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BP：一个价值增值的知识企业

时间：2023-06-24 08:26:09 其他范文收藏本文下载本文

BP：一个价值增值的知识企业（共6篇）由网友“maryzd”投稿提供，下面是小编整理过的BP：一个价值增值的知识企业，希望能帮助到大家!

BP：一个价值增值的知识企业

篇1：BP：一个价值增值的知识企业

BP：一个价值增值的知识企业

英国石油公司（BP）真正地实现了操作性知识管理和战略性知识管理的平衡。在过去的中，这个国际性的石油公司已经从一个无重点的矿物、煤炭、动物喂养等的普通生产者转变成为盈利性最强的主要的石油企业。它如何实现这些转变？我们看一看BP如何掌握价值增值的六方面能力。

分权以提高反应能力

BP划分为90个业务单元，所以变得更灵活、更具反应力。在业务单元的常务管理者和9个执行人之间不存在等级，高层管理团队刺激组织，而不是控制组织。高层管理团队制定战略方向，以鼓励学习、确保吸收教训的机制到位。公司总部和业务单元现在近有350名员工（对于一个收益为700亿美元的企业来说，这的确是一个不可思议的小数目）；决策被推到它能被最有效管理的地方（业务单元）；组织更加扁平，因为每位管理人员都在业务单元的团队中工作。

集中知识以提高预测能力

BP在一个易懂的目标下运行，以便于每个人都能理解哪类知识是关键的、为了提高他们的绩效，他们应该学习什么。公司通过把它的学习能力集中在这个目标上，从而增强竞争优势。BP重在发现大型油田和天然气田，它们能够提供潜在的增长，并带来更高的资金回报，所以发现、开发和启动它们的成本就低。而且，公司仅把重点放在能提供最好机会的20个国家。此外，BP意识到不论一个企业怎么好，它只能拥有世界上最好技术的一小部分。频繁地给BP带来战略优势的是综合和应用技术的能力。通过类似于“虚拟团队工作”这样的项目以及BP快速发展的内部网（内部网中，每个技术领域有其站点，部门专家要描述他们必须提供的经验），人们联系、交流和共享知识变得容易了。

关注流程以提高生产能力

BP选定了基于流程的扁平组织结构，这个流程与一个目标相联系，所以人们可以明白他们针对的目标是什么。管理也在流程中实现，因为每个主管和相关代表都在一个团队中工作以指导业务单元。作为有保障的过程，评论过去和未来计划要确立一个明确的观点：执行是第一位的。这个战略过程确保业务单元不断地创造合理的未来商业机会。它慢慢地向人们灌输了这种观念：竞争性的执行很重要；产生价值是每个人的工作，而且实现的方式就是把焦点放在中心问题上，包括社会价值。

开发技能以提高学习能力

鼓励公司成员学习是BP预见未来的秘诀。员工被赋予了很多挑战，以帮助他们鉴别和快速开发其他公司所忽视的机遇。BP明确了创造特色必需的四个关键因素：（1）发现类似大油田、天然气田这样的资产，建立市场份额，管理大容量的观测站和占市场优势的炼油厂。（2）开发协助争夺客户的技术，开发有助于提高生产力、削减成本的技术，开发有助于扑捉和共享知识的技术。（3）建立由高度激发的人组成的组织，他们能确切地理解为了创造价值应该做什么。（4）与合作者、供应商、客户和BP涉及到的国家建立良好的关系。

人们的工作与创造价值联系了起来。他们在团队中、在非正式网络中工作，并急切地分享着知识。怎么实现呢？通过简化促进学习的过程，通过精密的计算机网络系统（它支持用户合作、接触公司的丰富的信息数据库、浏览电子黄页），通过鼓励人们把他们愿意与和其联系的人共享的兴趣、专长和经验列出来。通过设定有竞争性的可比较的目标，BP的员工被激励去发展新的技能，并努力去实现这些目标。

培养专业人员以提高创造能力

产生价值是每个人的工作。按照BP的观点，工作与BP资产和客户最密切的人、业务单元的成员应该运作他们的业务。每个业务单元的管理者应建立一个年度业绩契约，它明确地描述了期望员工传递什么，而且管理者每个季度要对员工的进展做个总结评论。另外，BP还开发了许多网络，以鼓励整个组织的知识的共享。BP的技术组织被综合到业务单元中，以便解决最重要的业务问题、开发最有前景的商业机会。BP把它的技术人员的重点重新放到应用上来，而且要求他们使用最好的可利用的技术。

任务到人以提高持续能力

人的动机是绝对重要的`，这也就是为什么BP总是不断地寻找新方式，以使工作保持刺激性并令人感觉愉快。他们也为其员工建立了一种有吸引力的环境，以使应届毕业生想加入他们而不是微软或Intel。因此，BP的人员是高度激发的,他们理解创造高价值的代价，明白他们行动的后果，也能体会到主人翁的感觉。他们擅长建立和使用知识资本、检索和应用存在于组织内外的知识。由于理解在每个业务中执行成绩的关键标准是什么，BP的人员总是受到挑战，开展学习。他们不懈地把这些评估标准及其相关活动作为基准，设定越来越高的目标，挑战人们去实现他们。BP鼓励突破性思维。当评估机会时，BP的团队总是不停地问：“如果普通的方法或商业系统不能产生我们所需的资本回报，那么有没有其他方法？让我们挑战这些边界。”

