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绩效目标怎么写

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绩效目标怎么写

篇1：年度目标绩效自查报告

年度目标绩效自查报告

县目督办：

是深入学习贯彻党的十八大精神的开局之年，也是仙峰乡迎来机遇、自我加压、实现突破性发展的关键之年。一年来，我乡在县委、县政府的坚强领导下，站在新起点、面对新挑战、谋求新跨越，坚持“软班子带不出硬队伍，歪作风形不成正能量”，紧紧围绕全年各项工作目标任务，团结带领全乡广大干部群众，齐心协力，开拓创新，认真履行职责，采取有力措施，保证了全乡各项工作任务顺利完成。现将20我乡目标绩效工作自查报告如下：

一、把勤政清廉作为工作总抓手，党建凝聚“正能量”，党组织的向心力、凝聚力、战斗力进一步提高

（一）抓组织领导，责任落实到位。严格按照创建“五好党委”的要求，始终把加强班子队伍建设摆在突出位置，重点抓好班子队伍的学风、作风和能力建设，不断提高班子依法行政、科学施政、为民执政的能力水平。一是始终坚持一把手负总责，分管领导具体负责，联片领导“一岗双责”，一级抓一级，层层抓落实“的工作机制，将工作分解到各村、各部门，责任到每名乡、村领导干部。并与其年初签订了责任书，同经济工作一同部署，一起落实，一起检查，一起考核，做到相互促进协调发展。二是以深入学习十八大和扎实开展”实现伟大中国梦、建设美丽繁荣和谐四川“主题教育为契机，强化村级”一把手“工作。各村（社区）支部书记立足教育，着眼防范。对县乡两级有关党建工作的指示、精神和要求，及时向全体党员传达。通过开展各种形式的'党员会议，始终把自己置于党组织监督之下，自觉接受群众监督。三是以村级组织换届契机，组成5个换届选举工作指导组，加强对换届选举工作指导和监督检查。村级党组织换届中，共选举书记、委员55名，其中调整超过任职年龄和执行力不强、工作不在状态的支部书记2名、支部委员17名，一批素质好、能力强、威信高的优秀人才进入支部班子，目前，村（居）民委员会的换届选举工作正在有序进行。四是严肃查处违纪案件，认真处理人民群众的来信来访。不定期对各村、各部门单位党风廉政建设情况进行专项检查，通报执行情况，并设立举报信箱、举报电话和电子邮箱等。2月25日，对工作不在状态的甘滋村、龙桥村进行集体诫勉谈话。3月28日对城乡环境治理工作不在状态的大桥社区、**村给予500元经济处罚。4月初对**、龙桥、双龙、**、南沟、雨门等村道路建设进行了督查。6月底，组织全体党委委员对11个村、社区半年工作进行考评，查找班子问题10余条、收集意见建议30余条，推荐后备干部35名，形成专题报告1篇。今年对飞燕村农村党员秦龙刚非计划生育问题及时处理，审理了双板农村党员史德志超计划生育二胎案件；五是树优评先，扎实推进学习李林森、兰辉，推出一批身边典型。七一期间大桥社区、**村以及罗永弼、范宇等集体和个人受到县委表彰，同时乡党委表彰了6个优秀支部、3名优秀支部书记，30名优秀共产党员。

（二）抓素质提高，学习教育到位。一是制定《年党委中心组理论学习安排》，深入学习党的十八大和十八届三中全会精神，认真开展”4个1活动“（每天集中学习1小时，每周一、五各集中学习1次、每周举办1次讲座，每村每天1小时广播）和建立乡政府QQ交流群。截止11月底，邀请县委党校杨天成、县委副主任黄欣为全乡干部群众做了形势报告、本人作了题为《坚定理想信念，求真务实，实现伟大中国梦，建设美丽繁荣和谐四川》的形势报告，全乡干部撰写调研文章7篇、记读书笔记10万字、心得体会6篇；二是组织广大党员干部结合”远程教育“，认真开展正反典型案例教育，先后组织观看《四风之害》、《周恩来的四个昼夜》、《咱们的牛校长》等影片。三是结合”实现中国梦“主题教育，开展”一把手“讲廉政党课活，廉政文化进村（社区）、进站所等活动，加强廉政文化阵地建设。截止目前，全乡上廉政教育课11节次、”一把手“讲党课活动30节次；组织道德模范王小华在全乡范围内开展道德讲坛活动11节次，建立廉政文化园地1个，悬挂标语20余幅。

