企业信息化风险分析（合集5篇）由网友“xidebuliao”投稿提供，下面小编给大家整理后的企业信息化风险分析，欢迎阅读与借鉴!
篇1：企业信息化风险分析
“信息化带动工业化，发挥后发优势，实现国民经济的跳跃式发展”是我国当前的建设重点，企业的信息化建设经过“八五”、“九五”的推广、普及取得了很好的成效，企业的信息化运用有了一定的深度和广度，同时我们也发现，由于没有建立健全的实施保障措施，很多企业的信息化投入没有看到成效，或收效甚微，根据国家经贸委底调查统计的数据显示：企业对本企业信息化效果满意的企业仅占总数的6%，较满意的企业占52%，不满意的企业占26%（如图1示）。可以说，接近1/3的企业信息化建设效果不理想，是不成功的。
篇2：企业信息化风险分析
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此外，由于企业信息化建设的项目越来越大，越来越复杂，因此建设过程中的风险越来越大，主要表现在：
一、动机风险
所谓动机风险，即企业引入信息化的动机，也是企业进行信息的目的，是企业进行信息化建设的风向标，正确的动机不一定能带来正确的结果，但是错误的动机肯定不能带来正确的结果。
目前很多企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现，而是：
1、为了所谓的“领导工程／面子工程”，迫于行政或舆论压力；
2、为了炒作，以期在资本市场获利；
3、为了向老总或者高层提供“信息简报”。
很显然，这些实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解，必然不能达到从根本上提升管理水平，促进战略目标实现的理想结果，根据这样的动机来实施信息化的结果的风险性是非常大的，因此企业在实施信息化之前一定要摆正企业实施信息化的动机，并且在实施的过程中不断的审视是否偏离了原始的初衷.
二、管理变革风险
信息化文首先是一个管理问题，其次才是技术问题。
信息技术和管理技术的不断发展推动了整个企业信息化的变革，从而使企业的经营管理理念发生了本质的变化，它的变革如同“工业革命”一样是历史发展的必然，而我们的企业应用信息化的手段不是从理顺自身的管理本身入手，而是寄希望于信息化带动以往的手工操作，而且在实施的过程中往往将“我们以前就是这样干的，很好啊？没有不方便啊？等等”，如果用这样的思路去引导信息化的实施，其结果仅仅是计算机的手工实现，并不能给企业带来本质的变革，而且企业在实施信息化的过程中由于不能面面俱到，因此实施的结果是局部的效率提高了，但是整体的效率没有任何改变。
因此信息化建设要从我们的管理变革开始，而管理变革必然伤及企业的核心，其风险性是必然的，但是有哪一场变革不流血？哪一场变革不牺牲？
三、组织风险
企业信息化建设过程是一个非常复杂的过程，主要表现在以下三方面：
1、涉及范围广
2、知识综合性强
3、涉及的部门广，是一个全员参与的项目
企业信息化化建设项目除了涵盖企业的各个职能部门外，甚至将供应商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中，是一个内、外互动的系统，组织实施企业信息化系统，需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、相关软件知识（CAD/CAPP/CAM/CAE/PDM、NC、ERP、CRM、SCM等）、行业经验和实施方法论。同时，成功的信息化项目还表现在全员的参与，从现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门经理直至高级经理，因此其项目组织的难度之大，细节之多是一般项目很难比拟的，因此企业信息化项目的组织风险是显然的。
四、技术风险
企业信息化建设中的技术风险在相关的文章中反映得非常的多，本文不想过多的展开，这里需要强调的一点是：所有信息的安全性、唯一性、集成性和共享性是所有关键技术中最难点，它涉及设计数据、生产控制数据、营销数据、财务数据及管理数据等等，如何去整合这些数据是企业在信息化建设中需要投入巨大精力去关心的。
五、服务商选择的风险
企业建设信息化的技术方案确定后，即将面临的风险就是服务提供商的选择，目前从事信息化服务提供商（咨询商、软件提供商和系统集成商）为数很多，但技术水平良莠不齐，因此总体的实施效果很难保障，（关于如何选择信息服务商及有关软件的选择在本系列的选型篇中有较为详细的论述）企业在选择信息化服务商时一定要慎之又慎，如果服务商选择不当，给整个信息化的建设带来的打击将是毁灭性的。
