管理中鲶鱼效应式的员工激励（精选5篇）由网友“没品”投稿提供，下面是小编收集整理的管理中鲶鱼效应式的员工激励，供大家参考借鉴，欢迎大家分享。
篇1：管理中鲶鱼效应式的员工激励
一个关于刺激的故事，道出了鲶鱼在群体环境中所发挥的巨大作用，对于企业管理，故事所带来的意义十分深刻，挪威人爱吃沙丁鱼，但是当渔民将捕捞的沙丁鱼运回港口时，发现大多数沙丁鱼已经死了，死鱼卖不上价，怎么办呢?聪明的渔民想出了一个办法，那就是将沙丁鱼的天敌――鲶鱼与沙丁鱼放在一起。每当渔民出海捕鱼时，总先准备几条活跃的鲶鱼，一旦把捕获的沙丁鱼放入水槽后，便把鲶鱼也放入水槽，鲶鱼因其活力而四处游动，偶尔追杀沙丁鱼，沙丁鱼因为鲶鱼的追赶而高度紧张，于是便四处逃窜，把整槽鱼搅得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充足，由此保证了沙丁鱼活蹦乱跳地被运回渔港。因此，这种现象被称为“鲶鱼效应”，也被称为“非同类刺激”。
从这个故事中可看出“鲶鱼效应”所达到的效果则是刺激，对于企业来说，管理者对员工的刺激，不是制造紧张，更不是施加压力，刺激是外界事物作用于生物体，使事物产生积极的变化！
“鲶鱼效应”的作用在于调动大家的积极因素，有效激活员工工作的热情和激情，让员工在刺激作用的驱动下，展现活力，使之更好地为企业的发展服务。美国营销大师爱玛・赫伊拉曾说：“不要卖牛排，要卖煎牛排的滋滋声。”因为滋滋声也是一种刺激，颜色是视觉的刺激，声音是听觉的刺激，味道是味觉的刺激，手感是触觉的刺激，感觉是体验的刺激。可以说，刺激在企业管理中无处不在，这种科学的刺激方式，可以使员工受到积极的影响，继而产生沙丁鱼似活蹦乱跳的动力。
因此，作为一位高明的企业管理者，要明白在做好现代企业管理时，并非只是把精力放在那些处于组织架构节点上、或名义的领导，
事实上，现代企业中管理者的数量随着白领的增加而急剧扩大。管理已不是老板等少数人的权力，而是大多数企业工作者的技能。做好企业管理，老板不仅要善于激活员工情绪，还要放权给大多数员工，而不是紧紧抓在自己的手里。在管理中尽最大可能发挥好“鲶鱼效应”，有效实施“分权管理”，努力使整个团队明确组织的目标，给每一位员工自主发挥的空间，让每个人都做管理者，让每个员工都明白，真正的领导应该是企业目标。
鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的相关物流企业。其实质是一种负激励,是激活员工队伍之奥秘。
鲶鱼，一种生性好动的鱼类，并没有什么十分特别的地方。然而自从有渔夫将它用作保证长途运输沙丁鱼成活的工具后，鲶鱼的作用便日益受到重视。沙丁鱼，生性喜欢安静，追求平稳。对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。渔夫，聪明地运用鲶鱼好动的作用来保证沙丁鱼活着的人，在这个过程中，他也获得了最大的利益。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些故步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
篇2：管理中的病毒式激励
早前，一个集团的老总跟我抱怨说:“我开出的工资是同行的三四倍，他们工作起来怎么老是无精打采的，难道都成了白眼狼?”
为此他伤透了脑筋，还曾想方设法组织员工去搞拓展运动，在现场大家斗志昂扬，一回到公司又是老样子，培训的时候，自己在台上唾沫横飞，下面却都在消极敷衍。接近他的高层，还能调动起来激情，但越到基层越死气沉沉，他真不知道怎么办了?