（三）抓制度完善，管理监督到位。一是全面推进党务、政务公开，制定和完善了《党委中心组学习制度》、《党委民主生活会制度》、《党委公开承落制度》、《干部请销假制度》等10项规章制度；严格落实习近平总书记关于厉行勤俭节约、反对铺张浪费的重要批示精神，不折不扣执行改进工作作风相关规定，先后制定完善《机关工作制度》、《公务接待制度》、《公车管理制度》、《进一步加强农村集体”三资“管理的实施意见》等多项制度。二是加强党务政（村）务公开力度，努力实施”阳光政（务）务工程“。推行村务公开每季末10号公开的长效机制，并结合村级组织换届对各村社区开支进行了一次全面清理，在村委会醒目位置公示5天以上，对群众提出疑问和要求，做到及时公开解释、答复，达到了”群众明白，干部清白“的目的。三是深入推进”三提两议一监督“工作法，加强对村民议事制度的执行情况监督检查，积极推进村级民主决策的程序化、规范化建设。截止目前，全乡通过”321工作法“形成”一事一议“决议7件，新修水泥路4公里，碎石路2公里，整修塘堰2口，提灌站1处。

（四）抓作风转变，服务提供到位。一是坚持执行”三联两结对“、每周两天”下村日“制度，深入基层、深入实际、深入群众，认真开展”五谈三献“、群众事务全程代办活动，为群众提供便捷、优质、周到的公共服务，真正做到”群众动嘴，干部跑腿“，密切党群干群关系。截止目前，组织机关干部、村社干部访谈1000余人，收集意见建议213条，制定解梦措施300余条、工作规划11个，梦想台帐11本；全乡共记民情日记100多篇，解决问题180余件；建群众事务成代办点11个，落实代办员15名，共为全乡1500多名群众代办了各类事务1900余件。二是妥善处理来信来访，化解矛盾。推行每月24日安全维稳例会和党委委员逢场接待上访群众制度、领导开门接访、接受约访和带案下访的制度。截止11月底，共深入村（居）、单位督查50余次，接待来信来访41人次，其中网络问政4件。破获各类刑事案件6起，打击处理1人，查处治安案件35起。”一标三实“录入信息11000条；落实调解员61人，调处民间纠纷65件，立案归档14件，村级调解组织调处纠纷107件。解除矫正2人。

二、把加快发展作为工作着力点，经济发展”加速度“，新农村建设步伐进一步加快

（一）产业发展路子越来越宽广。大力推进产业结构调整，优化产业布局，全面推广优质稻和”无公害有机海椒“种植，打造有机海椒示范基地，全力打造全省最大娃娃鱼人工养殖基地和全市最大种山羊繁育基地，再铸仙峰”贡米之乡“辉煌。截止目前，栽种优质香稻面积3000余亩，实现总产量1500余吨、总产值450万元，人均增收190元；发展川椒系列优质海椒1500亩，其中示范基地500亩，实现总产量3920吨、总产值784万元，人均增收近800元；发展红毛糯高粱1080亩，实现总产量800余吨、总产值110万元，人均增收100元；整体流转7个村32个社林地7000余亩，巩固发展工业原料林3000亩；发展优质蔬菜2022亩、优质水果、干果2100亩；种植花生2270亩；出栏生猪21829头、肉牛1777头、肉羊13178只、小家禽57.5万只、存栏母猪1187头；水产养殖总量达420吨（其中名特优产量为65吨）。云顶大鲵养殖有限公司投资800万元人工养殖娃娃鱼2余尾。鸿发农业合作社投资600万元建**大耳种山羊种养殖基地，现已引种500头实施标准化养殖，将带动1000户农户，年出栏肉羊10000头。年内新增养羊大户50户，养娃娃鱼大户2户，其他种养殖专业大户25户。2013年，全乡地区生产总值预计达到2.2亿元，同比增长9.5%；农业总产值预计达到6607万元，同比增长5%；实现招商引资640余万元；发放粮食直补及综合补贴12300亩，补助金额118.42万元；农机购置补贴98台件，补贴金额17.84万元；全乡农民人均纯收入达到8780元，较上年增加1607元，同比增长22.4%。全乡农村存贷余额突破1.2亿元，实现财政支出257.42万元，各项专款528.62万元。农村小额保险工作再次被表彰为全市先进乡镇。乡镇财政工作被**市评为标准化建设先进单位。