六、合同风险
企业在选定信息化服务提供商后，在签订相关合同时企业往往只注意到价格等因素，而忽视了其它的如服务等细节问题，如果不注意很有可能在今后的实施过程中带来不必要的纠纷，将会直接影响整合信息化建设的实施效果，企业在签订信息化合同是应注意：
1、要分开签订软件、实施、培训及服务合同；
2、合同细则越细越好，尤其是双方在实施过程中的责任和义务；
3、付款方式最好按照阶段性验收结果来实现；
4、项目最终验收标准。
七、实施风险
实施过程中，服务方缺乏相应的实施规范，忽视或者不深入进行项目的可行性研究、需求分析、系统分析等前期工作，导致企业信息化系统的功能、实用程度都不够理想；实施过程中的监控力度不够，使信息化实施项目不能按计划完成；实施结束，没有相应的验收，或是验收的标准出现分歧（因此在签订合同时必须确定），使企业的信息化项目成为“难楼工程”。
八、时间风险
信息化的实施过程是一个长期不断的过程，往往要连续一年以上，随着时间的推移，对企业的相关人员，尤其是领导的积极性是一个很大的`考验，有些企业因为看不到暂时的成果，对信息化的实施产生了疑问，更有的领导急于求成，擅自修改实施进度规划或终止信息化项目的建设。
九、人员风险
信息化建设归根到底是要人来完成的，建设信息化项目需要企业建立自己的信息化建设梯队，而信息化人才又是即懂业务、又懂管理、还要懂计算机
的复合性人才，这就需要我们的企业培养人，而且更要留住人才。
十、使用和维护风险
我们经常碰到这样的情况，一些企业花了大量的投入进行了“信息化改造”，但是没有多少人会用，更没有多少人喜欢用、愿意用，最终成了闲置的摆设。
企业信息化是实实在在的事情，需要务实而不是务虚，更需要企业里的每一个员工和实际操作者切实掌握新的业务流程、养成使用习惯。而要做得这一点就需要我们的企业家要有非常的魄力，制定相应的制度，强制推行，因为变革是非要流血的，联想在进行自身的信息化实施过程中，有一批骨干，甚至是高层先后离开了联想。
十一、发展中的风险
企业信息化的建设思路是不断发展、不断变化的，它随着管理理念和相关的技术（尤其是信息技术）的发展而不断发展变化的，是一个螺旋上升的过程，企业信息化的建设是一个不断发展变化的过程，因此也为企业的信息化建设带来了一个不可避免的问题DD发展中的风险问题。
虽然信息化建设风险很大，但是历史的潮流又让企业不得不面对这残酷的现实，知难而上，规避风险的办法只有一个，即对现有管理的突破：
1、用变革管理和风险管理的思想来指导整个信息化的建设；
2、用发展的眼光来看待信息化所带来的巨大变革；
3、按照项目管理的思路来进行整个信息化项目的管理；
4、借助专业的咨询公司来进行整个企业信息化的规划工作；
5、提出的项目指标应该具有较强的操作性，最好有一个对内和对外的双重指标体系；
6、对信息化服务商的选择尽量合理；
7、在人力、财力和物力等方面确保信息化的实施；
8、引入独立的第三方的O理机制；
9、项目实施完成后用制度的方式固定下来，强制实行。
篇3：企业信息化风险分析论文
企业信息化风险分析论文
“信息化带开工业化，施展后发优势，实现国民经济的跳跃式发展”是我国当前的建设重点，企业的信息化建设经由“85”、“95”的推行、普及获得了很好的成效，企业的信息化运用有了必定的深度以及广度，同时咱们也发现，因为没有树立健全的施行保障措施，良多企业的信息化投入没有看到成效，或者收效甚微，依据国家经贸委二00一年底调查统计的数据显示：企业对于本企业信息化效果满意的企业仅占总数的六%，较满意的企业占五二%，不满意的企业占二六%（如图一示）。可以说，接近一/三的企业信息化建设效果不理想，是不胜利的。
另外，因为企业信息化建设的项目愈来愈大，愈来愈繁杂，因而建设进程中的风险愈来愈大，主要表现在：
1、念头风险
所谓念头风险，即企业引入信息化的念头，也是企业进行信息的目的，是企业进行信息化建设的风向标，正确的念头不必定能带来正确的结果，然而过错的念头确定不能带来正确的结果。
目前良多企业施行“信息化”的目的其实不是为了用信息化晋升管理、增进战略目标的实现，而是：
1、为了所谓的“领导工程／面子工程”，迫于行政或者舆论压力；
2、为了炒作，以期在资本市场获利；
3、为了向老总或者者高层提供“信息简报”。
很显然，这些施行信息化的念头自身就是对于“信息化”的歪曲，必然不能到达从根本上晋升管理水平，增进战略目标实现的理想结果，依据这样的念头来施行信息化的结果的风险性是无比大的，因而企业在施行信息化以前必定要摆正企业施行信息化的念头，并且在施行的进程中不断的审视是不是偏离了原始的初衷.
