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管理者：让内向员工不再“沉默寡言”

时间：2022-08-10 07:56:06 其他范文收藏本文下载本文

管理者：让内向员工不再“沉默寡言”（精选5篇）由网友“plamstal”投稿提供，下面就是小编给大家带来的管理者：让内向员工不再“沉默寡言”，希望能帮助到大家!

管理者：让内向员工不再“沉默寡言”

篇1：管理者：让内向员工不再“沉默寡言”

有些人天生性格内向，而有些人，天生外向，没有任何一种人格类型会天生就适合或不适合某份工作，但害羞的员可能会在团队工作时表达自己的想法上遇到麻烦。相对更年轻的员工可能会特别的沉默寡言。一名优秀的管理者知道如何引导这些员工表达其想法，让他们感到为公司做出贡献是足够舒适的。如果你怀疑你的工作团队中有人想要说些什么但却吞吞吐吐地说不出来，以下6个技巧可以帮你引导他说出来：

询问他们的反馈意见。

如果有人知道他们被期望能参与其中的话，他们将会更有可能这样做。许多性格内向者，他们害怕自己会占用大家太多的时间。我们可以提醒他：我们都很想听到你发表的有价值的观点。这样，会让内向者更多的说出自己的想法。“为了在会议中引导他们表达意见，你要提前告诉他们你是如何地希望他或她能够做出贡献，以便让他们能够有所准备，”《向上，向下或站一旁（Up， Down or Sideways）》的作者及领导力专家马克·桑伯恩（Mark Sanborn）说，“在交谈中，运用开放式问题是关键。特别是询问他们的意见否则更自信的员工将会领导他们。”重点是要为了能让他们轻松地开口发言铺平道路，他补充说：“你需要为害羞的雇员创建出空间以便让他为谈话做出贡献。”

谢谢分享。

如果某人对公开发言感到害羞，一句简单的“谢谢”将会强化其行为，一次次的正强化，有利于行为的再次发生的频率，

管理资料

所有，说一些类似‘感谢你的发言，很棒的想法’之类的话将会起到积极的作用，并激励他们继续为谈话做出贡献。

指出不发言的风险。

作为一名经理，你必须要能够处理那些没能达到预期的员工，包括那些不加入谈话的人。让他们了解他们在两种不同的情况下造成的影响。例如，“保罗，你发言会带来的影响是……而你不发言的影响会是……这样做将会加强他们的如果隐瞒自己的智慧和投入的话他们就可能为工作团队带来风险的想法。”斯坦布莱施尔说。让他们存在一种危机感意识，是有利于某一行为的发生的。

鼓励他们学习公开演讲。

斯坦布莱施尔建议性格内向的员工参加诸如演讲会之类的培训项目。“演讲会教你在受到广泛关注时即兴发言。这将能够提供给他们实际的训练和经验，以帮助他们变得更适应在别人面前发言。我见过很多人在这种安全的学习环境中变得不再害羞了。”斯坦布莱施尔说。熟能生巧，说的多了，自然就适应了。

要求他们撰写一份备忘录。

在会议之前，要求工作人员们撰写一份在某种程度上能帮助他们引导讨论的备忘录。“让他们撰写一篇文章、项目更新或建设性意见，并把它分发给其他的工作人员，这将会产生从让其他的员工主动与害羞的员工进行交谈转变成害羞的员工主动与其他人进行讨论的情况。”从事职业生涯管理的凯斯通联合公司（Keystone Associates）的高级副总裁杰恩·马特森（Jayne Mattson）建议。

同时接受书面和口头反馈。

虽然鼓励口头表达是重要的，但你也可以要求安静的员工提供除了上述会议备忘录之外的书面反馈信息。如果问题敏感，那就建立一个能够让员工们匿名分享其评论的‘意见箱’。对于内向者而言，书面表达也许比口头语言更合适。

篇2：我不再内向作文

我不再内向作文

每个人都有让自己记忆最深的事，并且，还会由此而产生许多感悟，在以后的人生道路上慢慢改变自己，会用与以前不同的方式来继续走下面的人生之路。我原本是一个比较保守的人，不太爱说话，直到发生了一件事，使我的性格发生了变化。

就在去年夏天，我小学毕业，升入了初中，这不仅意味着我又长大了，还意味着我人生道路的荆棘之林刚刚始于我的足下，更意味着以后的艰难和困苦。所以，我既不无畏，也不恐惧，只有接受现实踏踏实实地做好每一步，才能走出困境。