（二）乡村面貌越来越优美。抢抓机遇，多方争取项目资金，加快推进各村水利、道路等基础设施建设。各村以道路、水利等基础设施为重点的为民办实事活动蓬勃开展。截止目前：与**镇接壤的小桥处街面硬化已完工并投入使用，陈家河大桥建设工程项目建设已完工通车；龙桥、迎春、甘滋5.6公里通村公路，已开工建设，预计春节前完工；关垭村6公里碎石路已开工建设，预计明年1月份完工；积极向上级争取革命老区道路建设转移支付资金60万元，现已完工并投入使用，极大地改善了群众的生产生活条件。深入开展文明创建活动和城乡环境综合整治，县级文明场镇通过验收；”两路七进“和”五乱“专项治理活动卓有成效，出动人员1800余次，清理垃圾30余吨，规范广告招牌10多个、施划停车线3处，治理农贸市场1个，河道污染1起。投资30余万元硬化街道900米，落实保洁队伍15人，垃圾清运车2辆；组建禁烧秸秆巡查队11支，出动宣传车200余次，发放宣传资料3000余份，确保了乡内”不点一处火，不冒一处烟“。

三、把为民务实作为工作落脚点，社会和谐”添幸福“，人民群众满意度进一步增强

（一）社会形势越来越稳定。全面贯彻《公民道德建设实施纲要》，不断提高群众思想道德素质。飞燕村王小华被评为**市十佳母亲，评定十星级文明户11户。**市家庭教育促进会、**电视台阳光政务栏目六一儿童节在仙峰小学成功举办”城乡孩子手牵手“活动，四川海瑞尔投资（集团）有限公司，**惠易通管理有限公司捐赠20套办公桌椅，慰问金1.61万元，并拟捐30万元修建小学操场；全面实行基本药物制度，新型农村和城镇居民社会养老参保人完成4086人，完成率108%，名列县第一名（四季度统计）；人口信息实现了微机管理，基础工作更加规范，人口出生率负增长7%，计划生育率在93%以上，处理违法生育19例，征收社会抚养费13.87万元；坚持管理与繁荣双管齐下，文化市场管理有序，群众精神文化生活不断丰富。3月18日”送科技文化三下乡“活动在仙峰举办，当天发放田间管理、科技宣传、安全生产、法律咨询等资料40000余份，发放图书1400本、光碟1000张、文摘3500份，现场优惠销售种子1200斤。积极组织参加第二届文化艺术节及农民读书节演讲比赛，新建设文化站1个，村、社区图书室11个、社区农村舞蹈队2支。全年放映农村电影120场，数字电视光纤入户1100户，入户率达到90%；以新时期军事战略方针为统揽，不断加强民兵思想政治建设，为上级输送合格新兵1名。妇女、民族宗教、儿童、老龄、残疾人、档案、保密等工作都取得了新的成绩。

（二）人民生活越来越满意。全力推进就业促进、扶贫解困等”十项民生工程“，以民生”大改善“促进社会”大和谐“，不断提高群众的幸福感和满意度。截止目前，完成城镇失业人员再就业6人，就业困难人员再就业3人，城镇新增就业25人，农村劳动力技能培训35人。农民实用技术培训0.28万人；城市低保月均补助金额达3280元，农村低保新增95人。农村五保26人，新增4人，集中供养11人，分散供养15人。困难群众救助23人、91329元。春荒和涝灾救助329人、6.62万元。发放各种抚恤金165213元，享受高龄补贴12人。白内障复明普查44例，”量服"273名残疾人，26名残疾人受到社会各界不同形式的资助。此外司法援助等关注弱势群体工作得到有效开展，困难群众得到了切实帮扶。

篇2：如何设定绩效目标

-04-04 来源：ALL56

在绩效管理过程中，存在两个难题：一个是考核指标的确定，另一个是考核目标的确定，在现实实践过程中，很多企业实行的是目标谈判制，每年都要与各部门或各子公司进行艰难的任务目标谈判，大家的谈判技艺对最终任务量的确定有一定的影响。这样的绩效目标制定过程，注定了其对绩效没有太多的激励作用。目标任务完成了员工会感觉自己的目标定得不算高，完不成他会归结为目标定得太高，可见这种目标确定方式本身没有起到它应有的作用。

那么，在量化指标的过程中，如何设定一个科学的绩效目标就显得特别重要了。在现实的企业实践中，比较常用的绩效目标设定方法有两种：一种是“个性化” 的（即每个指标都是“个性化”、“具体的”，也经常表现为“线性的”――即绩效得分和绩效表现为一种比例关系），例如，我们可以设定这样一个绩效目标： “新产品销售额”的权重为15分，目标值为销售额4千万，则评分标准：每减少300万，减3分，每增加300万，加3分。”；还有一种是“分级制”的，比如说设定三级目标，每达成一个绩效目标，得多少绩效评分），例如“新产品销售额”的权重为15分，基本目标目标值为3000万，实现了得分为1分；期望目标值为4000万，实现了得分为2分；挑战目标为4800万，实现了得分为3分”。（限于篇幅，1、2、3分的具体意义这里不做详细解释，其和某一考核系数相关联）。