在Teleos 和 Know Network今年所作的European Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE)的研究中表明，英国石油公司（British Petroleum）拿到第一的位置，从而成为欧洲最佳知识管理公司。尽管BP成功了，但它始终对变化的市场保持警觉。它在一系列构架中运用灵活战略，以考察他们正在做的与竞争者的比较，并注意世界给他们提供了什么。BP在整个公司建立了对话，他们不停地问：“我们是谁？是什么使得我们的公司与众不同？”这些问题有助于领导人与业务单元的成员讨论战略问题。正如BP的首席执行官John Browne所说：“释放学习的能量是赋予BP瞄准未来竞争的能力。”

篇2：企业的营销增值与价值流失

营销是用各种或现代或传统的方式实现产品价值，实现产品销量，高水平、训练有素的营销是为企业和产品增值，逊色、混乱的营销则象一场灾难，直接造成产品价值流失，即使产品销量看似仍在增长，其实这只是前期遗留基础的延迟效应，比后期理应产生的销售增量相去甚远。

营销的表与里

有多少老板亲自管销售，在营销一线、管理一线亲历亲为？？有多少老板对销售虽重视但不大关注，虽时时心之所系却始终抓不到方法、找不到核心关键和问题命脉？

有多少企业坐在办公室中慷慨激昂，云山雾绕，脱离市场，游离于市场和客户之外？有多少企业只是做了最浅层面的营销，即原始营销，把产品往客户手里一丢，相互不闻不问？

企业招的每一个营销人员起到作用了吗？市场的每个步骤和环节去安排和实施了吗？实施效果如何？结果如何？

销售究竟应该是客户做，还是销售队伍做？很多企业习惯说是客户的问题，而选择什么样的客户都是凭借企业的经验，即便客户出现问题，还有销售队伍共同实施和保障。

销售究竟应该怎么做？我们今天的销量是否真正做到了量？企业每年有多少政策和投入是浪费、低效和无效的？

老板所听到的是否都是真实的，贴近市场与实际，符合管理规范的？老板做的每个决定是否科学、慎重，符合销售规律？老板是否带头尊重管理，尊重规范，不护短，不保护落后，不走眼，唯才，唯价值，唯奉献而不会唯亲，唯巴结，唯哄骗和糊弄。当有意见冲突时是尊重管理，尊重专业，还是习惯了维护领袖自尊，维护粗放和豪爽，维护有漏洞的管理。当所见所闻反差甚远时，是相信自己的眼，还是相信自己的耳？

最大化、最优化实现销量结果是我们的终极目标。管理、经验、用人成为其中的关键。管理规范、健全、有经验的企业能够更稳、更准、更快地发力，减少走弯路的时间。现代营销战是全方位的抗衡，谁的战略水平、管理水平、实施水平更高，谁就更可能获胜。谁的客户质量更高、销售人员更过硬，战局就会自见分晓。现代战争仅靠拼刺刀、有勇无谋已无用武之地，空手道更无市场，靠的就是每个环节的准确到位和一环紧扣一环的紧密衔接与推动。

营销的增值机会

好战略可以避免打无谓的遭遇战和消耗战，洋洋洒洒发挥自己的优势，扬长避短，出奇制胜。好实施擅长打硬仗、啃硬骨头，用足人力、资源和经验，更快、更精准地攻城拔寨，建功立业。好管理一气呵成，游刃有余，不给自己犯错误的机会，也不送给对手任何反超的机会。

产品价值更多要靠营销功力来发掘和实现，简单拥有一流的产品不如拥有一流的销售队伍。一流产品遭遇三流的队伍生不如死，玷污了一世英名，产品价值折损得一塌糊涂；交给二流队伍不过刚刚及格，就象大家闺秀嫁入普通乡里，即使认了命，中规中矩成为了本分的农家女，也大大失去了绚烂异彩。只有遇到知它、懂它、擅长行云流水操持它的高手，相互对味，才情碰撞，两相激发，产品的价值光芒才会喷薄而出。不同的营销功力带来的是产品销量和产品价值体现上的直接量级差异。

营销的价值就在于，拥有强大功力时，可以甩开对手，加快铺垫。可以用更短的时间完成更多、更高、更有质量的目标。每一步都做得有成效、有水准，连接起来就是保质保量的结果。要比，我们只能和那些做得漂亮、受人尊敬的对手相比，和伟大的巨人们相比，而不能和梦游、落伍甚至还未出世、尚未登场的对手相提并论，沾沾自喜。营销者的品位和水准决定了产品的品位和水准。

好营销可以以一胜多，以逸待劳，扎扎实实做好一个产品，价值收益胜过敷衍潦草做几十个产品，不仅带来开门红，更带来持久的满堂彩。好营销同样可以延长产品的生命周期，保持产品的价值空间，为产品划一条更完美的增值曲线。

营销永远是一个创造的环节，既是付出的环节，也是值得骄傲的环节，

营销之于产品，不仅仅是着墨添彩，更是一捶定音。产品就如同新嫁娘，光凭天生丽质，还不足以惊为天人，打动世人，还要看是否上了好妆，披了好嫁衣，嫁了好郎君。营销决定了产品的命数和价值焕发程度。就象经纪人与明星，当明星还没有成为大红大紫的明星时，要靠经纪人的慧眼去发掘，潜心包装和打造；在成长的过程中还要不断调教，不断呵护，不断提升，不断加速，才能成为响当当和不折不扣的明星。好营销是为产品和品牌造星、造名品的利器，也是产品价值开发和增值的利器。好营销会让产品更有价值和神采。

