到站在“剃刀边缘舞者”这种生存的考验所带来的巨大威胁、危机或风险之中。现代管理也会传达给管理者一种真实的感觉：管理，如果谁还在玩心跳，谁离死亡和遭遇淘汰的时限或许就真的不远了。

在心跳中“舞动”的李老板

象许多企业家一样，作为老板的李总管理着一个“集团式的企业”，虽说是麻雀虽小，但五脏俱全。当企业发展不断膨胀时，他真不知道企业该往哪里走了，管理上出现了发展瓶颈。再加之企业的受到内部的消耗和来自外部的打压，销售指标与利润直线下降，企业的生存状况存在着诸多风险，管理、营销、财务、产品、人员等等都处在风险巨大的处境当中。企业的管理与发展使李总诚惶诚恐，有时甚至在半夜里被自己企业“破产倒闭”的噩梦吓得心惊肉跳，一身身冷汗把睡衣都沓湿了。

尽管如此，李老板还是把权抓得“死紧”，不愿意请能人来管理企业，李老板正在管理上还在玩“心跳”，

企业管理中的“李老板个性化”的张狂与管理缺失的暴露，才使得他不断的感觉到企业正在生死存亡的风口浪尖挣扎，所以他自己也常常因为恶梦惊醒是很正常的。

我们会常常会笑言“企业长得很像其老板”，虽无贬义，但还是值得琢磨。李老板的企业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、人才和管理方面可谓先天不足，所以尽管李老板具备足够的控制权和对企业的所有权，但企业开办之初更加体现了协同作战而且富有成效。没有严格的分工却很默契;没有规范的管理却齐心协力;没有充足的资金却甘愿享受共同创业的乐趣;有级别之分却无尊卑之嫌。这时候的李老板除了承担更多的责任和关键决策之外还体现不出更多的权势。但随着企业的发展和成型，老板的个性化开始充斥到每个细节，企业的很多问题也因此而变得复杂起来。

与其说创业之初群策群力，不如说生存的压力迫使李老板放下架子，也容不得李老板有过多奢望，但随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的现实化，李老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人的威信也希望得到充分体现，以李老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。

李老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也造成了管理人员不负责任的现象，借口是“老板说了算”，所以企业中的李老板往往十分忙碌和劳累，实际上是缺少章法。

李老板的“金口玉言”更多体现的是指令，而失去了更加合理的建议和不同观点，哪怕是共同创业的骨干提出的建议，毕竟企业无论大小，都是繁杂的行为组合，这样就隐藏了经营的风险，不仅让管理人员和员工失去了主动性，难以体现其应当具备的责任和能力，而且对于李老板可能存在的决策失误和指挥失误也丧失了敏感的判断。

李老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比如李老板的疑虑会让企业的整体氛围显得紧张和过度的谨慎，使他企业的员工之间缺少必要的信任和多了一些猜疑，人与人之间非常冷漠与视然。部门与部门间更是除了必要业务往来之外，更多了一份隔阂。政令不通达，表情木然，使李老板企业中大大小小的事情没有得到李老板点头无法决策。

篇4：销售库存的困局与出路

程绍珊、李保华、李一广

大干快上、轰轰烈烈的销售旺季一结束，大部分企业都是忙着大张旗鼓地论功行赏、或开会总结，也是一片欣欣向荣的景象，但喧嚣过后，一个噩梦总是萦绕在许多营销经理和经销商的心头挥之不去：又有大量产品未实现销售，积压在各自的仓库中形成不良库存，如不及时处理，轻者影响下一销售年度销售；重者，导致渠道动摇瓦解和破坏市场基础，怎么办！

在需求变化无常、节奏不断加快和持续价格战的市场竞争中，库存管理无疑是始终悬于任何企业头上的一把“达摩克利斯”之剑：库存积压意味着资金占用、存储调拨费用、跌价损失以及用来降价促销库存的费用等增加；库存不足则可能存在断货的风险，这意味着销售机会的丧失，甚至企业市场竞争地位的逐渐削弱。

