就看企业懂不懂培训经销商

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就看企业懂不懂培训经销商(共3篇)由网友“chenlicy”投稿提供,这次小编给大家整理过的就看企业懂不懂培训经销商,供大家阅读参考。

就看企业懂不懂培训经销商

篇1:就看企业懂不懂培训经销商

经销商可谓是厂商与客户的桥梁,经销商与厂商配合的好坏直接影响到企业的生存和发展,对于企业而言,在当前形势之下,经销商已成为企业最宝贵的资源,是经营得以继续维系下去的命脉。通过对经销商的培训,可以统一经销商认识,贯彻厂商意志;可以提高经销商经营管理理论及实务水平;帮助经销商训练相关技能;激发经销商合作热情,增强渠道满意度,提高渠道忠诚度,使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。

一、企业对经销商进行培训的现实意义

现今的市场,产品同质化严重,竞争激烈。经销商培训已经成为众多企业的选择,对企业自身意义重大。它是当前企业最有回报价值、同时也是低成本的一种营销投资。通过对于行业的长期观察和理解,以及长期与企业的咨询合作,笔者认为企业对经销商的培训,主要有如下四方面的现实意义:

1、经销商培训是企业低投入、高回报的营销手段

随着安防市场竞争的愈发激烈,各种类型的营销手段都愈发难以达到预期的效果。而且由于市场的竞争,企业利润水平逐步下降,同时营销的投入却愈发的提升。因而,低成本、实效性的营销对策才是企业的首选。经销商把控着终端,直接面对消费者,终端又是利益的最终来源,因此,企业维护经销商队伍,增强自身在终端的营销力,就成为目前企业营销工作的关键所在。而这一切的工作,都是离不开经销商的培训。相对巨额的营销投入,经销商培训,则是企业相对较小的费用开支。但是,利用经销商培训的投入,却可以为企业带来在终端的高额回报,可谓是低投入、高回报的营销手段。

2、经销商培训有助于提升经销商的忠诚度和信任度

面对当下供大于求的市场环境,在经营压力面前,经销商往往有更多的考虑,他们可能会经常变动经营产品,对原有合作伙伴失去兴趣。而经销商的离开,随时都有可能让企业遭受重大损失。因而,培养经销商的忠诚度,对于安防企业来说是非常重要的。而培训,则可以让经销商提升自身的业务水平,让其获取分销产品之外的额外收益,而且也可以体现出企业对于经销商的信任和重视,从而起到极大的正反馈作用。在企业大力实施经销商培训的同时,经销商本身也会感受到来自企业的关注和投入,进而增加对企业的忠诚度和信任度,从而使企业最大可能的降低了因经销商的离开而带来的业务经营风险。

3、经销商培训将较好的提升经销商的营销能力

无论是分销模式还是直销模式,渠道的顺畅、高效已经成为企业倍加关注的问题。提高渠道的综合竞争力成为企业在竞争中生存与发展的决定性问题。而培训是提高渠道综合竞争力、为渠道增值的最有效途径之一。通过对经销商的培训,可以统一经销商认识,贯彻厂商意志;可以提高经销商经营管理理论及实务水平;帮助经销商训练相关技能;激发经销商合作热情,增强渠道满意度,提高渠道忠诚度,使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。

4、经销商培训有助于企业构建系统的竞争能力

当下的市场竞争已经愈发超越于一个企业的单打独斗,而是逐步向以企业自身为核心,包括供应商、经销商、零售商以及其他中间商等等的企业群组的竞争,也就是供应链竞争,

现代市场竞争非常注重集团军作战,而不是单兵作战。市场竞争既需要强强联合的强大实力,又要求科学的分工以做专业的工作,还需要高效率低成本的沟通与配合。因此,从某种程度上讲,企业竞争也是资源(供应链)整合的竞争。而企业对于经销商的培训,则可以从供应链整体上实现下游环节的提升,从而全面提升企业系统的市场竞争能力。