我们往往能看到市场上一些鲜明的实例对比，近乎相同的产品在不同企业、不同客户和销售队伍手里有着完全不同的命运，销量可以相差十倍甚至更多。这就是营销实力的差距，也是营销价值的开发与增值能力的巨大差异。产品生命周期很多企业普遍认为只有三年好光景，但交给营销好手，可以延长一倍甚至不止，关键是要做到步步领先，或者后来居上，用足智慧，用足资源，用足实力，避免无谓的消耗和乱战。高端营销和高级的营销不是低水平的价格拼杀，拼死对手，拼死自己，而是全方位的实力较量。

只有好产品并不是万能的，而拥有好营销却能点石成金，化险为夷，排除艰难险阻，让企业更快地登顶，收获荣耀和喜悦。更可以由一变多，快速裂变和复制。好营销为产品保驾护航，增光填彩。

营销价值的流失

老板管营销通常做的不够专业，也没有精力每个环节精益求精去打磨。浮光掠影的管理，似是而非的管理，简单粗暴的管理，缺乏实际经验和完整经验的管理，有形同于无的管理，不真实、不具水准、不具能力、不作为的管理，都不是好的营销管理，也自然成为营销价值流失的致命伤。

管理坚持的是做事的标准，要效率、要质量、要结果，必然需要真实而奏效的营销方法、深厚而专业的管理素养和实战经验的支撑。

企业如果不懂得该理直气壮要销量，理直气壮做管理，科学有效做管理，往往成为江湖肆虐的场所。老板为儿孙忙，儿孙自享其成，反过来还要挑企业的理，成为销售发展的阻力。老板分不清楚是谁带来了销量，创造了销量，该怎样有效管理销售，提升销售，就会与管理的要求与营销的追求反向操作。不专业、不完善的漏洞式管理、混沌式管理、奖懒罚勤式管理、感觉式管理、表象式管理直接助长了队伍的松松垮垮、欺上瞒下、无知、无为。

对于企业营销，老板的贡献最大，操心最多，但也往往是犯错误最多、不够专业、不够客观的性情领袖。老板管营销，通常没有专业、敬业的职业经理人出效果，前者是粗放的勇武式管理，后者是丝丝入扣的专业化、精密化现代管理，每个环节抢前抓早，每个过程保质保量，整个营销的过程和结果才可能最终保质保量、保进度和结果。如果还没有学会科学、系统、完善地规划、实施营销，没有完整和有效的方法和经验，没有相应的资源和实力，摸着石头，在水中边游泳，边问路，就总是在付出学费，付出代价，付出销量的损失，消耗企业发展的时间成本，损失企业快速裂变发展的价值增量。专业的事交给专业的人来做会更加事半功倍，准确出手。

我们去看一些出口的果品基地，出品的果实个头大小均匀、光鲜而健康。这是优质栽培的结果，是科学栽种的结果，是标准化实施的结果。并不是随便其长得东倒西歪，栽下了树苗就去倒头大睡，等果子成熟，再手忙脚乱地搬来两个大筐，天相好、阳光足、雨水好的品相好、个头大、口感甜，放在左筐里出口，天公没关照好、拿不出手的放在右筐里自销自用。左筐往往装不满，右筐常常不够用。如果外商考察到实际情况就会拒绝合作，果品质量和数量也不会稳定。

任其自生自灭的是原生态销售的方式，销量实际拿不出手，完全靠运气和老天爷关照。如果哪块云彩不下雨，就只能让树苗渴死。如果乱藤缠绕，相互遮蔽，没阳光，没肥料，花大代价买来的名贵树种也会病病怏怏，没精打采，即使结了果子也是小的、青涩的、蔫巴的。一垅林地如此，只是一垅的损失，如果垅垅如此，就会让人看着揪心。果园想丰收，想获利，需要好树种，更需要好方法，好果农。好产品加上好的管理体系和队伍基础才会好上加好。否则同样是名贵果树，别人结得漫山遍野，自己收获的却是半筐酸涩。

篇3：财务管理在企业中的价值增值体现论文

财务管理在企业中的价值增值体现论文

摘要：随着社会主义市场经济的不断发展和进步，给我国社会企业带来了全新的发展形势，企业要想在激烈的竞争环境中站稳地位，就必须要建立以价值最大化增值为主要目标的财务管理方式，才能与企业的发展方向所契合，从而有效提升企业经济价值。下面将具体当前企业财务管理中存在的问题，解析在现代化企业中如何提高财务管理的价值增值。

关键词：财务管理；价值增值；体现策略

一、引言

在我国企业发展过程中，企业的财务管理活动几乎都是围绕增加企业收入和利润来展开的，而对企业的资本没有进行合理利用，在这种情况下，大大降低了企业资产的实际利用率，忽略了财务管理在企业发展中的重要地位和意义，对企业的长久发展造成严重影响。在经济一体化的新形势下，我国社会各个企业之间的市场竞争越来越激烈，如何快速体现企业财务管理的价值增值，将直接影响到企业的永续生存和持久发展，所以，财务管理在企业中的价值增值已经成为当前国内外企业的重点关注内容。

二、分析当前企业财务管理中存在的问题

现阶段，我国社会企业总体发展呈现良好趋势，但是在日益激烈的市场竞争中，企业必须要加强自身财务管理，才能不断增强自身优势，从而提升企业竞争力水平和综合实力水平。然而，由于受到传统管理理念的严重影响，我国大部分企业仍然延用传统的管理模式，使企业管管理方面存在一些问题，具体表现为以下几个方面。