现代库存管理不单是每个产销环节的库存优化与管理问题，而是要实现整个供应链的库存最优化，这就是供应链管理的重要内容之一。大体而言，企业产品供应链中的库存存在着正常库存和不良库存。所谓正常库存，是指满足产品从生产者向消费者顺利转移这一过程中，不出现任何一个环节库存积压的各个环节最低库存总和，产品转移的中间环节愈多，则整个企业价值链中的库存愈大。换句话说，正常库存是各个环节不发生断货情况所需要的最低库存水平――安全库存。库存周转越快，所需要的安全库存水平越低，这是零库存管理的思想。超过了安全库存水平要求的库存，即形成了不良库存，通常人们也用库存过量、产品积压来描述这种状况。许多企业在实践着各种各样的库存管理技术和方法，如安全库存、零库存管理、供应链管理、ERP等等，以改善各环节库存管理，提高运行效率。

有意思的是，在企业财务管理中，无论是正常库存还是不良库存，都是罗列在资产负债表中资产项目的存货科目中，作为流动资产进行管理。但我们认为：在当今的竞争条件下，库存不一定都是资产，尤其不良库存其实是一种负债：

1、是对股东（或所有者）投资回报的负债，在上市公司等于减少了股价赢余比率，而且最终将影响到股票价格的下跌。

2、不良库存的持有成本是企业的一种或有负债。就最低层次而言，仓储不良库存需要支付场租成本。就最高层次而言，消化处理这些不良库存，则可能出现处理收益远远小于处理它们所花费的费用。因此，很多国有企业宁愿库存烂在仓库里，也不肯折价变现，一方面可以避免国有资产流失的嫌疑，另一方面变现费用远远高于变现收益。

3、不良库存是对企业利益关系者的一种负债。大量不良库存的存在将导致企业经营危机甚至破产，造成员工的收入下降或者失业，企业所在社区的经济不景气或者恶化，债权人应收帐款的贬值或者死帐。

有了“整个供应链库存最优化”和“将不良库存视为企业的一种负债”的观点和认识，有利于我们各级营销经理们更加清晰地认识不良库存对于整个营销价值链以及各个环节（包括经销商和终端）的危害，概括起来，这些危害具体表现在：

1、导致渠道资金沉淀，降低销售效率：渠道各环节的不良库存导致厂家、各级经销商和甚至终端的资金沉淀，好比快速奔跑、急需供氧的运动员血液却在凝固一样危险。例如，我国手机行业在经历了的极度繁荣之后，库存超过4000万部，粗略算来，现在市面上每一品牌要承担约10亿元的资金沉淀，除了厂家的资金，经销商们肯定也压不少，是这无疑是造成该行业成为高危投资领域的罪魁祸首。

2、跌价损失加大了经营风险，降低了渠道销售利润：当今市场需求的变化和竞争节奏越来越快，导致产品生命周期越来越短，今天的畅销产品转眼就不再被消费者喜爱，库存产品的实际价值随时间的移动而逐渐缩水，最终可能不得不折价销售，或者不名一文，在手机、服装等时尚类行业中，这种影响更加明显。

3、动摇渠道合作信心，扰乱市场秩序：对渠道内的各级经销商，尤其是资金实力较小的经销商而言，对产品积压更敏感，一旦有产品积压，他们容易对厂家丧失信心。如果经销商产生库存，而厂家不积极采取措施帮助他们消化库存，其忠诚度就会急速降低，于是经销商甩货、窜货等现象就会产生了，进而会对厂家的品牌产生不利影响。这是出现在汽车行业的一幕，汽车生产企业把大量库存转移到经销商处，当渠道的“蓄水池”无法再继续接受新库存后，经销商面对银根紧缩和还贷的压力，拿到压库车后，为尽快脱手，千方百计搞促销、降价优惠就在所难免了，不仅冲击了汽车生产厂家的市场价格体系，加重消费者的持币待购行为，还对生产厂家的品牌产生了不利影响，

4、占用营销资源，堵塞渠道，降低了新产品推广速度：新产品成功推广需要相关营销资源的保障，可是不管是厂家还是商家，在大量库存面前，都不约而同地选择先将资源投向消化库存上面，另外新品上市往往导致原有产品的降价，如渠道库存较大，必然影响各级经销商推广新产品的积极性。

鉴于库存的危害或者潜在杀伤力巨大，分析库存形成原因的意义自然不言而喻。有句名言是这样说的：“幸福家庭的归因总是一样，而不幸的家庭却各有原因”，不良的销售库存也是这样，不同的厂家和商家有着不同的原因。

