生产现场管理年终总结（锦集13篇）由网友“江州司马”投稿提供，以下是小编整理了生产现场管理年终总结，希望你喜欢，也可以帮助到您，欢迎分享！
篇1：浅论生产现场管理
企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低，因此，实施和加强生产现场管理在企业的管理环节中就成为不可或缺的一环。
一、生产现场管理应遵循的原则
班组是生产现场作业的基本单位，是企业完成各项经营目标的主要承担者和直接实现者。班组的生产现场管理水平是企业综合管理水平的重要体现。班组能否长期保持稳定生产的局面决定着企业整体的生产形势。而科学性，规律性、指导性的管理原理与原则，是生产现场管理的关键。
1、生产现场管理的基本原则是要立足于实现企业经营目标的原则。
2、要追求经济效益的原则。即以最少投入换取最大产出，改善企业条件，增加职工收入和福利。
3、要不断讲求创新的原则。既体现在思想上，又要落实在组织、制度、法规、行动上，在创新中寻求发展。
4、要贯彻规范化的原则。讲求思考问题规范，行动规范，照章办事，严格规范，要体现一个“严”字。
5、要突出强调服务的原则。为生产现场服务。
6、要强调人身安全、生产安全、设备安全、生物安全，突出“预防为主”的原则。
二、生产现场管理的任务及内容
生产现场管理的主要任务实际上既是要求又是内容。具体应用上，强调工序管理、物流管理、环境管理、安全生产管理等。包括以下10个方面：
1、形成一支目标明确、团结向上、精神面貌好、技术素质高、遵章守纪、战斗力强、职责分明的职工队伍。
2、班组长是班组的核心，他们既是生产者，又是管理者，班组长队伍建设是实施生产现场管理的基本环节。
3、营造一个良好的工作环境。即文明、清新、整洁的工作现场。
4、严格执行操作规程，严明工艺纪律，认真做好生产控制和检验，保证产品生产合格，并使质量不断上新台阶。
5、合理组织生产，科学地设置生产岗位，掌握生产节奏，减少生产波动性，使生产均衡地进行。
6、研究物流规律，对各个环节任务明确，环环相扣，不脱节，以使物流顺畅地运动，保证生产的需要。
7、使设备正常运转，大力做好操作、维护、保养、检修等工作，决不让设备问题拖生产后腿。
8、做好生产过程中原始记录、台帐、报表的记录、整理、传输工作，发挥它们的作用，同时要使现场各种信息传输通畅，渠道不堵不塞。
9、落实安全生产规章制度，搞好员工安全教育，认真进行安全检查并对查出隐患和问题落实整改。做到防止事故发生，保证劳动者在生产过程中的安全健康和企业生产的顺利进行。
10、推行“三现”管理(管理人员要到现场去;认真地看现状;针对现实问题提出对策)。减少管理环节，狠抓各项管理制度在生产现场的落实;加强现场指导。随时掌握情况变化，加强调度，及时解决问题，确保生产更合理有效的进行;加强对现场按章操作、按质量标准操作和“7S”管理的指导，确保按章生产、文明生产;完善监督，强化现场查纠。完善监督过程，从强化查纠主体、改进查纠方式、细分查纠内容三个方面入手，全面强化现场查纠力度。
三、生产现场管理的方法
近年来,“7S”活动被广泛应用于企业生产现场管理中,对生产现场管理水平的提升起到了重要的作用,可以说,“7S”活动是现场管理的“基石”，
“7S”活动源于日本,最早是“3S”，即“整理、整顿、清扫”,后来逐渐推广为5S、6S、7S、8S，目前企业推行较多的是“7S”,所谓 “7S”即“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”。
1、整理:指区分要用与不要用的物品,不用的清理出现场,只保留要用的。
整理活动的核心是对生产现场的物品加以区分，是要还是不要。经过整理后应达到的要求是：a.不用的东西不放在生产现场，出现了就坚决清除掉。b.不常用的东西也不放在现场，可在库房中存放，用时来取，用完放回。c.偶尔用的东西可放在生产现场的一个指定地点。d.经常用的东西放在生产现场，且都应处于马上就能用上的状态。
2、整顿:指把物品按规定位置摆放整齐,并做好识别管理,以便于取拿。
整顿活动的核心是使物品的摆放科学化、合理化、规范化。经过整顿后应达到的要求是：a.物品在现场有固定位置，不乱丢乱放，b.物品要按一定规则进行定量化摆放。c.物品摆放要有顺序，做到先进先出。
3、清扫:指扫除现场中设备、材料、环境等生产要素的脏污部位，保持整体干净。
清扫活动的核心是在清扫的过程中发现存在的问题。经过清扫后应达到的要求是：a.在清扫和对设备进行擦拭的同时，检查有无异常和故障，加强维护和保养工作。b.定期组织清扫活动，处处干净整齐。
4、清洁:指作业过程中,仍维持整理、整顿、清扫之后的良好局面。
清洁活动的核心是绝不搞突击，始终坚持如一。经过清洁后应达到的要求是：a.生产现场环境、设备、工具、物品整洁整齐。b.生产现场各工种人员着装、仪容整齐大方、朝气蓬勃。
5、素养:指全体员工要遵守公司的规章制度,养成良好的工作习惯。
素养活动的核心是培养工作的主动性，积极性，形成条件反射。素养要求做到：a.工作自觉主动。b.不做表面工作，搞检查应付。c.工作形成条件反射。
6、安全:指作业过程中要安全操作,注意人身与财产安全,树立“安全第一”的良好思想。
安全活动的核心是在思想上时刻绷紧“预防为主”这根弦。安全活动要求做到：a. 积极推行科学的安全管理方法和制度。b.贯彻落实安全生产法规和安全
生产规章制度。c. 抓好岗位安全教育和培训。d.认真进行安全检查,做好整改落实。
7、节约:节约各种原材料、设备、办公用品及水电、人力等资源。
节约活动的核心是“滴水成河”，“向成本要效益”。节约活动要求做到：a. 不应加班的工作,避免加班。b. 要求员工准时开始工作,不浪费工作时间。c. 鼓励员工多提建议。d. 避免材料与供应品的浪费。e. 勤于检查机器,使其保持良好状态及避免故障而造成生产的延误。f.了解意外事故的间接成本。
四、生产现场管理的意义
加强生产现场管理，推行“7S”活动。协助企业落实目标管理，使员工充满活力，充分发挥潜力，达成预定目标，提升经营绩效。通过卓有成效的管理手段，使员工和部门有效完成设定的工作目标，从而全面完成组织的总体战略目标。充分起到：提高效率、提升产量、降低成本、保证质量、预防为主的作用。
篇2：生产现场管理若干要素
目的与适用范围：确保生产现场人员和作业符合要求，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、卫生生产;适用于生产现场所有管理、操作人员，
职责
生产部管理人员负责制订本管理规定，责成各生产现场严格贯彻执行本制度;
生产部车间主管每月进行不定期的生产现场管理的监督检查和定期考核。
工作程序
严格按照生产部下发的生产指令任务单安排各项生产制造事宜
各项制造过程中所需原材料，人员， 工装设备，监控测量装置等，均需妥善安排，以避免停工待料;
严格按照工艺规程、操作规程的规定进行生产;
生产过程中，各工序产量，存量，进度，物料，人力等均应予以适当控制;
操作人员上岗前应进行培训，使其熟悉工装/设备及工具之正确使用方法和防范意外的方法;各种工装、设备及工具应严格按照使用要求使用，并根据点检计划进行检查、保养，确保遵守使用规定。
工作现场之整理整顿
定置管理
a)人员定置：规定每个操作人员工作位置和活动范围，未经负责人同意，严禁私自串岗、睡岗和脱岗;
b)设备定置：根据生产流程要求，合理安排设备位置;
c)工件定置：根据生产流程，确定零部件存放区域，状态标识和流程图;
d)工位器具定置：确定工位器具存放位置和物流要求;
e) 工具箱定置：工具箱内各种物品要摆放整齐。
定置管理实施要求
a)有物必有位：生产现场物品各有其位，分区存放，位置明确;有位必分类：生产现场物品按照工艺和检验状态，逐一分类;
b) 分类必标识：状态标识齐全、醒目、美观、规范;
c)按区域定置：认真分析绘制生产现场定置区域，生产现场所有物品按区越标明位置，分类存放;不能越区、不能混放、不能占用通道。
d)禁止将个人衣物、矿泉水、可乐等用品带入生产现场，
(对于公司在车间发放的矿泉水、可乐等饮料，不得放在产品上，应放在班组长指定的区域，并且饮用后，必须立刻放在垃圾桶内。)
整理整顿要求
a}整理：效率和安全始于整理。把要与不要的人、事、物分开。对于生产现场不需要的坚决从生产现场清除掉;
b)整顿：在整理的基础上，把生产现场需要的进行定置管理;
c)清扫：生产加工部位除随时清扫保持清洁整齐外，工作台附近不得有杂物;
d)清洁：每个员工持证上岗，仪容整洁大方。每个员工工作有序，保持肃静，姿态端正;
e)素养：上班时间未经主管同意不得擅离工作岗位，在非指定场所严禁抽烟;每个员工要养成良好工作作风和严明的纪律，不断提高全体员工自身的素质。
生产现场安全管理
操作人员上岗前必须进行安全教育，操作规程教育，使其熟悉工装、设备及工具之正确使用方法和防范意外的方法;
生产现场油、电、机械传动等容易产生安全事故的部位，必须有醒目的警示标志、标牌;对易燃品(如气瓶)存放区，必须按照国家有关消防安全法规的规定，配备安全防范设施;, 操作人员要正确使用劳保用品，确保起到安全防护作用，严禁违章作业;
生产现场一旦发生安全事故，一定要及时报告相关负责人，要采取应急措施，尽可能地确保人员安全，减少经济损失。
奖励与处罚
奖励
生产部将对本部门的安全生产工作全年总结一次，在总结的基础上，由生产部负责人根据员工和班组平时的绩效考核，评选出生产部门的“明星员工”、“优秀班组长”和先进班集体，并给予物质和精神上的奖励。
处罚
对于不遵守上述规定的员工，给予警告处分，并处以5-30元的罚款，情节严重的或屡教不改的员工给予100元以上的罚款。
对于年终考核不及格的员工给予开除的处分。
篇3：生产现场管理论文
生产现场管理论文
生产现场管理论文
摘要生产现场管理是企业管理的一个重要环节。对5S管理现场管理法，即整顿、整理、清扫、清洁、素养进行解读，阐述安全生产中实行5S管理的方法，从而解决生产现场中机器设备、产品等无序堆放，人员素质提升等问题，对提升现场管理水平，确保生产的安全性，具有十分重要意义。
关键词5S现场管理；安全；生产
1、5S现场管理