这个问题也让我困惑，金钱真买不来员工的幸福感吗?怎样才能激发他们的快乐呢?最近，一个朋友向我提到一家品牌美发店，价格比同行要贵几倍，但因为员工的服务很真诚，回头客络绎不绝。出于职业的好奇，我决定专门去一探究竟。
人际网络中的病毒式激励
从我进入店内那一刹那，我就感受到了这家美发店的与众不同，每一个员工传递给我的并非那种职业化的微笑，而是发自内心的真诚，从笑容到手势，从言语到眼神，每一个细节都能让人感受到轻松和愉悦，我想，这也许就是他们的核心竞争力。难道他们理发的价格贵，开的工资也高吗?
打听发现，店员的收入顶多只算美发行业的一般水平，他们激励模式显然是情感激励而非物质激励。那么，他们的情感激励是如何有效影响这样一个大型团队(该品牌下有2个直营店和若干加盟店，员工达500余人)的呢?
几个店员都告诉我，身处这样一个集体，他们很容易被“传染”上团队的快乐。我发现，这种“病毒式激励”源自他们特有的一系列管理方法。
他们的员工招聘颇有特色，
首先，他们非常注重员工的出身，重点选择来自工薪阶层或农村的新人，因为，他们认为出身于这一阶层的年轻人会具有强烈的平等意识，更能体谅他人。其次，他们会招聘性格气质相对外向，善于表达的人，因为，他们认为这是对他人付出关爱的基本能力。再次，他们倾向于通过“内部引荐”的渠道进行招聘，因为，他们相信这样的人可以与他们共享价值观。
从员工培训上看，他们除了培养员工的专业技能，尤其关注表达能力的强化。例如，在30分钟的例行早会上，店长的训话仅占用1分钟时间，大部分时间则是员工分享业务技能、服务诀窍或商定协作标准。这一过程中，企业要求员工大胆表达自己的意思，也要求倾听者对其表达给予鼓励。诸如此类供员工表达自我的平台还有公司月度会、季度会等。
日常工作中，他们力图促成平级、上下级间相互付出关爱。第一，每天晚上8点到10点，店内客人较少，是他们的“分享时刻”，美发助理为理发师、前台、清洁阿姨洗头、染发、烫发，而理发师也为美发助理、前台、清洁阿姨理发。第二，他们将员工存放个人物品的柜子组成一面墙做成“感恩墙”，员工可以在其他人的柜门上贴上便签，表达对他人的欣赏、感谢、关心、鼓励……这种形式非常时尚，很受80、90后为主的员工青睐。第三，他们发起了一个叫“四海一家”的活动。每个外地员工的家人来到重庆，公司都会为该员工特别准假一天，并且让其所在班组的员工提前下班，为该员工的家人准备欢迎宴。第四，他们主张频繁的跨部门人员交流。每季度初，员工在便签上写上自己愿意交换到的目标部门，部门主管随机抽出1/4的便签，协调人员交流。据说，这一制度最初也遭到了质疑，部分管理者认为，这种交流并没有带来工作内容的改变，无法达到人才培养和保持活力的目的，但随著制度的推行，管理者们逐渐发现员工间更加亲密，工作热情也更加高涨。事实上，这项制度实施前，不同班次部门的员工甚至大半年也互不认识，每个员工都只和固定的工作伙伴打交道，而现在，每个员工几乎都和公司的其他人共享过一段工作经历。与我交谈的店员承认，这更让他们感觉到是在一个“大家庭”里。
篇3：企业管理中如何激励员工
1、薪资激励。
这个不用多说，提高薪资必然会提高员工的积极性。
2、目标激励
确定适当的目标，诱发员工的上进思维，达到调动员工的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个员工只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。当个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
3、尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”这样的话，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。
如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
4、参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
5、培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。员工虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对员工采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实员工的知识，培养员工的能力，给员工提供进一步发展的机会，满足员工自我实现的需要。
6、荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足员工自尊需要，激发员工奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