首先是市场需求的不确定性变化，难以预测，甚至是某种程度上的不可预测，加上季节性销售波动，导致许多厂家淡季大量生产，许多商家淡季提前备货，一旦市场有变，极易造成不良的销售库存，如空调等家电行业就存在这样的问题，有句行话说：“卖空调像种地，看天吃饭！”。

其次是受行业竞争规则影响，供应链组织方式不当，导致不良销售库存出现。例如国内手机产业。不少国产手机机型，都是直接从日、韩等手机制造商购买而来，设计方案往往都会指定专门的元器件供货方，因此导致国产手机从开始就受制于人，一旦面临元器件吃紧局面，国产手机产业链条就会出现断裂，厂家只好大规模采购大规模生产，先把产品生产出来放在库里；而国产手机买到的设计方案，大多都是日、韩手机制造商已经开发出替代机型，即将淘汰的方案，因此，国外手机制造商可以不断借新品上市拉动旧品促销，而国产手机却只能单纯地依靠降价清仓。随着国外手机新品推进速度的加快，国产手机就更容易陷入被动清库存的境地。

还有就是销售库存管理的特殊性，要求对分销链各环节的“进、销、存”信息进行动态管理，其中某个或多个环节管理失效都会形成不良库存。正如著名的啤酒批发实验，对库存的形成做了形象的描述。在市场需求快速增长时期，从零售商到批发商到生产厂，每个环节都担心断货而增加库存，但从生产到产品运输到零售终端，需要一段时间，一旦市场需要发生缩减，等到信息传递回生产企业，产品已形成了大量积压。

以上是不良销售库存产生的客观原因，或是宏观层次的原因，但现实中销售不良库存产生的主要原因还是：1、我们厂家营销策略与销售管理的失当；2、商家经营理念落后，销售方式简单；3、厂商利益难以协调，相互博弈，合作协同不力。主要表现在以下几个方面：

（一）厂家方面的主要问题

1、市场研究不到位，预测不准甚至没有预测，导致产品定位偏离消费者实际需求。在许多中小企业，没有专门的市场人员分析市场趋势，往往只凭老板感觉决定生产哪些产品，市场适销不对路，容易形成库存。

2、产销环节衔接配合不力，难以实现研、产、销一体化响应市场，产销脱节，导致产品一生产出来就成了不良库存，进入营销系统后，变成了更为严重的营销链各环节不良库存。

3、销售目标下达不合理，分解更是盲目。企业负责人只凭某些脱离现实的所谓战略规划的要求，或干脆凭自己的想象来制定年度销售目标和计划，按照这样的目标和计划来组织生产、制定营销预算，必然导致经营亏损和产品积压。

4、厂商合作关系不畅，渠道激励不当，只顾盲目地向渠道灌水压货，而没有及时的跟进，进行有效的助销服务。很多企业只看到眼前利益，采取各种方法让下游经销商进货，但没有人员支持、宣传支持、服务支持的压货只会导致产品库存从企业仓库搬到中间商仓库，或从批发商仓库搬到零售商仓库，只有真正形成了消费才会消化库存。就是在竞争非常激烈的家电行业中，部分产品（如空调、风扇等）的销售基本上还是这种操作模式，“玩空调就是玩资金”成为一句行话。

5、厂家对消费需求、市场环境和竞争规则的变化响应不力、策略不当，导致出货受阻。比如顾客消费偏好的迅速变化，导致反应不及时的服装企业转眼被库存压垮；类似“三株”和“巨能钙”等保健品行业的曝光事件，由于企业应对失误，导致产品销售受阻；以大卖场和连锁业态为代表的新兴渠道地进入，引起区域市场流通格局变化，受冲击的传统渠道销售骤减，厂家未能及时调整，产生不良渠道库存等。

6、销售人员短期行为，只做销售不做市场，区域市场销售增长大于市场基础的实际增长，造成“寅吃卯粮”现象。业务人员的考核多以即期销量为准，每当季度末或年末时，业务人员都会利用优惠政策（甚至包装政策）或客情关系诱导经销商压货，而市场的客观销量并未有增长，这就造成了经销商的库存产品大量增加，如短时间内无法消化这批库存，随时间的推移，库存的资金占用、跌价风险等就会影响到经销商的正常经营。