2、管理变革风险
信息化文首先是1个管理问题，其次才是技术问题。
信息技术以及管理技术的不断发展推进了整个企业信息化的变革，从而使企业的经营管理理念产生了本色的变化，它的变革犹如“工业革命”1样是历史发展的必然，而咱们的企业利用信息化的手腕不是从理顺本身的管理自身入手，而是寄但愿于信息化带动以往的手工操作，而且在施行的进程中常常将“咱们之前就是这样干的，很好啊？没有不利便啊？等等”，如果用这样的思路去引导信息化的施行，其结果仅仅是计算机的手工实现，其实不能给企业带来本色的变革，而且企业在施行信息化的进程中因为不能四平八稳，因而施行的结果是局部的效力提高了，然而总体的效力没有任何扭转。
因而信息化建设要从咱们的管理变革开始，而管理变革必然伤及企业的核心，其风险性是必然的，然而有哪1场变革不流血？哪1场变革不牺牲？
3、组织风险
企业信息化建设进程是1个无比繁杂的进程，主要表现在下列3方面：
1、触及规模广
2、知识综合性强
3、触及的部门广，是1个全员介入的项目
企业信息化化建设项目除了了涵盖企业的各个职能部门外，乃至将供应商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中，是1个内、外互动的系统，组织施行企业信息化系统，需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、相干软件知识（CAD/CAPP/CAM/CAE/PDM、NC、ERP、CRM、SCM等）、行业经验以及施行法子论。同时，胜利的'信息化项目还表现在全员的介入，从现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门经理直至高档经理，因而其项目组织的难度之大，细节之可能是1般项目很难比拟的，因而企业信息化项目的组织风险是显然的。
4、技术风险
企业信息化建设中的技术风险在相干的文章中反应患上无比的多，本文不想过量的开展，这里需要强调的1点是：所有信息的安全性、独一性、集成性以及同享性是所有症结技术中最难点，它触及设计数据、出产节制数据、营销数据、财务数据及管理数据等等，如何去整合这些数据是企业在信息化建设中需要投入巨大精力去关切的。
5、服务商选择的风险
企业建设信息化的技术方案肯定后，行将面临的风险就是服务提供商的选择，目前从事信息化服务提供商（咨询商、软件提供商以及系统集成商）为数良多，但技术水平参差不齐，因而整体的施行效果很难保障，（关于如何选择信息服务商及有关软件的选择在本系列的选型篇中有较为详细的阐述）企业在选择信息化服务商时必定要慎之又慎，如果服务商选择不当，给整个信息化的建设带来的打击将是毁灭性的。
6、合同风险
企业在选定信息化服务提供商后，在签订相干合同时企业常常只注意到价格等因素，而忽视了其它的如服务等细节问题，如果不注意颇有可能在今后的施行进程中带来没必要要的纠纷，将会直接影响整合信息化建设的施行效果，企业在签订信息化合同是应注意：
1、要分开签订软件、施行、培训及服务合同；
2、合同细则越细越好，特别是双方在施行进程中的责任以及义务；
3、付款方式最佳依照阶段性验收结果来实现；
4、项目终究验收标准。
7、施行风险
施行进程中，服务方缺少相应的施行规范，忽视或者者不深刻进行项目的可行性钻研、需求分析、系统分析等前期工作，致使企业信息化系统的功能、实用程度都不够理想；施行进程中的监控力度不够，使信息化施行项目不能按