1.财务管理方式落后虽然现在我国已经全面实行会计电算化，但是还有一些企业仍然运用传统的管理方式进行管理，使企业的管理效果达不到预期发展水平。例如：在企业的财产管理、内部控制，财务监督和审核方面，传统的管理制度已经远远无法满足企业的发展需求，严重制约了企业的健康发展，对企业财务管理的价值增值造成影响。

2.成本费用支出不合理大多数企业在实行财务管理的过程中没有设立长远的发展目标，只重视短暂的经济效益，只要企业的财务账本上积累了部分资金，就开始无计划的生产开支，导致企业资金流动出现缺口，甚至出现企业高层管理者滥用公款的现象，由此可以看出，企业对成本费用的不节制支出，也是影响企业财务管理价值增值体现的重要因素。

三、解析在现代企业中如何更进一步体现财务管理的价值增值

1.以价值增值作为核心目标，不断优化财务管理模式

（1）价值增值规划：在企业财务管理工作中，必须坚持以财产价值增值作为核心理念，对各项财务经济活动进行合理计划和分析，并对现有的.经济业务进行科学评估，从而得出企业的各项经济业务未来可能创造和实现的经济价值。同时，在规划财产价值增值的过程中，要适当设定价值标准，由此形成良好的内部增值环境。

（2）价值增值限度：在设计企业财务管理活动的过程中，必须要坚持以实现价值增值作为发展中心，根据衡量价值的特定标准来编制财务预算体系，并且根据相关的财务价值标准进行控制活动。在现代化财务管理中，增强企业价值增值限度，是完成企业管理目标的重要途径。

（3）价值增值评析：在对企业财务管理的价值增值设计方案进行评析之后，企业领导应该协同财务部门人员对管理方式、管理流程进行重新设计，在这种情况下，就能为企业财务管理活动创造更大的价值。

2.实行全方面预算管理，强化企业资产分配

（1）企业财务部门在编制财务预算管理方案的过程中，必须要适当应用现代化战略思维，将财务预算计划于企业发展方向进行有机结合，从而有效拓宽企业财务预算管理的广度与深度，使预算管理的内在价值充分发挥出来。

（2）企业在进行全面预算管理的过程中，应当要凸显出集成化的现代管理特征，也就是促进全面预算管理工作向全员、全额方向发展。企业内部的所有工作人员对企业的管理机制、管理模式和发展目标都要完全明确、清楚，从而有效强化企业预算管理中的事前预测、事中控制以及事后监督等。

3.在财务管理的过程中实现价值增值

企业的财务管理过程包括了：集资、投资、经营等，在这些活动中，投资和经营是实现企业价值增值的主要环节。企业在集资的过程中，要全方面分析自身资产情况，选取成本较低的集资形式；另外，企业在进行投资活动的过程中，应当严格遵循“净现值”理论，也就是当企业在未来一段期间内的现金流量净现值超过零的时候，才可以适当进行计划投资，从而有效保障企业经济价值的快速增长。

4.合理分配利润，调动人员积极性

在企业的财务管理过程中，合理分配经营利润，有利于调节企业与各个经济组织之间的关系，营造良好的内部工作氛围。在社会主义市场环境的新形势下，如何合理分配企业利润已经成为财务工作人员的首要任务，因此，企业领导要对此保持高度重视，加强企业内部各方面协调组织，充分调动企业人员的工作积极性，使员工共同努力促进企业发展。

四、结语

在现阶段企业财务管理中，只有增强资产价值增值，才能促进企业更加健康、长久的发展。但是，由于财务管理方式落后，成本费用支出不合理等原因，导致企业的价值增值体现遭到影响，因此，企业只有以价值增值作为核心目标，不断优化财务管理模式；实行全方面预算管理，强化企业资产分配；在财务管理的过程中实现价值增值；合理分配利润，调动人员积极性等方法策略，才能切实实现企业财务管理的价值增值。

参考文献:

[1]何学锋.财务管理在企业经济管理中作用探析[J].财经界：学术版，，（11）：205.

[2]孙平平.怎样发挥财务管理在企业降本增效中的作用[J].中国经贸，，（15）：210-211.

[3]沈宏益，毛阳海.推进绿色财务管理在企业中的应用探讨[J].商业会计，，（18）：72-73.

[4]孙凌舒.探讨财务管理在企业运营中的重要性[J].科技经济市场，2015，（2）：76.

篇4：知识管理创造企业新价值

知识管理是一种漫长的经营策略，它能够协助企业因应市场的挑战，并且比竞争者保持至少一步以上的领先，它能使企业和员工有效灵活的使用和分类既有的组织知识，如果企业欠缺知识管理，企业必将丧失其竞争优势，顾客则会流失，最终在市场中惨遭淘汰。

知识的分类有两大类，分别为个人知识和组织知识。资料是知识管理的最底层结构，它未经处理消化，属于初级素材。往上一层是资讯，将资料有系统的整理，以达传递目的。第三层结构则是知识，这是开创新价值的直接材料，也是沿袭自经验的观念，

最上一层结构为智慧，是组织和个人运用知识，开创新价值，用行动来检验与更新知识的效果。

一般而言，无论是个人知识或是组织知识，从内隐到外显，都是经过一种如同太极图的螺旋循环转化，最终导出行动的目标。

就在知识从内隐到外显的不断循环过程，知识得以持续维持和创新。在明了知识管理的螺旋循环转化后，学者提出知识管理的方程式，它将人视为知识的载运者或是传播者，知识素材则涵盖从资料到信息、知识、智能，透过众人周而复始的分享知识，知识得以共享、应用与实践。