现场管理是企业生产管理的一个重要组成部分。是一项保障企业正常生产进行的基础性工作，也是展示企业精神面貌和管理水平的一个重要标志。近几年，民营中小企业在企业管理中都进行了积极的探索，如推行现代化企业管理制度，建立企业管理文化等等，取得一定的成效。但由于受当前经济形势的影响，相当部分企业为了节约成本，在落实企业管理制度上大打折扣，现场管理也是脏乱无序，问题百出，主要存在问题为：①企业业主意识不强，制度写在纸头上、讲在口头上，该建立的管理机构未建立，该配备的管理人员未配备；或者一个人兼好几个职位。笔者就遇见过园区某一企业，未建立安全生产管理机构，未配备专职安全管理人员，甚至由生产厂长兼电梯安全管理员；②机器设备摆放不当，操作区内堆满产品、杂物，通道不畅。笔者在另一家企业发现车间不同生产区域过道甚至用横杆来做分隔，直接影响工人通行，厂方还解释说“没事，习惯了”；③生产作业人员穿戴不整齐，有未穿工作服戴安全帽现象；④机器设备保养不当，如转动设备未定时加油保养，机床防护罩没有及时罩上；⑤生产环境脏乱，产品下脚料随意丢弃，员工工作情绪不佳。这些问题的存在，大大影响了企业生产现场管理水平，直接影响到企业的安全生产。企业5S现场管理来源于日本，主要针对生产现场的人员、机器、材料以及方法等生产要素进行管理，包括整理、整顿、清扫、清洁以及素养内容。整理的目的意义是改善现场环境，确保行道畅通，提高工作效率，保障安全生产。整顿的目的意义提高工作效率和产品质量，保障安全生产。清扫的目的.意义是清除物料垃圾，保持现场干净、明亮；清洁的目的意义改善工作环境，提升员工的工作激情。通过对整理、整顿、清扫的持续深入，从而消除发生安全事故的根源。素养的目的意义提升人员素质，养成良好习惯。日本的5S宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。在整理中要求清除无用的东西和物品，某种意义上来说，就涉及到节约和安全。比如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。5S对于生产现场改善，塑造企业形象，降低生产成本，保障安全生产等方面发挥了很大作用。
2、5S现场管理是安全生产的基础
2.1整理是安全生产的前提
5S管理可以区分必需品与非必需品，确保清除现场所有的非必需品，从而提升生产的安全性。如果将一些非必需品安置在生产现场，不但占用了生产空间与通道，还妨碍了正常的作业，一旦出现紧急情况，企业将无法及时应对，因而会引发较大的安全事故问题。而在检修现场带进一些非必需品，也会无端占用检修空间，造成材料误用，影响了设备的安全使用。为此，生产及检修现场应及时清理非必需品，除了要留下必需的之外，将其他材料、设备都设置在其他地方，这也是实行5S现场管理的关键步骤，是安全生产的重要前提。
2.2整顿是安全生产的要求
在5S管理中，整顿指的是将必需品放置在任何人都可以取到的位置，有效缩短寻找时间。在经过整理环节后，工作人员还应将留下来的必需品进行分类，并针对性的设置定点、定位，按照就近位置、以及使用频率等因素合理设置，且还应进行统一标识，确保工作现场的整齐性与清楚性，减少时间的浪费，从而由根本上提升工作效率。在整顿过程中，工作人员应确保通道的畅通合理，将物品尽可能集中，减少物品的放置空间。同时，为了进一步合理利用空间，工作人员还应利用各种隔离方式设置区域，使用目视管理方法，明确标识物品，确保任何人员都可以快速简单找到所需物品，必要时还可以在物品的邻近位置放置说明书。做好现场的整顿工作也是安全生产的必然要求，只有设置醒目的安全及消防设施，才可以在紧急情况下及时获得所需物品。
2.3清扫是安全生产的保障
5S管理中的清扫工作指的是做好施工现场的整洁工作，有效保养各种生产设备。清扫可以为施工现场及设备提供良好的运行环境，确保有效发挥设备的基本性能。而恶劣的环境则会为整个生产工作带来更多的安全隐患，比如电缆沟中长期积水则很可能导致短路问题。同时，清扫工作也可以满足工作人员的需求，在环境卫生的现场工作，工作人员才可以保持良好的心态，进而提升生产的安全性。
2.4清洁是安全生产的保证
在5S管理中，清洁指的是彻底做好整理、整顿以及清扫工作，且实现标准化与制度化。生产现场规范管理的基本要求则是清洁，尤其是依靠规章制度进行管理的企业，清洁更是进一步巩固整顿、清扫工作的关键，是落实安全管理制度，实现安全生产的重要保证。
2.5素养是消除习惯违章的武器
5S管理中的素养指的是确保员工养成良好的习惯，存在高效率及安全意识。生产过程中的习惯性违章指的是固守以往不良生产习惯，违反安全原则的生产行为。习惯性违章属于惯性的动作方式，且其具备潜在性以及顽固性等特点，部分违章行为并非有意为之，而是习惯导致的自然结果。如果生产操作人员没有及时纠正不良的生产习惯，违章行为就会经常发生，最终导致严重的安全事故问题。由此可见，习惯性违章具备较大的危害性。5S管理中的五方面内容由简至繁，由低级至高级。而素养则是其中最高级的表现形式，达到素养阶段，工作人员也就养成了良好的生产习惯，并具备了安全意识，有效控制了习惯性违章行为。
3、安全生产中实行5S管理的方法
3.1宣传造势，统一思想
思路决定出路。任何一件事情，只有思想统一了，做起来才有目标、行动。好比抓安全工作一样，要树立“安全生产，人人有责”的思想。高层领导要意识到推行5S管理对推进企业安全生产的重要性，便把这个意识宣贯到各科室、车间、班组，让全体员工主动融入积极参与：①召开动员大会，首先由高层领导宣读动员报告，表态推行5S管理的决心，其次由各科室、车间、班组做承诺表态，坚决维护公司（厂）的决定，从我做起，积极投身5S管理中；②加大宣传，利用司（厂）务会，安全生产会议，车间、班组晨会，不断宣传、总结；③利用宣传栏、LED屏幕、短信微信平台，强化宣传推动，形成良好氛围。
3.2成立领导小组，拟定计划
要保证5S管理的推行，应做到：①成立推行5S管理领导小组，由高层领导亲自挂帅，相关人员组成领导小组，下设办公室负责日常工作。可结合实际，该办公室与企管科、安全科合署，避免机构过多，相互扯皮，也节约企业成本；②制定工作计划，包括推行5S管理的意义、目的、内容、方法、责任人员、考评、奖惩等一系列计划，该计划要周知全体员工；③建章立制，制定相应的管理制度，明确各科室、车间、班组及相关人员的职责和要求，做到“推行5S，人人有责”。
3.3组织实施，评价激励
为了顺利推行5S管理方法应选择试点：①可先选择部分科室、车间、班组进行试点推进。推行工作要与安全生产工作“三同时”，即同部署、同检查、同落实。不断总结、完善，逐渐形成一套机制。②以点带面，全面推进。③评价奖惩，制定评价标准，便通过巡视、检查、互检方式进行检查评价，把评价结果与工资奖金、评先评优挂钩，更好地激发员工的积极性，进一步推进5S管理的顺利开展。
4、结束语
人、机、料、法、环是影响企业安全生产的主要因素，而整理、整顿、清扫、清洁、素养是解决这些因素的有效方法。推行5S现场管理方法，既提高了企业的管理水平，又实现企业安全生产。
参考文献
1苏虹，刘宏彪.“5S”管理在实际工作中的推行.重庆与世界，（08）
2孙经明.对现代企业管理中5S管理应用的探讨.低碳世界，（01）
3陈丽.谈在中小民营企业中推行“5S”提升及现场管理水平.工业技术经济，2011（05）
4张俊峰，李虎.县级供电企业构建现代化“5S管理”实施启示（优先出版）.河南科技，（11）
篇4：生产现场管理年终总结
如何做好基础管理工作，我想必须从以下四个方面入手：
一.内强管理，外塑形象。
作为生产调度员，首先要做到内行管理。管理工作，重在管人，管人重在管心、管思想。安排一项工作，应先把工作的标准给大家讲清楚，然后认真检查落实工作进展的情况，而且对于常见的易发生的问题应该有预见性。事前应考虑到在什么时候、哪个环节易出现问题，从而拿出强有力且有效可行的措施加以预防和控制，把一些问题控制在萌芽状态，保证生产有序顺畅的进行。事前的预防胜于事后的控制，达到防患于未然。
做到内行管理，首先应懂行，执法必须知法。一方面应熟练掌握生产流程产品加工工艺要求，另一方面则把标准化管理熟记于心，并能灵活运用。有了这两件法宝，在生产管理当中才能得心应手，游刃有余。
其次，作为生产调度员，不是某一个车间的调度员，而是整个公司的调度员，应时刻谨记以维护公司的整体形象作为自己工作的核心。对待领导不卑不亢、对待同志热心帮助、对待问题认真分析、对待困难迎难而上、对待成绩不骄不躁、对待失误总结反思，说话铿锵有力，做事雷厉风行，考核有理有据，奖罚公平公正。
二.坚持原则，实事求是。
生产中不可能没问题，但是原则性的问题一定要坚持。一是一，二是二，丁是丁，铆是铆，决不含糊。而且要实事求是，是就是是，非就是非，态度端正，作风朴实。对原则性的问题应一抓到底，对于弄虚作假，要严惩不担
三.廉洁自律，公平公正
作为一名基层管理人员，首先要有自律性。要求职工做到的自己必须认真做到，要求职工不做的自己首先一定不要做。制度面前人人平等，不搞特殊，不滥用权力，行为检点，作风正派。对于一些事情的处理，要坚持原则，公平公正，一碗水端平。
四.务实创新，团结奋进。
干工作重在认真，做好工作重在务实。认真体现在工作的过程，务实则反映出工作的结果。作为一名管理人员，既要做一个一言九鼎的实干家，又要做一个标新立异的创新先锋。创新源于思考，思考源于总结，总结源于反思。对于一些问题的处理上，应分清主次，明确方向，在复杂的问题中，认清抓住主要问题，在主要的问题中，摸清问题发生的规律。把复杂的问题简单化，把简单的问题重复化。不因循守旧，不墨守成规。
凝聚产生力量，团结诞生兴旺。作为调度员，应顾全大局，时刻把提高整个团队的凝聚力和向心力作为己任。与大家多交流思想，多沟通情况，增进理解和支持。而且多换位思考、多思考自省，对别人多理解、多支持、多配合、少猜疑、少争辩、少指责，以诚相待，同舟共济，团结奋进，营造一个充满生机活力、拼搏奋进的高效的团队。
总之，做一名合格的生产调度员必须全面要求自己，虚心学习，自动自发，拼搏奋进。
[生产现场管理年终总结]
篇5：生产现场管理规定
生产现场管理条例
一、定置管理
1. 安置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。
2. 及时运转、勤检查、勤转序、勤清理、标志变化，应立即转序，不拖不积，稳吊轻放，保证产品外观完好。
3. 做到单物相符，工序小票，传递记录与工件数量相符，手续齐全。
4. 加强不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。
5. 安全通道内不得摆放任何物品，不得阻碍。
6. 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持清洁卫生 , 周围不得有障碍物。
二、工艺管理
1. 严格贯彻执行工艺规程。
2. 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况 .
3. 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。
4. 对原材料、半成品、零配件、进入车间后要进行自检，符合标准或有上步接收手续方可投产，否则不得投入生产。
5. 严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产技术部审批后方可用于生产。
6. 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。