篇5：剑走偏锋：一招销售库存70万

J公司是一间初涉足专业线的化妆品新公司，公司老总以前是做环保化工的，在一无经验二无客户的情况下，公司在去年底匆匆上马。在找到所谓一个日本品牌的中国总代理后，公司就开始了产品的OEM生产。由于老板不懂专业线行情，所找的一个市场总监又能力“有限”，以致OEM出来的产品有点四不象，既有专业线的影子，又有日化线的痕迹。而且为了赶上今年3月的美博会，该公司人员团队和宣传物料等都是匆匆拼凑而成。该老总以为凭这些东西就可以在美博会大捞一笔，谁料美博会过后，只招了三个地区的代理商，而且在经过三个月的运作后，有两个代理商都自动“消失”了，只剩北京一个还在苦苦支撑。公司每月回款连人员支出的基本费用都不够。在笔者见到W总(即J公司老总)时，他正在为公司的事而烦得焦头烂额。在听了W总对公司状况一个详细的描述，同时仔细地参照了公司的产品系列后，笔者心里忽然冒出一个大胆的想法：把J公司的产品变作日化线产品，拿到超市去卖!但这个似乎不合常理的想法是否行得通我心里可没底，我对W总说，你让我回去想一下，一个星期后给你一个方案。

在接下来的这个星期，我拉上拍档走遍了G市和附近周边城市的城郊。在做了充分一线调研后，我对把J公司产品当日化线产品卖的大胆设想有了七成的把握，剩下的三成就看我们的临场发挥了。回到G市后，我写了一份详细的执行方案给W 总，W总看完后满脸狐疑地说，这行得通吗?我说，W总，你这些产品如果不这样处理，说句老实话，可能会血本无归。而按照这个方案处理，你至少可以拿回成本，并可略有盈余，而这，可以作为你重新规划下一个产品的基础。W总在考虑了两天后，终于同意给我们进行试点销售。接下来的日子里，我和我的团队再加上J 公司原先部分业务人员和美导(我只从J公司挑选了我认为比较合适的几个人，因为兵不在多，而在于精)便马不停蹄地开始了布点销售。

按照我们的计划，首先是要建立几间效益和影响力都比较好的样板店，以形成轰动效应。根据当初的调查数据，我们找了4间地点和店面都比较理想的小型超市。在和超市的合同谈妥后，我们的营销团队和第一批产品马上进场销售，在我们纯熟的操作手法和整个团队的努力下，4个布点超市销售取得了出乎意料的成功。因为有了样板效应的影响，接下来计划的第二步就顺利多了。我们几乎在G 市城效周围所有的小型超市都布了销售点，短短一个月，J公司库存里的70万产品全部售完，总获毛利110多万元，除去成本和人员支出，W总还赚了20多万，直把他笑得合不扰嘴。

把专业线的产品摆到超市去卖，是我们这次营销思维最大的突破。在许多人的眼里，我们这种想法简直是疯了。但是在结合了J公司的产品状况和做了充分调研的情况下，我们却认为这是快速解决J公司库存的最好办法，而事实也证明了我们这一“冒险”想法是对的。事后，我们营销团队总结了这次“剑走偏锋”之所以能突围成功的几个因素，在此公布于众，也算是抛砖引玉，让众位看官点评。

一、物质决定意识，产品决定出路。

辩证唯物主义认为，人的意识是由物质决定的;而我们做营销的则常说，产品决定出路。我们之所以把J公司的产品拿到超市当日化产品卖，就是因为其产品特性决定的。举个例子来说，专业美容护肤都有客装产品和院装产品之分，因为美容院的收入除了销售客装产品外，还有来自院装产品对客人的护理，

而J公司产品只有客装没有院装(天知道当初他们是如何规划产品的)，这对吸引美容院加盟可以说是致命的因素。当时W总介绍到这点时，我的心里就暗暗叫苦，心想这还叫专业线产品吗，分明是日化线的做法了，后来再看其包装，更是偏日化多于专业。这种东西拿到专业线炒作，不亏才怪。我对W总说，你别想着靠这产品大赚一笔了，这样吧，我帮你出个方案，把库存甩了，你重新出一个新的产品来做专业线吧。而后来在超市的销售表明，丝毫没有人怀疑J公司的产品原来是一个专业线的产品。

