如家酒店选址分析报告（集锦15篇）由网友“莉莉鼠子”投稿提供，以下是小编为大家汇总后的如家酒店选址分析报告，希望能够帮助到大家。
篇1：如家酒店选址分析报告
一、企业介绍
如家酒店集团创立于，由携程旅行网与首都旅游集团合资创立。10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），并于被纳入纳斯达克中国指数股。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让顾客在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。
二、行业背景
经济型酒店产生于上世纪80年代的美国，作为酒店行业的一个细分行业，经济型酒店在我国出现的时间并不是很长，锦江集团推出的锦江之星是国内的第一家经济型酒店，进入新千年后，经济型酒店开始在我国大面积出现并呈蓬勃发展态势，而如家快捷酒店也随之诞生，并成为了国内经济型酒店行业中的有力竞争者。
经济型酒店是指将客户锁定在中小企业商务人士、休闲及自助游客人，房价适中的中小规模酒店。此类型的酒店是按照普通商务旅行者、度假旅游者选择饭店的核心评价要素，重新设计建造的新的酒店。经济型酒店作为酒店行业的一个新兴事物，其区分于传统酒店的最本质的特征就是功能简化。经济型酒店把服务功能集中在简单的住宿功能上，力求在核心服务上精益求精，而把餐饮、购物、娱乐功能大大简化或取消。同时，酒店的人员精简，多采取“一人多能”的岗位设置，也有效降低了投入成本和运营成本。
随着国内经济和旅游业的飞速发展，大众对经济型酒店的需求越来越强烈。能够被大众消费层所接受的经济型酒店在中国有着广阔的市场前景。
根据美国酒店业协会的统计数据显示，在一个成熟的酒店业市场，经济型酒店占比达到70%。就酒店的`数量来看，我国经济型酒店的数量占比不到10%，有相当大的发展空间。而当经济型酒店得到市场广泛认可后，原来的低星级酒店（尤其是二星和三星级）将被消费者迅速遗弃，从替代角度来讲，经济型酒店也具有很大的市场拓展空间。另外，目前
二、三线城市中经济型酒店的绝对数量和比例仍很低，随着未来经济的发展以及城镇一体化的逐步成型，这些二三线城市都会成为新的投资热点，其投资空间也非常广阔。
基于以上三个方面，我们能够看出，经济型酒店在我国未来的发展空间是巨大的，而如何能把握住机遇，迅速并合理地发展业务，实现公司价值最大化，则成为了如家的头等大事。
三、环境分析
1、政治环境
国务院于12月1日发布41号文件《国务院关于加快发展旅游业的意见》。作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年，20中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元，增长12%，新增旅游就业50万人。在经济全面复苏的新一年，这无异与给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。
2、经济环境
随着国内遭遇严重自然灾害后，我国经济运行面临异常复杂的局面。美国次贷危机在反复中终于演变成世界性的金融危机，使得世界各国经济增速普遍下滑，主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。
虽然新的经济形势使得国内经济型酒店的发展面临着巨大的挑战，但是在调查中发现，新经济形势也使得国内的经济型酒店遇到了变革创新的发展契机。自次贷危机之后，大部分企业、公司、单位、个人都开
始实施紧缩开支，以防止可能出现的后续经济冲击。商务活动以及文化旅游的群体开始明显排斥以前讲究的相对比较奢侈星级高档酒店作为住宿场所，而偏好选择经济型酒店，特别是一些比较有特色的经济型酒店。
面对这一新形势的挑战和机遇，国内的经济型酒店如何在建筑设计上去变革创新，使其在讲究经济实惠的前提下，既提升酒店的整体品质，又增强自身的市场竞争，是建筑设计师需要重视和考虑的问题。
3、社会和文化环境
在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅不到10%。“连锁”和“品牌”是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。在激烈的市场竞争中，急躁冒进、简单复制的经济型酒店必输无疑。
4、技术环境
经济型酒店未来竞争重点有二：一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；二是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。要在竞争中保持不败，信息技术是保障。
四、如家的发展战略
（一）总成本领先战略
经济型酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。如家酒店有严格的成本控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左
右仍然有足够的利润空间
1、降低物业成本，同时发挥规模经济优势
传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。星级酒店的建设一般要2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。
为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。
2、在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务
在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费6万元/间，如家酒店则花费约5万元/间。相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。
如家快捷酒店IT商业模式案例分析报告
一、如家快捷酒店简介
如家酒店集团创立于20，由创始人季琦创立，换帅为孙坚。月在美国纳斯达克上市。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至一季度末已在全国近200座城市，拥有连锁酒店1400多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。如家的CEO孙坚先生还计划未来十年在全球建立5000多家经济型酒店，打入全球酒店集团前三强。
二、商业模式分析
为什么如家集团会在短短十年取得那么好的成绩，原因在于他们背后有携程网，一个强大的管理信息系统。如家快捷酒店的从年创立到，从来没有离开网络的信息化管理，甚至是未来几十年，也不会离开网络。这就是他们的IT技术商业战略。
携程网，如家创始人季琦创立的，它是国内最大的旅行网，有比较先进的IT背景，目前是中国最大的酒店分销商，每月超过60万间/夜的有效预订量、每月增长率超过17%；还是中国最大的酒店信息平台，3，900多家会员酒店可供预订，分布在全国各地和世界各地；另外，它还是中国第一旅游电子商务网站约有3，200万注册会员。2002年CNNCI（中国互联网信息中心参考资料）评选中获得“最受欢迎的旅游网站”的荣誉；
如家快捷酒店，IT技术支持下的信息管理与服务基于先进的IT技术架构下的服务支持，结合全方位的客户管理系统（CRM），提供全面的商旅住宿信息、价格查询、结算管理与服务质量监控。在优质的住宿服务前提下，让商旅开支情况一目了然，为公司内部管理和控制提供依据。IT管理信息系统对于如家来说不仅仅是一门艺术，更是要以实现商业战略为最终目的。
三、分析管理信息系统对如家酒店的影响
对于一个如家集团来说，首先是要把IT在企业中的战略地位定好位。众所周知，如家是一个从事服务业的连锁快捷酒店，商业模式本身非常简单，在如家创立之初，就定位要用IT技术作为整个企业商业模式以及未来商业战略可持续发展的平台。 对于企业而言，IT技术已经成为企业战略、管理和经营的基础。在如家创建连锁快捷酒店的商业模式同时，就已经在考虑未来IT技术在这个商业模式以及商业战略中的应用。
在如家商业战略和规划以及IT在这样商业模式战略中应该扮演什么样的角色？比如从北京第一家酒店，到今天如家在全国140个城市拥有650家酒店，IT技术在公司八年的发展
中，应用得非常好。据中投顾问了解，从最初如家建立的酒店自身IT技术平台，包括酒店库存管理性平台、商业采购平台、财务平台，以及中央科研平台、中央管理报告平台等，所有这些平台都是基于一个企业战略、管理、经营基础的基础。
而从技术角度上讲，如家对于新技术、新软件的应用也非常重视。如家孙坚认为，一种新技术或管理理念的应用，对企业整体的发展和升级意义重大。比如，网络营销、数码营销理念的应用，通过社区概念、通过消费者互动形式对商业模式进行更新等等，都使得IT成为引领消费者习惯的方式。移动设备的应用，也会对现代服务业未来的精准营销带来新的变化。 孙坚认为，IT作为一种技术，一定要融入到企业的商业模式和战略中，只有这样才能发挥其作用，才能得到企业以及企业决策
层的重视。所以，如家的发展与IT战略的发展成正比，没有了网络信息系统提供的信息，如家寸步难行。
四、信息系统对我们的日常生活的影响
在我们的日常生活中，不能离开了信息而生存。对于我们学生而言，每天都需要大量的来自全国各地甚至是全世界的信息。学习需要从查阅资料，淘宝需要所需商品的所有信息，生活也需要各种信息??我们自己每天都在不断地接受信息和传递出信息，只是零散，没有系统化而已。
信息系统的最终目的就是把数据换成信息，简洁地说，就是让我们从数据中看出一些东西，起到传达信息的作用。像电子商务，物流管理，财务管理，物料清单，订单，学生档案信息等都需要一个信息系统才能正常运行。每天都有大量的信息流入流出，必须要建立一个强大的信息系统，否则，一切都是免谈。
篇2：如家酒店实习报告
引 言
酒店服务是有形产品和无形服务的混合体，酒店服务质量评价的标准就是客人的“满意程度”。 酒店里要学到的东西很多，基本工作外，锻炼了口语。还有就是做为准四星级的服务员该怎么面对客人的不同要求。
1 如家酒店及实习工作简介
1.1如家酒店简介及其酒店理念 酒店简介：
如家酒店是如家酒店集团旗下3大品牌之一，是温馨舒适的商旅型连锁酒店品牌，通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
如家酒店是国内商务酒店品牌中规模最大的品牌，在全国300个城市拥有近家酒店。如家酒店多年获得中国金枕头奖“中国最佳经济型连锁酒店品牌”殊荣。，如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。
酒店理念： 品牌灵魂
作为如家品牌文化的精髓,如家的品牌灵魂是:工作与旅途中可信任的“家” 愿景
使如家酒店集团成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业。 价值观
诚信尊重尽责进取合作 诚信
诚实和守信,这是我们做所有事情的前提。 尊重
对顾客始终表现出我们在乎。同时始终真实和平等地对待每位员工、合作伙伴以及他们的劳动成果。
尽责
承担起对工作,对周围人的责任,做到最好。 进取
不好高骛远,但保持持续的创新和进取心,不断超越自我。 合作
包括主动和正确地与如家人、如家的团队、如家的合作伙伴的合作,获得双赢的结果。 品牌承诺
始终用心了解大众多元的旅行住宿需求和未来趋势,并专心为我们的宾客提供旅行中的“家”。
口号 家由心生
1.2如家酒店的服务特色
特色： 自动值房
国内第一家实现智能化自动入住的酒店，快捷、高效，30秒轻松入住。 线上自助选房
个性化选房服务，给予客人更大的自主权。 掌上如家APP
移动时代智能化的解决方案，实现导航、打车、房态查询、自助选房等功能，提供客户一揽子外出住行的解决方案。
微信公众服务号
客户关系的管理专家，随时查看积分、酒店预订、微信支付等服务。
全新主页
全新形象全新体验，整体性更强，多个便捷体验升级。 直饮水
国内第一家实施直饮水的连锁酒店，以全球中高端的水家电产品及配套水处理系统和服务为经营实体，推行绿色、环保、低碳的客房产品，减少2次污染，全程透明，全方位的呵护客户的用水安全，更洁净，更清新，更安全，更可靠，更节能，更环保，更美观，更灵活。
空气净化房
国内连锁酒店行业第一家使用空气净化房，与国际品牌飞利浦合作，节能、环保、绿色、健康。
新的清洁剂
采用五星级酒店使用的清洁剂，国内第一家连锁酒店使用，所有酒店做到了清洁剂的统一，酒店环境更加的干净、清洁、环保、安全、绿色、环保，保障了宾客的卫生和环境安全与清洁，国家在酒店使用清洁剂布草标准上，目前尚无统一标准，如家所有酒店客房清洁剂统一使用泰华施四合一清洁剂，减少了清洁剂对设备的腐蚀，对宾客潜在的伤害。
1.3实习所在部门的工作程序
1.熟悉楼层客情，切实掌握每间房的住客情况。
2.如有来访，请房客说出房客的名字，并出示有效身份证。 3.给客人按电梯，帮助客人到达所在楼层。
4.给贵宾楼客人端茶送水，以及烟灰缸等所需用品。 5.留意住客及访客的进出时间，所带行李，暗中做好记号。
6.来访客人必须在23:00前离开，在22:30分打电话给来访房间，提醒客人离开。 7.在凌晨1：00中之前拒绝客人入住。
2酒店管理
2.1酒店经营管理介绍 1.经营理念：
家始终以顾客满意为基础,以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景,向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念 2.管理特色：
不一样的商业模式不一样的发展路径 把企业做强，是如家决策班子共同的梦。
他们认为，大和强是两个完全不同的概念，大是指规模，强是指效率和质量;企业无论大和小，必须以强为轴心，因为大不代表稳，也不等于强。
“国际金融风暴中，许多知名企业如多米诺骨牌轰然倒下的事实告诉我们，‘泥足巨人’敌不过大海的风浪。”孙坚如是说。
心中有棋，方能舒袖布子。从20开始，如家紧紧围绕“强”字大做文章，打响了一场场志在必得的攻坚仗。在“科学确立投资模型、理性复制统一标准、积极构建支撑系统、强势加大围城力度”的改革发展阶段，他们厘清发展思路，果断先试先行，在异常激烈的市场竞争中夺得了可喜成绩。
孙坚回忆说，伴随上述组合拳和一系列有效举措的密集出炉，如家从年开始，迅速驶入快车道，凸显高速发展的巨大活力，到10月上市前，如家在全国26个重点发达城市已开出82家酒店，规模超越了中国经济型酒店鼻祖——锦江之星。仅2005年，经营收入同比增长198%。
业界同行们认为，如家的潇洒，正是始于这个时期。
在“实施渠道下沉战略，全面开拓二三线市场;发展加盟成员，率先推行轻资产运作;剑指并购蓝海，发力中高两端”的过程中，如家神闲气定、另辟蹊径，以全新的'发展模式取得了意想不到的收获。
——以4.7亿美元成功收购莫泰168全部股权，酒店和房间总数在市场上占居绝对优势，捍卫了行业老大地位;
——通过输出品牌和管理，特许加盟店20就以540家的总数首次超过直营连锁店，大大增强了企业净资产收益率和现金流;
——在提高管理和服务质量的过程中，强化“标准化与用心化并重”，由此塑造出的快乐文化、亲情文化，既服务了客人，也教化了自己;
——为满足市场需求，分别推出“如家酒店”、“莫泰酒店”、“和颐酒店”三大类服务产品，构建起从大众到中高档商旅的品牌服务结构。
站在时代的聚光灯下，如家就是一部不断膨胀的传奇。
当时光定格于年，如家的酒店总数就攀升至1426家，其中加盟店的比例首次突破50%;年度新开店数首度突破300家;年收入完成39.6亿元，同比增长25%。一个强大的民族品牌不仅让亿万国人为之喜爱和自豪，而且以中国酒店业的良好形象赫然跻身国际酒店行业十强榜单。
成功从来就无捷径，而如家何能要活就活、要大就大、要强就强?