规划完成；施行收场，没有相应的验收，或者是验收的标准呈现分歧（因而在签订合同时必需肯定），使企业的信息化项目成为“难楼工程”。
8、时间风险
信息化的施行进程是1个长时间不断的进程，常常要连续1年以上，跟着时间的推移，对于企业的相干人员，特别是领导的踊跃性是1个很大的考验，有些企业由于看不到暂时的成果，对于信息化的施行发生了疑难，更有的领导急于求成，擅自修改施行进度计划或者终止信息化项目的建设。
9、人员风险
信息化建设归根究竟是要人来完成的，建设信息化项目需要企业树立自己的信息化建设梯队，而信息化人材又是即懂业务、又懂管理、还要懂计算机的复合性人材，这就需要咱们的企业培育人，而且更要留住人材。
10、使用以及保护风险
咱们时常碰到这样的情况，1些企业花了大量的投入进行了“信息化改造”，然而没有多少人会用，更没有多少人喜欢用、愿意用，终究成为了闲置的陈列。
企业信息化是实实在在的事情，需要务实而不是务虚，更需要企业里的每一1个员工以及实际操作者切实掌握新的业务流程、养成使用习气。而要做患上这1点就需要咱们的企业家要有无比的魄力，制订相应的轨制，强制推广，由于变革是非要流血的，联想在进行本身的信息化施行进程中，有1批骨干，乃至是高层前后离开了联想。
101、发展中的风险
企业信息化的建设思路是不断发展、不断变化的，它跟着管理理念以及相干的技术（特别是信息技术）的发展而不断发展变化的，是1个螺旋上升的进程，企业信息化的建设是1个不断发展变化的进程，因而也为企业的信息化建设带来了1个不可防止的问题DD发展中的风险问题。
尽管信息化建设风险很大，然而历史的潮流又让企业不能不面对于这残暴的现实，知难而上，规避风险的办法只有1个，即对于现有管理的突破：
1、用变革管理以及风险管理的思想来指点整个信息化的建设；
2、用发展的目光来看待信息化所带来的巨大变革；
3、依照项目管理的思路来进行整个信息化项目的管理；
4、借助专业的咨询公司来进行整个企业信息化的计划工作；
5、提出的项目指标应当拥有较强的操作性，最佳有1个对于内以及对于外的两重指标体系；
6、对于信息化服务商的选择尽可能公道；
7、在人力、财力以及物力等方面确保信息化的施行；
8、引入独立的第3方的O理机制；
9、项目施行完成后用轨制的方式固定下来，强制履行。
篇4：浅析企业信息化项目的风险管理
当前以信息技术为导向的高新技术已经成为最具潜力的生产力要素,传统产业的高新技术化是产业结构调整和优化升级的重点，从中国乃至全球范围看,通过实施信息化建设提升企业核心竞争力已经成为不可逆转的大趋势。
企业的信息化,表面看是一项IT技术工程,实质上是一项管理优化或变革和推进的系统工程。尽管它外在表现是引进应用系统软件,搭建计算机和网络硬件环境,尽管资金基本都花在IT咨询和软、硬件上。但IT在这里不过是手段,不过是工具,不过是从属而已。企业的信息化建设是一项巨大、艰难而又复杂的系统管理工程。要确保信息化项目能够取得预期目标,对这类项目的风险控制就显得尤为重要。
企业信息化项目的实施涉及到企业各种资源的重组,在这个过程中,由于各种因素、环节的制约,也可能会会出现项目失败或效果不好的现象。结合本人参与实施的信息化项目,对企业信息项目的风险提出自己的浅显认识。
在企业信息化项目管理中,存在的风险主要来自于三个方面:管理层风险、执行层风险和操作层风险。
一、管理层风险
(一)信息化动机
企业引入信息化的动机,是企业进行信息化建设的风向标;正确的动机是信息化实施成功的首要条件,错误的动机必将会给项目埋下隐患,导致项目偏离正确的目标。