7、反向激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的员工，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。
篇4：新时期企业员工管理中的激励制度的问题论文
新时期企业员工管理中的激励制度的问题论文
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X12-00-01
当今企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。能否科学的对员工的潜力进行管理和开发，提升企业的竞争力，是关系到一个企业生存和发展的重要问题。面对着新时期企业之间的竞争形势，如何构建完善的激励制度，对员工的工作积极性和工作能力进行调动，是企业的管理者所应该重视的问题。
一、企业需要建立良好激励制度的原因
（一）激励能提高工作效率。良好的激励制度能够有效地挖掘企业员工的生产潜能，调动员工的积极性，使员工的创造性和主动性得以发挥，可以极大地提高企业整体的工作效率，对企业的生产和管理都有着重要的作用。
（二）激励有助于人力资源质量的提高。一般来说，企业对人力资源质量进行提高的途径主要是教育和培训，然而要保证企业教育和培训的成果，其关键就在于培训对象的积极性和钻研精神的提高，这就需要企业对激励方法进行巧妙的运用，以提高参与培训人员学习的积极性。
（三）可以弥补物质管理的不足。目前，我国企业在资金管理、物质资源管理和人力资源的管理等方面上有着严重的不足。企业通过良好的激励制度来调动员工的积极性，能够对物质和人力资源管理方面的不足加以弥补。在企业面临改革或者需要在建设中投入大量的资金时，巧妙地利用激励机制可以使企业的运行效果得到保证。
二、激励制度当前存在的问题
（一）激励形式偏重单一。人类第一需要是物质上的需要，物质上的需要是人们从事社会生产的基本动因，因此企业在激励中应该以物质激励作为主要模式，这也是当前我国企业欧彼岸采用的激励模式。然而在实践应用中，很多企业在采用物质激励的过程中花费较多，却没有达到预期的目标，员工的工作积极性依然没有得到有效的提升，反而造成了企业发展时机的贻误。这主要是企业管理层没有考虑到员工内心的需要，对物质激励的作用片面的夸大，在进行激励的时候不分形象、层次和时期来给予物质上的激励，造成激励效应的递减。
（二）缺乏考核制度依据。企业的激励制度作为一种机制，必须得到良好的执行，对于企业的员工来说激励制度应该是平等的，对员工的激励必须由制度来决定，按照程序进行奖惩。某些企业对于激励机制的管理制度不健全，没有标准的要求和考核方法，对于企业员工的业绩难以进行有效的考核。大多数企业的做法是把奖金当做“大锅饭”的存在，使员工觉得奖金是该得的一部分，干好干坏一样，员工对奖金不再敏感，起不到应有的激励效应，使得激励变得形式化。
（三）存在着许多的激励误区。在企业对激励机制的应用中还有着很多的误区，比如让没有管理能力的员工担任管理工作，使员工对工作不能对胜任；或者对员工采取了过多的处罚，使员工产生情绪上的抵触，不利于员工工作效率的提高。还有企业在制度上照搬股权激励等机制，没有认识到企业实际情况，反而对企业未来的生存发展造成了威胁。对于企业在管理中出现的这些激励误区，管理层和人力部门应该多加留意，及时进行修改和调整，否则很难使企业激励制度达到预期的效果，无法使员工的工作热情得到提高。
三、激励制度运用的探讨
（一）重视物质激励和精神激励两个方面。物质激励指的是通过物质刺激来鼓励企业员工的工作，其主要手段有奖金、福利、津贴等等。物质激励作为企业激励的主要方法，是我国企业使用较为普遍的激励方法。然而人不只有物质方面的需要，还有精神上的需要，单用物质激励的方法其作用必然有其局限性，因此企业在激励机制的应用中应该把物质与精神两个方面的激励手段综合运用，才能把员工的工作积极性真正调动起来。企业在物质与精神激励的结合运用方面，首先应该注重企业文化的创建，只有让企业的文化和员工的价值观融合在一起，才能使精神激励发挥其应有的效果，还应该注重激励的精确和公平性，制定和考核制度相结合的激励机制并且长期执行，最后应该根据企业的特点来进行激励机制的使用，如工作激励、参与激励、荣誉激励等方式。
（二）建立多渠道的激励机制。激励制度作为相对开放的系统，应该是随着时代形势和市场坏境的变化而不断改变的。其首先就表现在企业在不同的时期应该建立不同的激励制度。在新的时代，人员的自我意识和对物质的要求更加强烈，企业应该从当前形势出发，建立多渠道的有效激励方案，把激励的方法和激励目的融合起来，达到激励的手段和效果相符合。
（三）尊重员工的差异。激励制度的最终目的`是对员工的工作积极性进行提高，影响员工工作积极性的因素有很多，比如工作性质、个人发展前景、领导的行为、人际关系、工作环境和报酬等，对于不同的员工其工作积极性的影响因素也是不同的，因此企业在进行激励时应该考虑和尊重员工之间的个体差异，采用不同的激励方法，这样才能使激励方法发挥最大的效益。