7. 新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。
8. 在用工装应保持完好。
9. 生产部门应建立库存工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，做好各项记录。
10. 合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。
三、质量管理
1. 各车间应严格执行《程序文件》中关于“各级各类人员的质量职责”的规定，履行自己的职责、协调工作。
2. 对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。
3. 认真执行“三检”制度，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。
4. 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半品不转序。
5. 严格划分“三品”(合格品、返修品、废品)隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。
四、设备管理
1. 车间设备指定专人管理。
2. 严格执行《兰州同心电池有限公司设备使用、维护、保养、管理制度》，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。
3. 做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通油线、油毡清洁、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。
4. 设备台帐卡片、交接班记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。
5. 实行重点设备凭证上岗操作 , 做到证机相符。
6. 严格设备事故报告制度 , 一般事故3天内 , 重大事故24小时内报设备主管或主管领导。
五、工具管理
1. 各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。
2. 精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。
3. 严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。
4. 车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。
六、计量管理
1. 使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。
A. 量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送质量部门以便检查、修理、鉴定。
B. 禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。
C. 所有在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或质量部检测中心的通知自觉及时送检。
2.凡自制或新购计量器具均送质量部检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。
3.严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。文件、报表、记录等不得采用非计量单位。
4.凡须报废的计量器具，应提出申请报质量部。
七、生产管理
(一)文明生产
1. 车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐、生产小票齐全、完整、按规定填写。
2. 应准确填写交接班记录、交接内容包括设备、工装、工具、卫生、安全等。
3. 室内外经常保持清洁，不准堆放垃圾。
4. 生产区域严禁吸烟、烟头不得随地乱扔。
5. 车间地面不得有积水、积油。
6. 车间内管路线路设置合理、安装整齐、严禁跑 ] 冒、滴、漏。
7. 车间内管沟、盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。
8. 车间内工位器具、设备附件、更衣柜、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。
9. 车间合理照明，严禁长明灯，长流水。
10. 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，原始记录不记好不走，工作场地不打扫干净不走。
11. 边角料及废料等分类放到指定地点保管。
(二)安全生产
1.严格执行各项安全操作规程。
2.经常开展安全活动，开好班前会，不定期进行认真整改、清除隐患。
4.按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。
5.特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。
6.学徒工、实习生及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。
7.交接班记录，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。
8.非本工种人员或非本机人员不准操作设备
9.重点设备，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。
10.消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换(器材、药品)，有效期限标志明显。
11.加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。
12.发生事故按有关规定及程序及时上报。
(三)能源管理
1.积极履行节能职责，认真考核。
2.开展能源消耗统计核算工作。
3.认真执行公司下达的能源消耗定额。
4.随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。
5.未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。
车间管理
1.车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。
2.车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。
3.严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。
4.经常不定期开展内部工艺、纪律产品质量自检自纠工作。
5.积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。
6.认真填写各项记录、工票、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。
八、注意事项
1.工艺流程查一查
查到合理的工艺路线;
2.平面布置调一调
调出最短路线的平面布置;
3.流水线上算一算
算出最佳的平衡率;
4.动作要素减一减
减去多余的动作要素;
5.搬运时空压一压
压缩搬运距离、时间和空间;
6.人机效率提一提
提高人与机器的合作效率;
7.关键路线缩一缩
缩短工程项目的关键路线;
8.现场环境变一变
变革工作和现场的环境;
9.目视管理看一看
看清指示、信息和问题;
10.问题根源找一找
找出问题的根源并加以解决。
篇6：生产现场管理岗位职责
生产现场管理岗位职责
基本信息
现场这个说法，有广义和狭义两种。广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。狭义上的现场也就是一般大家默认的 。
现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入 。
基本内容
1.现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；
2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；
3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率，降低生产成本，提升产品质量；
4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等；
5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；
6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。
生产现场管理的实施
生产现场管理是个一个复杂的系统工程。开展现场管理工作，常见做法可分为三个阶段：
1. 治理整顿：着重解决生产现场：脏、乱、差，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序；
2. 专业到位：作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位；
3. 优化提高：优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的差距。按PDCA（P-PLAN，D-DO，C-CHECK，A-ACTION）循环，使其合理有效地运行。
管理制度
定置管理
1. 安置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。
2. 及时运转、勤检查、勤转序、勤清理、标志变化，应立即转序，不拖不积，稳吊轻放，保证产品外观完好。
3. 做到单物相符，工序小票，传递记录与工件数量相符，手续齐全。
4. 加强不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。
5. 安全通道内不得摆放任何物品，不得阻碍。
6. 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持清洁卫生 , 周围不得有障碍物。
工艺管理
1. 严格贯彻执行工艺规程。
2. 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况 .