如果企业做好知识管理，例如生产技术、业务销售、研究发展、人力资源、财物管理等功能及品质系统改善的知识，对企业的知识和经验，即能产生导引、搜寻、整合、分享和创新等五种影响，最终来说，企业可以获得以下的好处：1.创造企业新竞争价值。2.增加企业利润。3.降低企业成本。4.提高企业效率。5.建立企业分享新文化。

篇5：知识经济时代无形资产对企业的价值论文

知识经济时代无形资产对企业的价值论文

摘要:知识经济时代到来，使得无形资产逐渐成为企业发展和市场竞争中的重要力量。本文对无形资产进行了详细地阐述，通过其与有形资产的比较，分析了无形资产的特性以及其为企业带来的竞争优势和价值，增强企业对无形资产的获利能力。

关键词:知识经济时代; 无形资产; 企业价值贡献研究 ;可实现价值

在知识经济时代，一个企业最重要的经济资源正在逐步从有形资产，向与企业的创新活动、组织设计和人力资源实践等密切相关的无形资产转移。无形资产不仅在企业竞争中扮演着愈加重要的角色，同时也日渐成为企业生存和发展的重要价值源泉，为企业多元化的价值创造提供强劲的驱动力。

一、无形资产特征及作用

（一）无形资产特征

无形资产在很大程度上反映了当代经济发展、科技水平和组织管理要求，目前国内尚未形成公认一致的明确定义。本文认为，无形资产是指企业为使日常生产经营活动创造出更多的经济利益，而外购或自创的不具有实物形态的可辨认非货币性资产。无形资产相比于有形资产的特殊性，主要体现在其形成和使用的过程中：第一，非实体性。无形资产一方面没有物质实体，人们无法通过感官直接触碰，只能从观念上感觉；另一方面，在使用过程中无损耗、报废时无残值的特性也区别于有形资产。第二，垄断性。无形资产的垄断性表现在以下方面：一是有些无形资产受法律保护，使其不被非持有人无偿取得，不被用于非法竞争，如商标权、专利权等。二是有些无形资产只要能确保秘密不泄露于外界，虽不受明确的法律保护，实际上也能享受独占权，如专有技术、秘决等。三是有些无形资产与企业整体紧密相连，只有当整个企业产权转让时，该无形资产才能随之转让，否则别人无法获得，如商业信誉。四是不确定性。无形资产受到技术进步和市场变化的影响，有效期限很难准确确定。同时由于有效期限的不确定，其价值也难以确定，继而与价值相关的投资、回收以及预计未来收益等也存在较大的不确定性。五是共享性。无形资产在有偿转让后可同时由几个主体共有，并于不同场合进行配置，在不影响其效用的前提下重复使用，避免机会成本和稀缺性影响。有形资产这类竞争性资产常常会受自身已被使用程度的影响而导致边际报酬递减；六是高效性。无形资产能为企事业单位带来远高于其成本的经济效益，即无形资产价值具有自身累积效应，企业超额获利能力的强弱与其所拥有的无形资产丰富度紧密相关。

（二）无形资产作用

在企业价值创造过程中，有形资产和无形资产共同作为企业竞争优势的重要组成部分，为企业赢得市场竞争作出了贡献。然而，在愈加激烈的市场竞争中，由于有形资产的可复制性导致很容易被竞争对手模仿、击败，而具有垄断性的无形资产形成的竞争优势更为持久高效。无形资产在使用过程中的低机会成本性与在价值创造中的不消耗性，是其与企业竞争优势的关联高于有形资产的体现。同时无形资产的积聚效益也使竞争对手很难赶超拥有先发竞争优势的企业，从而为企业带来可观的超额利润。在知识经济时代，保护和发展无形资产已成为企业获得持久高效竞争优势的根本。据有关数据统计，21世纪以来，中国研究试验与发展（R&D）经费占GDP比重逐年上升，经费的投入比重首次突破2个百分点。从经费支出情况不难看出，无论是企业、非营利组织抑或各地区政府，都纷纷将重点转移到了对组织有巨大价值贡献的无形资产上来。

二、无形资产对企业价值贡献案例

（一）无形资产能为企业带来强劲的核心竞争力

年底，一家名为BlueSpike的NPE将正准备进入美国市场的小米公司诉至美国东德州联邦地区法院马歇尔分院，指责小米通过Tomtop销售的智能通信设备涉嫌侵犯其在美国拥有的专利权。这场使小米公司还未来得及踏入美国市场就遭到“当头棒喝”的官司，将NPE这类拥有新型商业模式的专利授权公司带入了大众视野。所谓NPE，是Non-PracticingEntity的缩写，中文“非专利实施实体”或“非生产专利实体”。NPE是指那些拥有专利但不从事专利产品生产的机构。最常见的NPE应该是科研机构，而随着知识经济时代的到来，一些NPE则以专利授权许可为其主要盈利模式。NPE与一般公司一样，以努力追求利益最大化为目标，其以分工明确且数量庞大的专业服务团队，作为NPE整体运营的强有力推手，为以专利诉讼为主要手段的新型商业模式得以顺利实现巨额收益保驾护航。仅从专利持有数量来看，拥有98项专利、涉及“数据安全、深度检测、软件签名”等诸多领域的BlueSpike，其实并不算一家大型的NPE机构。而真正的“专利巨鳄”则当属坐拥18000项专利并实现授权专利的市场占有率高达50%的InterDigital公司。InterDigital1972年成立于美国费城，是无线电话通信先驱者，世界上第一个无线通信网络就是该公司在费城建成的。进入21世纪后，InterDigital转型为知识产权公司，以专利产品为公司赢利点。凭借优秀的算法研发能力和强劲的专利储备，Inter-Digital在全球范围内对包括苹果、三星、LG、诺基亚、爱立信、松下、三洋等多家企业，进行了一系列成功的专利诉讼，为InterDigital创下了33亿美元的市值。手握众多优质专利，背靠专业运营团队，使得许多NPE凭借唯一的无形资产形成了强劲的核心竞争力，以非生产实体与各行业巨头分庭抗礼，凭借知识经济时代的东风赚得盆满钵满。