如何来评价以上两种方法的优劣呢？这就要回到我们做绩效管理的根本目的来回答这个问题了。绩效管理的根本目的有二个：提高组织和员工的绩效和能力和为价值分配提供依据。从这两个目的来说，绩效考核强调分层分类，强调相对区别，只要能在组织里面把那些表现优秀、良好、合格和较差的员工区别开来就可以了。因此要强调方法简单易行，区分度要明显，可以给主管一个很明确的目标。我们很难也没有必要再在四个不同个层级里面的员工，再区分出一个三六九等来。在韦尔奇的畅销书《赢》这本书里面，他谈到GE的主要成功要素――“活力曲线”时就说到，GE会依据绩效结果，按照20―70―10的比例将员工分成三类。对表现最好的20%的员工进行不断地加薪、培训、升职等激励手段进行激励；对表现中等的70%员工，依据其需要，对其能力进行开发，帮助其提高能力和绩效；对表现较差的10%的员工，依据其对公司价值观的认同等几方面要素，进行区分，对认同公司价值观的员工，会给予再培训、转岗等能力改进的机会，对那些不认同公司价值观的员工，则给予坚决的辞退。在他理解，这是一种“残忍的仁慈”。在韦尔奇看来，绩核目标只要能做到相对区分就可以了，不要搞得太复杂了。因此，从以上这些因素来看，在设定绩效目标时，三级评价目标是一种比较好操作、并且能反映绩效管理真正目的的一种绩效目标设定的方法。

生活中也有类似的例子，

比如，在今年的世界杯上，德国队的主教练克林斯曼就在绩效目标设定这个事情上给我们上了生动的一课。因为今年德国队是东道主，被认为是今年世界杯夺冠大热门。全国上下都是这样认为，好像认为德国队得了亚军都是一种失败。在整个德国队，全队上下感觉到了很大的压力。作为主教练，克林斯曼深知这一点：如果不适时将这种压力进行化解的话，球队将不堪重负，更别说夺冠。在世界杯开赛前的媒体见面会上，克林斯曼说：“基本目标是出线（16 强），理想目标是8强，挑战目标是4强”。这个目标当时普遍被记者认为较为保守，但是克林斯曼知道，如果从球员自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑，这是最好的。

现在我们想一想，我们就会发现，克林斯曼提出这种说法，风险最小，也最具激励效果。比如出了线（进入16强），德国民众会认为教练心中有数；进入了8 强，教练会被认为是训练有方；若进入了4强，教练不仅被认为十分高明，还被认为是稳健而不说大话。事实上，克林斯曼正是用了这种目标三级分类的技能，保住了队员和自己的自尊心。最后当德国队夺得了世界杯的第三名的时候，克林斯曼得到了德国民众和媒体的疯狂追棒，大家认为他是一个充满激情又十分低调的教练，德国队取得的成就，他居功至伟。

这个故事，对我们进行绩效目标的设定，具有很大的启发作用。我们从上述实例中，我们就能发现，如果从员工自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑，采取三级目标设计是比较合适的。

那么，如何设计每级目标呢？在统计学中有一个著名的模型，叫做正态分布――在大多数情况下，在样本足够大时，事物是呈正态分布的。在公司规模达到一定规模时，员工的绩效表现也是呈正态分布的。为了说明绩效目标设定和员工人数的关系，我们在这里将正态分布曲线用三角形来进行抽象代替（这样做是为了好画图和更加直观）。在统计学上还有一个概念，叫做期望，也就是样本的平均值。我们可以理解为在某一时段，同一职位所有员工产出的平均数。我们可以把这一目标作为我们的期望目标，也是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳”可达到的目标，是大多数人（60%--80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。在制定期望目标时可参考：公司的计划和预算、上期本指标实际值、行业指标等。原则上期望目标的设定不能低于计划和预算的规定，同时不能低于上期或者同期的实际水平。基本目标可以理解为是我们的任务底线，也可叫 “绩效红线”，如果一个员工连续二个或三个季度都未能实现这一目标，公司将视其为不能胜任该职位，将予以辞退。其目标值的确定，往往和公司所要求的强制淘汰比例相类似。可以把这一绩效标准定位于组织内所有员工中绩效最差的那5%--10%所体现出的绩效水平。低于基本目标也就是我们图中面积为D（也可以理解其绩效为D）的那一部分员，他们是公司需要重点关注的员工。还有一种目标是挑战目标：是上级对下级的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系统变革才能达成的目标。一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。挑战目标的设定应该和期望目标相比有明显的增长或改善。在制定此目标时，往往参考公司标杆或行业标杆。其能达成的人数比例，也就是我们图中面积为A的那一部分，他们是公司的业绩明星。(作者：思捷达咨询徐志平)