3. 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。
4. 对原材料、半成品、零配件、进入车间后要进行自检，符合标准或有上步接收手续方可投产，否则不得投入生产。
5. 严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产技术部审批后主可用于生产。
6. 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。
7. 新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。
8. 在用工装应保持完好。
9. 生产部门应建立库存工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，做好各项记录。
1. 合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。
质量管理
1. 各车间应严格执行《程序文件》中关于“各级各类人员的质量职责”的规定，履行自己的职责、协调工作。
2. 对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。
3. 认真执行“三检”制度，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。
4. 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半品不转序。
5. 严格划分“三品”（合格品、返修品、废品）隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。
设备管理
1. 车间设备指定专人管理。
2. 严格执行《兰州同心电池有限公司设备使用、维护、保养、管理制度》，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。
3. 做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通油线、油毡清洁、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。
4. 设备台帐卡片、交接班记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。
5. 实行重点设备凭证上岗操作 , 做到证机相符。
6. 严格设备事故报告制度 , 一般事故3天内 , 重大事故24小时内报设备主管或主管领导。
工具管理
1. 各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。
2. 精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。
3. 严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。
4. 车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。
计量管理
1. 使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。
A ． 量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送质量部门以便检查、修理、鉴定。
B ． 禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。
C ． 所有在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或质量部检测中心的通知自觉及时送检。
2 ．凡自制或新购计量器具均送质量部检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。
3 ．严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。文件、报表、记录等不得采用非计量单位。
4 ．凡须报废的计量器具，应提出申请报质量部。
生产管理
一、文明生产
1 ． 车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐、生产小票齐全、完整、按规定填写。
2 ． 应准确填写交接班记录、交接内容包括设备、工装、工具、卫生、安全等。
3 ． 室内外经常保持清洁，不准堆放垃圾。
4 ． 生产区域严禁吸烟、烟头不得随地乱扔。
5 ． 车间地面不得有积水、积油。
6 ． 车间内管路线路设置合理、安装整齐、严禁跑 ] 冒、滴、漏。
7 ． 车间内管沟、盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。
8 ． 车间内工位器具、设备附件、更衣柜、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。
9 ． 车间合理照明，严禁长明灯，长流水。
1 ． 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，原始记录不记好不走，工作场地不打扫干净不走。
11 ． 边角料及废料等分类放到指定地点保管。
二、安全生产
1 ．严格执行各项安全操作规程。
2 ．经常开展安全活动，开好班前会，不定期进行认真整改、清除隐患。
4 ．按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。
5 ．特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。
6 ．学徒工、实习生及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。
7 ．交接班记录，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。
8 ．非本工种人员或非本机人员不准操作设备
9 ．重点设备，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。
1 ．消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换（器材、药品），有效期限标志明显。
11 ．加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。
12 ．发生事故按有关规定及程序及时上报。
能源管理
1 ．积极履行节能职责，认真考核。
2 ．开展能源消耗统计核算工作。
3 ．认真执行公司下达的能源消耗定额。
4 ．随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。
5 ．未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。
车间管理
1 ．车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。
2 ．车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。
3 ．严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。
4 ．经常不定期开展内部工艺、纪律产品质量自检自纠工作。
5 ．积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。
6 ．认真填写各项记录、工票、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。
管理方法
现场OJT
现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机
制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用OJT的四个阶段与七个步骤。
可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。
S管理
6S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养、安全，在6S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。
广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。
如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。
现场改善
现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。
国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达3%，远远大于同业竞争对手。
现场问题解决方法
现场问题解决方法按照PD－CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。
福特汽车是全力推行8D法的领先企业，通用电气以及其他许许多多的企业也通过在现场推行这一方法，全面调动了员工参与的积极性，提高了工厂的质量水平，降低了生产成本，确保了准时交货，并为客户提供了更加全面周到的服务。
三大工具
标准化
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
标准化目的：
在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化有以下四大目的：
・技术储备
・提高效率
・防止再发
・教育训练
目视管理
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
目视管理分类：
目视管理通常分类五大类：
1.目视管理的物品管理
日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。
2.目视管理的作业管理
工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。
3.目视管理的设备管理