对此提问，孙坚未用他的“真实需求论”、“有限投入论”和“快半拍论”正面作答，而是向记者透露了如家的做事理念：不要best，只要better。
当问及为何不要最好，只要更好时，性情温和达观，不善张扬的孙坚一下子打开了画匣子。他解释道：“从某种意义上说，事情到了最好的地步，就意味着有了一个终点。这个终点给人的感觉是‘到此为止’抑或‘告一段落’。而做事情，尤其是做企业是不能有终点的，要天天进步，永远比现在做得更好。只有这样，企业才能青春常在，充满活力。”
谈及中国酒店业的未来与竞争，孙坚表示，伴随农村城镇化进程的日益加快，人们消费水平的进一步提高，未来30年，中国的休闲旅游消费市场将会越来越大，酒店服务业必将迎来新一轮发展机遇和竞争。无论竞争处于何种状态，如家最想要的不是狭隘地去超越谁，而是希望把事业和服务做得更好。
“如家没有敌人”——这是业界对如家的中肯评价，也是如家一贯的修为和态度。这正如如家的一位会员在微博中所言：驮着“中国梦”的马年，一个更加温馨美好的如家，正一步步铿锵而来。
2.2酒店经营管理中的不足及改进建议
2.2.1用个性化打造酒店的核心竞争力
酒店的客人来自五湖四海，每个人都有各自的生活习惯和喜好，能提供即时、灵活、体贴入微的个性化服务，就会使酒店比以往的标准化服务更具亲切感，同时可以形成有特色的核心竞争力。
2.2.2员工绩效改革
酒店行业服务员相比其它行业来收入少、太辛苦、自由空间少，所以吸引不了高学历人才进驻酒店，然后恶性循环，这已经严重制约了酒店行业的发展，并且似乎是一个不可逾越的瓶颈。为了稳定员工队伍，提高员工工作积极性和招聘成功率，增加酒店经济效益。我觉得酒店应绩效改革，体现“按劳分配、多劳多得”的劳动体制。
3个人工作心得总结
3.1个人服务内容
在这短短的三个月的酒店工作中，我的工作岗位是酒店前台前，最重要就是与客人的交流，尤其是外国客人。
3.2个人实习工作体会
在实习期间，除了学到酒店工作人员服务程序和技巧、基本的礼仪礼貌和化妆等课堂上所能学到的东西外，更学到一些课堂上不学到的东西。
处理好自己的利益和酒店的利益、如何处理好同事之间的人际关系都是现实实习中我们所需要面对学习的。
学会容忍，服务行业少不了误会，指责，生活的压力不应该成为我们对待别人的情绪窗口，宽容大度调整自己的心态。
认识到英语的重要性，感受到外国人的友好，better English better life 。要想比别人优胜，就得充实自己，不断地提升自己，为自我增值。
4对本专业实习建议
1.在实习之前，应该着重培养我们的英语口语。
2.与实习单位沟通好上岗的时间，避免实习期过短或过长;
3.我们实习的单位应我们的专业对口，不单单只局限于去酒店实习，工作岗位应更接近学生的专业，学以致用;
4.实习工作对仪容仪表有高要求，在实习之前多掌握一些实用的化妆技巧。
如家酒店实习报告范文[2]
实习是大学进入社会前理论与实际结合的最好的锻炼机会，也是大学生到从业者一个非常好的过度阶段，更是大学生培养自身工作能力的磨刀石，作为一名刚刚从学校毕业的大学生，能否在实习过程中掌握好实习内容，培养好工作能力，显的尤为重要。通过酒店实习使得作者认识到在酒店的同事都是一个大家庭的，少了哪一个部门的同事，酒店的运营都会出现问题。
一、五台山大酒店概况
五台山大酒店是隶属于忻州市地方税务局职教中心的一家现代化的三星级大酒店，位于忻州市经济开发和城市开发的黄金地段——忻州市五台山北路65号。并与佛教胜地五台山、华北名山芦芽山和顿村温泉度假村等风景名胜毗邻。
酒店建筑面积13895平方米，于元月开业。为了增强酒店竞争优势，树立酒店良好形象，酒店于年1月投巨资对客房、餐饮、会议室按照四星级标准进行了大规模的装潢改造。
酒店现有职工200余名，共设有6个部门：餐饮部(包括会务中心)、客房部(包括康乐中心)、营销部、办公室、财务部和工程部。主楼10-15层为客房部，附楼一层为餐饮部，三层为多功能厅和会议室。后院为工程部锅炉房、洗衣房和餐饮部职工灶。
全店共有103间客房，其中包括豪华标准间、商务标准间、豪华单人间、豪华小套间和豪华大套间6种房型。房内配有中央空调、宽带网、程控电话、音响及闭路电视等现代化设施。
附楼包括装修各异的大、中、小餐厅，可容纳700多人同时用餐，特聘请星级酒店厨师主理，供应独具特色的中西菜点和地方风味的美味佳肴。酒店内还设有美容美发室、保健按摩室、足疗室、歌舞厅、咖啡厅、商务中心等功能齐全的娱乐服务设施。是您进行商务活动、举行会议、休闲度假的理想场所。
二、我在五台山大酒店的实习情况
在我将近5周的实习时间内，共在酒店的客房部、餐饮部和营销部的总台这三个部门进行了学习。
1、客房部
在客房部，我向清扫员大姐和客房服务员学习了如何对客房进行清扫及查房。并向其他工作人员了解了客房部的日常工作规程。在这为期六天的客房部学习过程中，我学到了酒店内最基本的做床、卫生间扫清及简单的客房服务方法。使我对酒店出售的基本商品有了初步的了解。
2、餐饮部
餐饮部是酒店内员工最多、工作量最大也是最复杂最辛苦的部门。在此我进行了3周的学习。向资深的餐厅服务员学习了如何摆台、撤台、点菜、上菜等一系列基本的餐厅服务方法。并对餐厅的服务流程有了进一步的了解。
3、总台
总台是一个酒店的门面，是客人对酒店形成第一印象的地方。总台的服务基本涵盖了酒店所能够提供的所有的服务项目，因此需要前台服务人员对酒店的各个部门都有足够的了解才能为客人提供满意周到的服务。在此我进行了为期1周的学习，对酒店客人如何登记入住和退房等的一些基本的前台日常操作有了深入的了解并进行了实际操作。
三、对五台山大酒店的优势分析
1、地理位置优越
优越的地理位置是一家酒店经营成功最基本的前提。全球最大的饭店连锁集团——雅高集团就是凭借着成功的酒店选址逐步踏上通往酒店王国巅峰之路的。五台山大酒店位于忻州市内黄金地段，是市内唯一的一家现代化的三星级大酒店，拥有着同行业其他酒店所没有的优势。
2、特色的酒店名称和良好的口碑
酒店以蜚声全国的佛教圣地五台山为名，突出了自身特色，叫响了酒店名声，方便客人记忆，并且是为忻州市人民所熟知的高级酒店，在市民心中有着良好的形象和声誉。
3、稳定的客源状况
酒店与市内的行政单位建立了良好的商业关系，保障了稳定的客源状况，一年四季都能维持酒店客房较高的入住率。餐厅和会议也常常爆满。
4、现代化的酒店设施
酒店装修豪华、高雅，餐厅有着独具异国风情的巴西烤肉厅和独特佛教文化特色的中餐包间。客房有着现代化的设施和独具品味的室内家具陈设。为了增强酒店的竞争优势，从今天一月份开始又以4星级酒店为标准进行了装修改造，使酒店在硬件设施上成为市内最具现代化的龙头。
四、酒店存在的问题分析
1、提升软件上的服务能力
纵观酒店行业，我国的酒店在硬件上的设施设备可与国际酒店媲美，但是在软件上还与国际先进水品存在一定的差距。对于酒店等服务行业来讲,服务质量无疑是企业的核心竞争力之一，是企业的生命线。高水平的服务质量不仅能够为顾客留下深刻的印象，为其再次光临打下基础，而且能够使顾客倍感尊荣，为企业树立良好的品牌和形象。五台山大酒店也应该跟紧行业新风，提高服务质量，增强服务员的主动服务意识，加强对新员工的培训和对老员工的跟踪培训。不断提高和改善他们的业务素质和水平。
2、建设酒店文化
酒店里无所不在的是服务文化、礼仪文化、地域文化、饮食文化、解困文化等等，在酒店里所有的工作人员都是主人，所有的宾客来到酒店都会对酒店和酒店人产生或多或少的依赖，除了在接受服务的过程中接收文化或知识，他们还在遇到困难时向酒店人寻求帮助。因此，我们可以说，酒店是一个到处充斥着文化和知识的场所。于是，在这里工作的人们必须更有知识、文化和涵养。
宾客在品尝一道菜式，而耳边是服务员小姐用甜美的声音介绍有关菜式的知识，包括起源、流传、特色、新意等等，不仅更增添了品菜的乐趣，也让客人接收到一些新的知识和信息，让他们从另一个层面上觉得不虚此行。
在酒店的任何一个角落应该有彬彬有礼的服务人员，规范的操作、职业的微笑、谦恭的神态，让客人无时无刻不受着礼仪文化的熏陶。
处于社会中的个人永远都在受着周边人的影响，所谓人以群分，礼仪文化不仅使酒店人素质提高，也在有益地影响着客人，提升着整个社会的素质与涵养。而对于外地客人而言，他们来到这里或者为了这个地方的景观特色，或者为了商务办公，基本上不会冲着一个单独的住宿环境而来。
新到一处，客人落脚酒店，总是迫不及待地想要多了解当地的地域文化、风土人情、景观特色。酒店人对此都应非常熟悉，酒店只是一个单体的建筑，只有在地域的大背景下，他才有了厚重的底蕴，有了文化的背景。因此酒店需要有一种功能，能够凭借地主的身份为客人提供尽可能多的方便。
比如介绍当地的旅游资源，比如在当地进行商务办公的路径指点。这样，酒店才真正成为地方与外界沟通的一扇窗。还有一种称之为“解困文化”，也就是帮助客人解决难题的知识提供能力，金钥匙文化就是典型，满意加惊喜，完成不可能完成的任务。
五、sometips(一些小的建议)
1、酒店行业现在流行的一种在称呼客人时，冠以其姓氏的服务技巧，这样会给客人带来惊喜和温暖如家的感觉。
2、建立酒店VIP(贵宾)客人档案。
在总台进行实习时，我就对总台服务员的记忆力大加赞叹，总台服务员不仅能够记住常住客人的体貌特征，更对其所在单位和证件号码都有所印象。这样不仅能够提高工作效率，而且能够使客人更加快捷的入住酒店。因此，我建议酒店建立一份关于酒店VIP客人的档案，这样能够更好的留住常客，更快捷的为客人服务，提高前台服务人员的工作效率和服务质量。
3、建立酒店内的小型图书馆
由于酒店的很多员工都在酒店住宿，并且酒店员工的素质普遍不高。建立小型的图书馆能够丰富酒店员工的生活，提高员工素质，更可以加强对员工的管理，减少员工工作时间聊天和搬弄是非的机会。
4、加强不同部门员工之间的交流
酒店员工对其他的部门的状况了解不够会给客人带来很多不便，酒店可以在淡季组织员工参观体会各个部门不同的工作，以加强部门之间的交流和协作。以方便客人、提高工作效率、加强部门之间的团结。
六、总结
在这为期5周的酒店实习生活中，我受益匪浅。短短的30多天内，我不仅向酒店员工学习了酒店服务的基本方法和技巧，体会到应该如何跟客人和同事交流和相处，更被酒店人员的无私敬业精神所感动。
这不仅为我今后的理论学习打下了良好的基础，也使我今后从事酒店行业有了一个良好的开端。最后，更加感谢酒店领导给了我在贵酒店学习的机会，也多谢同事们多日来无私的照顾和关心，使我开心顺利的完成在酒店的实习生活。
篇3：如家酒店营销分析论文参考
如家酒店营销分析论文参考
摘要：以如家为代表的经济型酒店，从起进入急速扩张期，金融危机带来的影响逐渐淡化后，如家又进入新的高速增长期，已成为中国最大的经济型连锁酒店。分析如家的营销模式，总结其营销战略特征，针对其存在的问题提出营销战略的相关建议。
关键词：如家;经济型连锁酒店;细分市场;并购
一、如家的营销战略特征
(一)市场定位精准
豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业客户，并为其提供质优价廉的服务。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有150万个会员，且忠诚度极高，会员对总利润的贡献达到了52%。这种对自身的定位方式类似西南航空公司运用蓝海战略进行的战略布局，以较低的成本实现了高额的'回报。
(二)门店扩张速度惊人
经济型连锁酒店的门店数量决定了企业销售网络的成熟程度，也直接关系着营业收入的增长速度。而酒店经营具有投资大、回报慢、风险高等特点，想实现快速增长并不容易。实际上，创立于的锦江之星是国内第一家经济型酒店，但因其扩张速度不够迅速，行业的第一把交椅已被如家稳坐。
从最近5年的发展规模看，如家的门店扩张速度已超过锦江之星，后来者居上，这主要归功于多种经营方式的综合运用。在如家的体系内同时存在着直营店、特许经营、管理合同和市场联盟四种方式，由于直营店占有资金过大，不利于迅速扩张，如家从一开始就引进多种经营模式，利用外部资金迅速增加门店数，而锦江之星在达到80家门店的时候才开始考虑特许加盟。而更多的竞争对手虽力图迅速扩张，却都面临着资金匮乏的瓶颈制约。
(三)以情感营销取胜
如家的情感营销不仅体现在品牌命名，也渗透到每个服务细节。“如家”就是要让顾客感受到“家”的温馨、整洁与舒适，这种命名容易使消费者产生积极的品牌联想。同时，如家对细节的关注，也让顾客时时感受到被重视与关怀。例如，如家推出的“书适如家”服务，在客房摆放精心挑选的畅销经济管理类书籍，顾客可以随意翻看，如果喜欢还可以购买，如此贴心、周到的服务特别容易获得顾客的认可。再比如，卫生间的毛巾、牙刷等洁具是两种不同的颜色，这使得同时入住的两位顾客能够轻易区分，避免混用。
独特的营销战略使如家获得了前所未有的成功，但同时也应该看到现阶段国内的锦江之星、7天以及国外的速8等竞争对手也在加紧扩张，如家面临的困境和危机不容忽视。
二、如家面临的困境与危机
(一)行业标准缺失
经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。
(二)可复制性极强
如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于的莫泰168、成立于的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。
(三)新品牌的干扰
12月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。如起初只在楼宇电梯口安放液晶屏，90%以上的人都会观看，而当学校、医院、商场都挂满了液晶显示器之后，就没有人再看了，由于没有认清取得成功的原因所在，新品牌极有可能毁掉消费者最初对如家的美好品牌联想。
三、如家营销战略的相关建议
(一)市场细分精细化
如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索，如家必须格外重视市场细分的精细化运作。
(二)网络营销深入化
网络营销对如家的成长起到不可替代的作用，它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客BLOG，顾客可以自由讨论在速8的感受，而速8可以更直接地了解顾客的意见，迅速而有针对性地进行改善。在这一点上，如家需要虚心学习，并在此基础上不断创新。
(三)扩张方式并购化
如家早在月就以3.4亿收购了七斗星，大规模的并购可以使如家获得更强大的扩张能力，“以并购换时间”能够使如家继续保持行业的领先地位。如家运用风险投资的能力是其他竞争者不可奢望的，20IDG向如家投资200万美元，到20如家上市，IDG变现3560.78万美元，翻了17.8倍，风险投资者都非常乐于向如家伸出橄榄枝，这也是建议如家充分运用并购方式实现扩张的原因所在。目前，汉庭、7天都遭遇了投资方变脸，对于这些竞争对手来说，想要进行大规模的并购并不现实，如家可以利用这种资金上的优势进一步巩固竞争优势。
参考文献：
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[3]吴凯,李治国.如家酒店:拓展连锁经营新路径[N].-02-16(7).