（二）无形资产能为企业带来持久高效价值收益

从世界500强不难发现，在许多知名企业的价值创造中，无形资产的投入往往会带来丰厚的回报。微软公司多次进入欧盟公布的各行业研发资金50强榜单前三甲，其拥有的巨大无形资产软实力是使微软公司多年立于行业顶端的根本保证；戴尔公司早年独具慧眼，率先采用计算机直销体系，与供应商和客户双向结盟，市场占有率实现了持续稳步增长；而可口可乐公司凭借密不外传的配方和创意多元的营销，常年稳坐全球饮料公司第一把交椅，同时也是全球最大的果汁饮料经销商，产品遍布多个国家。进入新世纪以来，随着绿色环保理念深入人心，单纯从经济和技术角度片面地强调经济增长，而忽视了人类发展和自然环境相容性的传统掠夺式线性经济发展观，不再能满足社会发展的需要。沃尔玛公司顺应时代潮流，将“绿色供应链”理论引入了产品的实际生产销售环节，实现了组织设计上的突破创新。绿色供应链模式是强调经济、社会、环境的可持续发展，能有效提高企业经济效益的新型管理模式，并能有效实现资源的最高利用与环境的最低负面影响共存的理想状态。事实证明，多融入了一个环境维度的绿色供应链管理模式，无论是对沃尔玛企业本身抑或对整个社会，都带来了持久高效的经济效益和环境效益。其体现在以下方面：第一，沃尔玛的绿色供应链管理模式要求包括供应商、配送中心、卖场等在内的所有环节，都必须足够环保又足够经济，即整个系统是最优的。这既能控制各个环节的成本，又能降低企业所承担的环境风险。第二，供应链上游所取得的生产绿色化方面的成果，可以在供应链后续过程中得到放大，使企业不仅自身更容易达到环保标准，同时有利于促进供应链上其他利益相关企业共同实现绿色环保。第三，绿色供应链管理模式采用的全新生态设计，一方面有利于减少企业的原材料耗用和能源耗费，从生产上节约成本；另一方面有利于减少企业的排污费、废弃物处理费等环境治理成本。第四，将节约下来的费用让利给顾客，不仅有利于为企业带来良好的口碑声誉和环保的品牌形象，而且也是吸引更多客源、开拓产品市场的渠道之一。这样就形成了经济环保且收益可观的商业流程，并在较长一段经营周期中都将发挥正面积极的推动作用。

（三）企业合并后无形资产能够创造更大价值

在众多“走向世界”的我国本土优秀企业中，连续蝉联“中国最具价值品牌”榜首的海尔集团，无疑是最富有传奇色彩的。无论是其成长为全球大型家电第一品牌的经历，还是其间形成的独特企业文化体系，抑或其力挽狂澜、极具魅力的CEO，都使这个在观念、战略、组织、技术以及市场方面坚持创新的老牌企业话题不断。近年来海尔集团先后兼并了18个困难企业，而后在建立现代企业制度的实践中勇于创新，投入资金、输入管理，成功扩大企业规模的同时创下了高额业绩，并正式跃居具有国际影响力的名牌企业之列。有学者分析认为，海尔之所以能获得如此辉煌的业绩，最为关键的是海尔不完全依赖资金投入来拯救劣势企业，而是用自己的无形资产去盘活被兼并企业的有形资产。其核心要点如下：第一，输入管理模式，运用OEC管理重塑企业灵魂。海尔集团的“OEC”管理理念强调日事日毕，日清日高，使企业的每一份子都能发挥其应有的作用和价值。这有力地针对了被兼并企业管理不到位，员工懒散惰怠、凝聚力差的.情况。而责任到人、责任到岗、上下连坐的管理原则，一方面鞭策下属员工时刻警醒、自觉高效，另一方面也激励上级领导加强监管、认真负责。第二，传递企业文化，协调统一员工的价值观念。人力资源管理学和组织管理学均认为，“优秀的企业文化是企业获得发展的力量源泉”。海尔集团在兼并初期开始有计划地向被兼并企业渗透传递优势企业文化，从根本上整合员工思想观念，培养统一的价值认知，为高效管理模式的推行与企业生产要素的重组铺平道路，进而不断发展形成了一系列独具特色的企业文化。如资本运营理念、东方亮了再亮西方、市场营销理念、先卖信誉再卖产品、开拓市场理念、先难后易等。第三，利用品牌效应，拉动被兼并企业共同发展。海尔的品牌在业界是“高质量、高信誉、高美誉”的保证，为实现合并后的强强联手，海尔对所推出新产品的质量进行更严格的把关。同时通过科学合理的品牌运营，以海尔本身庞大的市场网络和极高的消费者美誉度，为新产品高效快捷地占领市场打下了良好基础。海尔集团成功运用无形资产盘活有形资产，实现每兼并一个企业便盘活一个企业，以一个名牌带出了一群名牌。