目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。
4.目视管理的品质管理
目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题发生。
5.目视管理的安全管理
目视管理的安全管理是要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。
看板管理
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一
管理看板是管理可视化的一种表现形式。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
管理看板作用：
1、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
2、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感
3、营造竞争的氛围
4、营造现场活力的强有力手段。
5、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
6、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）
附录看板管理之异常管理看板
生产现场管理包括哪些方面
生产 现场的物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。
注意事项
1、工艺流程查一查
查到合理的工艺路线；
2、平面布置调一调
调出最短路线的平面布置；
3、流水线上算一算
算出最佳的平衡率；
4、动作要素减一减
减去多余的动作要素；
5、搬运时空压一压
压缩搬运距离、时间和空间；
6、人机效率提一提
提高人与机器的合作效率；
7、关键路线缩一缩
缩短工程项目的关键路线；
8、现场环境变一变
变革工作和现场的环境；
9、目视管理看一看
看清指示、信息和问题；
1、问题根源找一找
找出问题的根源并加以解决。
[生产现场管理岗位职责]
篇7：生产现场管理自我评价
生产现场管理自我评价
最新生产现场管理自我评价一、熟练操作QC七大手法，能应用QC七大手法分析问题和解决问题，这样可以降低公司产品的不良率，节约成本。
二、熟悉丰田生产管理模式，成本意识高，降低成本，寻求企业的增长点。
三、规范作业，工作态度端正，管理规范化，作业标准化。
四、曾在体系担任两个月工作，熟悉日常事务的管理，并主持过内部审核及两个体系的外审。
篇8：管理生产现场五大“必杀技”
生产现场管理是制造型企业的管理核心内容，能否实施有效的生产现场管理，是企业竞争力的关键因素之一，
可口可乐、宝洁、本田、高露洁、福特……这些都是全球知名的企业与公司，在每年为社会创造巨大价值的同时，这些生产型企业是如何管理生产现场的?管理生产现场有哪些有价值的工具和方法?日前，记者为此采访了有多年工厂管理经验的众行管理顾问有限公司专职讲师周云。周老师介绍，生产现场管理的方法与工具，主流的有现场OJT、现场5S管理、现场目视管理、现场改善和现场问题解决方法。
■现场OJT
现场OJT(On-the-JobTraining)指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用OJT的四个阶段与七个步骤。
可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。
■现场5S管理
5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。
广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养，
如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。
■现场目视管理
现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。
广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在经理的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司产品的电视或平面广告，当然，这些“衣服”会定期更换，好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。
■现场改善
现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来;然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达 30%，远远大于同业竞争对手。
■现场问题解决方法
现场问题解决方法按照PD-CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。
福特汽车是全力推行8D法的领先企业，通用电气以及其他许许多多的企业也通过在现场推行这一方法，全面调动了员工参与的积极性，提高了工厂的质量水平，降低了生产成本，确保了准时交货，并为客户提供了更加全面周到的服务。
篇9： 生产现场6s管理标语
生产现场6s管理标语
整理 (Seire) : 要与不要 , 一留一弃
整顿 (Seiton): 科学布局 , 取用快捷
清扫 ( Seiso): 清除垃圾 , 美化环境
清洁 (Seiketsu): 洁净环境 , 贯彻到底
素养 (Shitsuke): 形成制度 , 养成习惯
安全（SECURITY）：防微杜渐，警钟长鸣
人人做整理，场地有条理
工作效率想提高，“整理、整顿”先做好
“整理、整顿”做得好，生产管制难不倒
清洁工作同参与，持之以恒是关键
清洁工作同参与，手要勤快心要细
清洁工作做得好，生产管制难不倒
“清洁、清扫”大家做，亮丽环境真不错
全员做清扫，环境更美好
养成良好习惯，提高整体素质
培养优质素养，提高团队力量
6S 效果看得见，持之以恒是关键
6S 效果很全面，持之以恒是关键
篇10：家具生产现场管理技巧
探讨前提：
1.从现场管理人员一天的具体工作出发，来探讨现场管理人员每天应该做的事项，
2.讨论的现场管理人员指的是在生产车间一线从事具体工作安排与人员调动的组长或车间主任等，通常所属员工在40-150人之间。
1.现状：车间现场管理“小脚穿大鞋”现象普遍
很显然，家具行业在中国的发展是非常迅猛的，中国必将成为世界的家具制造、分销中心。但这样一个欣欣向荣的朝阳产业却没有足够的管理人才与日益庞大的生产制造系统相配套，特别是车间现场的管理人员普遍呈现出文化素质低、管理知识匮乏、缺少管理方法技巧的忧心态势。绝大多数车间现场管理人员只有初、高中文化水平甚至更低，相当一部分还是穿拖鞋出来的“三朝元老”，在他们的管理生涯中也没有接受过比较系统的管理知识或技巧培训。许多公司可以花大量的财力物力用于公司形象的策划宣传、自有品牌建设或产品包装优化等等，却对公司内部的车间管理“小脚穿大鞋”这一现象熟视无睹，不以为然。致使公司业务量提升了，厂房规模与设备人员也扩大更新了，生产效益却没有相对应增长，反而导致单位成本上涨，产品竞争力下降的被动局面。究其根源就在于现场管理人员的方式手法欠佳，管理绩效低下，管理滞后造成效益不涨。
2.探讨前提：从现场管理人员一天的具体工作出发来探讨现场管理
笔者不打算从理论、宏观的角度探讨解决上述问题的方法，虽然浩荡的管理书籍已经罗列很多教条，但无从入手。这里换个角度，从现场管理人员一天的具体工作出发，来讨论现场管理人员每天应该做的事项有哪些、先后顺序如何、怎么做好等，借此规范实际工作要点来逐步提升管理水平，进而提高管理绩效。再者，笔者结合实际讲解3个现场管理的技巧，希望抛砖引玉，使现场管理人员能更切实有效地处理问题，树立个人在员工心目中的威信。最后做一个总结，从家具公司及现场管理人员各自的角度出发，如何提高现场管理人员的素质、现管理人员如何跟随公司发展的进程而提升管理绩效等，就这两个问题提出笔者个人的观点。
强调一下，笔者讨论的现场管理人员指的是在生产车间一线从事具体工作安排与人员调动的组长或车间主任等，通常所属员工在40~150人之间。
3.要点
许多家具公司从十几个人的小作坊发展到几百人甚至上千人的大工厂，涉及车间现场的规章制度只有薄薄的几页纸，最基本的施工流程或操作程序都没有做出文件规范，现场管理人员抽屉里的这几页纸也满是灰尘，知之甚少。管理人员完全凭借个人的经验和喜好从事日常的管理工作，不分先后，头绪混乱。偌大公司连一份指导其每一天工作要点的文件都没有，又怎能渴求他们有多好的管理绩效呢?
根据多年来的工作经验，笔者对现场管理人员每一天上班前、上班时、上班中、下班前的各个区间工作要点进行了简单的归纳与概述，用于指导现场管理人员做好当天的实际工作。当然，你会发现这都是一些非常浅显的文字，提到的事项你也大都做了，但是你也会发现做得不完整或时多时少，而且顺序也有不少差异，所以你应该对照一下做一个简单的调整就会有明显的改善效果。
3.1上班前
A.提前进入施工现场，准备开工。好的公司，生产部门的厂长(经理)监督员工的上班打卡，车间主任或组长比员工提前5分钟进入现场，员工一眼可以看到上司比自己更早上班，敬佩之意油然而生，自然赶紧加快脚步。许多公司不这样做或坚持不了，请你马上做并坚持下去，3个月后你将发现员工比以往至少提前10分钟进入最佳工作状态。
B.确认当日的施工计划，分配任务到小组或个人。车间主任、组长、小组长直至员工都要知道今天该做什么、做多少、什么时候做好、完工后送到哪里。
C.检查备料状况、机台工具及工作环境。现场的材料是否足够，机台或工具运转是否正常，这是员工施工操作的基本保证，如果出了问题，现场管理人员应毫不犹豫地马上解决。家具车间虽然不断有木屑油灰产生，板件规格不一难堆放等问题，但适时的整理整顿可以减少员工无谓的时间浪费。好的环境才有好的心情，好的心情才能好的效率。
3.2上班时
A.检查员工的服装，仪容及精神状态。谁都不愿意看到一群衣领内翻、胡子拉碴、双眼红通通、逃兵似的员工慢吞吞地在车间溜达。现场管理人员必须以整齐庄重，精神饱满的形象出现在员工面前，潜移默化地改变员工的状态。
B.确认有无缺勤人员并做出人员调整。家具车间有许多自动化程度很高的机械如多轴排钻、双端封边机、CNC数控铣床等必须配备固定的人员，不确定的减员会大大影响机械的产出效率，现场管理人员应避免这种情况，尽早做出人员调动，平衡整个工序的产能。