目前有些企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现,而是对“信息化”的曲解,因此不能达到从根本上提升管理水平,促进战略目标实现的理想效果,根据这样的动机来实施信息化的风险是非常大的。因此企业在实施信息化之前一定要摆正企业实施信息化的动机,统一认识,并且在实施的过程中不断的审视是否偏离了原始的初衷,确保信息化沿着公司的信息化战略前进。
我们从事过一家云南省著名企业的信息化建设,企业信息化建设一直不理想,信息化应用水平很低。一个很重要的原因就是领导层的动机有问题,在这家公司的领导层看来,信息化项目是个面子工程,并不能给企业带来多少实际效益;所以对于信息化建设项目,领导只管控制投资,审批项目,并不参与指导项目,更不会推进信息化在公司管理中的应用,这也导致了业务管理部门的重视和参与不够,最后只有IT部门的技术人员和外部的IT公司建设了一些部门应用系统,应用效果不佳。
(二)一把手风险
信息化建设是地地道道的一把手工程。主要表现在:
第一、没有一把手的决定和首肯,信息化项目根本不可能实施,为什么有些企业一等就是2年甚至3年,就是因为一把手还没有想清楚,还没有下决心;
第二、实施中将碰到大量跨部门、跨厂际的问题、大量涉及绩效考核的问题、大量涉及组织上的问题,没有一把手的拍板,或一把手的明确授权,项目组织者很难确定,尤其涉及组织重组问题。信息化项目实施中有些组织的重组是不可避免的,常见的如:采购、销售、备件、财务的集中、数据管理中心和信息部的创建,甚至更大范围的组织变革。项目的实证研究表明,目前很多企业的一把手,虽然也了解信息化,但是清晰知道信息化到底是什么,到底能解决什么的还不是很多。
根据我们参与信息化项目建设的经验,一把手不可能有充足的精力参与到项目中去,他只能扮演项目的战略决策者,仲裁人和激励者,项目的真正领导者和推动者应该是紧跟在他后面的经他充分授权的一个人。如果过分地强调一把手在项目中的重要性,一把手又真正地要身先士卒,如果项目中的很多事都要一把手来参与决定的话,一把手很可能成为项目进程中的“瓶颈”,很多任务会因为他的时间的冲突而进展不下去。一把手是一个企业的灵魂,但凡涉及到企业伤筋动骨的项目都要他来拍板,都是所谓的“一把手工程”,所以对“一把手工程”的理解不能过于片面,过于片面就会走向另外一个极端。
(三)管理观念风险
信息化是一个管理观念上的改变,而不仅仅是一个项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点。项目实施的过程中仅由技术主管负责,缺少管理人员和业务人员的积极参与,项目经理由技术部门的领导担任。
管理观念的转变还体现在信息化系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。信息化不仅仅是用一个系统或买一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥系统带来的效益。因此,在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程。顺利转变管理思想,在某种意义上是信息化成功推行的最关键的因素。
我们接触过一些国有企业,领导对信息化建设非常重视,投入的资金也非常大。但是信息化带来的效益不是很明显。什么原因呢?