（四）管理层发挥模范作用。在企业激励制度的应用中，管理层对激励机制的成功与否有着重要的影响，企业的管理层应该发挥模范带头作用，严格按照激励制度来进行对员工的激励，并应该注重和员工之间的情感交流，让员工在工作之中满足心理上的需要的价值体现上的需要，在内心对管理者产生尊敬和认可。
企业应该对新时期的形势进行认真的分析，结合企业的实际和员工的求，来建立多渠道的激励机制。把物质激励和精神激励的手段有机地结合起来，建立起完善的、适合时代发展的激励制度。使企业能够在新时期激烈的市场竞争中生存下来，并保持稳定和可持续的发展。
参考文献：
[1]郭凤飞，张永红.激励机制在人力资源管理中的运用[J].科技信息，（06）.
[2]王伟强.知识员工激励因素的实证研究及中外比较分析[J].电子科技大学学报（社科版），（02）.
[3]成筱敏.建立人才激励机制强化人力资源管理[J].供电企业管理，2008（05）.
作者简介：郭凌云，女，本科，经济师。
篇5：现代企业管理中的员工激励问题
现代企业管理中的员工激励问题
摘要：全球化的市场竞争，使得企业 特别关注员工的激励。一是因为员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力;二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。
如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。在这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，笔者认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和企业的整体激励机制，建立行之有效的企业创新激励教育 机制，强化对职工的潜能开发。
当今，企业 竞争日趋激烈，每个企业都在对员工进行各式各样的激励，以使企业在市场竞争中立于不败之地，但有相当一部分企业员工激励机制并不科学 ,不完善。如何有效的通过科学的激励机制调动员工的积极性、创造性，成为企业管理重要课题。
二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争，只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展 目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。本文从有效激励的作用、有效激励应注意的问题及如何进行有效激励等几方面入手，结合企业发展实际，阐述了作者独特的看法，对企业人力资源管理者具有实际运用价值。
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现，已成为今天人力资源管理中主要的课题。
关键词：国有企业;知识型员工;激励;人力资源;需求因素;激励策略
一、绪论
如今，企业之间的竞争日益激励，企业获取竞争优势的关键在于对知识资源的合理开发管理，在企业中，知识型员工是企业知识管理的主体和人力资源的核心。所以，知识型员工的激励问已成为企业内部激励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于企业中的管理激励进行了不少有益的研究，但对于企业管理中激励的核心对象，即知识型员工的激励问题，没有就实际问题进行针对性研究。当前，国有企业也面临着知识型员工的激励问题。本文以已有研究为基础，针对国有企业知识型员工激励机制的相关问题，提出国有企业知识型员工激励机制的模式和具体措施。
随着知识与技术全球化创新和新经济时代的到来，现代 企业正面临着一种新的竞争环境---持续的变革和高度的不确定。在人力和知识资本成为企业竞争优势资源的知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用和增值，最终都要靠知识型员工来实现。作为知识承载者、所有者的知识型员工是组织发展 真正永不枯竭的源泉。越来越多的企业开始关注如何更好的激励知识型员工。
二、企业对员工激励中存在的问题
当前的经济 全球化、一体化民营企业的迅速成长，对国有企业带来很大的竞争压力。同时，一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说，留住并用好企业的内部核心知识型员工，是国有企业激励管理的关键，也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过，根据相关权威调查，情况令人担忧：当前我国有80%以上的IT国有企业员工缺乏企业忠诚度，面对更高的薪水和职位，有60%员工会离开现有企业;超过60%的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度;而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4.