C.对新进的员工进行工作指导与训练。新员工即使接受了岗前培训，在现场施工时还是显得无所适从，敏锐的管理人员一眼就能觉察出来，便会事先安排一个技术与经验丰富的老员工对新员工进行必要的指导，以使其更快掌握技术，融入整个工作团队。
3.3上班中
A.生产过程中不断进行现场巡查。现场管理人员自认为对自管辖的工作区域和员工了如指掌，无须太关注现场状况。久而久之，许多问题产生又不能即刻解决，员工得不到来自上级的协助，就会抱怨管理人员无能，变得士气低落而影响工作进度。所以现场管理人员应该是无处不在的，任何时间，任何地点，让员工可以一眼找到你，因为你是他们的后盾，你可以也必须解决他们提出的任何问题。
B.动态调整本区域的施工进度及人员分配。 光在现场走来走去是不够的，现场的施工状况瞬息万变，经验丰富的现场管理人员懂得调整个别工序的产能，对人员进行跨越式的调动，既保证本区域的工作任务按时完成，又配合生了产部门整体计划的顺利实现。
C.查看员工有否违规操作。员工的违规操作不仅仅是造成产品损坏或质量不合格那么简单。根据调查统计，按施工工序分，家具车间80%的工伤事故发生在镂机这个工序，20%发生在其它工序;按人员因素分，家具车间80%的工伤事故是员工违规操作造成的，20%的工伤事故是由于员工注意力或精神不集中造成的。现场管理人员必须让自己脑子里的技术经验时刻处于临界状态，当你的目光扫射到车间哪个员工身上时，不单是判断他的操作会不会对产品造成损坏，更深一层地判断是否造成员工本身的伤害。现场管理人员的经验这时起了强大的作用，所以要把自己的经验用起来，经验的经常运用才会令经验的积累更丰富更深该，反之经验不更新就变得老旧几近无用，甚至影响本来正确的判断。
D.对质量不合格的板件应及时追查原因并改善。现场的管理人员不是等问题出现再去解决，而是要去发现问题并迅速解决。车间每天不可避免会产生品质不良的板件，管理人员在现场就要先人一步发现并处理完毕，降低损失，不犯同样的错误。如果坐等事故变大则损失惨重，管理人员责任重大。
E.即刻完成配套返工件与外来补件的施工。施工车间自有的返工板件或客户的补充板件是家具生产的一大特点，这是车间现场最不乐意的“苦差事”，通常施工时间拉得长又经常丢失，再丢再补，颜色差异等问题搞得怨声载道。没有特效药，关键是现场的管理人员要充分重视，强调员工重视，来一件施工一件，不拖不欠，日清日结，
F.及时疏导产品积压，确保产品交接完整。现代家具生产流程向流水线型不断靠拢，衔接性越来越强，每天在现场堆积的半成品成千上万，个别工序出现板件积压就会影响整条流水线的顺利运作，管理人员不仅要处理本区域的板件积压，还要因应前后工序出现板件积压造成的交接通道堵塞，倘若产品的交接不齐不畅，轻则出现“瓶颈”的工序施工缓慢，重则整条生产流水线瘫痪。
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G. 沟通上下级或部门间的信息。现场管理人员要充当传话筒的角色。生产部的决策要求，现场管理人员要宣导落实到员工的日常工作中。要细心聆听员工的心声，把员工的真知灼见反馈给上层，这有助于上层做出更可靠有效的决策。对有些涉及不同工序的问题沟通受阻，现场管理人员要勇敢跳出来，舍得“低三下四”向周围的人讨教，才能博得员工的认同。这种上传下达，联通左右的沟通将大大增强你的管理功力与人脉关系。
3.4下班前
A.处理上司交办的事务与下属反映的问题。上司的命令不能有丝毫的怠慢，不可摆老资格搞对抗，早做早好，晚做不保。也不要让等待回复的员工失望，你花短短几分钟就换回了员工几年的服从。现场管理人员要时刻记住当日事当日毕。
B.确认工作计划的完成程度，做出是否加班的决定。 现场管理人员必须清楚每一天工作任务的达成状况，对比当天的计划与本周的计划，才能做出是否加班的决定以配合整体生产进度。不要把加班的事情推给生产部上层去决定，只有现场的你才是这个决定的主人。
C.上交报表、报告。把每一天的车间生产进度、完成率、品质状况、人员等等完整地填在报表或报告上，及时交到生产部门，这是调整主生产计划，控制施工进度的有力数据。
D.下班前检查门窗、电源等安全事项。现场的管理人员应该最后离开车间，用你的眼睛扫描一下工作区域，即便外面艳阳高照，下一分钟随时可能风雨交加。水火无情，安全第一。
好的管理人员，会将规范管理条文摘录下来，打印在名片大小的纸上随身带着，当心情不好或工作茫然的时候拿出来对照一下，找准其中一条，马上去做。或者用1/4的标准板件，把字写得大大的，挂在适当位置，需要时抬头就能看见。
4、技巧：现场管理的3个小技巧
4.1工作看板的填写。
每个车间挂着大大小小、高高低低、有字没字的看板，但现场的管理人员大都厌烦了在上面写字，员工也不愿看，说不定那是十天前的内容或者干脆一片空白。大家都明白看板管理又简单又实用，可没多久就让写的人和看的人都失去了耐心，也没有人探究个中缘由，或者随大流，高兴就写，有要求才写。
改变从现场管理人员开始，把所有的看板裁成一样大小，挂合适的位置、同样的高度，在看板上用红色或其它醒目的颜色画同样的框框。管理人员根椐工作计划把应该最先施工的4项板件写在上面，包括产品代号、板件名称、数量、要求完工时间、后接工序等。做完4项再写4项，周而复始。与其用说的容易忘记，不如清清楚楚写出来，员工很清晰该做的板件是哪些，先做什么再做什么，什么时候要完工并送到谁的手上，自然效率倍增。管理人员也能时刻检查进度与实际的配套状况，更有利于做出进一步的调整，确保计划的实现。
管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确，认识到看板给工作带来的诸多便利。管理人员填写看板的热情高涨，员工对看板的关注加深，看板就发挥了应有的作用，作用越来越大，效益就越来越高。
4.2处罚员工的目的。
如果问处罚员工的目的是什么，大多数管理人员会回答，员工做错事，处罚是为了防止其再犯同样的错误。我却不认为这是最终的目的，我认为处罚犯错误的员工只是表象，应该是让其他员工能认识到犯错误的员工错在哪里，他们不要犯和他同样的错误才是真正的目的。
错误是难免的，处罚是必要的。关键要罚得合适值得。不要在现场大声斥责犯错的员工，把他叫到办公室，一对一的方式既保留了员工的自尊，又使他更容易接受你的处罚，同时你得先告诉员工错在哪里，再责备、处罚，虽然员工自己心里明白，但他希望上司能和他一起面对错误。现场管理人员除了制止错误的发生，更须分析查找原因，从根源上寻找措施。
在车间的角落挂个小木箱，在小木箱的顶部开个槽，边上再挂个小本本。如果你决定对犯错误员工罚款，不要大张旗鼓喊打喊杀，告诉他自已把罚款投到小木箱里，在墙上的小本本上写上日期、姓名与罚款数额，他不用作书面检讨，不会被公告批评。受罚的员工得到了上司的理解与尊重，更容易接受处罚并改正错误。实践证明，受罚员工很快交了罚款，没有明显的反抗举动。所以这不失为一种更加有效的方式，几乎没有员工拒绝这样的处罚，他们记住了自己犯的错误，也愿意及时改正，但他们不愿意自己的错误被全部人知道。这样的过程或许没有震撼力，但较温和的方式反而让员工铭记在心。
4.3现场管理的5项金科玉律。
车间在不断施工，总会产生各式各样的问题，现场管理人员的任务就是处理这些问题，但不同管理人员在不同的时间不同的场合往往有不同的处理方式，这意味着过程和效果存在差异，就算是同一管理人员在处理同一问题也不可能总是相同的结果。所以笔者总结了5条简单的指导原则供管理人员参考：1)当问题(异常)发生时要先去现场;2)检查现场(有关的物件);3)当场采取暂行处置措施;4)发掘真正原因并将之排除;5)形成标准防止再发生。
管理人员再有经验也不能凭空猜测问题的状况如何，只有走过去才能了解问题的现状。不单要用眼睛观察，更要动手动脑，对问题做一个理性的判断并迅速采取紧急的对策，不让问题继续恶化，保证施工继续进行。而找到问题的答案则是必须的，要想一劳永逸地解决问题，减少问题，管理人员就应当遵循上述的5个步骤，才不致于老是治标不治本，今天刚解决的问题明天又出现。管理人员不是救火队员，不能淹没在问题堆里拔不出来。要站在更高的位置，审视问题出现的根源，抓住了根源，就找到了答案的精髓。好吧，把这5个步骤背诵直到随时脱口而出。
5、总结：用百分之十的热情和千分之五的利润用于现场管理人员的绩效提升
虽然家具行业是朝阳产业，但任何公司无论规模大小，都能意识到行业的竞争是惨烈的，优胜劣汰在所难免，为了继续站稳自己的脚跟，采取诸如公司宣传、品牌创建、渠道深化等等措施可谓不惜血本，但往往效果有限。既然“外功”不如预期理想，公司何不回到的内部从分析自我开始，先把“内功”炼好，整合公司的资源，强化产品的制造与品质。要知道，竞争首先是产品成本的竞争，只有竞争力胜过对手的产品才是不败的根本。说这么多无非让公司高层明白提高现场管理人员的绩效与炼好“内功”的必然关系，现场管理人员带领车间的员工把“内功”炼好，基础扎实自然“外功”水到渠成，还可更进一层推行ERP，甚至是SCM(供应链管理)的导入。所以请家具公司的老板拿出百分之十的热情和千分之五的利润用于现场管理人员的绩效提升，引入培训机制，鼓励提案，对现场管理人员进行绩效考核，你的投入将获得十倍甚至几十倍的回报。
现场的管理人员重拾信心，正视自己工作岗位的重要性，积极投入公司的改革浪潮。做多做少不一样，做好做坏不一样，做与不做更是天壤之别。“三朝元老”不靠吃老本，不做绊脚石，吸纳新的知识与理论，参加学习培训不会没面子，只会使自己的经验得到升华，工作更加得心应手。新晋的管理人员不再抱怨待遇的暂时差别，摒弃成见，融入到工作团队中去，努力成为改革创新的先驱。再没有比这更值得人向往的解决之道，不过十个想法不如一个行动
篇11：服装行业生产现场管理建议
前言：
生产现场是公司赚取利润的主要场所之一，在生产过程中通过生产流程、管理模式等不断的优化和完善，更加合理地利用生产要素(人、机、料、法、环等)，最大限度地减少浪费、降低生产成本、提高生产力，提高公司的市场竟争能力和市场反应能力，
生产现场人员现状分析：
制衣行业生产现场是人员密集型的工作场所，绝大多数工作站是kao人手操作，但人是有感性的，会因为环境、心情、时间等不同而有所变异。经调查，目前车间生产流程因为员工在工作站上的不稳定因素(请假、旷工、自离、技能不够、品质问题等)，造成的流程损失较大，再加之车间人员配置不够合理，有时车间管理者也是心有余而力不足。例如：
1)组长(流程控制)：
a组长请假：无人可调配，只好由组检代理，组检要控制生产流程又要负责组上的品质，造成的结果是产量、效率直线下跌、品质也不能保证。
b组长离职：因车间没有储备人员，管理者只好在车间抽调技术好、观念好的出来担任。
组长不但是公司管理方针的直接执行者，还是员工心声汇报者。如果没有一个培训的过程，公司能放心把一条生产线让其负责吗?