三、无形资产价值贡献的影响因素

（一）无形资产的收益能力

无形资产的价值包括无形资产年收益的评估值和有效期限内无形资产使用权的转让值，即为无形资产在未来收益期内可实现的收益额折现的结果。知识经济时代，无形资产的先进程度常作为评价其收益能力的重要标准之一。在遵守法律制度以及不破坏环境的前提下，一项无形资产的先进科学技术含量越高，获利能力就越强，相应对企业的价值贡献就越大。

（二）无形资产的使用期限

是指无形资产产生收益的年份长短。一方面，无形资产越先进，科技含量和领先水平越高，有效的使用期限就越长；另一方面，无形资产的行业重复程度越低，其具有实际超额收益的期限就越长。

（三）无形资产的运用范围

无形资产的价值，是指其特定主体在一定的时间、空间运用该无形资产所获得超额收益的价值。对运用范围的正当拓展会成为无形资产价值贡献的驱动因素。反之，不正当的空间拓展则很可能会成为无形资产价值贡献的抑制因素。

（四）无形资产的成本

相对于有形资产而言，无形资产的成本确定边界较为模糊，同时不易于计量，尤其是企业自创无形资产的成本计量更为困难。实际上无形资产的创造发明成本、法律保护成本、发行推广成本等投入，会在一定程度上抵消无形资产的价值贡献。

（五）无形资产的成果使用

运行状态良好的企业能更加充分地运用所掌握的无形资产来创造价值，降低无形资产的不必要损耗，增强其获利能力。相关研究表明，如果将无形资产再转让，相比于使用权转让的无形资产，所有权转让对原企业的价值贡献更为显著。

四、结语

综上所述，从生产角度来看，无形资产作为无实物形态的资产，其中所凝结的人类劳动实际上是一种理论价值；而无形资产能为企业带来的实际超额收益，不仅依赖其本身固有的理论价值，同时也会受到使用情况的影响，最终可实现价值是衡量企业无形资产价值贡献的根本依据。

参考文献:

[1]茅宁.无形资产在企业价值创造中的作用与机理分析[J].外国经济与管理，，23（7）：2-8.

[2]吕霞，毕建平.无形资产价值的分析与思考[J].佳木斯大学社会科学学报，，20（3）：25-26.

[3]杨家兴，陈省三.InterDigital专利授权公司专利分析之研究[R].国立台北科技大学服务与科技管理研究所，.

篇6：物业企业实施知识管理的价值与对策论文

物业企业实施知识管理的价值与对策论文

摘要：在经济新常态下，新技术特别是互联网技术的广泛应用，使得物业管理行业所面临的市场竞争环境和业主需求的变化越来越快，给物业企业带来了新的挑战和机遇。在物业管理过程中建立知识管理机制，不仅能够帮助物业企业获取有关业主需求的信息、固化企业实践所得的经验，而且还能够帮助企业为业主提供更多的客户体验和价值感受，同时还能改善和提高物业企业的市场竞争力。

关键词：物业企业知识管理对策研究

在经济新常态下，新技术特别是互联网技术的广泛应用，使得物业管理行业所面临的市场竞争环境和业主需求的变化越来越快，给物业企业带来了新的挑战和机遇。对于物业企业而言，其服务对象就是业主，整个服务过程是一个物业企业与业主共同参与、相互合作的动态过程。物业企业要想获得市场竞争中的优势地位，主要取决于是否能够及时识别并最大限度地满足业主的需求。在物业管理过程中建立知识管理机制，不仅能够帮助物业企业获取有关业主需求的信息、固化企业实践所得的经验，而且还能够帮助企业为业主提供更多的客户体验和价值感受，同时还能改善和提高物业企业的市场竞争力。

一、知识管理的内涵

1.知识。

知识是一个内涵丰富、外延广泛的概念。世界银行在《1998年世界发展报告——知识促进发展》中将知识定义为：知识是用于生产中的有意义的信息。知识是一种无形的资产，对它的管理要比对其他有形资产的管理难度更大，因而要对知识的特殊性进行正确的认识：

（1）知识产生并存在与人的头脑之中，知识的运作要以人为主导，并且受到人的主观意识的影响；

（2）显性知识与隐性知识并不对立，二者可以相互转化，但隐性知识容易造成垄断；

（3）知识的效用不会随着使用人数的增多而减少。

2.知识管理。

关于知识管理的定义，目前还没有统一的说法。美国生产力和质量中心（APQC）对知识管理的定义是：知识管理是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传递给最需要的人，这样可以帮助人们共享信息，并进而将通过不同的方式付诸实践，最终达到最高组织业绩的目的。从这个定义可以看出：知识管理是企业的战略选择，通过知识的传递、共享和积累来提升企业的经营业绩，是利用集体的智慧来提高企业的应变能力和创新能力。

二、物业企业实施知识管理的价值分析

新经济形态下，市场竞争激烈，业主新需求不断涌现，知识成为物业企业生产和发展的关键资源。知识的获取能力、创造能力和运用能力成为了物业企业保持竞争优势的重要来源。在物业企业经营管理的过程中实施知识管理，对物业企业而言具有非常深远的意义，主要体现在以下几个方面：

1.实施知识管理可以帮助物业企业有效识别市场变化和业主需求。

知识管理是以现代化的工具和技术为基础的，这些工具和技术可以帮助物业企业获取市场变化和业主需求的信息，并将获取到的信息加以过滤、整理与分析，变成便于在企业成员可以进行传递和共享的知识。物业企业可利用这些知识来制定应对市场变化的策略，或者是进行服务提升和创新来满足业主的需求。