二、农村包围城市，低级市场消费力不可忽视。

除了把J公司的产品定性外，放在哪里销售也是我们头疼的一个问题。既然不能在专业渠道流通，那我们只能找日化线的路子了，但是J公司产品真要跟日化线产品相比吧，其产品结构按日化标准来看又不太合理，包装也不抢眼，如照常规模式来操作肯定不行，只有找准市场缺口，才能一击即中。从J公司的包装和档次来看，在城市中心做点的办法肯定不行，因为这些地方竞争太大，营销费用也高，把J公司产品放进去无疑以卵击石。

在苦苦思考中，我忽然想到以前住在城效结合部时那些遍地开花的小超市。这些大则二三百平方，小则几十平方的“超市仔”都是私人开设，里面的商品都是从二三级经销商批发而来，而且他们的经营很随意，几乎不做什么营销活动，完全是一种自然销售。如果把J公司的产品放到这些小超市中，是不是一个很好的市场突破点呢?在后来的市场调查中，我们发现这些小超市里很少有正规化妆品销售，就算有也是一些仿名牌的假货或很便宜的雪花膏之类。而因为G市是南方的一个特大型城市，就算是城效也住着很多人，而且绝大部分是外来人员。这些外来人员中有打工的，也有做生意的，也有一些白领。这些人带动城效的消费，形成一个中下的消费层。在调查访问中，我们发现这这个消费层的女性也很渴求化妆品的消费，但限于自身收入和住地环境，她们只能去市中心才能方便购买一些中低档品牌产品，而不能达到就地消费(这就是4C理论中的便因素)的目的，因为当地的消费圈根本没有提供这样销售点给她们。结合了一线调查的种种实况后，我们的策略团队一致认为把J公司产品包装成一个正规的化妆品品牌放在城效的超市销售是值得尝试的，如果结合我们以前搞各种促销活动秀的经验，相信会很快形成一种轰动效应。后来的市场反应证明，我们的调查结论是对的，很多女性在我们设点销售的超市和促销活动现场对我们的促销小姐说，以后可以不用专门到市区买化妆品了。

市场可能会有高低和大小之分，但营销却是一脉相承，我们这种“农村包围城市”战术，为J公司充分挖掘了城效这个低级市场的消费力，获得了良好的成功验证。

三、样板效应，以点带面。

虽然选择的是一个低消费的市场圈子，但在整个营销策略的运作中，我们没有实行大规模杀入的做法。我们通过仔细的筛选，选择了4间超市作为我们的样板店，并在初期全部资源集中起来为这4间超市造势，短期内在G市的城效形成了一次“飓风”效果。这种以点带面，中心爆破的谋略是我们团队运用得最为娴熟的营销手法之一。在这4间超市取得成功后，加上我们适当的宣传造势，G市城效的小超市群闻风而动，纷纷来电来人要求销售我们的产品。在巧妙的安排下，我们的产品在一个月销售一空，并全身而退。正如我们团队中一位老兄所说，留下的，就是满地鸡毛。而鸡，早被我们抱走了。

这次营销事例过后还有一点趣事，就是不少超市老板卖完货后还不断向W总要货，而W总只能是找各种理由搪塞，为此还被人骂了几次。而我们团队在这次营销过程中，大方向把握正确，各条例执行基本到位，但在现场促销活动秀和路演中还是出现了不少问题，例如时间安排不合理，奖品准备不足，促销小姐缺少……等等。但无论如何，最终结果是令客户和我们自己满意的。而且这次活动中我们不依常规，颠覆传统，创造性地延伸了化妆品的销售模式，使这个行业的营销思维又有了一个新的境界。正如我们常常记在心中的一句话一样：水无常势，营销无定式!