篇3：绩效目标责任书

甲方：

负责人：

乙方：

姓名：

现任职务：

_____年二月

第一条目标管理考核

根据公司战略发展的现实需要以及《绩效管理规范》的要求，甲方作为绩效目标的管理者，负责建立并运行绩效目标责任制，并对（以下简称乙方）的经营管理行使监督管理的职能，与乙方以签订责任书的形式进行考核与奖惩，乙方作为甲方所选配的代表，需严格履行并完成本责任书中的绩效目标，以共同推进友好集团总体发展战略的实现，有效增强企业的市场竞争能力。

第二条考核期

甲方对乙方进行考核，考核期为壹年，即从公历_____年_____月_____日起至_____年_____月_____日止。

第三条考核内容

甲方对乙方_____年度经营业绩进行考核，考核内容为：经营目标考核和管理目标考核。

第四条绩效目标的考核：

考核依据：《_____年绩效目标薪酬考核办法》执行。

一、经营目标的考核：

考核频次：月度、年度

二、管理目标考核：

考核依据：《绩效管理规范》

考核频次：每季或年度综合考核

第五条考核兑现

甲方根据《绩效管理规范》对乙方进行考核，并依据结果对乙方进行奖惩，任免、调整。

1.年度经营目标中，计划考核目标一双项指标未完成或有一个管理目标未能实施，绩效考核评定为e级，则一次性扣减5万元/人，免职，重新配置。

2.年度经营目标中，计划考核目标一有一项指标未完成或两个以上目标因主观原因未能在规定时间内完成，需要延时一个月以内或质量要求有差距，造成重大影响，绩效评定为d级，则一次性扣减3万元/人，降职使用。

3.年度管理目标中有一个目标因主观原因未能在规定时间内完成，需要延时一个月以内。

篇4：让员工“”绩效目标

由上司自上而下地通知和传达，是组织向责任人(既包括个体员工，也包括团队)公布其绩效目标的一种普遍方式，在被告知了某个数字(比如，销售人员及销售团队的绩效目标通常是以数字来呈现的)之后，该数字的责任方就开始了新一轮的工作历程——为了在未来的某个时间点之前向老板交出一份不低于该数字的“成绩单”。

这种自上而下的方式如此常见，以至于组织的管理者很少会对其合理与否加以深究。实际上，在一个新的财年开始之前内定了绩效目标，然后将其简单地告知员工，这一做法本身包含着不少隐患。因为这种方式意味着，员工只是被动地接受一个今后将要为之不懈努力的工作目标，至于这一目标是如何制定的，应该如何行事才会有利于完成这一目标，员工得不到太多关于这些问题的信息。面对着这样一个突然冒出来强加于己的数字，员工多少会有些无所适从，也不会对这个目标产生强烈的“拥有感”。

这并不只是一个如何向员工传达绩效目标的问题，它实际上涉及到组织制定绩效目标的方法和流程。虽说制定绩效目标是管理者经常要做，也是最为重要的任务之一，但是，与它的重要程度相比，管理者在这件事上所花费的时间和精力却经常不相匹配。比如说，有不少目标的产生可能仍然缘于管理者“拍脑袋”时的瞬间决策。这一问题之所以没有引起足够的重视，通常是因为很多管理者还没有意识到，组织如何制定绩效目标，即在制定绩效目标时采用什么样的方法和流程，不仅决定着能否最终制定出一个合理的绩效目标，更重要的是，它还决定着员工如何看待这个目标，从而以何种态度及如何采取行动来完成这一目标。

流程减少决策的随意

组织在为团队或员工制定绩效目标时经常会犯各种错误，并最终为之付出不菲的代价。

比如，一家建筑材料公司要为其销售部门制定年度销售目标，在没有与公司的生产部门协商的情况下，公司管理层为销售部门制定了一个雄心勃勃的销售目标。年度初期，在优厚的回报政策的激励之下，销售团队积极努力，开局形势喜人。然而，不久之后就出现了问题。公司的生产部门并没有为支持这样的一个销售目标做好准备，产出满足不了需求。于是，产品的交付成功率开始下降，公司与客户之间的关系逐渐变得紧张。以至于到了下半年的时候，销售团队将他们的大部分时间都用于安抚日益不满的客户。最终的结果不言而喻——到了年度末，不仅先前的绩效目标完成无望，更为严重的是，客户对公司的信任受到损害。

