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企业精益生产的九大招

时间：2022-04-30 13:07:11 其他范文收藏本文下载本文

“蛋黄酥”为你分享10篇“企业精益生产的九大招”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。

企业精益生产的九大招

篇1：企业精益生产的九大招

一、精益生产及其特点

精益生产(LeanProduction，LP)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等，精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织治理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。

1.精益生产以简化为手段，消除生产中～切不增值的活动

精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供给中严格实行准时生产制(Just一In-Time)。

2.精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力

精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的爱好和创新精神，更有利于精益生产的推行。

3.精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性

精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。

4.精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标

精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量治理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。

从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织治理方法。它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。

二、传统生产与精益生产的区别

精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。

精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，在质量治理上贯彻六个西格码的质量治理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装;在库存治理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低;在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下～条心，

所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。

对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。假如传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。

三、传统企业的精益之路

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格/返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

1.改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

(1)消除质量检测环节和返工现象。假如产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”(Poka-Yoke)的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

(2)消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

(3)消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法如同饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供给”为单件生产流程(l-piece-flow)。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：

同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间(Tacttime)相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度(在下面的。个例子中，将会深入研究Tacttime)。

2.改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产预备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

篇2：企业精益生产的九大招

(l)减少生产预备时间，减少生产预备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切预备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

·列举生

产预备程序的每一项要素或步骤;

·辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是创、在的因素(在生产过程中就能处理)

·尽可能变内在因素为外在因素;

·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产预备的内在的、外在的因素，使效率提高。

(2)消除停机时间。全面生产维修(TotalProductiveMaintenance，TPM)是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修--一操作工和维修工天天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

猜测性维修--利用测量手四分析技术猜测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。

由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

(3)减少废品产生。

严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3.提高劳动利用率

提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的要害在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交*培训，交*培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交*培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的治理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

四、传统生产向杨益生产转变示例

现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，天天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间。

目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产预备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。

经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内，

此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。

步骤1：计算单件产品生产时间(Tacttime)

(取2个工作台，尚有生产能力剩余)

铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算

计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人。

五、精益生产方式下的成本管理的最佳模式

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游——最终用户出发,从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程,由最终用户开始倒推至源头,以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉,从而实现整个供应链成本降低,达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业,以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策,实现零库存、零时生产,很好地适应了现代社会市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想,为企业的持续发展提供了一个途径,企业只有通过不断地改进完善,才能在竞争中不断地创新,以寻求自身的竞争优势,才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求,从产品的全生命周期来控制成本的发生,并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手,将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理,从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策,并能够对企业的成本实施更有效的控制。

现代成本控制论认为,成本控制方式分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前,为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动,它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控,在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差,保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本,对各种设计工艺方案的成本进行比较,从中选择最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据,是一种预防性的控制。事中控制则是指在经营过程中,直接观察、检查、监督成本活动,有两种控制方法:一是按照事先制定的成本目标进行控制;二是现场的控制,成本管理人员深入生产经营活动,检查目标成本的完成情况和存在的问题,然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后,与最终的目标进行比较,并且以这些成本分析数据为依据,评价和指导未来的成本管理活动。

成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控,发现偏差及时揭示,并采用有效措施纠正不利差异,将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算,发现其中不增值的作业,找出原因并加以改善,减少任何不增加企业价值的耗费,从而降低成本。

现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱,特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷,使得成本核算无法提供准确的成本信息,从而影响成本分析,有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。

而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足,作业成本法以作业为核算及控制对象,揭示了成本发生的真实原因,并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本,能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成本动因开始,将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上,而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。使得产品成本在产品制造、销售阶段能够得到有效的控制,做到成本的适时控制, 由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉,因此成本信息更加真实,从而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。

从产品全生命周期成本的角度出发,以目标成本为核心展开成本管理活动,运用成本企划对产品投产前的开发设计实施成本控制;运用作业成本法先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本进行核算及分析,为决策者提供更加准确的成本信息,并对产品生产过程的成本实施控制;最后以基于作业成本法的平衡计分卡作为成本控制实施的考核体系,为成本的持续改善提供准确的信息。

篇3：企业如何推行精益生产

目前,实行精益生产已是一个企业发展的必然趋势，结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力,实现各级规模企业的可持续发展，