由此可见,企业的培训是提高经销商团队营销水平、提升士气的重要手段。经销商培训,一方面是向终端传授自身的理念价值和营销技巧,具有务实性的;另一方面也是厂商之间信息与情感的沟通,需要讲究务虚。企业与经销商的通力合作,对于企业的发展具有重要的意义。大多数时间,经销商与企业也仅限于业务层面的商务沟通,培训则为厂商搭建起了进一步深入沟通和坦诚交流的平台,可以在价值观、文化观、归属感、使命感等诸多方面,形成新的理解和共鸣,因而对于经销商的培训是十分必要的。

二、企业给经销商培训中的误区

虽然当下很多企业已经开展了经销商的培训工作,但是在培训方法、培训内容、培训质量等诸多方面依旧存在一些误区,从而让培训起不到应有的作用,进而导致一些培训流于形式,培训投入无法产生相应的效果。笔者认为,现今经销商培训过程中,主要有如下几个误区,需要企业高度重视:

1、虽有培训,但缺乏针对性和层次性

对于经销商的培训,不能只是零散的培训,首先必须有系统的前期规划。随着企业掌控渠道难度的加大,企业对于经销商的培训,一定要以战略的高度来审视,要更多地把它看作是一种长远的战略投资,进行全盘系统的规划,并坚定不移的认真实施。

而且,很多企业在组织经销商培训时,缺乏对经销商实际需求调研,缺乏对市场的调查和研究。因而,在培训过程中也要高度注重培训的针对性和层次性。培训不是一厢情愿的给予,而是必须认真地调研和洞悉经销商的内在需求,分析需求的重要性和急迫性,从而制定有针对性的覆盖近期、中期和长期的培训计划。另外,培训对象和时间安排,也需要慎重规划,针对经销商不同层级的员工制定不同的培训计划,针对培训的时间制定多次的系统培训,尽量不要希望毕其功于一役的单次培训。

2、企业和经销商对培训的期望过高

在经销商培训时,很多企业和经销商往往对培训期望值过高,甚至把培训当成可以立竿见影的灵丹妙药。认为只要对经销商进行了培训,就可以即刻获得大规模的市场回报。而这仅仅是企业和经销商片面的一厢情愿。

经销商的培训绝大多数是一些企业文化、管理水平、市场开发类的宣贯类、教学类内容。因此,妄图通过经销商培训,从而全面解决市场问题,以此评价培训,是不实际的。培训的功能往往是启迪作用,协助解决短期内的一些突出的具有普遍性的问题,但决不是医治百病的灵丹妙药,因此,经销商培训是持续而又逐步的对经销商出现的问题进行系统调理,需要持续不断地对经销商进行企业文化、产品知识、营销政策、业务技能、市场管理、人员发展等方面的逐步提升,需要系统、持久地培训。经销商培训需要辨证地去看培训的中长期效果,而不是只期望于近期的表现。

篇2:企业如何培训好经销商

企业如何培训好经销商

现下,经销商培训已浙成时尚,因为企业从中尝到了甜头。在我的身边,上海某大型文具生产企业去年八月召开首届经销商大会宣贯五年战略规划,同时借培训师之口为经销商“洗脑”,增加了经销商长远、共赢、忠诚意识。××年月,一家世界强的空调部件供应企业为其经销商(某知名空调整机生产企业)提供营销技巧培训,从实战技巧上帮助了这家经销商团队的迅速成长。最近有不少企业希望我为他们进行经销商技能培训也同样说明这一点!

那么,经销商培训应该培训些什么内容呢?我想做市场就得考虑消费者的需求!经销商的需求是什么?应该是对他们的工作进行“传道、授业、解惑”!对于经销商内部的决策者,重点是经营理念和管理策略培训,因为大多数的经销商都在“投石问路,步履蹒跚”,希望尽快得到指点;而对于执行者,技能的需求十分迫切:比如普通管理者大都从基层提拔,他们一般没有接受过系统的管理技能训练,因此往往自己能做好但管不好下属――他们需要管理技能训练;再如普通销售员,企业往往只对他们进行企业文化、制度、技术操作类培训,却不注重销售人员销售技能培训,这样,他们就需要销售技能训练,否则他们会摸索得很辛苦成绩还不好!