初中的第一件众所周知的大事就是军训了，这意味着培养独立与坚强意志的开始，磨炼的开始。出发前的前一天，由于我从来没有远离过家门，所以我不仅舍不得家人，而且还有一些“小害怕”，但是，我对独自的生活充满了好奇，于是，我就在装病不去和磨炼自己之间来回的徘徊着。时间过得飞快，我来不及选择，于是就走上了磨炼自己的道路。由于我原本比较保守，性格比较内向，所以军训第一天我就把所有的不舍、劳累、气愤、害怕……全都憋在心里面，一句话，一个表情，甚至一个眼神都没有透露出来我的心情，我紧紧地憋着，紧紧地憋着。第一天晚上，就在一切寂静中我与内心作着艰苦的斗争。第一天在不知不觉中度过了。第二天，一样的训练，一样的三餐，一样的老师，一样的教官，一样的严格，我，一样的`劳累，第二天，也无声无息的过去了。第三天，我觉得我不能再沉默下去了，无聊的军营中，只有朋友是最有趣的，于是，我开始尝试与同寝室里的朋友进行交流，渐渐的，我的心中突然涌上一种久违的感觉，此时此刻，我觉得寝室友就是我的发小们，我们有趣的玩耍着，这似乎使我心中的一切消极心理，全部烟消云散了。童年的乐趣，让我沉醉在浓烈的童真中，是我不能自拔。之后的两天，更让我感觉到什么是友情，什么是开朗，开开心心地过好每一天，踏踏实实地走好每一步，以后的生活才能更加轻松，更加快乐。

交际是人与人沟通的桥梁，敢于交际又需要一个开朗的心理，沉默只能使人慢慢地颓废，让我们摆脱沉默，一起踏上沟通的桥梁，和朋友一起携手并肩，努力登上成功之巅！

篇3：让“明星员工”变为“明星管理者”

在组织中人们往往会被提升到他们不能胜任的岗位，特别是往往有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。对我们来说，彼得理论可以作为一种告诫，无论是企业还是个人都不要轻易草率地进行选拔和提升。

案例中的黄强无疑是一个典型的例子。从卓越的销售明星，被提拔到销售经理，最后又黯然申请返回原职，一系列的变迁彰显出一个无奈的事实――黄强未能走出彼得原理的怪圈。

“以前，我觉得上班是一件非常快乐的事情，有志同道合的同事，有和谐的办公环境，但是自从当上这个经理之后，我觉得上班是一种折磨，我宁愿回去做一个普通的销售员。”

从黄强申请返回原职的这段总结论述中，我们看到了黄强在晋升试用期中经历的痛苦、反常和极度的不适应。因为如果不是迫不得已，没有人会把晋升看成是对自己的折磨和惩罚。

那么，我们不禁要问：是什么导致了这样的现象？在这一过程中，作为个人，黄强做错了什么？作为组织，公司又做错了什么？我们的组织为什么会让一个卓越的明星员工变成一个无能的管理者呢？

因此，作为典型的彼得现象，我们不能仅仅将黄强的遭遇作为个案进行讨论，而应从系统层面去审视企业的选拔政策，从中找出症结，建立起卓有成效的选人用人机制，最大程度地规避彼得现象。

一、系统地审视各类岗位的职责与任职条件

企业要有效地选拔一个管理人员，就需要对补充的职位的性质和目的有一个清晰的了解，必须对职位所要求的条件进行客观的分析，并尽可能确定好明确的工作内容以适应企业和个人的需要。

案例中，公司基于卓越的绩效表现给予黄强晋升的机会，但没有看到公司就销售员与销售经理的岗位差异进行详细地分析与说明。从案例中黄强本人对销售经理的描述和设想来看，黄强并未深刻地理解晋升的岗位跟以前岗位有什么不同，只是简单地认为任务多一点，对销售经理的角色的认识也很不到位。

因此，企业的人力资源部门在晋升及选拔管理人员的过程中，需要跟晋升人员进行充分沟通和解说，让双方都了解“在这项新任工作中必须做些什么？怎么去做？需要什么背景知识、什么观点以及才能？将会碰到什么问题？一般采取什么方式解决问题？……”