企业如何推行精益生产

。

那么，企业该如何推行精益生产呢？下面，看看精益专家的三个精辟见解吧！

步骤/方法

企业文化先行，推行精益生产。

一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理,生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。

整合业务流程,打造企业价值链，

充分理顺企业各业务流程，分析各业务之间的关联，必要时进行业务流程重组，使得各业务流程之间尽可能以最快最全的形式互为传递，找出企业价值链所在，分析出构成成本的各种要素，通过流程的优化加强成本的控制。辅之以信息化的手段提高管理水平，信息化的设计与启动一定要建立在自身行业的基础之上。具体而言，首先需要将价值链进化为一个流的趋向，另外需要建立在以现场的基础上，进行柔性生产，在共线混流生产的基础上，提炼出一套生产均衡化的生产线布置，在物流以及供料上讲求建立在拉式效应的基础上的准时化体系，在生产计划上需要周密考虑，通过不断缩短原材料供给周期优化计划可调整的范围，从而更好顺应日益变化的顾客需求，在客户关系管理上强化交期管理意识，在保证质量的基础上强化产前产中产后的顾客服务意识。

立足于与制造现场相结合,全面推行持续改善

精益生产方式强调持续改善，如果说是精益价值链使得精益生产获得巨大成功，那么持续改善则是稳固这一成功的基石，通过立足于现场的改善延伸到企业各个层面，改善是永无止境的，这一点应该与企业文化建设密切结合，充分认识到员工的创造是企业持续发展的源泉，认识员工对知识对成就感的需要，通过不断的人才培养来提升企业人力资源，管理来源于现场同时也服务于现场，所以现地现物立足现场是持续改善必须遵守的根本。

篇4：企业精益生产领导讲话

各位领导、同志们：

刚才，各位领导回顾总结了一年来精益生产工作的情况，报告了今后五年精益生产实施规划，阐述了今后的具体工作，继宗同志还对扎实推进精益生产提出了具体要求。内容翔实、目标具体，对今后持续稳步推进精益生产具有较强的指导作用，希望各位领导认真领会会议精神，抓好贯彻落实。

下面，我讲三个方面的意见。

一、转变观念、提高认识、深推精益

转变观念，必须客观认识推行精益生产的意义。推进精益生产，重点是实现“三提高一培养”，即提高品质、效率和效益，培养人才。这既是中国南车对一级子公司精益生产提出的工作要求，更是公司自身生存发展的客观需要。目前，品质、效率、效益和人才问题已经成为困扰公司发展的重要因素，我们亟需一个有效的管理工具帮助我们寻求突破、持续发展。面对困扰，需要我们用新的理念和方法去提升管理水平，需要我们通过发现和消除内部的浪费来降低成本，需要我们通过提高资产流转的速度来提升效益，需要我们通过运用新的管理工具来育成人才。从这个层面讲，实施精益生产已经不是一项简单的任务，而是我们破解经营发展难题的一项战略措施，是一种责任。在推进精益生产过程中，能否把管理理念转到精益上来是核心的问题，只有思想认识统一了，行动才能统一。因此，各级领导干部的思想观念能否从传统管理真正转到精益管理，是解决推进精益生产的首要环节，能不能转变观念是检验各级领导干部执行力的重要问题。在此要求各级领导干部必须转变观念，评价转还是没有转的标准就是推进精益生产的各项目标是否有所达成、改善。凡不愿意转、被动转的，我们将采取必要的组织措施。今年，我们将把精益生产的推进情况和实施效果，作为团队和领导干部绩效评价的重要内容来予以考评。公司级和二级公司级领导要加大联系点工作力度，其联系点的精益生产推进情况如何，将作为领导力考评的重要内容;其他各级领导干部要带头并组织好精益生产的推进，凡不配合或消极对待精益生产的将予以考核甚至降职处理。

转变观念，必须借精益生产之力抓好品质的提升。品质问题目前已是高悬在我们头上的达摩斯之剑，时刻威胁着我们的发展甚至生存。去年，公司曾先后经历了机车检修综合排名下滑，发生了机车7.26事故，电机引联线批量故障，D类及以上质量事故居集团前四等。这一系列信号提醒我们，质量不抓上去，将毁掉我们的生命线。抓质量，怎么抓?我认为精益生产是一个有力的工具。因为精益生产从某种意义上讲是一种细节管理。小而广的质量问题正需要细节管理去攻克，去控制。