2.实施知识管理可以避免因人员流动而造成的管理经验或服务技能的流失。

在物业企业中资深的管理人员或服务人员的流动对物业企业的经营管理影响较大，这些人员所掌握的管理经验或服务技能是物业企业的隐性知识，也是物业企业的无形资产。如果物业企业不能有效地将这些隐性知识挖掘出来，并将其转化为显性知识，将会给物业企业带来不利的影响。把隐性知识显性化是知识管理的基本内容，所以在物业企业实施知识管理可以有效控制管理经验或服务技能的流失。

3.实施知识管理可以促进物业企业的内部沟通。

政府对物业行业实施指导价政策，这就决定了物业行业是一个微利行业。获得经济利益，规模化发展成为了物业企业的最佳选择，然而规模化发展就会导致物业企业内部不畅。知识管理可以通过互联网技术将分散的职能部门、物业管理项目及组织成员有机地整合在一起，打破了部门或地域的限制，是的内部沟通更加密切。此外，内部的密切沟通又为知识的传递和共享提供了良好的环境，也会是物业企业的知识存量增加。

三、物业企业实施知识管理的策略研究

1.从战略上重视知识管理，将知识作为资产来管理。

物业企业高层领导者对知识管理的.重视程度决定了知识管理实施的成败。物业企业要充分认识知识对企业未来发展的重要性，要将知识作为企业关键资产来进行管理，应把知识管理作为企业经营管理的重要战略选择。物业企业应为知识管理的实施提供人、财、物的有力保障，要将目光放在知识管理的远期效用上，而不是近期的成本投入上。此外，知识是一种无形资产，它的管理与有形资产的管理不同，在实施知识管理的过程中，应重点关注知识的固化工作。

2.在企业内部营造起尊重知识的企业文化。

在物业企业内部要树立对知识的正确认识，理解知识的本质与重要性，确立知识管理人人有责的价值观，并营造尊重知识的企业文化。这种企业文化一旦形成，就会在物业企业内部发挥着潜移默化的作用，引导物业企业员工接受知识管理，改变物业企业员工的主要意愿，使其愿意将个人所拥有的隐性知识进行共享，也会使得缺乏知识的员工加强知识的学习。

3.优化企业组织结构，促进知识交流与合作。

物业企业要进行组织结构的优化，为知识管理的实施建立起扁平化、柔性化、网络化的组织结构，设立起知识管理部门专门从事知识管理工作，同时知识管理工作还应与培训工作有机结合。这样的组织结构有利于知识的交流与合作，还能将知识进行系统的整理与分类，并通过培训使对企业有用的知识得以推广和应用，才能发挥知识的最大功效。知识的交流与合作会为知识的创新奠定基础，知识创新会为业主带来新的服务体验，会为物业企业赢得比其他竞争对手更快的市场应变能力。

4.完善激励机制，鼓励知识创新。

根据知识管理的需求，物业企业应当不断完善企业现有的激励机制，在绩效考评体系内融入知识共享、知识运用、知识合作及知识创新等指标。这样的激励机制不仅会促进隐性知识显性化，还会增加显性化知识的存量，提升了物业企业无形资产的价值。此外，这种机制还会加速企业内部的知识创新，为物业企业赢得源源不断的发展动力和其他竞争对手难以模仿的核心竞争力。

5.借助互联网技术，搭建知识管理平台。

一些大中型物业企业管理项目遍布各地，这给物业企业内部的知识交流、共享、学习等提出了挑战。先进的互联网技术的应用不仅会为知识管理提供强大的技术支持，也是物业企业向规模化发展的必然选择。物业企业可以借助互联网技术，搭建起知识管理平台，在这个平台上可以加强内部的联系与交流，便于分布于不同地域的员工及时汲取企业固化后的知识，并能在第一时间将这些知识应用到对业主的服务上或应对市场竞争上。值得注意的是，物业企业搭建起来的知识管理平台不能只限于内部使用，还应增加与业主的交互功能，这样会将物业企业与业主紧密地联系在一起，还有助于物业企业及时掌握业主的需求以及业主对服务的期望。

6.与其他企业合作，建立知识联盟。

知识管理是一个开放系统，物业企业在进行内部知识管理的同时，还要加强与其他企业的合作。在与其他企业合作的过程中，一方面可以与竞争对手进行合作，促进与同行业的其他企业的交流，通过对比可以找出企业本身的优势与劣势，同时还可以将其他企业的优势通过知识加工转化为本企业可以学习和运用的知识，最终改善物业企业的服务质量。另一方面可以与服务互补商进行合作，如与房地产开发商、设施设备维保服务供应商、清洁设备供应商等进行合作，这样可以拓展物业企业的服务领域和经营思路。可见，与其他企业合作，建立知识联盟，可以发挥出协同效应，促进物业企业发展。

参考文献：

[1]李永利.物业管理企业知识管理的探索[J].中国物业管理，2008（5）：36-37.

[2]高珂强.物业服务企业知识管理存在问题与对策研究[J].财务与金融，2013（2）:81-85.

[3]王希杰，李秀敏.网络环境下企业知识管理相关问题探索[J].内蒙古科技与经济，2011（5）：16-17.

[4]徐漪.基于中小企业视角的企业知识管理战略探索[J].产业与科技论坛，2013（2）:206-208.

[5]余乐.关于物业服务企业知识管理的思考[J].北方经济，2010（21）：66-67.