只有晋升人员了解了新岗位的不同职责和要求，才会充分作好心理准备，在工作中逐渐转换角色，从不同方面去补充新的知识与技能，从而在一定程度上规避了彼得现象。

二、确定选拔管理人员的系统方法

许多企业在进行管理人员的选拔时，往往缺乏系统性和前瞻性，经常陷入被动晋升状态。如人员离职、公司发展突然加速等导致的被动晋升。在这种情况下，由于选拔机制不健全，没有进行前瞻性的人才梯队建设，面对管理人员的缺口，企业往往不知所措，盲目地进行人才晋升，这样的结果往往造成巨大的管理浪费，彼得现象频频出现。案例中奥雅贸易公司的晋升，就是这样的情况。因此，作为企业，尤其是人力资源部门，需要在反思下建立起系统性的人员选拔与培育机制。

1）制定前瞻性的管理人员晋升人数和类型的计划

一个企业需要多少管理人员不仅取决于企业的规模，也取决于组织结构的复杂程度，扩大规模的计划以及管理人才流动的频繁程度。

人力资源部门可以根据企业内部的各类历史数据计算出各岗位类别所需的不同人数，岗位变迁情况，从而确定年度的晋升计划，以便企业有足够的时间对候选人进行客观的评审，从而选出最合格的人员。

2）制度管理人员的储备计划

许多企业为了生产经营的需要，都储备了一些原材料和制成品的库存，并对库存进行详细的数据分析，

然而却很少有企业去进行人力资源尤其是管理人员的储备和分析。企业管理者们也很少去了解下属的结构构成。

鉴于管理人员对企业的重要性，企业可以制作人力资源储备力量图表，随时了解管理力量的潜力，并显示出各类管理职位以及每个在职人员得到提升的可能性。

上图即是一个典型的人力资源储备图。人资经理可一目了然看到他在人事安排的职能方面所处的情况。接替他工作的人可能是招聘主管。而招聘主管又有一个准备提升接替他的人选。绩效主管是那种经常受欢迎却不具晋升条件的人，他的位置阻碍了他下面的一位现在就可以晋升的下级。

通过这样的图表分析，我们就可以全局地审视到一个企业人员配备的总体情况，并很容易看出谁是准备被提升的人员，识别并防止上司扣压可提升的下级人员的情况，并立即制定招聘和培训计划，以确保合格的管理人员人选。

3）与晋升候选人进行充分的信息沟通

在晋升前期，与候选人进行充分的信息交流是必须的。企业方一方面可以就工作内容、潜在的挑战因素、局限性及不利情况等跟晋升者作一个说明，以使其对工作有更深入的理解；另一方面还可以就晋升者对新工作的了解程度、技能、能力状况、管理天赋和过往的业绩进行更深入的探讨和了解。这样的交流可以让晋升者更好地理解工作岗位并作好充分的准备。

三、确定新岗位的应知应会，进行晋升培训

企业健全的培训体系是引导晋升者迅速适应新岗位的强大武器。通常而言，晋升者面临着一个更大的平台和挑战机会，其内心兴奋的同时也会带着一丝不安。因此，企业人资部门在作出晋升决策时，需要认识到这一问题的重要性，应制定好详细地新任人员的培训计划。

通常而言，一个健全的晋升人员培训计划应包含通用的公司管理文化培训、基础管理培训、专业管理项目、晋升准备项目等方面。无论晋升人员是来自内部还是外部，通用的企业文化培训能让其站在全新的角度更深刻地理解公司；基础的管理培训能让一些没有管理经验的晋升人员意识并学会一些基本的管理方法与技巧（像案例中黄强就没有经历这样的培训，以致于连简单的原则问题但未能处理好）；专业管理培训则让晋升人员了解到在各类不同的部门履职需要的专业化管理知识与技能；晋升准备项目则让晋升人员作好各方面的准备，进行角色转换和适应力的提升。

晋升培训项目

内容

目的

通用文化培训

公司文化、哲学、管理风格

深刻理解公司管理文化，认同公司管理哲学与理念

基础管理培训

基础管理技巧、方法

掌握、理解基本的管理知识与技能

专业管理培训

晋升岗位的应知就会、专业化的管理知识与技能

掌握本部门所需的特色管理知识技能技巧

晋升准备培训

晋升准备、角色转换、EAP关怀

减少晋升人员角色转换时间，增强其管理信心

晋升岗位的挑战、个人能力的缺失、新角色的不适应等都是导致案例中黄强晋升失败的原因。但从深层次分析，我们不能将原因完全归咎于黄强个人因素。如果在任何事情上，管理者都去期望个人去自我完善，而不去从制度层面进行完善规避，那么这样的管理水平只能停留在人治阶段。只有通过制度的完善，识别晋升者迫切的培训需求，让每个晋升者在其困惑时都能接收到来自企业管理层、制度等各方面的自动的人性化关怀，才能使“明星员工”变成“明星管理者”，才能让“明星企业”变为“百年的明星企业”。

篇4：单位管理者：如何提高“内向”领导力?