2)组检：
品质保证的第一关，公司的品质能否得到客户的认可，组检是至关重要的一环，现有缝制车间每条生产线上一个组检，没有中检或储备组检，一旦有人请假或离职，要么由组长代理、要么任由成品堆积在组上，造成许多管理上的隐患、流程不平稳等。
3)作业员：
a现有生产线上员工文化素质有待提高，有的连简单的加减法 / 普通话沟通都经常出问题，公司要向集团化发展推行新的管理流程/系统就会较困难。
b生产线上如果有员工请假/旷工/离职或出现瓶颈工序，组长立即会感到措手不及，因为平时缺少多面手的培训，产量、效率会直线下滑。
生产现场人员建议：
储备干部 ---- 组长：
1)作用：
a能及时代理请假或离职的基层管理人员;
b协助产量、效率差的生产线;
c协助车间主任解决临时问题;
d替换车间生产线上不称职的组长(基层管理人员有一定的的压力感)。
2)配置：
每个生产车间建议配置2~3个基层储备干部(具体可讨论决定)。
3)条件：
a高中以上文化素质;
b有一定的服装专业知识或现场操作经验;
c具有吃苦耐劳精神/能承受工作压力/有一定的魄力和可塑性。
4)选择：
a外面招收;
b内部考试提升;
c经过统一培训放入生产现场。
5)工资：
按生产线组长的平均工资*相应的系数计算(具体可讨论决定)，
6)安排：
车间主任直接管理。
7)培训：
a车缝实际操作经验由主任安排在车间培训或做大货封样;
b生产流程由车间主任安排从裁床至后道统一学习;
c流水线管理由车间主任安排生产线上实际学习(可根据情况轮流组别);
d质量管理由工艺员在车间封样或处理实际问题时现场指导;
e现场管理理论由公司相关部门统一培训。
8)合同：
签订相关的劳动合同。
9)效果：
通过不断的循环，整个基层管理者素质会逐步提高。
储备干部 ---- 组检：
培训可参考组长。
多能工(多面手)培训：
1)目的：
a在收线/开款时组长能尽快调节使流水转入正常;
b在生产线遇到瓶颈工序时组长能及时调节;
c在有人请假、旷工时组长能及时调节保证流水线正常运转;
d特殊问题的及时处理。
2)条件：
a工作态度好(有很好的合作心态、团队意识、服从安排);
b动作快、品质观念好;
c有个人发展的潜力(可作为培养储备干部的对象)。
3)其它(IE部和车间管理人员已作好缝制车间各小组的培训计划，具体如附件)。
培训组(车间作业员培训基地)：
1)目的：
a能及时地向生产线输送对应的作业员;
b能对现有生产线技能较差的作业员进行培训指导。
2)条件：
a初中以上文化素质;
b有一定的服装基础或操作经验;
c具有吃苦耐劳精神并有一定的可塑性。
3)相关：
a生产线提前两周向培训组报备所需工种人员;
b培训组根据生产线要求有针对性地培训;
c生产线和培训组随时跟进新员工动态,减少新员工流失率。
4)其它 。
企业文化：
1)厂服:
a第一步考虑组长、组检、车间主任、机修等用厂服颜色来区分，便于目视管理;
b第二步考虑普通操作员厂服制作;
c第三步考虑管理人员厂服制作;
d着装统一，能增强
团队意识及合作精神;
e颜色、款式选好后可让培训组学员制作。
2)企业文化宣传专栏/员工心声专栏/合理化建议等;
3)生日礼物/结婚祝贺/生病探望等;
4)休闲娱乐 ;
5)评比活动 。
篇12：生产现场品质管理论文
生产现场品质管理论文
生产现场品质管理论文
车间生产进度管理与质量控制
摘 要：为保证公司质量管理制度的推行，并能在产品批量生产之前发现异常、疾速处置改善，借以确保及提高产质量量契合管理及市场的需求，因而，施行车间生产进度管理与质量控制是企业生产运营十分重要的环节。
关键词：车间；生产管理；质量控制
引 言
现代作业车间是一种先进制造系统，其生产过程是一个多设备、多任务并存的过程，具有生产种类多、个性化水平高，变化快，批量较小等特性。作业车间在运转过程中要完成对生产方案的快速响应和生产任务的优化调度，必需随时动态控制车间制造系统中在线制造的工件（即在制品的动态状况），设备的运转状态及应用状况等一系列信息情况，因而必需从系统的角度研讨这些生产进度信息的内在关联、动静态特性、提取及剖析办法。
1 信息技术的开展给作业车间信息化带来的应战
信息时期，随着网络技术的普遍应用，特别是Internet的呈现和快速提高，为制造业的信息化和网络化提供了技术根底和完成手腕，同时，市场的全球化趋向使各国制造企业面临日趋剧烈的市场竞争，只要能抓住转眼即逝的市场机遇，及时设计和生产出满足客户需求的产品的企业，才干在竞争中立于不败之地。
（1）从企业面临的竞争环境来看，生产柔性已成为企业应对动态突变市场环境的必备条件。企业只要具备应对加急订单、机器毛病等突发事情的才能，才干在竞争中占领一席之地。
（2）现代作业车间的开展将逐渐趋于高度分散或智能制造环境。随着作业车间的智能化及信息化水平的不时提高，计算机运算才能的不时增强以及网络技术的不时开展，制造企业中传统的集中控制形式将逐渐被高度散布式控制形式所替代。在这种新的制造环境中，可能将没有中央调度及控制系统，智能车间、智能机床都能够直接承受生产恳求，有关的车间、机床经过协商来谐和生产任务。一旦某一车间或机床发作毛病，它能够恳求其他相关的车间或机床进行辅佐以完成某项生产任务，确保不耽搁对用户的供货时间，从而确保企业的信誉及市场竞争力。
（3）在实践生产运作过程中，企业不同部门各自从本身利益动身对调度决策寄予不同的希冀：销售部门面临交货期的严厉约束，希望制造部门按时竣工交货；制造部门面临降低本钱、提高工作效率的压力，希望以最短的时间和最低的本钱布置生产；企业高层管理则希望尽可能应用现有资源，减少糜费等等。疏忽任何一个部门的利益对企业整体的开展都是不利的。作为企业生产管理的中心，如何精确及时的获取车间运转进度信息，提高企业生产调度才能成了各方利益权衡折中的关键。
（4）基于互联网用户界面是将来车间用户界面开展的主流，这种界面方式将使得制造工程师和管理人员可以在任何时间、任何地点理解实时制造过程的相关数据、车间运转进度和情况，并完成远程监控、远程调度、以至远程机器操作技术。这种理想的用户界面将是多维度多层次的高端技术，远程操作人员察看车间和机器的运转情况就像进入实践车间一样。固然这是一种计算机模仿的虚拟空间，但却可以反映作业车间实践的机器运转情况及作业任务完成进度。
2 作业车间生产进度问题描绘
典型的作业车间通常由若干加工设备、工作中心和搬运系统组成。每个工作中心由一台或数台功用相同但加工才能能够不同的机器组成，以完成特定的加工作业。由于作业车间能够处置多品种型的作业，不同的作业具有不同的工艺道路。
作业车间制造系统的活动通常遵照以下假定条件：
（1）初始状态下一切的设备处于闲置状态；
（2）每道工序必需在指定的设备上加工；
（3）某一时辰一台设备只能加工一个工件；
（4）工件的工艺道路及其每道工序的加工时间预先设定；
（5）设备准备时间、刀具改换时间、设备维护时间预先设定；
（6）车间内存在多个订单任务同时加工，并且新的订单任务可随机参加；
（7）装卸与运输时间疏忽不计。
同时，在实践的作业车间生产加工过程中，我们通常将作业车间划分红多个工段，每个工段包含若干台性能相近或相同的设备。每个工段担任一道或多道工序的加工，而每道工序通常包含多个工位的'加工。