“抓好品质提升”包括三层涵义。第一层意思是牢固树立“质量=生命”的理念。要开展好“精益质量文化”创建活动，引导全员积极推进精益生产，关注品质、关注质量成本、控制好影响产品品质的各个环节。第二层意思是运用好各项精益生产工具，营造有利于提升品质的环境。抓好5S、TPM、细化工艺等。第三层意思是构建一套系统的、有利于促进提升品质的制度体系。特别是薪酬绩效、资产经营考核、评价体系等。通过这三个层面的工作把各级领导干部和全体员工的关注点转移到重视品质上来。

转变观念，必须坚决杜绝两张皮。过去，我们曾先后实施了质量/环境/职业健康体系认证。客观来讲，体系的要求是科学有效的。但在实际操作中，扪心自问，我们并未真正将其作为行动的指南、工作的准则，仍然存在干起来一套、认证时另一套的现象。这就是典型的“两张皮”。耗费了大量的人力、物力、财力，换来两张皮，这是我们不愿意看到的。这次扩大精益生产覆盖面，建设6条精益生产示范线的过程中，我不希望看到“两张皮”现象，希望大家在内心里真正认同精益生产，行动上真正遵照其工作要求。我们要通过推进精益生产，真正推动完善品质、提高效率、增加效益、人才育成。

二、领导带头、部门联动、全员参与

首先各级领导干部要带头身体力行。“带头”体现在3个方面。一是在观念上，要充分认识到精益生产的重要性，特别关注精益生产的推行情况，带头推精益;二是在行动上，要敢于自己给自己施加压力，敢于自己否定自己，永不满足现状，持续改善工作;三是善于学习，不仅自己带头，还要积极组织员工学习培训，培养一支精益化管理的骨干队伍。我希望在座的同志能立足把自己培养为精益生产方面的专家，成为精益生产思想的传播者，事事遵循精益思想，时时提倡精益方法。没有这种带头身体力行的劲头，就不可能实施好精益。

其次要搭建党政工团有效联动的工作运转机制。实施精益生产是个系统工程，决不是哪一个或几个部门的事情，更不是精益办几个同志的事情，它需要公司所有部门的积极参与和配合。希望各级领导干部充分认识到这一点，对于精益办和二级公司精益办的定位，其他业务部门需要做些什么，如何把公司党政工团所有部门的积极性调动起来等问题，要深入思考，准确定位，系统推进。要在公司机关和二级公司内部搭建一套党政工团有效联动的工作运转机制。

在推进精益生产的过程中，公司党委计划今年围绕精益生产这个中心，开展七个方面的活动，以增强全体员工推进精益生产的参与感和成就感。一是“认识精益”主题教育，由党委宣传部牵头组织实施;二是围绕精益生产开展党建创新主题实践活动，由党委组织部牵头组织实施;三是“精益生产创意改善提案活动”，由公司工会牵头组织实施;四是感动我们年度精益人物评选活动，由党委宣传部、精益办等部门组织实施;五是以精益生产为重点开展“八比八创”劳动竞赛，由公司工会牵头组织实施;六是开展“聚心聚力，促进精益”职工文化体育系列活动，由公司工会牵头组织实施;七是精益文化之质量文化建设，由企业文化部(党委宣传部)负责组织。各基层党群组织也要积极思考，围绕精益生产这个主题，结合自身实际，开展内容丰富的活动，让全体员工群众充分参与到精益生产工作中来。

三、相互学习、总结提炼、共同提高

他山之石可以攻玉。推行精益生产，我们起步晚，基础条件较新造企业薄弱一些。这就更需要我们加强学习，迅速提高水平。“学习”包括两个方面：一要眼睛向外，学习借鉴兄弟企业以及其他行业推行精益生产的先进经验。请公司和各二级公司精益办妥善安排好对外学习交流活动;二要眼睛向内，学习公司内部精益生产推进相对较好的单位的先进经验。请公司总经办(党办)和精益办加强调研工作，注意总结提炼基层各单位在推行精益生产上的好经验、好作法，促进各单位精益生产工作均衡发展、共同提高。

同志们，实施精益生产是一项充满变革和创新的工作，变革的核心是我们的思想和意识，创新的重点是我们的工作方式和方法。，我们在精益生产方面已经取得了较好成绩，希望我们再接再厉，在取得更大的成效!