可见，当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因，除薪酬之外，还有许多其他因素。当前，国有企业通过有效的激励，加强对核心知识型员工的控制，促进此类员工为企业创造更多价值，成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。
激励是主管人员促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动。科学的激励制度能将优秀人才吸引到企业来;能促进在职员工充分的发挥其才能和智慧的作用;能造就良性的'竞争环境，留住优秀人才。但目前企业的激励制度还存在以下问题：
(一)以钱为本，重才轻德式的激励。
市场经济 使我国人变得实际，因此，企业经理人在激励员工的时候走入了以钱为本的误区。并且以才作为奖励的依据，孰不知一个人如果品德有问题，这个人的指挥能力再高也是不能任用的，只有任用更多的有才有德、德才兼备的人才，企业才能建功立业，长久不衰。
(二)墨守成规，大锅饭式的激励。
企业一定要讲求创新，因为创新是企业振兴的灵魂。一家墨守成规的企业是无法激励员工的创造精神，更不可能成为百年老店。所以要讲究激励，在激励中讲究创新。而且长期以来，我国的国有企业的大锅饭现象司空见惯。这种体制阻碍了员工主人翁意识的发挥，员工有意见。新时代的企业，一定要把落后的大锅饭现象彻底从企业剔除出去，要警惕新的大锅饭现象。
(三)不授权式的激励。
充分授权是对群体的最佳激励。经理人必须抓住这个基础，对个人工作有利，对下属成长才也有利，同时整个团队才能同心协力，事业才有充分的保障。员工有了权力来做事的时候，心情是非常愉快的。人都有自我做主张的这种愿望，这符合人性的管理，所以授权就是激励。
(四)期望过高式的激励。
事实上人人能承受的压力是不一样的。要真正了解员工承受压力的程度，找到最佳的压力承受点，以产生最佳的激励期望值。期望值过大，压力过大，事与愿违，业绩会一下子下落。对员工激励的时候一定要把握住激励的最佳压力点。
(五)薪酬结构不合理满意度低。
许多企业的薪酬结构不能体现企业的总体战略和人力资源规划，激励性薪酬所占的比例偏低，这样将严重挫伤员工尤其是知识型员工的工作热情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，不同职能部门、管理层次之间的薪酬差距不合理，绩效考核结果失真导致薪酬激励失去相对公平。
(六)人才培养和选拔上主观随意性大。
忽视知识型员工的个人发展，职业升迁渠道单一，缺乏专业培训和深造发展的机会。对知识型员工的奖励方式普遍采用提拔到管理层的方式，没有顾及员工的个人发展规划，企业发展和员工个人成长缺乏有机结合。而且在人才选拔过程中主观随意性大，不乏唯亲是举、裙带之风现象，缺乏规范化的管理。
(七)忽视了知识型员工的特性。
忽视了知识型员工的特性，不够重视他们自身价值的实现、知识的获取和提高，缺少为知识型员工提供有效的教育 和培训机会。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，渴望获得教育和培训机会。然而，很多企业 不注重员工的教育培训，迫使知识型员工通过在企业间流动而学习，以实现自身增值。这些问题严重挫伤了知识型员工的工作积极性。知识型员工倾向于宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。然而很多企业缺少有效的沟通渠道，而且对知识型员工行为的指导和监督过于细致，甚至采用行政命令的方式强制性地发布指令。
三、有效激励的作用
(一)调动员工的积极性
员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。
(二)留住企业优秀人才
激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。
四、有效激励应注意的问题
(一)了解员工激励的特点和员工的真正需求
企业员工激励政策的主要特点，就是采取的政策有很大的风险性。激励政策执行得好，对企业的发展 有巨大的推动作用;如果激励政策实施不得力，或者制定有偏差，就会对公司产生很大的负面影响。企业主管如果对员工的激励措施实施不好，激励就会变成激怒了。同时要了解员工的真正需要进行激励。马斯洛的塔式需求结构理论把人的需求分为生活需求、工作需求和休闲需求三大类。经理人可以从纵向和横向两个角度来了解员工的真正需求。
1、基础性工作必须完善