3 质量控制管理留意的问题
3.1 过程筹划的有效性
一个优秀的筹划结果能够使生产过程合理，最大限度天时用有限的资源，使产质量量满足顾客请求。筹划应包含对人员的请求、文件的类型、设备的管理、检测的办法等方面的落实，以契合规范条款。过程筹划首先应将客户请求翻译成产品规格、加工办法、资料选用及技术请求等，再分离车间现有的人员、设备和加工制造才能，参照相应规范制定产品加工的工艺道路，并编制相应的工艺文件，讨论产品的生产计划。
3.2 技术文件的制定和管理
特别说明：本网站内容都来源于互联网，供浏览者学习、欣赏，使用原则非商业性或非盈利性用途，使用者不得侵犯本网站及相关权利人的合法权利。此外，使用者如对本网站内容用于其他用途时，须征得本网站及相关权力人的许可。
适合的技术文件对到达所请求的产质量量、质量改良和改良的坚持都是必不可少的标准。作业指导书是为关键工序和重点设备操作人员编制的作业性文件，以便能正确地指导操作人员实践工作，同时使其工作趋于标准和严谨。这些技术文件是监控整个生产过程的根据性文件，是操作者的指导性文件，也是生产制造过程的原则性文件。因而，必需保证它们的正确性、完好性和统一性，同时还要有较强的可操作性。
3.3 人员培训
物美价廉是企业和客户共同追求的最终目的，但是，为了降低生产本钱，就必需保证在生产加工过程中尽量不呈现或少呈现废品、次品，减少资料和设备的耗费，而这又在相当水平上取决于企业从业人员的技艺和素质问题，所以，企业必需对从业人员进行严厉的培训，使其具备一定的技艺和平安生产学问。
3.4 设备工装及工位用具的管理
设备是保证过程才能、生产契合性质量的物质根底，制造车间除了对设备进行正常的维护、颐养和检修使设备处于良好的状态外，还应对设备到达的过程才能进行测评，对关键工序的设备和重点工序的设备进行重点管理。
生产车间应从以下几方面做好工装管理工作，以确保工装处于良好的状态：①外购工装应按规则进行严厉的检查验收；②自制的工装应严把质量关，确保到达精度请求；③新工装在运用前要对其准确度和稳定性等要素进行理论证；④在用工装必需进行周期检验，确保其处于良好状态。
3.5 定置管理
施行定置管理就是对生产现场的资料、机械、操作者和办法进行科学的整理和整理，将生产现场一切的物品定位。“竞争在市场，决胜在现场”，从理论看，借助一定的标识手腕来强化管理、提高效率是现场管理的一种重要形式，标识具有简明、直观、易于目视、便当日常巡查、检查等其他管理工具所不具备的独有特性，因而，树立一个规划科学、设计全面、切合生产加工实践的定置管理体系，是现场管理必不可少的根底，也是提高现场管理效率的有效途径。
3.6 工艺纪律检查
有了科学的、先进的加工制造办法，制定出了正确的工艺文件后，还必需要有严厉的工艺纪律来保证工艺贯彻率，这就需求工艺部门与生产车间的抽查相分离，做好记载，按月计算收工艺贯彻率，并归入考核范畴。
4 完毕语
车间生产进度管理与控制是企业管理者增强公司产质量量的保证，它贯串整个生产过程，即从生产技术准备开端到废品入库为止的全部生产活动都与生产进度息息相关。研讨和开发制造业作业车间生产进度信息提取及剖析技术是一项系统工程，需求综合运用多范畴、多学科的理论、学问和技术，这将是一项需求不时深化研讨和拓展功用的系统性工作。
篇13：6S现场管理总结
6S现场管理总结
20xx年6S推进办在部门领导正确引导下，始终践行部门职责，坚持以“规范现场、改善环境”为目标，全力做好现场管理推进工作，为公司的发展添砖加瓦。
第一部分：20xx年6S推进办重点工作
1、理念现行，提高认识
为了确保员工对6S管理活动有全面系统的了解，全年6S推进办组织进行内部培训10次，组织内部对标8次，通过内部培训与对标，各单位6S管理不仅有明显提升，也使6S管理有了一定的群众基础。
2、防范未然，安全先行
安全管理始终贯穿6S管理工作中每个环节，6S推进办在工作推进中，严格遵循“安全第一，预防为主”的方针，对安全隐患始终保持早发现，早处理的原则。
第二部分：6S管理中存在问题与不足
1、现场清扫还停留在表面，认识存在误区
公司全体员工对清扫的认识不足，只是停留在简单的打扫卫生上。在今后的推进工作中，要把清扫与设备点检结合起来，与消除生产现场安全隐患结合起来，与进一步完善现场定置结合起来，与提升员工自身的素养结合起来，与提升企业形象结合起来。
2、现场“6源”排查、整改工作不够彻底（6源：污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源）
现场“6源”治理是长期工作，只要生产存在，现场“6源”问题就会不断出现，就需要不断的排查，这就需要改变全体员工的认识，不能把“6源”治理当作一次性完成的工作，要时时处处抓紧不放松，并列入日常管理，建立完善的奖惩运行机制，系统规范的检查、考核、评价办法，从而彻底杜绝“6源”。
3、现场定置管理还不全面、不细致
现场物品定置管理，从目前来看，备品、备件、物料、移动物品的定置率能够达到90%以上，但按照6S管理要求，必须达到100%，主要问题在于日常使用的小车、电焊机、清扫工具、生产工具等用完后随手乱放、不能及时归位，下一步6S推进办要采取针对性的具体措施，强化员工的定置意识，加强监督，让员工形成习惯。
4、工程施工管理不规范、影响现场环境
目前公司正值2300高炉项目及部分区域技改施工时期，现场存在物料乱堆乱放、有的`侵入生产区域，不仅影响厂区环境、有的还影响正常生产，造成安全隐患，这些都反映出施工管理不够规范，今后要加强外委施工管理，对区域进行限定、明确责任人，在施工过程中注意围挡，要求在划定的区域内开展工作，做到文明施工、安全施工，从而保障安全生产、维护现场管理成果。
5、专业管理与6S管理的结合不够紧密
要实现6S管理的深入长久展开，离不开专业管理部门的联动和协调配合，6S管理不是一个部门的事情，6S管理的推进需要各部门明确自身在6S管理中的责任，做到专业管理与6S管理同步进行，杜绝画地为牢、各管一摊现象，在维持好现有6S管理成果的同时争取更大进步。
第三部分：20xx年6S管理工作计划
1、加强新工培训，营造良好6S管理氛围
针对公司员工流动性较强的特点，20xx年将6S管理培训纳入新员工培训体系，使员工对现场6S管理有清晰的认识，并能促使新入职员工能从小事做起，养成事事“认真”的良好习惯，改善工作环境，提升公司的形象力和竞争力。
2、重视班组在6S管理中的作用
班组是企业的基础，在企业中的各项具体任务最终都要落实到班组，班组建设搞好了，企业的发展才有坚定的基础。通过人资部门班组长培训的契机，6S管理的推进也要落实到班组日常活动中，通过各班组的基层管理，让6S管理活动真真正正的落地。
3、发挥现场检查指导的真正作用
6S推进办在现场指导的过程中，不仅要指出现场存在的问题，同时更多的是告诉他们为什么会出现这样的问题，怎样去避免或改进。并始终强调“6S要用经济的头脑去做，不是靠花钱买来的，鼓励员工发挥自己的聪明才智，进行自主改善”。这样指导，不但明确了工作的开展思路、降低了成本，更极大地调动员工的积极性，收到双重效果。
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