另外一个例子是，一家全球性的制药公司，其负责公司最畅销的一种产品的销售经理在未经严格求证的情况下向自己的老板建议，他可以使年度销售增加50%.老板同意了这一目标。后来，这位经理实现了45%的增长。到了下一年度，这位经理建议制定2%的增长目标，但老板却要求他增加到5%——他们之间曾经存在的信任也被破坏了。

以上两个案例的失败都可归因于管理者制定绩效目标的过程过于随意，一个未能在组织内不同部门之间进行有效协调，另一个则没有科学的数据作为决策依据。而且，他们还有另外一个共同点，那就是倾向于制定一个较高水平的目标。

虽然追求更高的绩效是管理者的基本责任，但是，究竟高到什么样的程度，才不失其合理，既能够发挥出适当的激励作用，而又不会杀鸡取卵透支公司的未来业务呢?要解决好以上问题，归根到底还是要组织建立起正确的制定绩效目标的流程。

制定目标方面通常有两种理论：一种理论认为制定一个明确的目标是正确的。有一个明晰而且量化的目标，比仅仅要求大家“好好干”更能激励他们好好工作，能够带来更好的绩效。而且，这个明晰的目标应该“稍高但可以达到”，这是一种惯例，也是过去50多年来对员工心理、激励制度进行研究得出的结论。而另一种理论却认为，一个量化的目标的存在会引起组织内的不和，反而不利于整体生产力的提升。他们相信，目标会带来恐惧，影响团队合作和绩效的提高。

在现实的管理实践中，显然前一种做法更能为大多数管理者所接受。如果不设立一个明确的目标，只是要求大家“好好干”，这种政策或许会因为开明宽容而取得奇效，但这种政策的顺利实施需要管理层有更高的管理控制技巧，它实际上是对管理层更大的考验。在有更多证据显示这是一种行之有效且普遍适用的方法之前，大多数组织的管理者都会倾向于选择前一种做法。

但问题在于，“稍高但可以达到”的目标只是一种原则上的说法，由于组织的具体情况千变万化，仅仅依循这样一个原则去行事，并不足以避免制定一个错误的绩效目标。这是因为，对于个人适用的东西并不一定适用于整个组织。如果个人可以在与组织中的其他人交往很少的情况下开展工作，那么一个“稍高但可以达到”的目标是有效的。但是，如果个人只是一个更大的流程的一部分，那么整个系统就会复杂得多，而这正是目前组织运营管理实践的真实状况。组织的绩效实际上是一个流程：如果流程没有改善，绩效上的改善就是不可持续的。

很显然，没有一个唯一正确的绩效目标的制定流程。不过，组织在制定绩效目标时如果想不犯基本的错误，至少要掌握以下几方面的要义。

其一，目标的最终责任人要参与到目标制定的流程之中。一个有趣的发现是，管理层往往认为销售团队已经在一定程度上参与了目标制定的过程，然而销售团队却认为他们只是简单地被告知了自己的绩效目标，

试想一下，如果一名销售人员参与了自己的销售目标制定的过程，那么，与他只是被动地接受一个目标任务相比，显然在前一种情况之下，该销售人员会对销售目标产生更多的责任感，有更强烈的“拥有者”的意识。而这种“拥有者”意识和责任感，正是促进他日后不懈工作的强大动力。

其二，设立一个支持性的组织，与绩效目标的责任人一起承担未来不能达成目标的风险，并一起进行持续的学习和改善。这样做同样可以促进大家对目标具备更多的责任感，而且还有利于目标责任人减少因觉得目标过高而可能产生的恐惧心理。

其三，不能仅仅制定绩效目标，还应该为目标责任人提供一套经讨论认可的行动方案。如果是年复一年几无变化的工作任务，那么这一做法的必要性就不是很大。但如果是一项新的工作，如某个新产品的销售，或者是某个新的区域市场的开拓等，那就不能只是制定一个简单的量化的目标，还应该为实现目标提供详细的行动方案。

目标制定之轮

CIMA(皇家特许管理会计师公会)曾经做过一个为期两年的关于如何制定绩效目标的调研，该项目调查了四个不同销售团队的目标制定的实践过程。在对这些团队的成败进行分析之后，CIMA总结出了一个包含若干步骤的制定绩效目标的流程(见下页图表)。这一流程可以为管理者所借鉴。

在制定目标时，管理者首先要做的是评估利益相关者的期望。要搞清楚组织的利益相关者是谁，以及他们对组织有什么样的期望。在这个前提下，管理者才会明了，为了让利益相关者满意，自己需要去解决哪些关键领域的问题。