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[5]梁振鹏.如家推新品牌“和颐”进军中高端市场[N].2008-10-27(2),
篇4：如家酒店主管述职报告
尊敬的领导、各位同仁：
大家下午好！
xxxx年就要结束了，今天有幸在此为大家做xxxx年大堂副理述职报告，今天我的报告分为两个部分：过去一年的主要工作和xxxx年的工作计划，酒店主管述职报告。
第一部分，xxxx年大堂副理主要工作。
本人于xxxx年6月学习大堂副理工作，并于xxxx年正式司大堂副理一职。本人于湖南商学院旅游管理专业毕业后，有幸加入xx大酒店。从对酒店的理论学习转向实际的专业操作，将理论知识和实践结合，适应工作和社会生活成为我的重要目标。自有机会担纲起酒店的重要岗位DD大堂副理至今，除了感谢总主管xx女士、客房部总监xx先生、客房部主管xx先生以及各部门领导的信任和指导之外，还要感谢曾经在房务部、前厅部工作期间给予我帮助的全体同仁。
第一、大堂副理是一根纽带，从横向来看他联系着酒店各个相关部门；从纵向看也将酒店的领导与基层员工联系在了一起。因此大堂副理必须对酒店的大小事物了如指掌，在过去的一年本人本着学习的态度加强自己对酒店的了解和磨合，述职报告《酒店主管述职报告》。在此期间得到所有同仁的教导，不仅有xx、xx、xx、xx、xx、xx等这些经验丰富依然在一线部门服务的同仁；也有已经调离原部门和离开酒店谋求更好发展的朋友们。在此一并做出感谢！谢谢大家！
第二、作为一名大堂副理，我最缺乏的是实战经验。很荣幸在xxxx年的4月能够与前台主管xx女士共赴广东深圳xx酒店进行为期10天的见习。在见习的实践里得到该大酒店总主管主管及大堂副理部全体员工的无私体谅和照顾，学习时间虽短，但机会难得、收获颇丰，并于见习之后做了题为《新环境下的宾客关系管理》的系列报告。并将学习的经验和知识贯穿应用于酒店的实际工作。
第三、大堂副理是酒店总主管的代表，对外负责处理日常宾客的投诉和意见，平衡协调酒店各部门与客人的关系；对内负责维护酒店正常的秩序及安全．对各部门的工作起监督和配合作用。在XX年，大堂副理除了完成日常工作，还完成各自工作，其中包括日常客人密件和意见卡、表扬卡的收集和整理；客人投诉案例分析；酒店好人好事整理汇总等等。目前已经完成1―3季度各项报告的汇总和分析。
第四、大堂副理的工作对大堂副理的素质有较高的要求，其中重要一项素质就是语言素质，在酒店领导的关心和支持之下，酒店聘请英文老师对酒店的员工进行英语培训，本职及大堂副理全体同事也积极配合酒店的培训学习计划，目前能够处理英语国家客人的基本事务。
第五、随着酒店竞争的日趋激烈，酒店也愈来愈重视宾客关系，尤其是常客以及有消费能力的宾客群体，因此大堂副理也在酒店领导的支持和关心下着手进行常客的管理并在此基础上收集更多的宾客信息，在酒店的经营过程中争取主动。
第六、大堂副理同时还担任着对基层员工进行监督和培训的工作。在过去的一年时间里，大堂副理除了加强对一线各部门的岗位监督，也针对薄弱环节对各岗位进行相应培训。本职根据岗位要求对总机提出培训计划，并配合总机进行英语培训，总机人员能正常处理英语国家客人的基本电话服务。同时大堂副理也针对礼宾部前台进行了一系列培训。
第二部分，xxxx年工作目标
在即将到来的xxxx年，我和我的同事将继续努力。具体将从以下几个方面进行：
1.酒店主管年终述职报告
2.酒店见习主管述职报告
3.酒店客房部主管述职报告
篇5：经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式
经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式
经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式 如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略――租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。 截至到底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到将开店350-400家，在全国编织出一个500家门店的大网络。
与开店数量对应，如家酒店20的营业额为万元人民币，截至20末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。 如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。 年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“――2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。
如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。
一、定位
任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。
市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹――如家早在选靶时就已确立了成功的起点。
1、市场定位：中低档市场，供给数量有余，质量不足
不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称――不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。
但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足（平均60％），星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。
貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场――原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场――二三星级酒店――处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。（如果选择的空间很大，自然不会出现这样的抱怨）于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的经营方式来服务目标市场，这是后文中要详细分析的。因此，经济型酒店并不是目的本身，而是手段。
2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客
酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。
中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。
3、产品定位：关注顾客的核心需求
传统的战略设计是在给定的行业标准之下，通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注的是顾客评价的差异；其相应的竞争逻辑便是通过提供比对手多一些服务来提高价值，但是大多数都不会改变企业的价值曲线形状。表现在中国的酒店市场上便是，星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务，而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿环境比较恶劣。
如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。
经济型酒店起源于20世纪30年代的美国，在国外已发展成一种成熟的业态，其体量占酒店业总数的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服务，去除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。在国外，经济型酒店被称为“B＆B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)，而会议、休闲娱乐等功能则尽可能压缩或免去。
如家放弃传统的行业逻辑的结果可以从价值曲线的示意图中看出。“价值曲线描述的是一个公司相对于该行业关键性成功要素的业绩表现。”（《价值创新：高速增长的战略理念》――W.詹金，雷尼.莫博涅）
通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。
如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。与之相对比的是国内经济型酒店的先行者锦江之星。锦江之星在早年只是借力于锦江品牌，但自身缺乏清晰的消费群定位和在此基础上的品牌和传播定位，在选址上以控制成本为主，大部分占据的是城郊结合部，实施 “让开大道，占领两厢”的战略，导致20以前发展缓慢――7年时间才开了20家分店。
对于传统星级酒店的过度服务，如家则加以削减甚至完全放弃。
为评定星级，酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应的标准。而如今越来越多的商务旅行人士和自助游客，他们更关心充足的睡眠、方便的地理位置和经济的价格。如家针对这部分顾客，剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰，取消了门童，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。他们认为虽然会因此失去一部分顾客，但由此提高的性价比可以吸引更多的目标客户。
在保证服务质量的前提下，如家在一些非关键的环节也尽可能少为。
如家不追求豪华宽阔的大堂，但要求非常整洁；星级酒店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气；如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大大简化,只占地50－100平米,且不对外服务，把更多的空间变成客房;高星级酒店的客房员工比是1:1－1:2,由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员,一般是每100间客房设30－35名员工。
化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势：每间房间的投资基本上控制在5万左右（不包括租金），人工成本也比同业节约了三分之二至六分之五。更重要的是，它给目标顾客提供了更加合适和满意的服务。
二、业务系统
如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓――快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。
1、自建直营店
当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略――租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期（通常6个月可达到可租状态，星级酒店2－3年），减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的`网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。
如家将酒店战略布点于城市中的交通便利处，可方便客户乘坐地铁或出租，到达主要的商业区、购物中心、大学等。在新店选址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测算模版，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。
项目签约之后，一般只有三四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个月的工期。
这种租赁和系统建设的方法，给如家酒店节约了时间和资金，创造了高速扩张的必要条件。
2、特许加盟店
或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁的代名词――耗费极少的成本便可实现极速的扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到2006年，才发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，它对加盟店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理的委任都是大权在握。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。
锦江之星的操作则有所不同，在多年精耕细作的自建直营之后开始改变模式，加速扩张，目前直营和加盟店数量基本持平，但它并不参与加盟店的日常管理，只收取加盟费用。
如家CEO孙坚认为，未来几年，当市场更加成熟、企业品牌更具有影响力时，有必要加强特许加盟的发展方式。在国际上，经济型酒店的扩张主要依赖于特许加盟，美国“速8”也正在中国大量复制加盟店。
在一份典型的加盟合约下，受许人需支付给如家：
加盟费20万至30万（一次性）（客房数在100-150间）
特许经营保证金（一次性）10万元（五年后无息退还）
特许品牌使用费：特许酒店总收入的3％
特许管理服务支持费：特许酒店总收入的3％
如家酒店管理系统安装维护费：首次安装费5000元，维护费10000元/年
工程筹备期管理支持费：10000元（一般四个月，具体视工程进度而定）
加盟店自行负责酒店的初期改造及运营期间维护成本，并需满足如家制定的各项指标。加盟店可以获得如家的品牌、统一的标准、共享的客源平台和营销计划，总部还会协助加盟店的设计、建造、系统安装、人员培训等并在运营中提供战略支持。