具体该为经销商培训些什么内容呢?我想组织者必须去做需求调研而不是自己去臆测。通过调研将需求进行汇总,并进行排序,选取反馈最多、符合自己企业战略发展需要、具有现实意义的需求作为培训内容。

几年前,我曾将我所辖区域的经销商老总带到北京参加我公司(一家大型企业)举办的大型解决方案发布会。会后,为了表示重视和感谢,公司请了一位高级副总裁为经销商做《企业如何制定战略》的培训。培训中,副总裁没有居高临下地指出经销商为什么不会做战略规划,也没有指点企业应该怎么做战略规划,而是抛砖引玉地讲述了我们公司从最初创业到现在的辉煌这一过程中遇到的各阶段的困难,以及企业在困难时如何分析问题,把握问题实质,采取战略最终将企业提升到一个又一个新台阶……

课前全教室座无虚席,这大出我的意料:因为往常他们一般都到不齐,而且中途不断会有人退场,即便有的留下来听完了的,也常觉得老生常谈,是我们在对他们进行一次次的“洗脑”。所以我想十分钟后肯定会有人离场,但实际上,整个培训中没有一个人离场,而且互动交流空前活跃,培训拖了近一个小时才在一片雷鸣般的掌声中结束。

培训结束我才知道,此次培训是经过仔细调研后才决定的,而且副总裁的培训方式也是由调研结果定的案。难怪经销商们赞叹道:“我们的现在是××年前的你们,他讲的课程对我们太具有借鉴意义,本次培训组织得很好,让我们受益非浅!”。

接下来,应该进行培训的组织工作了。本网版权所有

组织工作我们可以从如下几个维度进行思考:⒈经销商沟通:因为经销商毕竟不是自己公司,所以事前必须协调好接口人、时间、地点、相应资源及其它相关事项。⒉资源的申请预算:到底要花多少钱,首先企业得做一个可承受的上限,然后了解培训行业的费用标准并选择一位“性价比”相对适宜的讲师主讲。需要注意的是:若费用比较贵或培训频率比较高,需事先说服经销商出一部分资源。另外,在向自己公司申请资源时,一定要向领导分析投入产出比,描绘培训后的种种好处,并且一定要形成书面文字而不仅是口头表达,否则想要到资源是很难的。⒊内部的协调:尽量说服领导出面或以领导的名义(在领导同意的情况下)协调内部关系。⒋讲师的筛选:找一家专业的咨询机构、推荐专业、对口的讲师;要尽可能得到讲师授课质量保证手段或听其试讲,并在合同中注明讲师考评与付款挂钩方式。⒌审查培训设计:审查时重点关注设置的针对性,若是对任何企业都适用的方案,就立即退还。⒍与培训公司签约:注重违约责任的条款要事先注明,以防临场换讲师等问题的发生。⒎现场组织:开场作好引导,中场作好助教。在讲师授课其间,了解学员感受,适时向讲师反馈经销商意见或建议,并做好经销商的接待工作。

为了防止学习诸多问题的发生,建议时刻关注培

训的以下几个方面:⒈反映层面:课程演绎要好听,学员爱听,深入浅出,引人入胜。为此可以要求试听讲师或者看讲师影像资料等。另外,在授课形式上要丰富多样,互动。而且场地选在经销商相对不熟悉、不能到处跑动的封闭场所进行。⒉学习层面:讲师知识链的'设计要系统化、模块化。系统化保证经销商能听到一套完事的课程,模块化可令课程线索变得更明晰,容易吸收。⒊行为层面:即要求课程能对经销商产生行为上的影响。经销商动与不动,首先要看课程内容有没有打动他们,因此课程设置必须要有冲击观念的“亮点”;其次,在设置亮点的基础上,讲师还得为学员准备简单易行的表格或实战工具,否则课程只能是“天马行空”,听着好听用不起来,本来实战的课程也变得空洞化。⒋绩效层面:注重课程的辅导。因为任何课程的培训都不可能立竿见影,培训要落到实处就得要求经销商在工作中将实用地培训用起来,培训组织者则实施监督。当然,最好是事前就与讲师约定一月内再进行回访(坐谈),解答经销商实战中碰到的种种问题,教学相长,无往不利!