一旦解决了这个问题，下一步就是将利益相关者的期望以战略目标的方式表达出来。也就是说，对组织需要达成的目标进行清楚的陈述。组织选定的目标在数量上不能太多，而且要顾及不同方面的利益相关者的要求，如客户、投资人和员工等。

下一步，管理者可以设计出一个“成功地图”。“成功地图”是与绩效目标相联系的一种简单的可视化工具，从个地图可以看出，高一级的目标可以通过若干个低一级的目标的先后达成而逐步实现。有了这样一个地图，管理层就可以很便利地与整个组织就目标进行交流，而且还能告诉大家，为了实现战略目标，组织的不同部门分别需要做出什么样的贡献。需要注意的是，要确定好不同目标之间的优先次序。

很多管理者都有做的事情多多益善的倾向。事实上，只追求少量几个目标并确定好这些目标之间的优先次序，会比追求更多数量的目标带来更好的效果。这样做对于员工也有利，因为他们会明白，在某个特定的时期最重要的目标是什么。

管理者还需要设计好合适的绩效评估系统。如何评估绩效，决定着员工如何行事。因此，组织要保证评估系统能反映组织的根本目标，并且还能鼓励正确的行为，即促使员工为达成目标而尽职尽责。

接下来要做的是对数据的收集和分析。为了制定正确的目标，组织需要收集到及时而且准确的信息。数据永远不会完美无缺，但是它确实必须是一致的，而且要足够可靠，这样才有利于目的的达成。

数据分析是整个流程最为重要的一个步骤。首先，对数据的收集和分析可以得出关于过去的知识，凭借这些知识来预测未来将会发生什么。其次，还要对流程本身的能力进行分析：我们能传递正确的预测结果吗?有很多公司都会做预测，但对能力的再评估就相对少一些了——这是它们最终不能达成目标的一个普遍原因。

有了以上几方面工作的准备，管理者现在可以制定具体的绩效目标了。管理者需要有判断能力，对错误制定目标的风险进行评估。这也是很多企业容易忽视的一点。不过流程到此并没有结束。管理者接下来需要设计出相应的行动规划。这样的一个规划需要覆盖所有的项目和组织变革，以确保目标能最终实现。它可以包括新的流程的导入，IT系统、产品、培训计划或与客户打交道的方法。目标的完成是以规划的行动为基础的，因此这一步非常重要。

管理者最后要做的，是对行动规划的讨论和认可，要与整个组织就整体规划进行高效的沟通。有很多经理人都认为他们做到了这一点，但大多数员工却并不这样认为。沟通是一个双向的过程，需要通过适当的媒介来完成。这种沟通必须是持续的对话。也只有持续的对话和沟通，才能让目标的责任人对目标产生更多的“拥有感”。比如说，举行周期性的员工会议，对目标进行评估，对进展进行讨论，这就不失为一个好办法。而那种将年度目标通过电子邮件发送给员工的做法，其效果会大为逊色。

绩效目标的几种特征

绩效目标的制定既是艺术也是科学。这是一个艰难的过程，而且一旦出错就会付出很大的代价。一个合理有效的绩效目标一般会有以下特征。

1.明确定义：组织中的任何人都可以轻松地理解。

2.既不太高也不太低，太高让人紧张恐惧，太低让人松懈。

3.在个人和团队中进行适当的分配。

4.基于科学的数据分析，考虑了多种因素，而不只是过去的业绩。

5.要对目标进行定期评估。

6.由对实现目标负有责任的个人或团队拥有和接受。

7.有细致的行动规划的支持。

篇5：绩效管理=目标+沟通。

任何一个公司人力资源管理体系中最核心专业模块是绩效管理，因为只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，通过绩效管理来评价企业所有人员的价值创造，从而为企业进行价值分配提供客观准确的依据，通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效;绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。

要达成绩效管理的目标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原因。人力资源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用的自己的团队管理和实际工作中去。通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。

了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺;通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。

各级管理者是自己部门绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。绩效管理的结果真实地反映了一个管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理中，有三条原则：

1、公开、公正、公平。

2、目标制定由上而下或者由下而上，但是必须经过双方的一致认可;完成目标的过程由下而上。

3、沟通、辅导、评价、激励。

为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：

第一步：绩效计划——设定绩效目标

实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。

绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标标(KPI)及相应的考核目标值构成。

每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。例如需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：

1、来源于职位应承担的责任

2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”五项标准。

还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同确定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的第一绩效负责人。

绩效目标设定的最后一个环节需要注意的是让员工根据绩效目标制定绩效周期内各项工作任务和目标实现的具体工作计划，这些工作计划是未来进行工作跟进检查和总结的依据。工作计划的使用会使绩效管理过程数据收集和资料积累变得自然而简单，

第二步：绩效辅导——业绩辅导的沟通

绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。

绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作?