首先一般人是不愿意做改变的,除非到了生死存亡的时候。习惯了很多年的模式,突然一天要改了,自然很难接受,总要找出一些借口去抵制,即使是改了,万一出了些问题,那些反对者就会跳出来,趁机发难,所以改革者的下场一般都不好,从古至今已有不少例子了。
除此以外,还有一个更难处理的问题就是利益平衡,信息系统直接决定信息的分配方式,而信息的分配方式又直接影响权利的分配方式。企业运作了很长时间, 各方的利益已经达到一个平衡,突然要改革,必然导致原有利益格局的改变,各方为了利益的最大化势必要披挂上阵,改革者往往措手不及,信息化建设也因此胎死腹中。
在国有企业改变员工的观念尤其困难,很多人是有十年以上工龄,一般在公司比较有职位,但是他们最怕改变,怕丢饭碗,怕接纳新事物,但是想让企业管理思想向现代化管理思想靠拢,这就形成了矛盾。
所以信息化建设一定要自上而下推动,很难通过自下而上的改良实现,高层领导如果没有意识到上述这些因素,没有下决定做好利益重分配的思想准备,在碰到问题的时候就会退缩,那么信息化建设者自然就成了烈士,项目也就自然不了了之。
当然即使领导给了你尚方宝剑,如果你没有得到下面的支持,那么照样什么事情都做不了。口号、理论其实都不会有很大的差错,关键是执行问题,所以信息化建设不仅要领导支持,还需要有执行能力的部门或个人牵头做,否则就会浮在上面,一无所成。
二、执行层风险
企业信息化执行层的风险,主要包括四个方面,可以通过选择成熟的软件、最佳的行业实践、成熟的咨询合作伙伴、成熟的实施路线,来有效的规避执行层风险,实现低风险、低投入、快速实施的效果。
(一)选择成熟的产品和解决方案
选用成熟的、拥有行业解决方案和大量行业成功案例的商业软件,是确保公司信息化成功的先决条件。基于以上两方面的考虑,我们在企业信息化管理系统选型时,就需要采用成熟的解决方案,结合企业公司实际情况,综合管理、技术、行业应用、实施服务、经济效益、供应商等各项相关因素,多方面的进行全面衡量,保证了系统软件选型的正确性,从而防范了这两方面的实施风险,确保企业信息化的投资收益。
(二)咨询伙伴风险
理论上说,做信息化以前,应该请有实力的顾问公司做一次流程梳理、流程再造BPR或者流程改进BPI,这样根据顾问专家的意见,大家统一认识,管理水平跨多大一步,到什么水平。然后才是做信息化,以这个流程改进的结果作为目标,让企业稳健地跨上这个台阶,不至于跌倒。
但是有多少企业有这个经济实力呢?有多少所谓顾问值得你坚信他的想法呢?有多少老板会非常信任他企业的IT部门的能力?理想和现实之间的差距往往就是痛苦之源。
对于企业的管理信息化,本文认为要先把眼光放在管理上而不是信息化系统上,让管理带动系统提升,而不是让系统带动管理提升,所以系统要选择最合适的,不是越贵越好。
咨询服务商的实施及行业经验非常重要。管理项目说到底是“人”的项目,企业管理流程的设计、先进业务流程的引入、项目风险的控制等等,都需要人的控制。企业选择咨询伙伴时应重点考虑此团队顾问的流程改进能力、项目经验、行业经验和信息化经验,这一切将直接影响项目的成功与否。
(三)项目管理的风险
信息化项目的实施对企业影响深远,一般投资规模较大,经历的时间较长,涉及的部门、人员众多,项目管理非常复杂,不能指望依靠几个项目经理就可以应付,应该组织合适的项目团队,应用成熟的项目实施方法论，
根据项目实施方法论,项目管理人员能有效的将双方的人力资源合理规划,并尽可能预见项目风险,通过严格的项目进度计划、风险控制计划,确保项目按期、按质、按量的完成。
作为一个项目,其目标和范围首先必须是明确的。但实际的信息化项目往往又是模糊的,用户方面和顾问方面在这里往往都存在侥幸心理,一方想稀里糊涂地多要点,一方想稀里糊涂地少做点。都会给项目带来风险。项目启动之后,合作双方已经完全被绑在了一条船上,没有你我之分,成功与失败对双方都一样重要,这个时候,双方要实事求是地评估项目资源,制定切实可行的项目目标,圈定切实可行的实施范围。很多项目在完成之后也无法明确项目的效果,缺乏项目实施前后量化的指标比较,这就提醒我们,在项目启动之初,双方要尽可能收集业务过程中的可测量的指标,如库存周转率、库存资金占用、按期交货率、一次检验合格率、客户投诉率、财务报告时间等。