单位管理者：如何提高“内向”领导力?

向内看，你和员工正南辕北辙；不误读，有效决策树正确方向，

高层管理者常常被市场、竞争环境和客户状况等外部世界的发展所左右。他们对于解读公司的内部环境，如文化、风气和员工的感受，却常常显得毫无头绪。毫不奇怪，对组织状况的误读会影响管理决策质量从而对经营成果产生负面作用。

最近一项关于组织文化的研究也表明了这一问题。在三年的时间里，海格伯格咨询集团(HCG)使用其独有的文化评价工具(CAT)进行了员工调查，就员工对本企业的公司文化的看法列出了120项提问。这项调查是匿名的，但是要求被访者列明其在组织中的级别－－－高级管理人员、中层管理人员等等。然后将高管人员的回答与其他员工的回答进行对比。这一不同级层间回答的对比在以下几个方面揭示了意想不到的差异：1、相互信任与团队合作(包括决策制定与决策参与、员工利益与股东价值、风险承担与开放接纳等因素)；2、公司价值观(沟通、利润为中心、经营目标、标准)；3、疏离与隔膜(等级、员工忠诚度、薪酬水平)。

相互信任与团队合作：重视员工的态度与意见

决策制定与决策参与：高管人员与其他员工的观点最显著的差异大多集中在组织的决策是如何做出的。这些差异意味着较大的分歧从而有可能严重降低管理决策的水平。

经理人大都认为他们在做决策时是积极要求员工参与的`，而且非常重视员工的意见。他们自认为其管理风格是高度民主的，他们相信自己总是积极寻求反馈并且随时准备接受不同意见。而员工们对管理层是否真心接受反馈表示怀疑，他们认为自己的意见在决策过程中并未得到认真考虑。

数据显示，经理人会不自觉地想把自己的观点强加于员工而不是倾听员工的意见和顾虑。另外，经理人往往意识不到他们的权位会有阻吓效果，使得员工不敢对他们说实话，尤其是在对管理层的决策有不同意见时。

员工利益与股东价值：根据调查数据，经理人认为自己关心员工，在决策中考虑了他们的福利，并且努力在员工利益与股东利益之间寻求平衡。员工们却不相信这一点，他们怀疑管理层只把股东价值看得至高无上，而把员工利益视作可有可无。的确，管理层面对着追求短期效益的巨大压力。但在实施各种忽略员工利益的管理举措时，增加股东价值的需要往往成了他们的挡箭牌。

风险承担与开放接纳：经理人常常以为在他们所营造的环境中，风险承担得到鼓励，不同意见得到接纳，员工敢于提出异议，矛盾冲突也得到了公开解决。另外，管理层还自认为得到了员工的信任。

与经理人的自信相反，员工们并未感觉到风险承担会得到支持，他们相信上层更希望听到恭维话。在他们眼中，管理层宁愿把矛盾和分歧掩盖起来以至于恶化，也不愿听取员工的不同意见。HCG的其他研究也表明，尽管经理人大都有坚强果敢的性格，实际上很多人非常害怕矛盾冲突。结果他们会像鸵鸟那样把头埋在沙里，希望组织中的矛盾冲突自己消失，

员工们总是拿不准管理层是否会兑现其承诺，对于管理层是否值得信任也持怀疑态度。

要解决相互信任与合作的问题，可以考虑下面一些策略：

●积极地持续不断地征求意见、倾听反馈；作为必要的补充，可以使用一些匿名的、客观的反馈工具来把脉员工态度和想法。了解员工的需要、感受和心态可以让你在决策中把这些因素考虑进去。

●创造一种氛围，让员工可以毫无顾虑地坦率地向管理层表达想法、交换意见、提出异议。争议的解决也有赖于相互信任与合作。

公司价值观：赋予商业活动更深远的意义

沟通：高级经理人相信他们已经清晰地传达了行为的方向和标准。但在员工们看来，却并不是这样。

利润为中心：经理人相信他们所追求的目标已经超越了财务意义上的成功。虽然他们也承认自己很在意财务指标，但认为这只不过是影响他们决策的因素之一。而员工们认为管理层几乎是只把眼睛盯着财务状况和公司利润。