篇5：企业精益生产领导讲话

同志们：

为了抵御全球经济危机，和衷共济，渡过艰难时光，XX企业率先在XX工厂实施精益生产工程，聘请聚人众咨询公司为顾问，导入先进的精益生产理念和管理方法。坚定信念笑傲江湖

现在我们几乎每天都能看到电视，听到广播，告诉我们已经在爆发金融危机。由金融危机引发的经济危机，它起于金融，止于企业，所有经济危机的最后结束都是以企业承受巨大损失为代价。

现在，我们面临着以前从没经历过的寒冬，在这种严冬情况下，难道我们应该等待吗?等待是被动的，等待就要等到春暖花开的季节，但什么时候才能春暖花开?是明天?是明年?还是后年?我们不知道。我们XX公司不习惯等待，我们要化被动为主动，开拓务实，积极进取，在这个时候我们要主动求变，使我们尽快适应这个寒冬，尽快找到棉被，我们要以XX公司人主动、团结、务实的精神来渡过这场危机。我们与其坐以待毙，不如起而行之，为此，我对所有XX公司人提出三点要求：

一、继续发扬吃苦的精神，进一步深化XX公司人的吃苦文化，正因为我们传承了吃苦的精神，我们才以踏实的精神渡过了一个又一个的困难与危机，勤奋与踏实是企业基业长青的基石，我们要发扬、深化这种文化。只要我们都吃苦，都勤奋，就没有我们XX公司人战胜不了的困难。

二、要求各工厂生产出高品质的产品，减少因退货造成的直接损失，减少因产品质量造成客户流失的间接损失。充分为市场提供一个有力的支撑。

三、我们要节约开支，降低成本、降低库存。我们所引入的精益生产工程，就是要达到这个目的，使我们的效益最大化，效能最大化，使我们的人、财、物尽可能最大发挥作用，起到好的作用，促进工厂的发展。所以我们以XX公司为龙头，在全集团的每个工厂推行、实施精益生产工程，力求成本最小化，竞争最大化。在这种危机时刻，让我们XX的产品最有竞争力，XX的品牌最有竞争力。XX公司要成为这次推行、实施精益生产工程的排头兵，我也期望XX公司成为其他公司的榜样，我相信在顾问公司的指导之下，在副总裁等人的带领下，XX公司一定会成为XX集团的榜样。!

危机的代名词是危险加机遇，是危险与机遇并存的代名词。我们能不能在这场危机之中排除危险、抓住机遇是我们所有XX公司人的课题，也是我们XX公司所有领导班子的课题。有人问：“你们能不能度过这场危机?你们这个行业将来处于什么状态?危机度过之后，将会是什么样的水平?”我的回答是四个字：“笑傲江湖”。我坚信在我们所有XX公司人的共同努力与奋斗下，我们会像过去一样度过一个又一个的难关，克服一个又一个的困难，走向一个又一个的胜利。定能在危机之后笑傲江湖。

最后，我宣布：“XX公司精益生产工程正式启动”。

篇6：企业精益生产领导讲话

同志们：

今天是个激动人心、令人振奋的日子，中原内配首期精益生产特训营正式开营。首先，我代表中原内配，对爱波瑞公司各位领导和专家们的到来表示热烈的欢迎!

近年来，得益于我们“专业化、国际化”发展战略的有效实施，中原内配步入了全球化发展的快车道，国际市场影响力不断提升。但同时，面向世界经济一体化进程的不断加快，我们明显感到，企业参与全球竞争的压力越来越大，全球化发展对我们的管理水平要求越来越高，如何让企业更加适应全球市场的竞争，如何让干部员工更加适应全球化的发展环境，实现企业从优秀走向卓越，对我们又提出了新的挑战。因此，推行精益生产，以精益水平的提升推动企业管理能力的提升势在必行、迫在眉睫，必须自我检讨、主动求变，使企业从文化到修养，从产品到质量，从管理到形象，脱胎换骨、全面提升。