篇6：解决四大压力点，迅速提高销售效率

面对瞬息变幻的市场，销售部门或许会认为最好的措施就是无为而治，他们宁愿保持现状，相信过去有用的将来也会有用。这样很草率，而且非常危险。美国论坛公司（The Forum Corporation）关于销售效率的最新研究表明，积极地解决四个压力点相当重要。所谓压力点，就是成就或挤垮销售部门的因素。关注这些压力点，给销售团队带来积极面貌，缓解压力，释放潜力，最终让销售团队更有战斗力，赢得更深层的客户关系，当然最重要的是扩大销售量。

你每天都能感觉到压力在增加。许多不为你所控制的力量一起挤压你的利润空间，提高期望值，挑战你的员工。其中机遇与风险并存，都很强势。

压力的出现方式有很多：

大家都越来越倚重销售部门对公司发展的驱动。

客户的见识更广，要求更多的权益和成果。

许多国际竞争者正在降价，你的销售部门的最佳报价被突破。

大量快速膨胀的后起者，成为新的竞争对手。

新的商业模式正改变经济形势，形成新渠道。

你的产品，以及竞争者的产品，日趋复杂；后者开发速度更快，导致你销售难度不断提高。

你的员工们正在寻找各自的机遇，寻找回报更加丰厚的岗位。

老员工离开的同时，你必须快速地让新手进入角色，不能让业务就此流失。

但这还不是全部。研究表明，企业管理高层更倾向于将销售的困境归咎于销售人员的技能不到位和销售经理的领导不力，而不是竞争环境的恶劣。这更平添了一份压力。

以上任何一种压力都可以是巅峰状态中最佳团队的难题。然而，正是所有这些不断增加的压力，形成了对销售团队最富挑战的时期。

这些压力你都不陌生，其实也不是你一个人面对压力。参加美国论坛公司最新研究的销售主管们都一致表示，他们的工作越来越困难、复杂、富于挑战。

但是，销售部门目前运营中的压力其实蕴含了成功与失败的双重机会。众所周知，压力会有削弱作用。压力会压垮管理不善的公司。成功的企业却在压力中繁荣。压力可以让公司走向倒闭，压力也可以指明改善运营的道路。应对这个“压力悖论”的方式决定了你公司的命运。

好消息是即使在这些极端的销售条件下，还是有可能做到斩获颇丰。论坛公司对销售能力的最新研究表明，有四个压力点可以成就或压垮销售部门。在日益激烈的销售竞争环境中，销售人员和人员管理方法成为销售团队成败的分水岭。关注这些压力点，给销售团队带来积极面貌，缓解压力，释放潜力，从而最终让销售团队更有战斗力，赢得更深层的客户关系，当然最重要的是扩大销售量。

压力一：销售人员的技能

根据论坛公司的研究，销售人员寻找和赢得客户的技巧是一个销售团队成功的最强烈预兆。高产和低产销售团队都自认为很善于留住客户。事实上目前竞争激烈的市场中，公司留住客户的能力是理所当然必须具备的。

然而，最新研究表明高产团队通常在三方面都胜人一筹，但在寻找合格的潜在对象并争取为客户这方面尤其突出。因此，做好基础工作并在某方面有突破，更能成功应对发展道路上的挑战。

与经验丰富的销售人员同等重要的是，他们的运营并不是在真空里。战斗力强的团队会给前线提供各种支援：强有力的销售领导、培养成功销售人员的环境、合理的流程。这些都与论坛公司研究中的其他压力点相对应。

压力二：销售经理的技能

研究发现，销售主管们将销售管理看作是部门主要的影响点，并将管理能力的发展看作重要的需求。销售经理尤其要有效地平衡三个主要角色：策略家、激励者、教练，这也是部门成功的三个要素。尽管高产和低产团队都认为自身这三方面的水平都相对较低，高产团队对其经理这三方面的评价则远远高于低产团队的经理。

因此高产部门将继续强调销售经理素质的重要性，经理们要具备优秀领导者的技能。考虑到这个岗位的难度，公司有必要帮助销售经理们掌握这三个相关却又独立的角色。通过学习，销售经理可以做到三个角色都得心应手。

学习策略地领导销售人员。销售经理必须能够进行策略部署，在满足公司和销售部门内部要求的同时，接受客户方面的挑战。要做到这样，销售经理必须具备策略性思维，让公司走上成功之路，确定销售部门达成目标的方法，找到销售人员用来实现业绩的策略。