这种分歧也许来自这一事实，管理层自己很清楚组织的经营战略，对于各项经营行为和决策的深远意义和战略依据已经了然于胸。而员工们对其中的联系和来龙去脉却不是很清楚。

对比数据还显示，对于如何解读财务信息，挖掘财务数字中更深远的意义，经理人的理解要成熟得多。员工们总体上对财务信息的理解不够成熟，对企业的财务目标以及近期的收入和盈利也不甚了解。

经理人相信他们已经有效传达了企业任务的深远意义，以为员工们也都清楚财务数据与战略决策之间的联系。管理者必须改变工作方式，要把非财务目标也传达给员工，向他们阐述企业活动更深远的意义，从而有助于员工理解财务成果。也许高层管理者很清楚企业的任务和战略，但是较低级别的员工对此常常了解不够。

清晰的操作目标：经理人以为单个员工的操作目标与公司较高层次的经营目标已经结合起来，员工也了解他们的日常工作和安排与企业战略和经营模式是如何密切相连的。而实际上，如果不将企业决策的更广泛的前因后果告知员工，他们仍将无法认识到上述关联，甚至连他们的个人操作目标都不清楚。

标准：自相矛盾的是，虽然管理层毫不怀疑卓越与品质得到了高度重视，但它似乎也承认组织中常常存在着短期的、应急的心理。员工们感受到尽快出成绩的压力，也不相信高级管理层真是那么重视品质。他们更多看到的是急功近利的、“卖掉就算”的心理。对于短期成绩的追求会导致急功近利的决策以及对标准的忽视。

经理人必须意识到，他们就像生活在鱼缸里，他们的一举一动都被员工看在眼里。对标准的些许忽略会立刻被观察到并广为传布。改进品质的数年努力会因几个不经意的忽略而前功尽弃。

经理人倾向于认为自己的组织能够做到选贤任能。他们相信，只要做出成绩、展示能力以及追求卓越，就能得到组织的认可与奖励。这一观念在某种程度上是自利的，因为他们自己就是到达了最高层的那部分人。

篇5：我不再内向作文700字

我不再内向作文700字

“高泽慧。我认为这道等于4啊。你看，你把这些加起来，还要乘三分之一呢！”哈哈，现在正在这边夸夸其谈的就是我了，别看我现在能说会道，可在4年级以前可不这样。

4年级的时候。我被我们班班主任张老师推荐去“小主人报新闻学校”，几节课下来，我就获得了第一个采访任务。

为了这次采访，我们事先准备了两节课，对于“新手”的我们更是又紧张又兴奋，一路上，我的`心就像十五个吊桶打水——七上八下。

老师布置完任务。我们就分头行动，面对硕大的超市，我们顿时没了对策，之前的计划一下子成了泡影。大家推三到四，没一个人敢上前采访。超市里购物和纳凉的人络绎不绝，一个个从我们身边经过，似乎都在嘲笑我们的胆小。这时，另外一组“采访团”过来，一见面就跟我们炫耀起来，原来他们队已经采访了5个人了！面对一无所获的我们，我心里不由懊恼起来。

我不能再等下去了，于是我鼓足勇气，看到前面一位阿姨走了过来，便快步上前，刚走几步，又呆住了，不禁想退回组员身边。但一想我是组长，大家都用眼睛紧盯着我，便重又鼓起勇气，大胆开始了采访。谁知，阿姨比我还紧张，一下子居然没反应过来，之后才微笑着接受了我们的采访，回答了我的问题。

这个的成功，使我一下子信心百倍，一会儿就采访了三个人。队友见我这样，也行动起来：有的帮忙记录，有点帮忙拍照，还有的分头采访了起来。这时，背后走来了一位叔叔，我快步上前，谁知他一句话回绝了我们。大家刚燃起的信心又被浇灭了。我让他们重新振作起来，说：“老师不是说过吗？采访过程中有人会乐意接受，有人会严词拒绝，有人会故意刁难……但这都不重要，重要的是我们的勇气与信心！”大家重又振作起来，完成了任务。我心里涌起了阵阵信心，让我明白：要勇敢，要大胆，我要告别内向，这样我才能成功！

走出超市，别人回忆的是琳琅满目的商品，而我回忆的是那不寻常的经历，它让我不再内向！

★ 优秀评语