以一家120间客房、加盟期5年的加盟酒店为例，假设入住率85%，平均房价为180元（这是相对于2006年182元平均房价和90%的入住率更为保守的估计）。对于如家而言，大部分现金流入发生在加盟初期，如果把该类一次性加盟费收入按加盟期限摊销，如家可获取年均收入47万元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技术人员的工资几乎没有其他的费用发生。因此，特许加盟第一文库网不仅是一种高速扩张的重要方式，也是提高企业利润率的有效手段。
对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量对于酒店装修材料和日常损耗品。
3、客源销售系统
客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统）、会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。
此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，20来自会员的收入占比达到34%。
三、关键资源和能力
在企业发展的不同阶段，其关键资源和能力可能是不相同的，它们有可能是先天优势，成就企业旗开得胜，也可能是企业后天自觉塑造而成。
1、标准化的复制能力
质量标准化
年以前的如家，可能更多的是“时势造英雄”，找到市场的缺口之后，借助风险投资迅速布点扩张。但在如家的发展过程中，5家店、50家店、以至于未来的500家店，管理的考验是不一样的。要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着
成本协同、规模效应和品牌强化。反之，没有一个良好的标准化，就无法取信于消费者，从而失去了连锁的意义。
为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程，对所有住宿服务项目做出详细规定，能够保证100多家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。例如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度,避免硬脏黄的现象,只能凭各店店主的主观判断。为此如家做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干100至120次,试验出必须让分店强迫更换的一个“数字”。
目前,如家的运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如,在开发新的分店时,如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂......即便酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。
此外，如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。每隔半年，如家负责研究公司品牌标准的专门小组会就16本标准手册的改进开一次会，保证其适应经济型酒店市场的新变化。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。可以说，所有分店从签署合约开始到日常运营，每一个环节都是有章可循的。
为了确保标准的有效贯彻和履行，如家学校和人力资源部提供了相应的培训支持。各店不仅必须按标准执行每一个步骤，员工还要每天学习16本标准手册和自己有关的部分，每个月进行考试，强化对标准的熟练掌握。总部会定期检查或突击访问，监督分店达标运作。 管理标准化
创业初期，如家的管理风格比较柔和，可能会依赖店主的个人英雄主义，主张结果导向。事实上这种激励机制也颇有成效：年均出租高达90%，这在中国酒店行业年平均率54%的背景下，显然是骄人战绩。
从2004年起，如家开始致力打造标准化的管理系统。
如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。店长的工作需依章执行：每天找两个顾客填满意表、查两
件房；每周或者十天开一次员工会，调查员工满意度；同时要关注基础设施、成本和人才的培养；研究客源结构等等。在推行之初，KPI总是遭遇店长的质疑：他们作为经验丰富的从业人士，对酒店管理需要注意的事项自然了然于胸，但现在却由不得“八仙过海，各显神通”，而必须遵循“八股格式 ”。但如家有自己的战略考虑，它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制……使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。
针对分店的管理，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显性的，可以被观察和复制，但也易于被对手模仿；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力、有效的管理管理层、员工以及顾客，这些是隐性的，是看不到也是难以抄袭的部分。在如家的构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要的前提。
2、统一的客源平台
在如家以前，国内的酒店一般是单体酒店，对网络的需求不高。如家的目标是建立强大的连锁品牌，必然需要一张连接各地的客源网络。如家在建立之初之所以能打开市场，与携程的网络营销优势密不可分。此外，他们还和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建立了长期的合作关系。这样的合作前提是，如家要在一定程度上让渡一部分佣金，这也是其他经济型酒店品牌没有选择与中介合作的原因之一。但是如家如选择自建渠道，推广市场，必然会面临成本和风险的压力，因此借力第三方成熟的客源平台是一种事半功倍的选择。
从2004年起，如家开始建立自己的客源系统，其中一个重要的模块就是CRS，即中央预订系统，提供电话和网络预订。现在，约15％的房间出售是通过CRS的中央免费电话实现的。一旦预定成功，CRS马上会自动将信息反馈给分店。
如果仅仅是输送客源，无非是1+1=2而已；关键是统筹和调配客源，PMS让如家实现了1+1>2。
PMS是如家自主版权的酒店管理系统软件，包括前台、客房等模块，它将所有分店和总部集合在一个平台上，使得总部可以在即时信息的基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理。其重要功能有：
管理分销渠道
系统可以汇总统计各种分销渠道的贡献度：有多少人拨打免费电话，多少人借助旅行社预定，多少人直接入住等等。在数据分析的基础上，如家总部每日分配每种渠道的房间供应数，以最大化利润。
整合空房信息
提高入住率是酒店经营的关键，如家平均90％的入住率一度成为业内的神话。其中，PMS功不可没：它将各家分店的空房信息、房费和预定情况即时反馈给预定系统的代理人，使得代理人可以卖出最后一间房。
在这样一个平台的支持下，客户资源在网络内循环，无形中扩大了客源，提升了客房的整体入住率。举例来说，顾客可以在北京打电话预订在上海某个分店的客房。如果上海世纪公园店客房满员了，这个中央平台可以把顾客推荐到附近其它如家的分店。
3、动态的管理系统
如家虽然一直秉承统一的标准，可复制的模式，但并不意味着抹煞了因地制宜的权变。 对客户而言，如家的客户关系管理系统会跟踪顾客的消费模式并累计会员积分。这些数据使得如家可以提供更有针对性的营销支持。
对分店而言, 总部每日通过PSM监督分店的入住率、平均房费、RevPAR和其他运营数据，及时解决出现的各种问题，还会在历史业绩和推测入住率的基础上为每间分店提供房价建议。
此外，总部同分店经理会一起在历史表现和当地市场条件的基础上对每家店制定详细的年预算以及营销计划他们之间的有效沟通就是通过“管理报告系统(Management Reporting
System.)”实现的。由此可见，如家施行的是一种动态的管理，它在尊重市场的前提下保持了一个标准化企业的应变能力。
如家的高速成长并非粗放型的攻城略地，它在试图建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。这往往是国内一些盲目跟风的经济型酒店经营者所望其项背的，也是如家不可复制的能力和决胜未来的关键。
四、盈利模式
1、收入构成
如家90%的收入来自客房收入，这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的――如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。
而星级酒店的营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务，满足其多种需求。 对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率的角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称，在5星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%，而其支出仅占总支出的11%。相反，餐饮部门收入占总收入的36%，而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计，客房服务的投入产出效益（以“收益/支出比”来衡量）是餐饮部门的2.9倍。
从经营模式来看（表4），如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。
2、费用分析
经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。（图2为至2006年各项费用占总收入的百分比）
直营店成本是最大的开支项目，重中之重是酒店物业的租金，其次是人力成本（酒店员工）。这也是同星级酒店的区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁的方式建造经营，会积累
大量的固定资产，从而折旧和摊销费用比重较高。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点，对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、区位还是区位。为了实现战略布局，发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位，进入经济发达的一线城市，相应的租金自然顺势上扬，挤压酒店的利润空间。《中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍，其中北京、上海的平均涨幅在40%以上。
但从前四年的数据看来，如家的物业成本态势比较平稳。
图2 费用占收入百分比
数据来源：如家年报
需要注意的是，“其他”项费用在之后有明显的下降。其主要原因是如家支付给旅行社等第三方中介的佣金发生了变化。在建立之初，如家嫁接携程网络营销的优势资源来拓展自己的客源，虽然要价不菲，但不失为一种有效的选择。自2004年如家开始打造自己的客源系统，便渐渐减少了对第三方的依赖，并极力鼓励客户使用中央预订系统，不仅在战略上高瞻远瞩，同时表现在财务上，直接降低了运营成本。
关于特许加盟店，财报中并没有设置相应的支出项目。从业务系统一节的阐述，我们也可看出，这必定是如家收益率最高的一部分――只要付出一小部分管理和技术人员的成本，便可获得优厚的加盟收入，且无需承担风险。
管理费用在2004年有明显的上升，主要是股票期权和其他股权相关激励的成本所致。但根据相应的会计准则，该费用在授予期权时记入报表，但并无现金流出的发生。
3、经营利润率
对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平（2003约60%）的入住率，甚至逐年上升（见表5）。60%的入住率就能使经济型酒店达到盈亏平衡点，高入住率带来的高RevPAR(平均房价×入住率)自然转化为高利润。
如家的经营利润率除20受佣金影响外，一直比较稳定，2006年略有上升。（见图3）这同特许加盟店的贡献增大有关。随着直营店布点的成熟，加盟店发展加速，经营利润率将会进一步提升。如果不考虑总部管理费用和营销费用的摊销，自建直营店的利润在28%左右，说明如家对迅速增加的分店消化良好，经营效率在2006年还有小幅上升。
图3 利润率
数据来源：如家年报
总的来说，如家以每年翻倍的节奏高速扩张，企业的财务表现却非常稳定、健康。可见，迄今为之，如家的成长是理性而集约的。
五、现金流结构
1、CFO, CFI, CFF
从表6中可以看出如家四年以来的扩张速度。经济型酒店每间客房需5至6万元的改建投入，按照每分店120间客房预算，则每个店的前期投入约600多万元。做为一家成长型的企业，巨大的资本支出使得如家自由现金流保持负值，尽管期间经营现金流入显著增长。因此，如家必须依靠融资现金流来辅力发展。前期融资现金流来源主要是首旅集团和风险投资；2006年如家成功上市，为企业募集了上亿美金，用以支持未来的扩张。
2、运营效率
负的自由现金流使得传统的企业估值方法无法适用,这就需要回到企业最终的价值驱动上：经营资本回报率。有效率的增长才能给企业创造价值，否则只是毁灭价值。
经营资本回报率即NOPLAT（调整所得税后净经营利润）与投资资本之比，可分解为利润率和资本周转效率。利润率在盈利模式一节已有阐述。下面分析如家的资产周转率。从图5中可以看出，如家前三年的运营资本均处于负值，第四年有巨大的跃升，主要是上市筹集的资金所致。也就是说，如家非但没有运营资本的支出，反而从供货商和关联方得到了短期融资支持。如此，虽然为如家节约了资本，但不乏流动性不足的风险，该种状况随着如家的上市得到了极大的改善。
图5 运营资本和固定资产
净PPE包括直营店的改建投资、家具、机器设备、在建工程。如图6所示，固定资产的周转率比较稳定，2006年有小幅上升；其产生经营现金流的能力也与周转率的结果基本一致，说明如家的扩张是非常有效率的，这同之前的分析相吻合。事实上，企业资产的周转效率也反过来决定了它的扩张上限。在给定的权益融资能力之下，周转效率的不足会使得企业在高速扩张中资本迅速衰竭，结构恶化。