在今天精益生产特训营开营之际，我代表公司向大家提出几点希望：一是换思想、换思维。精益生产不仅仅是管理的提升和现场的改善，更是思想意识的革命，所有参训学员，要把握好这次学习和提升的机会，突破长期形成的粗放式管理模式，把精细化作为一种理念，融入到思想、投入到实践，形成种习惯。

二是多学习，多实践。发现问题是能力，解决问题是水平，所有参训学员要主动参加强化训练，通过现场的实战操作，快速掌握精益管理的工具使用和改善技能，提升发现问题和解决问题的能力，做到“打破沙锅问到底，不解决问题不罢手”。

三是早开始，早见效。所有参训人员要在这次精益革命中发挥作用，把学到的知识、掌握的技能带回到工作岗位，应用到实际工作，使这次精益革命真正在中原内配开花结果见成效。

最后，希望爱波瑞公司的各位专家能够针对前期调研中对企业的问题诊断，有针对性地做好精益改进计划，将精益生产的理论知识与实战经验倾囊相授，帮助企业培养一批专业、合格、具有改善技能的精益改善先锋。我相信，通过我们的共同努力，中原内配必将在这次精益革命中取得最大胜利。谢谢大家!

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篇7：精益化生产企业口号

精益化生产企业口号

精益生产的三大要素：按节拍生产、单件流、拉动式生产。

精益生产的三大目标：高品质、低成本、短交期。

精益生产的灵魂：持续改善、追求尽善尽美。

精益生产的七大浪费：等待、搬运、不良品、库存、生产过剩、动作、加工及流程。

精益生产的两大支柱：及时生产和自动化。

精益生产的基础和保障：5S和标准作业。

精益生产就是用最少的资源在客房需要的时间生产客户需要的产品和数量。

精益生产的根基：均衡生产。

精益化生产概念什么是精益生产？

精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美。“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的.生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

精益生产方式的作用：

精益生产让生产时间减少90%

精益生产让库存减少90%

精益生产使生产效率提高60%

精益生产使市场缺陷减少50%

精益生产让废品率降低50%

精益生产让安全指数提升50%

精益生产方式的主要特征表现为：

（1）品质――寻找、纠正和解决问题。

（2）柔性――小批量、一个流。

（3）投放市场时间――把开发时间减至最小。

（4）产品多元化――缩短产品周期、减小规模效益影响。

（5）效率――提高生产率、减少浪费。

（6）适应性――标准尺寸总成、协调合作。

（7）学习――不断改善。

篇8：精益制造可优化企业生产

精益制造是美国麻省理工学院于1990年提出的生产制造模式，而这种生产模式早在20世纪50年代就已应用于日本丰田汽车公司的制造车间，并成功地沿用至今，其核心内容就是在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出。其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。

精益制造的起源

丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现，小批量生产比大批量生产成本更低，而造成这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员;第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。根据后一个原因，丰田得出结论，应该将产品的库存时间控制在两小时以内，这就是准时生产(jit)和零库存的雏形。事实上后来jit生产还推广到与合作伙伴之间的合作，确定了这种模式下制造企业与合作伙伴之间亲密的依赖关系。

为了实现随时发现并纠正错误，必须有由高度熟练和具有高度责任感的工人组成的工作小组。在流水线生产模式中，组装线上的工人只是重复一些简单的动作，而不对产品的质量负责，产品质量由专门的检验部门在产品整体装配完毕后进行检查。但事实上组装线上的工人最了解第一线的情况，如果在组装线上就将生产中出现的错误进行纠正，那就不会出现因错误积累而导致大量拆卸返修的现象。

所以丰田公司按生产将工人分组，每个小组随时纠正本组生产过程中出现的错误，并且定期集体讨论，提出改进工艺流程的建议，这就是成组技术和质量控制的早期形式。当然在刚刚实施随时纠正错误的做法时，组装线老是停下来，但当所有的工作小组掌握了经常出现的差错，并对发现差错原因有了一定经验之后，差错的数量大为减少。

因为每个工作小组的工人对他们的生产负责，所以他们有权决定如何提高生产力水平，并自己实施改进措施，也就是说工人有进行决策的权力。而在授权给生产小组方面，除了给予他们改进生产的权利，还赋予工作组长强大的行政权力，组长可以根据小组成员的表现晋升工作出色的成员。这种管理方式改变了企业的生产文化，为日后精益制造模式的发展打下了基础。