项目组织的完整性是对项目成功的保障。通常需要有合作双方高层参加的项目领导小组,负责保证和协调项目所需的资源,决策项目相关的重大变革。双方合作的项目小组是项目推进过程中的常设机构,必须确保项目小组中人员的稳定性和对工作的胜任。
项目实施方法不是一成不变的,我们以为,项目实施方法一定会依据项目对象、项目范围、项目实施周期、顾问水平等作适当的调整,不可能形而上学,一成不变。重要的是抓住项目管理的核心要素:范围、时间、质量、成本、客户满意度。
三、操作层风险
操作层风险是项目具体操作过程中常碰到的主要风险,主要是IT组织风险、基础数据风险和流程管理风险。
(一)IT组织风险
结合项目实施团队和企业双方的力量,各方人员的共同参与,是确保项目取得成功的必要条件。实施的过程同时也是知识转移的过程,通过完整的项目实施过程,将帮助企业培养一支内部咨询队伍,以实现管理的持续改进。
建议由双方人员组成的联合项目组组织结构示意如下图,其中企业项目人员需要理解每项业务的过程、最好全脱产投入项目工作。
1.项目指挥部:由企业和项目管理实施方双方高层领导担任,负责监控项目进展和指导项目方向。
2.质量控制组:由项目实施专家、财务专家、BPM专家、项目管理专家和企业的有关领导和专家组成,对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价。
3.项目经理部:由双方的项目经理和各项目小组组长及重要成员组成。项目推进小组要负责对多个项目实施进行合理的统筹管理,以实现各项目间有机协调、合理分配资源、明确先后次序等。
4.流程改进组:主要由咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成。包括咨询公司项目经理、BPM咨询顾问、软件产品咨询顾问、技术支持顾问、质量控制专家等组成。
5.职能模块小组:主要由企业各职能部门领导和业务骨干组成。
流程改进组和职能模块组的成员应该是角色对应的关系,以联合小组方式/
一般认为，造成信息化实施失败的原因主要归结于三个方面：一方面是实施方能力问题，如不能很好地设计符合客户需要的方案和执行能力差;二是客户自身的问题，如企业管理不成熟，信 息化准备工作不到位，以及对信息化效益抱有过高的期望;三是双方合作过程中出现障碍和裂痕，由于文化或利益冲突造成项目无法实施，当然还有一些问题，例如 软硬件选择搭配不当、对客户培训与动员不够等等。那么企业信息化实际上面临哪些风险呢?我公司进行归类为如下四种：
1、方案风险 也就是路径风险，通过选择什么道路，从哪里入手来进行信息化;如是先材料管理，亦或是成本管理等。目前不少实施方和建筑企业都倾向追求看起来全面、功能 完整、一步到位和在其他企业已经成功应用的方案，但是这些方案是否真的适合本企业?那些功能能否充分利用?对这些问题往往关注不够。方案风险实际决定了企业信息化的整个战略成败。
2、选型和设备风险 由于目前各种软硬件产品非常多，不同应用平台和不同的开发工具，甚至不同的硬件集成，都将决定企业信息化未来的效益、维护成本和转移成本，这种风险主要表 现在：一旦选型和设备选择不好，必将导致将来的维护成本非常高，转型困难或平台锁定后，更新换代风险的增加非常大，结果被这些平台和设备限制了自己的长远 发展。这种风险目前正在逐渐显现，而且后果也比较严重。
3、实施和执行风险(协作风险) 企业信息化建设是一个系统工程，需要双方良好的合作，但是在实施和执行过程中，由于双方知识背景的差异(IT人员不懂本企业管理特点，本企业管理人员不懂 IT知识)，管理风格和对项目的期望存在差异，以及合作人员之间利益冲突等，都可能引发合作失败的风险。在实施过程中，这种以“IT企业(实施方)为主导，企业客户(接受方)为主体”的这些“双主”模式，常常会引发许多风险，如扯皮、争功诿过等。