图6 固定资产周转率
3.、单店现金流
之前的分析中提到，特许加盟店会对企业的利润率作出积极的贡献。但最终决定企业价值的不是利润率，而是现金流。这里将做一个单店现金流的模拟，来分析特许加盟店的机会成本。 以一家120间客房、年出租率85%、平均房价180的分店为例（同业务系统一节中的假设一致），如家可以采取自建直营或特许加盟的方式经营。两种现金在前四年的现金流如下： 注：1 这里不考虑总部的管理和营销费用摊销，即假设两种经营方式在上述两种费用上无差 2 假设现金流与利润一致，即不考虑运营资本的变动
3 假设自建直营店经营利润率为28%（从表3可知该假设合理）
图7 单店现金流模拟
特许加盟店在初期能给如家带来一次性的加盟费收入，但在经营期中的现金流入较小，这是因为如家只分享了分店6%的收益。而自建直营店需要约600万元的初期投资，但在经营期内能贡献更多的现金流入，这是因为其分享率由经营利润率决定，该比例远高出6%。经测算，一家自建直营店前四年可以收回初期投资，四年之后由于贡献边际的优势，开始快速追赶加盟店的现金净现值。其运营价值可以从下图看出：
从长期来看，自建直营店的价值更大；但加盟店能节约资本，提升企业的扩张上限，二者各有利弊，如何选择还需从企业战略出发。
篇6：工厂选址案例分析
“11月26日下午，在京举行的“赛诺菲—安万特在深圳建立流感疫苗生产工厂”的新闻发布会上，深圳市政府与赛诺菲—安万特共同宣布：在中法两国领导人的见证下，赛诺菲—安万特与深圳市政府签署了在深圳建立流感疫苗生产工厂的协议。这是迄今为止中国最大的外商投资生物制药项目，一期投资达7亿元人民币。
对于选择在深圳建立工厂，赛诺菲-安万特首席执行官雷福杰表示，‘这是公司的战略选择。深圳是中国最具活力的城市之一，公司与深圳已有十年的良好合作历史，获得了深圳的大力支持，特别是深圳市熟练的技术工人，良好的生产环境和深圳市政府对项目也十分感兴趣，鼓励这样的高新技术项目在深圳落户等因素最终促成了公司在深圳投资。
赛诺菲巴斯德(赛诺菲巴斯德是赛诺菲—安万特集团的疫苗事业部)——深圳流感疫苗项目的谈判历时3年，投资方曾对选址进行过3轮评估。207月19日，双方最终签订了项目投资协议准备书，确定这家新的疫苗生产厂落户深圳国家生物产业基地。”
篇7：工厂选址案例分析
琴姐与先生共同创业，三年间由一间小服装店至今天上万人的服装厂，真可谓“夫妻同心，其利断金”，近日他们想进一步扩大经营，相中原厂区附近的一块地准备兴建大型厂区，但为了谨慎起见，夫妻俩特邀笔者去现场勘测一番。
到了预约的日子，由琴姐驾车带路来到了一块大面积的空地上，只见此地绿草如茵，一面有大型工厂区形成靠山，一面靠近清澈小溪，“依山傍水”的观感乍看不错，但细看一下溪水的形状及整块地的地形后顿觉不妙，因为整个小溪形成“反弓”形状，依堪舆学观点，阳宅前的河成反弓之状，就如一把张开的弓对着，为大凶之象，且作为商业用地附近的“水”是直接影响到经营状况的，“反弓水”向商业用地的外侧“泄”走，是一个名副其实的“败财”之地……琴姐听完我这一分析，面露难色地说：“听您这样说来，这块地是完全不能用来经营了，但之前我先生与负责出租此地的‘村委’们已经有租赁的口头承诺，如果现在因为‘风水’而出尔反尔有点说不过去，您看能不能我们在这里只建一、二线生产的厂房及工人的生活区，而原来的厂区保留作办公室和成品包装间，这样一来洽谈生意及出品都不在此地了?”琴姐这一言完全体现出生意人特有的一份八面玲珑，于情于理好像这是最合理的做法，但可惜从风水上看这地还有一个“弊端”，就是由于旁边其他工厂已建厂房的局限及小溪的形状而变成一块“三角地”(注：指整块地形像一个不完全规则的三角形)，这类的“三角地”在风水上未必有很严重的“破财”之忧，但却由于气场不平稳而令常在此地活动的人容易有伤病、灾祸。琴姐被我否定了所设想的“建设方案”后，连连追问有无“化解”的方法，从她的口气中笔者听出她不舍放弃此地。笔者便提出对三角地的“三个角”分别用栏杆围成“绿化区”的化解方法。
篇8：工厂选址案例分析
爱索尔(广州)包装有限公司是爱索尔包装集团在华独家投资企业，目前在中国，爱索尔拥有坐落于广州经济技术开发区与永和区、合肥经济技术开发区、天津津南区等地4家工厂。每一家在生产领域都各有侧重，广州开发区分公司和合肥分公司分别为宝洁和联合利华服务，主要定向供应两大品牌。广州公司和天津分公司则是对所有客户开放的供应生产基地。今年年底，爱索尔将成立第五家工厂——爱索尔包装(江苏)有限公司，作为爱索尔又一个面向全国的生产基地。
苏州新工厂选址苏州常熟，建筑面积约5000平方米，工厂第一期年产能预计达1.6亿元支。在爱索尔看来，华东地区聚集着众多的国内外一线日化生产企业，如葛兰素史克、隆力奇、联合利华、欧莱雅、拜尔斯道夫、强生、百雀羚、上海家化、相宜本草、韩束、珀莱雅等，苏州新工厂的建成将有助于爱索尔更好地服务华东客户。
近几年全球化妆品使用复合软管的趋势非常明显，复合软管以其多样的片材、精美的印刷、良好的阻隔性能、全方位的防伪技术、全自动一体化生产所带来的快速响应，以及可持续性发展方面的优势受到跨国化妆品客户和中华民族领导品牌的青睐。全球范围内，爱索尔已经和欧莱雅、宝洁、联合利华、拜尔斯道夫、强生和汉高等众多品牌在复合管化妆品运用上开始合作，而对于已经成为全球第二大化妆品市场的中国市场，爱索尔更充满期待。苏州新工厂的成立，让爱索尔完成中国化妆品市场最重要的战略布局。
工厂如何选址
一、工厂选址考虑的因素
1、厂房选址选择在市区:此类工厂适合技术、资金密集型，用地面积小，无噪音、空气、水质污染的高新技术行业。优点是;交通非常便利，信息灵通，引进人才容易，运输费用底等。缺点是：用地成本、劳动力成本较高，限制条件较多，且易因城市规划等原因而迁。
2、工厂选址选择在郊区:此类厂址适用性最强，具有闹市区厂址的各种优势，还适合劳动密集型企业，且用地成本、劳动力成本也较低，限制条件相对较少，是一种理想的工厂选址。
3、厂房选址选择在乡下:此类厂址有多种情况，有离城市、码头、火车站，也有公路、供水、供电好坏，应区别分析。此类工厂适合劳动密集型、有污染的行业。优点是：用地成本很低，劳动力成本也较低，离原材料产近，工人素质要求不高，容易招工。缺点也较多：销售运输成本大、信息量小，交通条件跟不上，经常停水停电等。
二、工业厂房选址技巧
1、厂址选择在市区
此类工厂适合技术、资金密集型,用地面积小,无噪音、空气、水质污染的高新技术行业。优点是;交通非常便利,信息灵通,引进人才容易,运输费用底等。缺点是:用地成本、劳动力成本较高,限制条件较多,且易因城市规划等原因而迁。
2、厂址选择在郊区
此类厂址适用性最强,具有闹市区厂址的各种优势,还适合劳动密集型企业,且用地成本、劳动力成本也较低,限制条件相对较少,是一种理想的工厂选址。
3、厂址选择在乡下
此类厂址有多种情况,有离城市、码头、火车站,也有公路、供水、供电好坏,应区别分析。此类工厂适合劳动密集型、有污染的行业。优点是:用地成本很低,劳动力成本也较低,离原材料产近,工人素质要求不高,容易招工。缺点也较多:销售运输成本大、信息量小,交通条件跟不上,经常停水停电等。
上述分析的优缺点,是就地理位置而言,并非缺点较多的位置就不适合工厂选址,这要根据工厂性质来确定。如市中心的选址有很多优点,但如你的工厂是劳动密集型企业,就不适合,安排在效外或乡下更合适。要考虑原材料、劳动力供应、市场营销、用地成本以及投资环境等情况。原材料供应是否有保障、运价高低、能否招到生产所需要的技术工人或重体力劳动者、市场销售是否有利等,都是工厂选址应考虑的因素。同时,适合你工厂的地方能否买或租到合适的土地厂房,地价、房价是否合理,都是选址必须考虑的重要条件。还有一个很重要的前提,就是厂址所在地的投资环境(包括硬环境和软环境)。硬环境主要指交通运输是否方便、用电需求是否有保障,供水、水源、排污是否能满足要求。软环境主要指政府是否重视,是否提供宽松的环境。如税收有无优惠,行政性收费是否取消或减轻,有无乱收费、乱摊派,政府机关办事效率高低,是否有“吃、拿、卡、要”的衙门恶习,当然还包括当地民风是否强悍、治安状况好坏等。
三、工厂选址的标准因素
一、产品的销售地区及销售量。
二、原材料的来源地。
三、劳动力有男、女及不同学历、工资水准的差别等。
四、工业用地有面积、地形、地质、地基、地价、地目(土地种类)。
五、工业用水有水量、水质、地下水、河水、工业用水管道、上下水道。
六、运输有货物托运站、高速公路出入口的距离、主要公路、港口、机场。
七、相关企业、转包的企业、技术水准等。
八、灾害有洪水、地震、地基下沉、灾害预防体系。
九、气象有台风、雨量、湿度、风向、风速。
十、地区社会的发展程度，如其他工业、经济规划、地区规
十一、地方公共团体、行政、法规、税收制度。
十二、劳动问题。
十三、公共服务、公益事业。
十四、社会、文化、教育设施及制度。
篇9：酒店财务报表分析报告
酒店财务报表分析报告
一、收入数据:
1、全年共实现收入:19548450，其中元月份11天及1、2月份桑拿收入:859371，2~12月份收入:18689079，其中餐510万，占27、3%，月均46、4万、ktv826万，占44、2%，月均75万、客房532万，占28、3%，月均48、4万。
2、附表(1)
3、备注:(1)实际税负:1218024，其中部分由sn及福兴公司支付
(2)部门管理费用为部门签免之应酬部分，其中餐饮免费早餐部分327000
(3)应分摊管理费用为后勤工资、租金、电水费、应酬费、广告费等平均33%分摊。
(4)⑦=①-②-③-④-⑤-⑥
二、成本费用数据:
1、各部门成本费用分类明细参考附表
(2)(成本费用明细汇总表)
2、总收入——总成本——费用——管理费用——税负
即:18689079——6869401——5601589——2830975——1061546、36==2326267、64
即酒店度发生总支出16362811、36;其中成本为42%，费用:34、2%
管理费用:17、3%，税收:6、5%
附表(3)
三、管理费用、营业外收入、应收账款明细
汇总表(4)(5)(6)
四、分类收入成本率分析:
1、附表(7)
备注:(1)中餐指数受几次价格调整及“宴会价格”影响，整体与“定价原则持平………………。
(2)食品部分受客房免费早餐及ktv小菜等调拔影响不具有多少参考价值(早餐8/份，素菜3/碟，荤菜5/碟)
(3)海鲜毛利超过“预期订价毛利…………………………………
海鲜实际销售时”斤两水分”较大及海鲜不折扣都直接影响其毛利上升………………………………
(4)洒水部分受“销售比例”及“宴会酒水价格”影响，整体与定价一致，其中饮料，啤酒毛利较高(50%——70%)，红酒(35%——40%)，洋酒在25%上下。财务报表分析报告。
(5)以上三个主要指标毛利及整体毛利都基本正常，已没有再上调价格可能;餐饮部销售总量不足，其毛利不足于支付其部门费用及应分摊的公共费用——实际亏损!
解决办法:1、挖掘及巩固客源。2、减少浪费。3、降低进货成本。
五、主要费用指标分析
a:全年度共发生工资性支出:
3125306
月均:28、4万
b:全年度共发生电水费支出:
1028191
月均:93472
c:全年度共发生燃油支出:
404847
月均:36804
d:全年度共发生电话费支出:
150668
月均:13647
e:全年度共发生维修费支出:
987939
月均:8976
f:全年度共发生pa用品支出:
67242
月均:6113
g:全年度共发生布草洗涤费:
94092
月均:8554
h:全年度共发生租金:
1940000
月均:176000
i:全年度共发生印刷品、办公用品、清洁洗涤用品及其它物料用品:
279246
月均:25386
j:全年度其发生广告费:
98121
月均:8920
k:全年度其发生损耗品:26546/18600000=1、4%(正常范围)
篇10：酒店财务分析报告
酒店财务分析报告
一、经营概况
(一)、经营治理能力逐步提升，营业收入呈增长趋势：
201x年7-12月月平均营业收入为137万元，月平均亏损23.17万元;
201-12月平均营业收入155万元，月平均亏损8.08万元，总计亏损96.9万 ;
201x年1月-8月平均营业收入153.88万,06年同期月平均收入144万，月平均收入增长9.88万,增长率6.86%;
20 1月-8月平均亏损21.88万元,去年同期22.25万元，减亏1.66%。
(注：按照酒店运营规律，销售淡季基本集中在上半年，下半年销售将进入旺季。)
201x年1-8月客房平均月收入70.66万，餐饮月平均收入83.17万。
(二)、整体营业收入在本市同等星级酒店中处于中等偏上水平;
两年零二个月累计经营收入3913万元，月平均151万元。其中客房收入1766万元，月平均68万元，累计平均入住率80.7%,累计平均房价196元/间;餐饮收入基本稳定控制在较好水平，餐饮收入2075万元，月平均80万元;会议室收入72万元，月平均3万元。
(三)、原材料成本控制较好;
餐饮成本率37.5%，水电燃料6%, 人工成本16%;客房物料消耗5%， 一次性用品3%，水电能源消耗6.6% 人工成本5%。
原料商品成本支出806万元，月平均31万元，占总收入的20.5%。
累计餐饮成本786万元，月平均30万元;
客房成本(客房吧)20万元，月平均1万元;
(四)、201x年7月至201x年8月累计亏损411万元，平均每月亏损15.8万元。
注：财务费用22万元，(月平均0.88万元。为刷卡手续费和利息)
营业外收支净额23万元，(月平均0.92万元,为仓库盘盈及废旧物资处理收入)
二、导致亏损原因分析：
(一)、经营费用过高，其中上缴培训中心的费用占总营业收入的45%
1、营业费用2874万元，月平均111万元,占营业收入的73.5%!!
其中大厦租金等(不含水电费)1743万元， 月平均68万元，占营业收入的45.%
经营部门费用1174万元，月平均45万元，占营业收入的.30%
酒店内部控制 >内部控制是规范有效的，各项可控费用均控制在合理水平。
然而上交租金及费用成本太高，酒店内部负担沉重。
酒店总面积为12739平米, 经营面积为12309平米,
按经营面积计算平均每日租金及费用：1.84元/平米
按总体面积计算平均每日租金及费用：1.78元/平米
上交费用之和远超出写字楼出租费用(每平米租金及费用总额约为1元/日)
每月每平米上交费用达53.39元. 天天上交额为2.27万元.