减少资源浪费是核心

精益思想和浪费直接对立。浪费包括很多类型，如：闲置的库存、不必要的工序、商品的不必要运输、超过需求的生产、人员的不必要调动、各种等待等，所有这些日常生产中可能很少为人们所注意的活动，都是精益思想反对和致力消除的。从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售，消除浪费的思想贯穿始终。

出于消除浪费的考虑，出现了“拉动”式生产方式，这与传统的“推式”原理正好相反。从满足客户的需求到生产流程内部，都是采用这样方式：工厂的生产需求由客户决定，而在进行生产时，每一个生产过程如何生产都是由下一个生产过程的需求决定，如果没有需求，一定不生产额外的产品，从而消除额外库存，

企业生产中的这种“拉动”式生产，通常通过“看板”机制来实现，

每一个生产过程通过“看板”确认下一个“客户”是否有请求，有了请求才进行生产。jit是基于这种“拉动”式的供货机制，即以合适的零件、好的质量、正确的数量，在合适的时间提供给生产，只有在需要生产的时候，才调用合适的物资。而jit机制后来用于与供应商的合作，这样生产商的大部分物资都可以存放在供应商那里，从而减少了制造企业自身的库存。

在企业内部，车间之间不必要的运输也是一种浪费，有效地设计生产车间的顺序，可以消除这种浪费。同样地，车间内部的位置确定也应该围绕生产小组的流程设计来安排。

消除浪费是精益思想的核心，准时生产和零库存是降低生产成本和缩短生产周期的主要方法。除此之外，全面质量管理是保证产品质量，达到零缺陷目标的主要措施，而成组技术是实现多品种、按顾客订单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。可以说准时生产、全面质量控制、成组技术是精益制造的主要支柱。

bpcs精益制造流程

今年6月份ssa gt将“精益制造流程(lmp)”作为bpcs(business planing and controling system)8。0的一部分推出，成为首家为“精益制造”提供集成解决方案的erp厂家，对那些期望转向精益的企业来说是个好消息。

由于精益制造模式本身的局限，它更适合产品生产和经营环境相对稳定的制造企业，也就是说它适用于工艺路线比较固定、产品比较固定的生产过程，比如汽车、家电等行业。也正因为此，lmp可适应按订单制造和按订单采购两种业务。

在按订单生产的企业中，它基于单元式制造和拉式系统。客户订单被接受后，便被包括在生产单元的工作负荷中，新的“单元工作台(cell workbench)”程序允许生产计划员在制造单元内调整客户订单的计划和生产，并将订单下达到生产。整个过程无需经历主生产计划、计划订单创建、计划订单下达等流程，所有生产都是由客户订单进行计划和控制。单元工作台可以按日期显示等待下达的订单，并附有按天显示的单元负荷与能力状况对比图。订单的重新计划将动态调整负荷图。

实际生产时，每个生产单元中的实际控制是通过“看板”而不是带有生产列表的车间订单获得。可对照客户订单，在成品级进行生产报告，并具有组件(物料)及标准人工多级反冲功能。根据生产报告，项目自动被分配给所属客户订单，此订单便可以发货。

而对于按订单采购的项目，接受客户订单后便自动下达一个采购订单。当采购订单收货时，项目自动被分配到它所属的客户订单，并将该订单转为提货状态。

篇9：精益生产口号

精益生产口号推荐

精益从心开始，改善由我做起；

IE is from the heart, improvement is from you.

下一道工序就是客户；

The next position is your customer.

团队的.效率才是真效率；

Team efficiency is the real efficiency.

标准作业，作业标准；

Standard operating, operate standardized.

我的设备我保养，我的品质我保证；

Keep equipments well maintained, let quality be better guaranteed.

坚持改善，天天向上；

Pursue improvement, make progress everyday.

不求一次完善；

Improvement is not for only once.

改善只有更好，没有最好；

There is no best but better for improvement.

今天你提案了吗！今天你改善了吗！

Have you submitted your proposal today? Have you made improvement today?

上联：整理整顿是基础；下联：清洁清扫是保持；横批：素养自然行。

SEIRI, SEITON are the foundation;

SEISO, SETKETSU are for keeping.