训的以下几个方面:⒈反映层面:课程演绎要好听,学员爱听,深入浅出,引人入胜。为此可以要求试听讲师或者看讲师影像资料等。另外,在授课形式上要丰富多样,互动。而且场地选在经销商相对不熟悉、不能到处跑动的封闭场所进行。⒉学习层面:讲师知识链的设计要系统化、模块化。系统化保证经销商能听到一套完事的课程,模块化可令课程线索变得更明晰,容易吸收。⒊行为层面:即要求课程能对经销商产生行为上的影响。经销商动与不动,首先要看课程内容有没有打动他们,因此课程设置必须要有冲击观念的“亮点”;其次,在设置亮点的基础上,讲师还得为学员准备简单易行的表格或实战工具,否则课程只能是“天马行空”,听着好听用不起来,本来实战的课程也变得空洞化。⒋绩效层面:注重课程的辅导。因为任何课程的培训都不可能立竿见影,培训要落到实处就得要求经销商在工作中将实用地培训用起来,培训组织者则实施监督。当然,最好是事前就与讲师约定一月内再进行回访(坐谈),解答经销商实战中碰到的种种问题,教学相长,无往不利!

篇3:企业如何培训好经销商?

在“终端为王”的时代,经销商与厂商配合的好坏直接影响到企业的生存和发展;而经销商与厂商的配合度除了与其自身的素质、利益有关系外,还与厂商主动的宣贯性培训有关,通过对经销商的培训,可以统一经销商认识,贯彻厂商意志;可以提高经销商经营管理理论及实务水平;帮助经销商训练相关技能;激发经销商合作热情,增强渠道满意度,提高渠道忠诚度,使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。联想集团本来是既做渠道销售,也做直销的,但90年代末,联想取消了直销团队,倾力于渠道工作,不断培训,共同提高,终于将联想送上了国际舞台。正如平安保险董事长、总经理马明哲说:“明明有桥,为什么还要摸着石头过河呢?”,所以我们明明可以通过培训快速强化经销商联盟,又为什么要另寻他途呢?

现下,经销商培训已浙成时尚,因为企业从中尝到了甜头。在我的身边,上海某大型文具生产企业去年八月召开首届经销商大会宣贯五年战略规划,同时借培训师之口为经销商“ ”,增加了经销商长远、共赢、忠诚意识。2005年1月,一家世界500强的空调部件供应企业为其经销商(某知名空调整机生产企业)提供营销技巧培训,从实战技巧上帮助了这家经销商团队的迅速成长。最近有不少企业希望我为他们进行经销商技能培训也同样说明这一点!

那么,经销商培训应该培训些什么内容呢?我想做市场就得考虑消费者的需求!经销商的需求是什么?应该是对他们的工作进行“传道、授业、解惑”!对于经销商内部的决策者,重点是经营理念和管理策略培训,因为大多数的经销商都在“投石问路,步履蹒跚”,希望尽快得到指点;而对于执行者,技能的需求十分迫切:比如普通管理者大都从基层提拔,他们一般没有接受过系统的管理技能训练,因此往往自己能做好但管不好下属――他们需要管理技能训练;再如普通销售员,企业往往只对他们进行企业文化、制度、技术操作类培训,却不注重销售人员销售技能培训,这样,他们就需要销售技能训练,否则他们会摸索得很辛苦成绩还不好!