在本市同类酒店中明显偏高, 而且一些费用有重复之嫌，空调费偏高而空调效果又很不理想。影响经营是不争的事实。
具体数据见
附件一：月平均成本费用支出占营业收入的比例表;
附件二：酒店经营部门费用支出明细项目;
附件三：每月上交费用具体项目。
2、后勤治理费用支出总额460万元，月平均17.69万元，占营业收入的11.7%
后勤治理费用一直控制在较低水平,但是存在着较大的潜在费用负担。
具体数据见：
附件四：后勤治理费用明细。
(二) 酒店设施设备陈旧，竞争力不强;
周边各具特色、不同星级的新型酒店异彩纷呈，相继开业，市场竟争中本酒店处于明显弱势，外部营销难以拓展提升。
周边酒店房间的性价比，显然优于本酒店，激烈的竟争，迫使本酒店不得不以各种方式应对其恶性竞争，然而硬件上的严重不足，引起大量投诉，导致客源流失。比如：房间内装修过时设备老化，空调效果不好，夏天不凉，冬天不暖，犹其是大厅，冬天没有常规的三星级酒店暖和感以及电梯问题，;酒店客房水管年久失修，经常出现黄色浑浊水现象等
所以，尽管酒店采取种种促销包括降价让利措施，均无法承受外部的强撼冲击，酒店的营运日益艰难。
具体数据分析见：
附件五：新闻大酒店周边酒店竞争分析。
(三)、物价飞涨,导致原材料成本及经营费用急剧上升;
1、蔬菜、肉制品、调料，粮油等大幅度上涨。如猪肉去年16元/公斤，现在27元/公斤;蔬菜以包菜芽白为例，去年1.2元/公斤，今年为2.8元每公斤;涨价幅度之大可见一斑。但因为竟争激烈，酒店的出品却无法同步调价。
2、经营费用成本急剧上涨。如水价上涨至冷水5.94/立方热水18元/立方，上涨20%以上;电费已上涨至1.11元/度;有线电视收视费、环保排污费用均以翻番;单是以上四项费用酒店每年增加经营费用支出30余万元。
(四)社会平均工资上涨，人工成本大幅增加：
酒店是劳动力密集型行业，一线新员工属于起点工资，工资起点从原来的500提高到600，预计人员工资支出成本约增加15%;而且随着社会养老及医疗等五项保险的全面落实，预计社会养老及医疗等五项保险支出成本将上升15%以上，仅养老等五项保险每月将增加支出近两万元。
三、结论
(一)提高经营盈利能力的潜力有限;
综观上述，无论是按目前的成本费用还是从预估成本费用分析，酒店已无力维持继续经营完成现有指标。原材料、商品成本以及人工成本急剧上升已不可逆转，酒店经营层尽最大力量挖潜也只能控制成本费用上升幅度, 而无法彻底扭亏为盈。
(二)要维系经营，唯有依靠降低上交大厦的折旧费用。
所有可变成本因素中，大厦折旧费及上交费用占了营业收入的45%，而其它可变成本因素潜力挖掘空间有限。因此要维系经营，唯有请求上级领导根据具体实情给予适度折旧费用或空调、物管费用减免，至少每月减少12.5万元，每年减免150万元，即上交大厦折旧费最高每年为450万元，预计占营业收入的36%左右，按营业面积计算每平米平均每日租金及费用为1.48元/平米，酒店再作进一步的努力，步入经营的良性循环将指日可待。
篇11：酒店财务分析报告
酒店财务分析报告
一、基本经营情况
20××年10月份酒店完成客房销售收入59.9万元，完成月度目标任务64万元的93.6%;完成餐饮销售收入37.1万元，完成月度目标任务39万元的95.1%;计提租赁收入15万元。合计完成销售收入112万元。
1-10月销售任务完成情况表
本月任务数 实际完成 完成比例 年度任务数 实际完成数 完成比例
客房收入 64.0 59.9 93.59% 592 540.1 91.23%
餐饮收入 39.0 37.1 95.13% 237 212.7 89.75%
租赁收入 15.8 15.0 94.94% 158 179 113.29%
预算外收入 15.1
合计 118.8 112.0 94.28% 987 946.9 95.93%
10月份客房经营成本0.94万元，餐饮经营成本19.25万元，税金6.1万元，经营费用96.1万元，财务手续费0.46万元，收多开发票税金和处理废旧等营业外收入0.26万元，不含装修摊销的经营利润3万元。与上月相比增加盈利11.8万元。主要是因为收入增加了 3.4万元(其中客房增加7.1万元，餐饮增加8.2万元，减少KTV免租2万元，减少月饼收入9.9万元)。成本减少了3万元(其中客房成本减少0.1万元，餐饮成本增加4.1万元，减少了月饼成本7万元)，费用减少了6.2万元(详细分析见费用月度对比表)，以上因素综合起来减少了亏损11.8万元。与去年10月份相比减少盈利15.2万元。主要是因为收入增加了4.3万元(其中客房减少20.1万元，租赁减少12.7万元，餐饮增加37.1万元。)成本增加了18.2万元(其中餐饮增加19.3万元，客房减少1.1万元。)，不含装修摊销的费用增加1.8万元(详细分析见费用月度对比表)，以上因素综合起来减少盈利15.2万元。
二、客房收入情况分析
客房收入与上月相比，比较明显的特点是各种类型的客户收入都有上升，详见图表：
与上月份含早客房收入比较表
房量 入住率 房价 收入
10月 自来散客 260.5 5.8 240.85 62742
协议散客 478.5 10.66 223.17 106788
会议客户 1146 25.53 145.89 167192
团队客户 1311.5 29.22 134.78 176768
中介客户 194.5 4.33 226.01 43958
其他客户 337.5 7.52 126.24 42605
小计 3728.5 83.06 160.94 600053
9月 自来散客 266.50 6.18 221.49 59028.00
协议散客 465.50 10.80 201.47 93782.00
会议客户 1061.50 24.62 144.38 153260.00
团队客户 1057.00 24.52 131.52 139020.00
中介客户 62.50 1.45 210.69 13168.00
其他客户 414.00 9.60 137.19 56798.00
小计 3327.00 77.17 154.81 515056.00
差额 自来散客 -6.00 -0.38 19.36 3714.00
协议散客 13.00 -0.14 21.70 13006.00
会议客户 84.50 0.91 1.51 13932.00
团队客户 254.50 4.70 3.26 37748.00
中介客户 132.00 2.88 15.32 30790.00
其他客户 -76.50 -2.08 -10.95 -14193.00
小计 401.50 5.89 6.13 84997.00
其中散客房减少6间，但是收入增长3714元，明显是受房价提升影响，本月散客房价提升了19.36元。协议散客房增加13间，房价提升21.7元，收入增加13006元。由此可见黄金周对收入的拉动还是有很大影响的。本月收入最大亮点是中介增幅较大，开房量增加132间，增幅211%，收入增长30790元。会议、团队的开房量分别增长84.5间和254.5间，增幅分别是8%、24%，收入分别增加13932元和37748元。本月客房收入与上月相比共增加了84997元。
与去年10月份相比较，客房收入减少了18.1万元。最明显的特征是去年同期糖酒会在长沙召开，散客的开房率和房价都比今年要高很多。可见地区开展的大型活动对酒店收入的拉动有很大影响。
三、餐饮收支情况分析
餐饮收入与上月相比增加8万元，其中自营出品餐费增加6.1万元，增幅38%，是本月餐饮经营突出的亮点。自营出品实现毛利106768元，毛利率为48%。与上月自营出品毛利率41%相比，增加了7个百分点，效益有较大的提高。烟酒收入增加3520元，烟酒收入增幅为14.5%，烟酒成本增幅58.4%。本月烟酒实际毛利6530元，毛利率23.5%。早餐收入增加8800元，毛利32436.10元，毛利率66.27%。增幅21.9%，主要是会团客人增加较多。 餐饮成本与上月相比增加3.2万元。主要是随着收入增加而增加的成本，成本增幅小于收入的增幅，说明本月成本控制水平比以前有所提高。
餐饮部本月费用列支21万元，与上月相比基本持平。主要是为天元会议自助餐购置了碗碟增加了一些费用，但以后还能用上。
餐饮部本月亏损4.2万元(含租金分摊和中央空调费用分摊)，比上月亏损8万元减亏3.8万元，是餐饮自营以来经营效益最好的一个月。
四、费用与上月比较分析
10月份酒店产生经营成本20.2万元，与上月成本23.2万元相比，客房成本减少0.1万元，餐饮成本增加4.1万元，减少了月饼成本7万元，综合起来成本减少3万元;产生经营费用(不含装修摊销)82.6万元，与上月经营费用88.8万元相比减少6.2万元。
10月份酒店在人力资源方面的开支为23.6万元，其中工资20.5万元，社保0.6万元，员工餐费1.9万元，宿舍0.5万元，工会费0.1万元。与9月份人力成本24.8万元相比较减少1.2万元。除了减少中秋福利费1.2万元外，其他人力成本基本持平，说明酒店人员结构处于稳定状态。可见在目前情况下，人力成本每月要达到24万元左右才能维持酒店正常运转。
本月固定费用与上月相比几乎无差别。固定费用在不增加设备设施投入的情况下，一般不会产生大的变动。此项费用不受日常经营活动的影响，只有投资活动才会使固定费用产生变化。
10月份酒店变动费用列支24.1万元，与上月变动费用29.2万元相比减少5.1万元。主要是能耗降低了2万元，电脑款4500元未付，办公费降低了6000元，修车费、卫生费、检测费、行政收费和外事费都比上月减少。本月在客房入住率上升的情况下，变动成本降低了5.1万元，说明本月成本控制还是比较成功的。
总的来看，本月和上月相比，在收入增加的情况下，成本费用均减少，说明本月的各项经营工作很有成效，经营形势在向好的方面发展。这里有客观有利条件使得成本减低，但更主要的是人的主观能动性发挥出来了，反映在促进收入方面有很大进步。
五、费用与去年同期比较分析
10月份酒店产生经营成本20.2万元，与去年同期成本2万元相比，增加了餐饮成本19.3万元，客房成本减少1.07万元，综合增加18.23万元;产生经营费用(不含装修摊销)82.6万元，与去年同期经营费用80.8万元相比增加1.8万元。
本月人力费用开支23.6万元，去年同期开支人力费用18.2万元，同比增加5.4万元。其中工资方面餐饮部增加76582元，客房前台增加5770元，营销部增加4739元，其他部门增加元，这说明本年的员工待遇方面总体上比去年有所提高。
本月固定费用列支48.3万元，去年同期固定费用列支33.2万元，同比增加15.1万元。与去年相比增加了装修摊销，加大了酒店经营压力。
本月酒店变动费用列支24.1万元，与去年同期变动费用29.3万元相比减少5.2万元。主要是客人早餐、招待费、糖酒会返佣、电话费等几项费用的`减少引起变动费用总体减少。
本月不含装修摊销的费用总额为82.6万元，其中餐饮部费用20.9万元，客房部分费用为61.7万元。本月客房收入为60万元，收入与费用基本持平。而去年同期费用总额为80.8万元，客房收入为80万元，收入与费用也是基本持平。可见客房部分的经营难度要高于餐饮部分。特别是两期都未摊销装修投入，如果计算该摊销额，则客房收入很难保本。虽然现在没有以现金交租之时，可以保证现金流畅通，但是不能不看到经营中所存在的危险，摊销是已经投入的本钱，在经营期间是必须要收回来的，必须在成本中考虑到摊销对利润的冲减----不是赚钱，而是收回本钱。一旦需要缴纳租金的话，在回款较快的情况下，以目前收支两抵的形势，继续维持运转还是可以的，但是装修投入就很难收回了。
篇12：酒店年度财务分析报告
酒店年度财务分析报告
一、总体评述
(一) 总体财务绩效水平
根据xx酒店及证券交易所公开发布的数据，运用BBA禾银系统和BBA分析方法对其进行综合分析，我们认为xx酒店本期财务状况与去年同期相比略有提高。
(二) 公司分项绩效水平
项目当期上期与上年同期比较
偿债能力分析29.9930.00基本持平
经营效率分析24.5439.33小幅降低
盈利能力分析93.8673.24略有提高
股票投资者获利能力分析40.2926.63大幅提高
现金流量分析59.2557.73基本持平
企业发展能力分析70.8146.37大幅提高
综合分数67.0554.14略有提高
(三) 财务指标风险预警提示
运用BBA财务指标风险预警体系对公司财务报告有关陈述和财务数据进行定量分析后，根据事先设定的预警区域，我们认为xx酒店当期在清偿能力、现金流量分析、结构分析等方面有财务风险预警提示，具体指标有流动比率(清偿能力)、盈利现金比率(现金流量分析)、营业利润比重(结构分析)。
(四) 财务风险过滤结果提示
对公司一切公开披露的财务信息进行分析，提炼出上市公司粉饰报表和资产状况恶化的典型病毒特征，并据此建立了整体财务风险过滤模型。利用该模型进行过滤后，我们认为xx酒店当期无整体财务风险特征。
二、财务报表分析
(一) 资产负债表
主要财务数据如下：
项目(万元)当期数据上期数据增长情况(%)
货币资金30,03916,55082
应收帐款5,0202,93471
存货3,8462,06087
流动资产57,31734,87264
固定资产90,22559,35752
总资产172,507114,44451
流动负债68,28349,49238
负债总额101,77563,08661
未分配利润12,298-5,027345
所有者权益70,73248,84045
1.企业自身资产状况及资产变化说明：
公司本期的资产比去年同期增长50.73%。资产的变化中固定资产增长最多，为30,868.40万元。企业将资金的重点向固定资产方向转移。分析者应该随时注意企业的生产规模、产品结构的变化，这种变化不但决定了企业的收益能力和发展潜力，也决定了企业的生产经营形式。因此，建议分析者对其变化进行动态跟踪与研究。
流动资产中，货币性资产的比重最大，占52.41%，信用资产的比重次之，占40.85%。
流动资产的增长幅度为64.36%。在流动资产各项目变化中，货币类资产的增长幅度大于流动资产的增长幅度，说明企业应付市场变化的能力将增强。信用类资产的增长幅度明显大于流动资产的增长，说明企业的货款的回收不够理想，企业受第三者的制约增强，企业应该加强货款的回收工作。存货类资产的增长幅度明显大于流动资产的增长，说明企业存货增长占用资金过多，市场风险将增大，企业应加强存货管理和销售工作。总之，企业的支付能力和应付市场的变化能力一般。
2.企业自身负债及所有者权益状况及变化说明：
从负债与所有者权益占总资产比重看，企业的流动负债比率为39.58%，长期负债和所有者权益的比率为60.42%。说明企业资金结构位于正常的水平。
企业负债和所有者权益的变化中，流动负债增长37.97%，长期负债增长146.38%，股东权益增长44.82%。
流动负债的增长幅度为37.97%，融资环节的流动负债的变化引起流动负债的上升，表明企业的短期融资活动增加，企业的经营业务波动性提高。