SHITSUKE comes naturally.

库存是万恶之源！

Inventory is the resource of all badness.

降低库存，减少浪费；

Reduce inventory, decrease waste.

一针一线，价值体现；

A single needle or piece of thread embodies value.

搬运寻找，尽量减少；

Movement and looking for things should be reduced to the minumum.

多余动作，劳而无获；

No gain for unnecessary movements.

动作优化，有功无过；

It is never wrong to optimize movements.

过量加工，费时费工；

Surplus process is a waste.

浪费资源，金钱去填；

Resources waste needs money to fill.

优化程序，省心省力；

Optimized procedure saves time and money.

一二三四，步调一致；

One, two, three, four, keep the step along the goal.

发现问题，及时报告；

Discover problem, report it in time.

隐藏错误，害人害己；

Hiding mistake is harmful.

篇10：精益生产原则

一、精确的确定产品的价值

精益思想的关键出发点是价值，精确的确定产品的价值是精益生产的重要前提和根本保证。目前，在全球范围内，多数的企业有这样一个思想误区：我们的顾客认为价值是由生产者创造的，生产者的劳动是价值形成的原因，也是生产者之所以存在的理由;在欧洲，尤其是德国，公司的高级管理者们很热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平(他们认为这是产品的价值所在)，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们产品的功能在用户看来并不实用;到了日本，企业在定义产品的价值时，更注意创造价值的地点，甚至在丰田这个精益生产的先驱企业，为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要，大多数的高级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样在国内设计和制造产品。

抛开世界上这三种最主要的对价值的扭曲不谈，价值的定义到处被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上，他们真正需要考虑的是站在用户的立场上、从根本上重新思考价值。

因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。

二、识别价值流

价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中的解决问题的任务;在从接受订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理的任务;在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的价值流是精益生产的第二步。

特别是，价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：有很多明确的创造价值的步骤;有很多虽然不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤;还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。

如果用这种方法去检验我们的生产过程，你就会发现，原来在我们习以为常的生产方式当中，竟然存在如此多的浪费，更为重要的是：我们对此还是一无所知。

现代社会，企业的外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少，真正需要做的是有共同利益的各方面自愿组成联合，一起查看被分裂开的价值流。这种联合要检验美一个创造价值的步骤，而且要持续到产品的最后。

三、价值流流动

这是精益生产中最精彩的阶段：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。而现在的多数管理者仍然认为，各种活动都应该按照类型分组，以便能够有效的运作也易于管理。

在汽车制造业，亨利·福特和他的助手们是最先认识到流动潜力的人。1913年，福特把轿车总装生产转变为连续流动生产，使福特的T型车的总装工作量减少了90%。同样，福特把这种原理应用到其他生产过程，由此大大提高了整个生产过程的生产率，

但是，福特只是发现了特例，而真正的挑战在于：在少量生产时期创造连续流动。

精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献;是要说明价值流上每一点的员工真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。

四、顾客拉动

从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成;需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了的需求可以及时得到满足。

精益生产的这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中一下子节省下大量资金。它确实是一个革命性的成就。因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着你可以抛开销售预测，直接按用户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说，你可以让用户从你那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。

五、尽善尽美

当各种组织开始精确的确定价值、识别出整个价值流、使得特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来并且让用户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。它表现为，在提供出一个比以往都更加接近用户真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美，这个精益思想的第五原则，看起来就不象是一种胡思乱想了。

为什么会是这样呢?因为上述四个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动，阻碍价值流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将他们排除。专职产品团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。

追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。

六、赶快行动

当我们具备了精益的理念，向精益转型就成为摆在我们面前的最重要的目标，这也是最具难度的一步。

首先从克服现存于灰域组织中的惰性开始起步。为了迅速产生使你的机构不能小视的效果，你需要一位变革代理人，还需要掌握精益知识的精髓(也可由多人掌握)，以某种类型的危机作为变革的杠杆、画出一个价值流图，坚定对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心。

下面的图表很好的向我们诠释了进行精益转型并不是一件轻松的事情。

一旦你的公司这样做了，建立了不断发展完善自身的机制，那么，你的企业就一定会成为精益企业，你的公司不但很具有竞争力，而且具备了以更低的成本生产出高质量价格合理的产品。

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