4、投资风险 现在不少企业都将信息化改造看成一种投资收益行为，因为从理论上看，它的改造可以带来直接效益，但如果这种收益不确定，或者它的风险过高，就会减弱企业对它的投资欲望，避免这种高风险投资，结果甚至使企业丧失了信息的良机。
高度重视信息化风险与我国企业信息化道路的选择
信息化风险就是企业转型的风险，或者说企业面对新时代、新环境的适应性风险。我国企业信息化的整体实施好坏将直接决定我国经济的前景、质量和竞争力。因此如果我们企业信息化还面临如此高的风险，将对我国经济产生十分严重的隐患，甚至将成为制约“信息化带动工业化”的主要障碍。因此企业信息化风险不仅是一个技术应用问题，更是一个经济问题，甚至决定一个国家竞争力的大问题，
同时我国经济后发优势的真 正体现，以及能够成为世界制造中心，也必须与企业信息化的风险问题解决紧密联系在一起。不能解决企业信息化风险，就很难发挥我国经济的后发优势。
我国建筑企业信息化的未来之路应该有哪些特点呢?笔者认为：一是零风险(或低风险)，也就是说风险很低，在实施过程中，不必有太多的后顾之忧;二是有效益，值得投资的，信息化实施后，能够给企业生产带来切实的帮助;三是贴近管理(与技术无关性)，信息化是利用信息技术进行管理和组织的改造，但是对于管理者，信息化首先要贴近自己的日常管理，最好在实际运行过程中摆脱对技术的过分依赖，从陌生的技术中解放出来;四是可二次开发(成本比较低)，因为信息化改造是一个持续过程，所以系统结构应该可以持续调整和升级，而且成本也不能太高。同时还需要端正“技术与管理”的认识：一是技术可以形成竞争性优势，好技术能够带来很大 的竞争优势;技术应用不当就可能带来极大的后果;二是技术可以帮助和改善管理，而不能立刻改造企业管理;信息技术与企业管理的结合点在于通过技术来改善和 优化管理;企业是一个有机体，引起剧烈的组织变化可能不适合中国企业的整体发展。
这里还需要我们对信息化风险有正确的认知。企业信息化为什么会有风险?根源在于信息化方案最终不能符合企业管理者的需要，或者暂时满足后又不能适应企业管理变化的需要，不能给企业带来真正的效益。因此笔者认为减少风险的根本途径在于方案的可灵活实施性，也就是说， 方案能够在当前适应管理者的需要，并且能够灵活适应管理的变化。或者这种项目更新、变动成本非常低，这样就没有什么风险，或者最低风险了。即便出现了问 题，对于实施方来说，也没有什么大问题，也没有什么大责任。首先这实施方案过程中，客户是直接参与建设的，他的感受是最深的，其次是这个建构过程中客户是 主导的，即使出现问题，客户是最清楚问题出在哪里，以及如何来克服它，也不会过多怪罪实施方。
业务基础平台：解决企业信息化风险的新工具
彻底的解决办法必须依靠新思想来指导。我公司的业务基础平台可能是解决长期存在的风险一种新出路。在项目实施过程中，以业务流程设计企业管理，逐渐优化管理而不是追求一步到位，这样可以减少实施风险。它改变过去由技术(软件)主导企业信息化的思想，而是企业管理者根据实际情况自主设计自己的管理模式。从技术开发和项目实施角度来看，可以真正提升软件的开发、发布和维护效率，实现企业信息化过程中的用户参与、快速开发、快速应用、灵活调整，大幅度提升管理系统实施和应用的成功率及投入产出比。而集成业务管理系统，从功效来看，可以帮助对客户进行团队协作、业务处理、流程控制、决策分析、商务智能、业务重组提供全面支持，帮助企业成为高效协作的整体，满足企业管理个性化和持续完善的要求。
这种理论可以解决和降低多个层面和实施阶段的风险，如可以减少方案和选型阶段，主要是解决了过去信息化系统过度 依赖某一平台的风险;又如在信息化项目过程中，可以切实根据企业的需要灵活建模，并根据企业结构采用业务组件进行功能搭配，而且企业管理者可以直接参与这 一过程，因此可以在很大程度上减少合作中的实施风险。这种降低信息化风险是从管理软件开发角度(因为它是信息化工具的源头)入手，在软件开发和项目实施过 程中，实行“企业主体与主导一体化”原则。
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