本期和上期的长期负债占结构性负债的比率分别为32.14%、21.77%，该项数据增加，表明企业借助增加部分长期负债来筹措资金，但是长期负债的比重较大，说明企业的发展依赖于长期负债，企业的自有资金的实力比较匮乏。股本总额增加，说明公司借助股票发行来增强实力。未分配利润比去年增长了344.62%，表明企业当年增加了一定的盈余。未分配利润所占结构性负债的比重比去年也有所提高，说明企业筹资和应付风险的能力比去年有所提高。并且未分配利润占长期负债+所有者权益比重的上升幅度超过10倍以上，说明企业的长期资金占用有较大幅度的增长，企业的筹资能力增强。总体上，企业长期和短期的融资活动比去年有所增加。企业是以负债资金为主来开展经营性活动，资金成本相对比较高。
3.企业的财务类别状况在行业中的偏离：
流动资产是企业创造利润、实现资金增值的生命力，是企业开展经营活动的支柱。企业当年的流动资产较上年同期增加64.36%，说明企业本期的流动资产规模较上年同期迅速扩大。结构性资产是企业开展生产经营活动而进行的基础性投资，决定着企业的发展方向和生产规模。企业当年的结构性资产比重较上年同期减少2.75%，我们应当尽可能优化企业的产品结构、完善更新改造情况和其他投资情况。企业当年的流动负债比重较上年同期减少11.36%，说明本期企业的生产经营活动的重要性和风险略低于上年同期水平。结构性负债(长期负债和所有者权益)比率较上年同期增加5.86%，说明企业的生产经营活动的资金保证程度以及企业的相对独立性和稳定性要高于上年同期水平。
(二) 利润及利润分配表
主要财务数据和指标如下：
项目(万元)当期数据上期数据增长情况(%)
主营业务收入27,47024,19414
主营业务成本10,6149,9357
营业费用717230212
主营业务利润15,51112,90620
其他业务利润15512524
管理费用9,4698,15716
财务费用1,7021,33228
营业利润3,7913,31214
投资收益086-100
补贴收入------------------
营业外收支净额9,353-2932,818
利润总额13,1433,370290
所得税1,1871,1701
净利润11,2031,933480
毛利率(%)61.3658.942.42
净利率(%)40.787.9932.79
成本费用利润率(%)58.4417.1541.29
净收益营运指数0.220.85-73.88
1.利润分析
(1) 利润构成情况
本期公司实现利润总额13,143.25万元。其中，经营性利润3,790.61万元，占利润总额28.84%;投资收益0.00万元，占利润总额0.00%;营业外收支业务净额9,352.65万元，占利润总额71.16%。
(2) 利润增长情况
本期公司实现利润总额13,143.25万元，较上年同期增长290.03%。其中，营业利润比上年同期增长14.45%，增加利润总额478.68万元;投资收益比去年同期降低100.00%，减少投资收益86.47万元;营业外收支净额比去年同期增长32,817.99%，增加营业外收支净额9,381.23万元。
2.收入分析
本期公司实现主营业务收入27,469.72万元。与去年同期相比增长13.54%，说明公司业务规模处于稳定发展阶段，产品与服务具有一定的竞争力，市场推广工作也取得了一些成绩，公司业务规模有所扩大。
3.成本费用分析
(1) 成本费用构成情况
本期公司发生成本费用共计22,501.86万元。其中，主营业务成本10,614.20万元，占成本费用总额47.17%;营业费用717.09万元，占成本费用总额3.19%;管理费用9,468.53万元，占成本费用总额42.08%;财务费用1,702.04万元，占成本费用总额7.56%。
(2) 成本费用增长情况
本期公司成本费用总额比去年同期增加2,848.54万元，增长14.49%;主营业务成本比去年同期增加679.56万元，增长6.84%;营业费用比去年同期增加487.22万元，增长211.95%;管理费用比去年同期增加1,311.63万元，增长16.08%;财务费用比去年同期增加370.14万元，增长27.79%。
4.利润增长因素分析
本期利润总额比上年同期增加9,773.44万元。其中，主营业务收入比上年同期增加利润3,276.00万元，主营业务成本比上年同期减少利润679.56万元，营业费用比上年同期减少利润487.22万元，管理费用比上年同期减少利润1,311.63万元，财务费用比上年同期减少利润370.14万元，投资收益比上年同期减少利润86.47万元，营业外收支净额比上年同期增加利润9,381.23万元。
本期公司利润总额增长率为290.03%，公司在产品与服务的获利能力和公司整体的成本费用控制等方面都取得了很大的成绩，提请分析者予以高度重视，因为公司利润积累的极大提高为公司壮大自身实力，将来迅速发展壮大打下了坚实的基础。
5.经营成果总体评价
(1) 产品综合获利能力评价
本期公司产品综合毛利率为61.36%，综合净利率为40.78%，成本费用利润率为58.44%。分别比上年同期提高了2.42%、32.79%、41.29%，平均提高25.50%，说明公司获利能力处于快速发展阶段，本期公司在产品结构调整和新产品开发方面，以及提高公司经营管理水平方面都取得了较大的成绩，公司获利能力在本期获得迅速提高，提请分析者予以重视，因为获利能力的快速提高为公司将来创造更大的经济效益，迅速发展壮大创造了良好的条件。
(2) 收益质量评价
净收益营运指数是反映企业收益质量，衡量风险的指标。本期公司净收益营运指数为0.22，比上年同期下降了73.88%，说明公司收益质量快速下降，只有经营性收益才是可靠的，可持续的，经营性收益比重的快速下降大大增加了公司的营运风险。
(3) 利润协调性评价
公司与上年同期相比主营业务利润增长率为20.19%，其中，主营收入增长率为13.54%，说明公司综合成本费用率有所下降，企业对市场竞争的适应能力有所提高，收入与利润协调性很好，未来公司应尽可能保持对企业成本与费用的控制水平，进一步巩固企业产品的综合竞争能力。主营业务成本增长率为6.84%，说明公司综合成本率有所下降，毛利贡献率有所提高，成本与收入协调性很好，未来公司应尽可能保持对企业成本的'控制水平，不断提高企业在市场中的竞争能力。营业费用增长率为211.95%。说明公司营业费用率有所上升，提请公司管理者予以重视，营销费用率的快速增加，将会降低企业的营业利润率，应有效提高营业费用与收入协调性，加强企业营业费用的控制水平，使营销费用率进一步降低。管理费用增长率为16.08%。说明公司管理费用率有所下降，管理费用与利润协调性很好，管理成本率的有效降低，使企业的营业利润率进一步提高，未来公司应尽可能保持对企业管理费用的控制水平。财务费用增长率为27.79%。说明公司财务费用率有所上升。提请公司管理者予以重视，财务成本率增加，说明企业所筹资金的使用效率进一步下降，应提高财务费用与利润协调性，加强企业财务费用的控制水平，提高企业所筹资金的使用效率。
(三) 现金流量表
主要财务数据和指标如下：
项目当期数据上期数据增长情况(%)
经营活动产生的现金流入量36,38727,48832
投资活动产生的现金流入量9092,321-61
筹资活动产生的现金流入量4,30016,396-74
总现金流入量41,59646,205-10
经营活动产生的现金流出量26,46525,5394
投资活动产生的现金流出量-12,3872,592-578
筹资活动产生的现金流出量10,75216,436-35
总现金流出量24,83044,567-44
现金流量净额16,7661,637924
现金流入负债比0.100.03215.59
全部资产现金回收率(%)5.751.70237.77
销售现金比率(%)132.46113.6216.59
每股营业现金净流量0.290.11154.57
现金满足投资比率-0.990.49-302.78
现金股利保障倍数5.831.46298.42
现金营运指数0.650.3490.30
1.现金流量结构分析
(1) 现金流入结构分析
本期公司实现现金总流入41,595.78万元，其中，经营活动产生的现金流入为36,386.64万元，占总现金流入的比例为87.48%，投资活动产生的现金流入为909.14万元，占总现金流入的比例为2.19%，筹资活动产生的现金流入为4,300.00万元，占总现金流入的比例为10.34%。
(2) 现金流出结构分析
本期公司实现现金总流出24,829.81万元，其中，经营活动产生的现金流出为26,465.09万元，占总现金流出的比例为106.59%，投资活动产生的现金流出为-12,387.32万元，占总现金流出的比例为-49.89%，筹资活动产生的现金流出为10,752.04万元，占总现金流出的比例为43.30%。
2.现金流动性分析
(1) 现金流入负债比
现金流入负债比是反映企业由主业经营偿还短期债务的能力的指标。该指标越大，偿债能力越强。本期公司现金流入负债比为0.10，较上年同期大幅提高，说明公司现金流动性大幅增强，现金支付能力快速提高，债权人权益的现金保障程度大幅提高，有利于公司的持续发展。
(2) 全部资产现金回收率
全部资产现金回收率是反映企业将资产迅速转变为现金的能力。本期公司全部资产现金回收率为5.75%，较上年同期基本持平，说明公司将全部资产以现金形式收回的能力与上期相比基本相同，现金流动性变化不大，未来公司对现金流量的管理需要进一步加强。
3.获取现金能力分析
(1) 销售现金比率
本期公司销售现金比率为132.46，较上年同期小幅提高，说明公司获取现金能力稳步提高，公司在营销政策的制定与执行方面取得了较大的成绩，避免收益停留在帐面上，为公司提高收益的实现程度，更好地实现经济效益创造了条件。
(2) 每股营业现金净流量
本期公司每股营业现金净流量为0.29元，较上年同期大幅提高，说明公司获取现金能力迅速提高，公司每股资产含金量的快速提高，为公司提高收益的实现程度，有效降低公司经营风险，更好地实现经济效益打下了坚实的基础。
4.财务弹性分析
(1) 现金满足投资比率
现金满足投资比率是反映财务弹性的指标。本期公司现金满足投资比率为-0.99，较上年同期大幅降低，说明公司财务弹性快速缩小，财务环境非常紧张，现金流量满足投资与经营需要的压力沉重。
(2) 现金股利保障倍数
现金股利保障倍数是反映股利支付能力的指标。本期公司现金股利保障倍数为5.83，较上年同期大幅提高，说明公司股利支付能力快速提高，财务弹性的大幅增加使公司经营风险大幅下降，现金流量对股利政策的支持力度明显增强。
5.获取现金风险分析
现金营运指数
现金营运指数是反映企业现金回收质量，衡量风险的指标。理想的现金营运指数应为1，小于1的现金营运指数反映了公司部分收益没有取得现金，而是停留在实物或债权的形态，而实物或债权资产的风险远大于现金。本期公司现金营运指数为0.65，较上年同期大幅提高，说明公司现金回收质量快速提高，停留在实物或债权形态的收益比重大幅降低，大大降低了公司的营运风险。
三、财务绩效评价
(一) 偿债能力分析
相关财务指标：
项目当期数据上期数据增长情况(%)
流动比率0.840.7019.13
速动比率0.670.644.45
资产负债率(%)59.0055.127.03
有形净值债务率(%)165.60145.9313.47
现金流入负债比0.100.03215.59
综合分数29.9930.00-0.06
企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长短期债务的能力。企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，是企业能否健康生存和发展的关键。公司本期偿债能力综合分数为29.99，较上年同期下降0.06%，说明公司偿债能力较上年同期基本未变，本期公司在流动资产与流动负债以及资本结构的管理水平方面都基本维持了原来的水平。未来企业还应注意防范债务风险，以确保公司将来能够持续健康的发展。
(二) 经营效率分析
相关财务指标：
项目当期数据上期数据增长情况(%)
应收帐款周转率6.389.53-33.07
存货周转率3.014.92-38.75
营业周期(天)176.02111.0258.55
流动资产周转率0.460.70-34.94
总资产周转率0.170.21-18.41
综合分数24.5439.33-37.62
分析企业的经营管理效率，是判定企业能否因此创造更多利润的一种手段，如果企业的生产经营管理效率不高，那么企业的高利润状态是难以持久的。公司本期经营效率综合分数为24.54，较上年同期下降37.62%，说明公司经营效率处于快速下降阶段，本期公司在市场开拓与提高公司资产管理水平方面都困难重重，公司经营效率较上期迅速降低。提请分析者予以高度警惕，公司经营效率的快速下降将导致公司整体经营风险迅速增加。在经营效率中，营业周期和存货周转率的变动，是引起经营效率变化的主要指标。
(三) 盈利能力分析
相关财务指标：
项目当期数据上期数据增长情况
每股收益0.320.11189.84
总资产报酬率(%)9.254.08126.90
净资产收益率(%)15.843.96300.27
毛利率(%)61.3658.944.11
营业利润率(%)13.8013.690.80
主营业务利润率(%)56.4753.345.86
净利润率(%)40.787.99410.55
成本费用利润率(%)58.4417.15240.84
综合分数93.8673.2428.15
企业的经营盈利能力主要反映企业经营业务创造利润的能力。公司本期盈利能力综合分数为93.86，较上年同期提高28.15%，说明公司盈利能力处于快速发展阶段，本期公司在优化产品结构和控制公司成本与费用方面都取得了很大的成绩，公司整体盈利能力在本期获得迅速提高，提请分析者予以重视，因为盈利能力的迅速提高为公司将来创造更大的经济效益，迅速发展壮大创造了良好的条件。在盈利能力中，净利润率和净资产收益率的变动，是引起盈利能力变化的主要指标。
(四) 股票投资者获利能力分析
相关财务指标：
项目当期数据上期数据增长情况(%)
每股收益(元)0.320.11189.84
每股收益扣除(元)0.070.09-24.29
每股资本公积金(元)0.461.93-75.95
每股净资产(元)2.052.83-27.59
每股未分配利润(元)0.36-0.29222.31
每股股利(元)0.000.00------
股息发放率(%)0.000.00------
综合分数40.2926.6351.28
公司股东持有公司股票的目的主要是为了获得投资回报，通过对股票投资者获利能力的分析可以通晓公司股票的股东回报情况。公司本期股票投资者获利能力综合分数为40.29，较上年同期提高51.28%，说明公司股票投资者的获利能力处于高速发展阶段，本期公司在提高每股收益和优化股利分配政策等方面取得了极大的进步，公司股票投资者的获利能力在本期获得极大提高。提请分析者予以高度重视，因为股票投资者获利能力的极大提高为公司在资本市场树立形象，增强股东信心以及稳定公司战略方针，创造更好的经济效益打下了坚实的基础。在投资报酬率中，每股未分配利润和每股收益的变动，是引起投资报酬率变化的主要指标。