若没有科学 健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价，同时也很难建立客观的绩效考核制度。好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。
2、精神激励不容忽视
很多管理者不理解精神激励对于员工的重要性，经常疏于去做，认为当下属了解我的真心时，形式也就不那么重要了。事实并非如此。还有多数的管理者认为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去表扬呢?至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。要知道，任何人都希望得到赞美，任何人得到合适的赞美都会受到激励。不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。
3、激励不等于奖励
很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只考虑正面的奖励措施，而轻视约束和处罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和处罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、降薪甚至淘汰等。
4、奖励失败也是激励
容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。管理者应让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的员工都知道，只要他的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也是值得鼓励的。
(二)运用“三位一体”的思维方法
激励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。这“三位”就是指的是换位、定位和到位。“一体”,就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。
换位是指经理人要真正地设身处地的考虑员工的工作动机和他为了工作付出的辛苦;从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。定位是指经理人站在员工的角度，更加了解员工的需求，准确掌握员工的激励点。通过该员工的朋友、同事等去了解这位员工的真正状况和需求。到位就是在定位的基础上，对员工的最终奖惩的兑现。对一位员工的定位定得很好，但最后没有落实到奖惩上，激励是起不到最终效果的。所以如果激励没有到位，就不是成功的激励措施，之前的努力将付之东流。
(三)制定有效激励政策
对员工的所有需求做认真而细致的调查，并制定一份详细的清单。根据需求的成本不同，把清单上的需求进行等级划分。并制定员工实现这些需求必须达到的工作量和工作进度。把员工的需求和公司要求的目标联系起来，经理人要过一段时间就调整一次，因为员工的需求是随着时间而变化的。所以激励政策本身要不断地完善，使所有具体政策能真正满足当时当地的员工要求，以实现有效的激励。
(四)合理分析企业 中三类员工
1、年龄较大，收入较高。
这类员工一般是公司里的老资格员工，多是基层的小主管，生活相对比较舒适，需求是追求工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的工作，让其指导比这类人水平低的员工，或者参与更高一级经理的工作目标的设计，甚至参加一些很高层的决策会议。
2、追求机会者。
这类人收入比较低，属于外来打工者，主要追求机会。首要需求是提高收入，因而最主要的激励因素就是满足第一需求，提高薪金待遇，鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感，沟通是对他们是一个好的激励。
3、追求发展 者。
这类员工一般年纪较轻，受过良好的教育 ,收入能够维持在一定的水准。这类人最主要的需求是个人的发展。因此对这类员工的激励因素最主要的就是良好的培训。通过建立良好的培训机制，对这类人进行最大的激励。当然，除了良好培训以外，也同样需要使用提高薪金待遇等方法。
(五)确保激励的公正性
取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚，也不要一碗水端不平。企业往往会奖励错误的行为，忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为，比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为，反而使合理的行为被抑制了。