学习为销售人员设立清晰和专注的工作目标。销售经理必须鼓励和动员他的销售人员去执行部门的销售策略。最成功的经理往往先争取部门内部的支持，然后给销售人员设立像激光一样清晰与集中的目标。共同承担工作责任并认可员工的贡献的经理，会让销售人员以团队领导的心态与姿态开展工作。

学习如何指导销售人员寻找和赢得新客户，

通过加强那些可以直接影响销售策略执行的技巧，销售经理们能够帮助销售人员更为有效地完成个人业绩与部门业绩。最成功的销售经理们引入通用和统一的客户工作方法，并营造持续学习与改进的氛围。最好也是最有效的提高技巧的方式之一，就是鼓励销售人员相互为师，相互教导，讨论学习心得，练习新的技术。

学习与公司内的其他人或部门合作，保证销售成功。现在跨部门合作比以往任何时候都重要，因为许多不同部门要通力配合以满足客户的需求。销售部门是客户关系的专家，销售经理因此对促进内部合作尤其感兴趣。最成功的销售经理往往积极主动地协调流程以及与其他部门的关系，帮助销售部门天衣无缝般地满足客户要求。

学习在销售部门内营造动力。通过对销售人员的认可与授权，在他们当中营造奉献与奋进的氛围。对销售人员委以重任并信任他们，这些都可以作为催化剂，满足团队在士气方面的需求。

压力三：内部销售氛围

根据论坛公司的研究，销售主管把内部销售氛围看作是另一个重要的成功指标。研究表明，氛围的六个具体维度需要特别注意：目标清晰度、承诺、标准、责任、认可、团队合作。

高产和低产销售团队都表明他们相信销售人员知道公司对自己的期望，都在没有外力帮助的情况下全身心地去实现目标。因此高产和低产团队在标准和团队合作方面的水平都差不多。然而，高产团队的主管在其他四个维度上对自己的团队的肯定会高出很多：目标清晰度、承诺、责任、认可。

其中销售经理又一次起到了关键的作用。他们以身作则，为团队的合作与卓越设定基调，为他们提供支持以达到目标，同时锻炼他们的能力。

对于销售部门内部销售氛围各要素的达成，销售经理们有许多方法。

目标清晰度

尽力在正式和非正式沟通中做到精准。下达指令并设定期望的时候，做到毫不含糊，让销售人员对各自的角色和目标一清二楚。

对于细节，要么事无巨细，要么能不讲究就不讲。销售经理必须认识到，有些销售人员只需知道你期望的结果，而有些人则需要更多的指导已达成你的期望。

花时间进行一对一沟通。销售经理只要每天与销售人员进行谈话，他就能很清楚地了解他们需要什么关心什么。

承诺

欢迎新观点。即使团队成员的想法最初不那么合理，也要和他们一起将想法实际化、合理化。这会帮助营造投入的销售气氛。

熟悉销售人员所处的环境。了解销售人员的工作量、客户、安排，会帮助销售经理认识到哪些限制会影响他们的业绩。

以身作则。销售经理在与销售人员打交道时要谦和、恭敬、耐心。销售经理期待下属们要尽职尽责、善始善终，他自己应该首先做出表率。

乐意提供资源和技术支持。为销售人员提供支持助其达成目标，有时可能会遇到部门间的障碍，但是这样可以让销售人员感觉到有人支持他们，有人倾听他们的要求。

认可

对好的表现给予物质之外的认可。对于销售人员而言，被认可的感觉可以是非物质的。销售人员乐意接受经理给予的非正式认可。对于工作的出色完成，简单的一声“谢谢”或者在同事面前拍拍肩膀都会让销售人员感觉到受重视。

责任

在销售人员当中培养责任感，以促进销售业绩。销售本身就是开拓性的工作。销售经理鼓励销售人员挖掘自己的潜力，也要授权他们独立开展工作。为销售人员提供支持让他们安心工作，会让他们在为成功奋斗的过程中增加自信与责任感。

压力四：销售部门的流程

最后一个压力点是销售部门的流程或体系。在论坛公司的研究中，销售主管们将流程或体系看作是部门成功的一个重要因素。其中，他们确定了七个支持销售业绩的流程：招聘与雇用、绩效管理、机遇管理、策略性客户关系管理、奖励和认可体系、信息系统、培训与发展。