(五) 企业发展能力分析
相关财务指标：
项目当期数据上期数据增长情况
主营收入增长率(%)13.547.8672.18
净利润增长率(%)479.6850.61847.77
流动资产增长率(%)64.36-4.791,443.39
固定资产增长率(%)52.01-2.572,121.12
总资产增长率(%)50.73-3.811,430.29
可持续增长率(%)20.354.09398.11
综合分数70.8146.3752.69
企业为了生存和竞争需要不断的发展，通过对企业的成长性分析我们可以预测企业未来的经营状况的趋势。公司本期成长能力综合分数为70.81，较上年同期提高52.69%，说明公司成长能力处于高速发展阶段，本期公司在扩大市场需求、提高经济效益以及增加公司资产方面都取得了极大的进步，公司表现出非常优秀的成长性。提请分析者予以高度重视，未来公司继续维持目前增长态势的概率很大。在成长能力中，流动资产增长率和总资产增长率的变动，是引起增长率变化的主要指标。
四、BBA财务指标风险预警提示
根据公司报告有关陈述和财务数据，运用BBA财务指标风险预警体系进行定量分析，根据事先设定的预警区域，寻找预警信号，发现和揭示风险。通过分析，一旦发现预警信号，分析者应该结合公司披露的有关信息，进一步对上市公司进行深入的研究分析，从而揭示规避风险，为市场参与者提供一个信息对称、交易公平的环境。
企业近三年财务指标风险预警列表：
1.企业0630报告期在清偿能力、现金流量分析、结构分析等方面有财务风险预警提示。流动比率(清偿能力) 流动比率为0.84。 流动比率是反映公司短期偿债能力，一般认为，生产企业正常的流动比率是2，下限是1.25，低于该数值，公司偿债风险增加。盈利现金比率(现金流量分析) 当期盈利现金比率为0.89。 盈利现金比率反映企业本期经营活动产生的现金净流量与净利润之间的比率关系。如果比率过低，说明本期净利中存在尚未实现现金的收入。在这种情况下，即使企业盈利，也可能发生现金短缺，严重时会干扰企业经营状况，应引起注意，特别是对那些对经营现金需要量大的行业企业。营业利润比重(结构分析) 营业利润比重为28.84。 营业利润比重是反映主营业务(其他业务所占比例一般较小)收益在企业整体收益中的比重。指标数值低则可能存在隐患。
2.企业20xx0630报告期在清偿能力等方面有财务风险预警提示。流动比率(清偿能力) 流动比率为0.70。 流动比率是反映公司短期偿债能力，一般认为，生产企业正常的流动比率是2，下限是1.25，低于该数值，公司偿债风险增加。
3.企业在20xx0630报告期无任何财务指标风险预警提示。
五、整体财务风险模型过滤分析
BBA财务风险过滤器是通过对公司一切公开披露的财务信息进行分析，提炼上市公司粉饰报表和资产状况恶化的典型病毒特征，建立BBA财务风险过滤器的病毒模型，利用BBA财务指标体系的指标进行综合搭配的处理，从而找出符合病毒特征的上市公司，有效地对财务风险进行过滤。BBA财务风险过滤器为分析者提供了快速分析上市公司的财务状况、判断企业的粉饰报表的可能性和资产质量恶化情况的便利途径。警示分析者进一步研究分析，从而揭示和规避风险。
企业近三年整体财务风险模型过滤结果：
1.企业在20070630报告期无整体财务风险特征。
2.企业在20xx0630报告期无整体财务风险特征。
3.企业在20xx0630报告期无整体财务风险特征。
六、财务风险分类级别
1、业绩变动情况
评价内容高风险次高风险关注正常
业绩波动 两年业绩增幅>50%
存货周转率
净资产收益率与行业比较
应收帐款周转率
主营业务毛利率
经营现金流与净利润 √
偶然所得和非经营性因素 √
2、财务状况
评价内容高风险次高风险关注正常
流动比率 0.839，低于1
速动比率 0.67，低于0.8
资产负债率 √
营业利润比重 29，低于30%
净资产收益率 √
主营业务收入利润率56，较高(大于50%)
存货增长率 87，超过80%
净利润增长率480，超过100%
应收帐款增长率 71，超过50%
主营收入与应收帐款增长率帐款增长比收入，超过100%
主营收入增长率 √
强制性现金支付比率 √
现金流量结构 √
盈利现金比率 0.89，小于1
七、BBA财务异常科目提示
财务分析异常指标
原则：增减幅度超过50%以上列入下表中：
指标名称本期数值上期数值增减幅度(%)
利息支付倍数8.283.33148.67
长期负债比率19.4211.8863.45
股东权益固定资产比率127.1284.4450.54
存货周转天数119.5873.2463.26
营业周期176.02111.0258.55
总资产报酬率9.254.08126.90
净资产收益率15.843.96300.27
净利润率40.787.99410.55
成本费用利润率58.4417.15240.84
平均净资产收益率7.262.74165.34
每股收益0.320.11189.84
每股资本公积金0.461.93-75.95
每股未分配利润0.36-0.29222.31
市净率8.532.52237.99
净现金流量适当比率2.790.50460.95
现金再投资比率11.860.651,734.04
现金流动负债比率14.533.94269.03
每股经营活动现金流量0.290.11154.57
现金流量与现金股利比率5.831.46298.42
现金流量折旧影响系数0.271.25-78.68
现金流量总资产比率5.751.70237.77
应收帐款增长率71.077.84806.77
主营收入增长率13.547.8672.18
净利润增长率479.6850.61847.77
净资产增长率44.82-24.38283.82
利润总额增长率290.0358.16398.71
总资产增长率50.73-3.811,430.29
流动资产增长率64.36-4.791,443.39
全部资产现金回收率5.751.70237.77
存货增长率86.7514.99478.60
营业利润比重28.8498.28-70.66
存货主营收入比重14.008.5164.48
应收帐款收入比重18.2712.1350.67
长期负债比重32.9121.5552.72
负债经营率47.3527.8370.12
资本保值增值率144.8275.6291.52
三年资本平均增长率3.74-12.19130.70
三年主营业务收入增长率7.564.6861.38
长期资产适合率167.9695.0876.64
现金流动偿付率16.9710.8456.56
现金营运指数0.650.3490.30
现金流入负债比0.100.03215.59
净收益营运指数0.220.85-73.88
现金满足投资比率-0.990.49-302.78
现金股利保障倍数5.831.46298.42
每股现金0.490.09411.96
可持续增长率20.354.09398.11
固定资产增长率52.01-2.572,121.12
八、审计报告结果
年度审计意见
20xx1231标准无保留
1231标准无保留
20030630标准无保留
注释：
1.本报告数据均来自上市公司、沪深证券交易所公开发布的信息，如有错漏请以证监会、交易所、上市公司公告原文和相关数据为准;表格数据空白处为无内容，虚线为无当期对应数据或无意义。
2.本报告所有指标均来自BBA财务分析指标体系、BBA禾银系统;本报告所涉及的绩效评价、财务指标风险预警和财务风险过滤器等方法均来自BBA分析方法(用户可自定义指标、模型)。
3.BBA行业分类体系：是以中国证监会公布的《上市公司分类指引》为基础，结合上市公司的主营业务变更、重组、产业调整的实际情况，按国家产业政策、行业的产业布局和调整、税收政策、产业链的关联性、技术创新和工艺支持能力的整体水平、抗自然能力的相似性及赢利能力的综合性因素，将所有的上市公司重新进行行业规划分类(用户可使用证监会、自定义行业体系)。
4.上述所有报告BBA均拥有版权，研究机构、上市公司等采用本报告或其主体部分公开在媒体上发表，则需另行向BBA付费;上述报告仅限与北部资产签约的产品用户自身使用，禁止用户对外张贴和用于商业用途等。
5.北部资产(BBA)系中国证监会批准的证券投资咨询专营机构。在本机构所知情的范围内，本机构及财产上的利害关系人与所评价的证券没有利害关系。
篇13：酒店财务分析报告
：一、对比分析：是将同一财务指标在不同时期的执行结果比较，从而分析差异进行比较。一般有绝对数比较及相对数比较两种方法。
二、因素分析：一项财务指标往往受多种因素影响，可将他分解成各个购成因素，然后从数量上分析每个因素的影响程度，给下一步工作指明方向。资产负债表是反映一定时期企业财务状况的静态状况。根据报表上项目可分析以下几种比率，反映企业财务状况：1、流动比率=流动资产÷流动负债×100% 该指标衡量企业偿还流动负债的能力，一般以2：1为宜。2、速动比率=速动资产÷流动负债×100% 该指标衡量企业随时可变现的资产偿还短期负债的能力，一般以1：1为宜。3、资产负债率=负债总数÷资产总数×100% 该指标衡量企业的负债水平。
说明企业偿还债务的总能力，该指标一般在50%为宜。4、已获利息倍数=息前净利÷利息 该指标以支付利息方面说明企业的偿还能力，该指标值越大越好。利润及利润分配表是反映企业一定时期的经营成果及利润分配情况，一般分析以下几种指标：
① 利润率=营业利润÷营业收入×100%该指标以衡量企业营业收入的'利润的水平，它是衡量企业当期的销售水平、控制成本费用能力的尺度。酒店经营决策者一般在加强扩大销售收入，又切实控制成本费用，以增大营业利润率，根据行业水平一般在30%为宜，否则过高会影响酒店的销售额。
② 净资产收益率=净利润÷【（期初总资产－期初总负债）＋（期末总资产－期末总负债）】×100% 该指标反映 企业运用自有资产所获取的利润能力，是投资者最看中的一个指标。根据以上两表，还可分析企业的营运能力几企业发展能力，其指标如下：
① 存货周转率=成本÷（存货期初余额＋期末余额）×100% 该指标衡量企业在一定时期存货周转速度，说明企业是否存货过多，占用资金过多，扩大资金成本，此指标对日常采购起监督作用。
② 应收帐款周转率=应收帐款净额÷应收帐款平均余额×100% 该指标衡量企业在一定时期内应收帐款的周转速度。
③ 客房出租率=每天出租之和÷（实有房数×计算期天数）×100% 该指标衡量企业住宿设施的出租使用情况，说明企业营业状况。
④ 毛利率=（营业收入－营业成本）÷营业收入×100% 该指标是衡量餐饮等加工部门的成本控制情况的指标，在酒店经营中，该指针起十分重要作用。在成本控制篇已论述。以上几种指针以外，酒店还就一些内部管理报作分析具体如下：
1、会计主要指标对数表 经营单位 客房 餐饮 KTV 本部本年 去年 对比 本年 去年 对比 本年 去年 对比 本年 去年 对比项目 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计营业收入营业成本毛利毛利率营业费用管理费用
篇14：酒店财务分析报告
一、经营概况
(一)、经营治理能力逐步提升，营业收入呈增长趋势：
7-12月月平均营业收入为137万元，月平均亏损23.17万元;
1-12月平均营业收入155万元，月平均亏损8.08万元，总计亏损96.9万 ;
1月-8月平均营业收入153.88万,同期月平均收入144万，月平均收入增长9.88万,增长率6.86%;
20 1月-8月平均亏损21.88万元,去年同期22.25万元，减亏1.66%。
(注：按照酒店运营规律，销售淡季基本集中在上半年，下半年销售将进入旺季。)
年1-8月客房平均月收入70.66万，餐饮月平均收入83.17万。
(二)、整体营业收入在本市同等星级酒店中处于中等偏上水平;
两年零二个月累计经营收入3913万元，月平均151万元。其中客房收入1766万元，月平均68万元，累计平均入住率80.7%,累计平均房价196元/间;餐饮收入基本稳定控制在较好水平，餐饮收入2075万元，月平均80万元;会议室收入72万元，月平均3万元。
(三)、原材料成本控制较好;
餐饮成本率37.5%，水电燃料6%, 人工成本16%;客房物料消耗5%， 一次性用品3%，水电能源消耗6.6% 人工成本5%。
原料商品成本支出806万元，月平均31万元，占总收入的20.5%。
累计餐饮成本786万元，月平均30万元;
客房成本(客房吧)20万元，月平均1万元;
(四)、207月至2007年8月累计亏损411万元，平均每月亏损15.8万元。
经营收支一览总表(期间: .07~2007.08 单位：万元)
| 营业收入总额 | 原料商品 成本总额 | 税金 总额 | 经营费用 总 额 | 治理费用 总 额 | 财务费用总额 | 营业外收入净额 | 利润 >利润 总额 |
| 3913 | 806 | 185 | 2874 | 460 | 22 | 23 | -411 |
注：财务费用22万元，(月平均0.88万元。为刷卡手续费和利息)
营业外收支净额23万元，(月平均0.92万元,为仓库盘盈及废旧物资处理收入)
篇15：酒店月度财务分析报告
一、经营概况
(一)、经营治理能力逐步提升，营业收入呈增长趋势：
2005年7-12月月平均营业收入为137万元，月平均亏损23.17万元;
2006年1-12月平均营业收入155万元，月平均亏损8.08万元，总计亏损96.9万 ;
2007年1月-8月平均营业收入153.88万,06年同期月平均收入144万，月平均收入增长9.88万,增长率6.86%;
20 07年1月-8月平均亏损21.88万元,去年同期22.25万元，减亏1.66%。
(注：按照酒店运营规律，销售淡季基本集中在上半年，下半年销售将进入旺季。)
2007年1-8月客房平均月收入70.66万，餐饮月平均收入83.17万。
(二)、整体营业收入在本市同等星级酒店中处于中等偏上水平;
两年零二个月累计经营收入3913万元，月平均151万元。其中客房收入1766万元，月平均68万元，累计平均入住率80.7%,累计平均房价196元/间;餐饮收入基本稳定控制在较好水平，餐饮收入2075万元，月平均80万元;会议室收入72万元，月平均3万元。
(三)、原材料成本控制较好;
餐饮成本率37.5%，水电燃料6%, 人工成本16%;客房物料消耗5%， 一次性用品3%，水电能源消耗6.6% 人工成本5%。
原料商品成本支出806万元，月平均31万元，占总收入的20.5%。
累计餐饮成本786万元，月平均30万元;
客房成本(客房吧)20万元，月平均1万元;
(四)、2005年7月至2007年8月累计亏损411万元，平均每月亏损15.8万元。
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★ 成功创业者事迹
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