(六)物质激励和精神激励相结合，正负激励相结合
员工首先需要的是物质利益，如果经理人擅长使用精神激励，也能带来意想不到的效果。员工表现好要奖励，员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观，使员工从自我上升到具有超我的价值观，变成对社会有用的合格人才。
(七)构造员工分配格局的合理落差
这一原则对于中国 的国有企业非常重要。因为国有企业最大的弊端是吃大锅饭，分配差距拉不开。所以现代 经理人一定要鼓励一部分人先富起来，使员工在反差对比中建立持久的推动力。对高素质、表现好的员工不断地正激励，对低素质、表现差的员工不断地负激励，这样对于中间的员工也就进行了激励。
1、重视人本管理
知识型员工都具有过硬的理论知识基础、专业技能或者比较强的管理领导能力，工作的目的更多地体现为能力的充分发挥和自我价值的实现。这就要求决策层领导在制定企业战略时，要将企业的战略实施与知识型员工自身价值的实现有机结合起来，在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现，也要强调员工价值的实现。在职位分析和岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计，将知识型员工安排到合适的岗位上，真正做到人事相宜，人尽其才。
2、培育创新文化
必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一，要大力倡导终身学习。第二，培养勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，组织应该营造宽容失败的文化氛围，鼓励从适度的冒险和失败中总结 教训，学习新的知识。
3、激励性薪酬体系
在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。设计科学 的薪酬和福利体系会对员工产生激励作用。可以将薪酬水平与岗位和绩效挂钩，综合考虑学历、工作经验、专业技术职务等因素，通过竞争选聘等多种方式适当拉开工资水平。同时重视福利对员工的激励效果。
4、职业发展 规划
帮助每位知识型员工制订中长期职业规划，使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合，以实现“双赢”.同时，根据职业规划，对知识型员工进行各种培训，包括学历提升教育 和短期技术培训，提高知识型员工的个人素质和专业技能。
五、企业员工激励策略
知识经济 时代下知识型员工对企业发展 有巨大作用，企业应当深入研究知识型组织员工的特点和需求，走出知识型员工激励的误区。通过对上述问题和知识 型员工特点的分析，提出几点激励策略：
(一)建立科学 合理的薪酬和绩效考核体系
根据不同工作内容、性质和职位要求的特点，综合使用高弹性、高稳定和调和型薪酬模型。在福利发放上可采用自助餐式福利，为员工量身订做一系列合适且费用平衡的福利项目供其选择。还可以实施股权激励，从而增强知识型员工的归属感，提高其满意度。绩效考核是激励的基础，企业必须配合建立完善、公正的绩效考核体系。管理者应及时兑现与考核体系相符的薪酬奖励方案，使员工感到自己的付出得到企业认可。合理的薪酬和绩效考核体系使员工的贡献收益与企业的发展密切相关，服务于企业战略和目标。
(二)转变管理观念，根据企业战略目标指导员工职业规划
企业应结合自身状况为知识型员工的个体发展提供广阔的发展空间，使他们的成长需要和成就动机得以实现。 企业在为知识型员工描绘未来美好蓝图的同时还要充分了解其需求和特点，使他们能获得有成就感和自我价值实现感的职业规划。 通过建立、健全企业内部提升机制，让知识型员工能够随企业的成长而获得职位升迁，或给他们内部发展机会，让其清楚自己在企业中的发展方向，以激发其工作积极性，使其认同企业并和企业建立长期合作关系。
(三)增强管理柔性，为员工创造良好的工作环境
企业应为知识型员工提供独立工作机会，让其参与管理，以满足知识型员工对工作挑战性、成就感和参与的需要，从而增强其工作自主性和积极性。企业可根据自身和知识型员工的实际情况实施弹性工作制，包括弹性工作时间、灵活工作地点和弹性工作计划等。此外，企业还应树立良好公众形象，对外不断提升社会地位;对内建设宽松、和谐、自主、创新的组织文化氛围和工作环境。 建立健全有利于人际沟通的制度，拓宽企业内部沟通渠道。
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