具体该为经销商培训些什么内容呢?我想组织者必须去做需求调研而不是自己去臆测。通过调研将需求进行汇总,并进行排序,选取反馈最多、符合自己企业战略发展需要、具有现实意义的需求作为培训内容。

几年前,我曾将我所辖区域的经销商老总带到北京参加我公司(一家大型IT企业)举办的大型解决方案发布会。会后,为了表示重视和感谢,公司请了一位高级副总裁为经销商做《企业如何制定战略》的培训。培训中,副总裁没有居高临下地指出经销商为什么不会做战略规划,也没有指点企业应该怎么做战略规划,而是抛砖引玉地讲述了我们公司从最初创业到现在的辉煌这一过程中遇到的各阶段的困难,以及企业在困难时如何分析问题,把握问题实质,采取战略最终将企业提升到一个又一个新台阶……

课前全教室座无虚席,这大出我的意料:因为往常他们一般都到不齐,而且中途不断会有人退场,即便有的留下来听完了的,也常觉得老生常谈,是我们在对他们进行一次次的“ ”,

所以我想十分钟后肯定会有人离场,但实际上,整个培训中没有一个人离场,而且互动交流空前活跃,培训拖了近一个小时才在一片雷鸣般的掌声中结束。

培训结束我才知道,此次培训是经过仔细调研后才决定的,而且副总裁的培训方式也是由调研结果定的案。难怪经销商们赞叹道:“我们的现在是XX年前的你们,他讲的课程对我们太具有借鉴意义,本次培训组织得很好,让我们受益非浅!”。

接下来,应该进行培训的组织工作了。

组织工作我们可以从如下几个维度进行思考:1、经销商沟通:因为经销商毕竟不是自己公司,所以事前必须协调好接口人、时间、地点、相应资源及其它相关事项。2、资源的申请/预算:到底要花多少钱,首先企业得做一个可承受的上限,然后了解培训行业的费用标准并选择一位“性价比”相对适宜的讲师主讲。需要注意的是:若费用比较贵或培训频率比较高,需事先说服经销商出一部分资源。另外,在向自己公司申请资源时,一定要向领导分析投入产出比,描绘培训后的种种好处,并且一定要形成书面文字而不仅是口头表达,否则想要到资源是很难的。3、内部的协调:尽量说服领导出面或以领导的名义(在领导同意的情况下)协调内部关系。4、讲师的筛选:找一家专业的咨询机构、推荐专业、对口的讲师;要尽可能得到讲师授课质量保证手段或听其试讲,并在合同中注明讲师考评与付款挂钩方式。5、审查培训设计:审查时重点关注设置的针对性,若是对任何企业都适用的方案,就立即退还。6、与培训公司签约:注重违约责任的条款要事先注明,以防临场换讲师等问题的发生。7、现场组织:开场作好引导,中场作好助教。在讲师授课其间,了解学员感受,适时向讲师反馈经销商意见或建议,并做好经销商的接待工作。

为了防止学习诸多问题的发生,建议时刻关注培训的以下几个方面:1、反映层面:课程演绎要好听,学员爱听,深入浅出,引人入胜。为此可以要求试听讲师或者看讲师影像资料等。另外,在授课形式上要丰富多样,互动。而且场地选在经销商相对不熟悉、不能到处跑动的封闭场所进行。2、学习层面:讲师知识链的设计要系统化、模块化。系统化保证经销商能听到一套完事的课程,模块化可令课程线索变得更明晰,容易吸收。3、行为层面:即要求课程能对经销商产生行为上的影响。经销商动与不动,首先要看课程内容有没有打动他们,因此课程设置必须要有冲击观念的“亮点”;其次,在设置亮点的基础上,讲师还得为学员准备简单易行的表格或实战工具,否则课程只能是“天马行空”,听着好听用不起来,本来实战的课程也变得空洞化。4、绩效层面:注重课程的辅导。因为任何课程的培训都不可能立竿见影,培训要落到实处就得要求经销商在工作中将实用地培训用起来,培训组织者则实施监督。当然,最好是事前就与讲师约定一月内再进行回访(坐谈),解答经销商实战中碰到的种种问题,教学相长,无往不利!

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