在这些方面，高产和低产团队的得分情况类似。但是，高产团队在四个流程中比低产团队要强许多：机遇管理、绩效管理、策略性客户关系管理、奖励和认可体系。

研究结果强烈地暗示了销售部门在现今白热化竞争中寻找、赢得、保持客户的能力，同时也表明销售部门必须仔细地考虑他们的工作重点。销售支持系统很重要，让销售人员能够找到并争取为新客户的流程同样很关键。

销售部门必须引入相关的体系，以管理出现的新机遇，以及培养和利用新机遇的努力。销售部门可以这样做：

在管理新机遇中体现纪律。定期与销售人员沟通新机遇的销售经理能够营造急迫感，并且指导大家抓住并利用机遇。

从策略性销售转为策略性客户管理。这样不仅会让你的策略客户经理完成新交易，而且能够创造出催生新交易的合作环境。

管理绩效，帮助销售人员成长与学习。这不仅仅是年度回顾。在高产销售部门内，在工作中指导和学习是日常进行的绩效管理的重要部分。

全球经济的变幻与竞争中，销售部门只有关注了他们的压力点才能够生存，并在压力悖论中成长。改进人员管理的方法，为销售人员营造有利的销售环境，保证销售支持体系实现机遇和客户满意度的最大化，销售人员可以变得更高效。销售管理、氛围、流程的改进，将会实现更多的寻找、赢得、维持有效客户的成功案例。

压力在增加，弱势企业将会被压垮，但是能够在困境中发现机遇的企业，则能接受前行路上的挑战，并脱颖而出。

篇7：犀利又给力：销售预测与库存管理绝招

做销售预测与库存结构管理，是销售人员工作的重中之中，不过，多数营销人却不熟练这项工作，或不参与这项工作，而是把大部分的精力用在“开疆拓土”上。比如市场推广、渠道开发、客情维护、回笼、吃喝玩乐等。而真正做销售或库存管理的，却是企业销售管理部与各个经销商。

但是，据我的观察，企业销售管理部与经销商们，往往在库存结构管理与销售预测上，也是问题多多，漏洞百出，究其原因，在于“唯历史数据论”以及“销售与市场脱节，后勤与前台脱节”。

就笔者自己这些年来营销的经历而言，也很少看到企业让一线营销人承担销售预测与库存管理的职责，更无论去考核他们了。

因此，既然销售预测与库存管理如此重要，且问题也比较多，那有什么高招可以比较准确的做好库存管理与销售预测呢？以下是笔者发明的工具，经过不断试用与调整，已经比较成功的解决了销售预测与库存管理的问题，特别是库存结构的管理。（需要说明的是，由于行业、企业的不同，我的工具还远谈不上完美，实际上也没有永远完美的销售预测与库存管理工具，但是我的看来“简单粗暴”的方法，虽然无法让销售人员成为一流高手，但也无疑可以成为“营销八段”无疑），以下，就是我与各销售人员分享的“销售预测与库存结构管理”的工具：（需要强调的是，这个公式不需要特别复杂的软件，只要熟悉EXCEL即可。记住是“熟悉”而不是“了解”。）

一、计算公式如下：

A1（各型号最高月库存量）=B（当月预期销售额）×2×C（各型号销售占比）

A2（各型号最低月库存量）= A1÷2

说明：

※由于不同的行业、不同的企业、不同的产品特性，上述公式中的“A1”是个变量，比如你可以根据企业的实际需要，把月最高库存设为“周最高库存”或“半月最高库存”，

※上述公式中，最高库存是最低库存的2倍，但你也可以根据企业的实际需要，高定为1.2倍、1.5倍、3倍等。

※此公式中，最关键的数据是B（当月预期销售额）与C（各型号销售占比），这两个数据测算准确了，库存结构问题就迎刃而解了。以下，先谈下如何测算B然后谈如何测算C

二、如何确定B（当月预期销售额总额）？

1.指标一：《三月滚动销售任务分解表》目标任务×最近3月以上平均完成率

2.指标二：以区域核心客户上报月度预期销售额或区域主管业务人员（大区经理或省级分公司经理上报的数据）

3.B（月度预期销售额）=指标一×50%+指标二×50%

说明：