1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况;

2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题;

3、帮助员工清除工作的障碍;

4、提供员工所需要的专业知识和技能培训;

5、提供必要的资源支持和智力帮助;

6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的;

绩效沟通时管理者可采取以下方式：

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈;

2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;

3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据;

4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告;

5、非正式的沟通;

6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。

绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。

第三步：绩效考核——绩效评价的沟通

在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。

第四步：绩效反馈——绩效改进的沟通

绩效反馈面谈沟通应注意到：

1、建立与维护彼此间的信任;

2、清楚的说明面谈的目的;

3、鼓励下属说话，认真倾听;

4、以事实与依据说话，避免对立与冲突;

5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征;

6、着眼于未来而非过去;

7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。

绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：

1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出?哪些知识不足?如何弥补?

2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出?如何弥补?

3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出?员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么?可以改善吗?如何改善?

4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出?能改善吗?怎样改善?

绩效反馈结果主要应用在以下方面：

1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配分配挂钩，持续表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降联系起来。

2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划之中，我们称之为绩效改进项。

3、要制定个人发展计划，并与培训计划结合起来。

通过以上四个环节和每个环节的高效沟通，管理者可以很好地承担组织和部门绩效管理的责任，扮演绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断进步和螺旋上升。

篇6：目标绩效管理实施方案

为认真贯彻落实长治市人民政府办公厅《关于印发政府绩效管理试点工作实施方案的通知》(长政办发〔20XX〕101号)精神，全面做好政府绩效管理试点工作，结合实际，特制定本方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕以改善行政管理、增强政府执行力和公信力为核心，积极探索开展政府绩效管理的有效途径和方式方法，构建科学的政府绩效考评体系和考评结果运用机制，进一步规范行政管理，提高行政效能，倡行“一争天下无难事”的武乡精神，优化发展环境，努力建设服务政府、责任政府、法治政府和廉洁政府，为我县率先转型跨越、实现脱贫翻番建设目标提供服务保障。

二、基本原则

(一)坚持兼收并蓄、改革创新，牵头抓总、分工负责，稳步推进、分步实施，统筹兼顾、突出重点的原则;

(二)坚持公开、公正、公平和群众公认的原则;

(三)坚持定性考评与定量考评相结合;坚持奖优、治庸、罚劣;坚持科学性、合理性、导向性和可操作性相结合，持续改进工作的原则。

三、总体目标

通过开展政府绩效管理试点工作，建立横向到边、纵向到底的政府绩效管理基本框架，初步形成绩效管理工作的领导体制、工作机制，建立完善政府绩效管理制度，构建政府整体绩效管理体系，积累绩效管理经验，推动政府行政效能提升，促进经济社会跨越式发展。

四、绩效管理范围

各乡镇人民政府，县政府各委、局、办，直属事业单位，条管单位和乡镇、县政府部门单位、条管单位所属科室、站所(队)及其在职公务员、事业编制工作人员。

五、绩效管理内容

(一)完善绩效管理体系。完善“四级”绩效管理体系。“一级”绩效管理，即：县人民政府自我管理考核，由县人民政府制定副县长管理考核办法，并抓好组织实施;“二级”绩效管理，即：县人民政府对乡镇人民政府和县政府所属部门单位、条管单位管理考核，年度绩效考核管理办法和考评细则的制定和组织实施由县考核办负责。“三级”绩效管理，即：乡镇人民政府和县政府所属部门单位、条管单位对其下属科室、局(二级局)、所、队、处、办管理考核，由乡镇人民政府和县政府所属部门单位、条管单位分别研究制定本单位科室、局(二级局)、所、队、处、办的绩效考核管理办法和考评细则，并抓好组织实施。“四级”绩效管理，即：乡镇人民政府和县政府所属部门单位、条管单位对本单位和下属单位干部职工的管理考核，由乡镇人民政府和县政府所属部门单位、条管单位按照人事部门的要求，分别研究制定本单位干部职工的绩效考核管理办法和考评细则，抓好组织实施。

(二)建立部门联动机制。成立县政府绩效管理工作联席会议，充分发挥纪检监察、考核办、组织、发改、编办、人社、财政、审计、统计、法制等部门的职能作用，做到绩效管理工作机构统筹协调和各责任单位各负其责相结合，在建立绩效制度、确定绩效目标、加强过程管理与监督检查、采集绩效数据、运用绩效结果等方面形成合力，确保试点工作取得明显成效。