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集团战略的十六个问题

时间：2022-11-27 07:43:14 其他范文收藏本文下载本文

集团战略的十六个问题（集锦5篇）由网友“宇宙飞行指南”投稿提供，下面是小编为大家整理后的集团战略的十六个问题，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!

集团战略的十六个问题

篇1：集团战略的十六个问题

1.为什么说集团战略和单体公司战略是两个完全不同的概念?

(1)集团战略体系中有很多单体公司战略没有，也不能有的功能和效应，华彩认为这是整体功能的自动涌现的结果，是局部功能不能达到的效果.

(2)原来也有集团战略的概念，只不过是单体公司战略规划的加总，那个其实是局部战略架构起来的整体战略;华彩首次引入复杂系统学导向下的集团战略规划，华彩所指的是整体战略之下的局部战略.

(3)目标不同：一个是多目标均衡与取舍----集团战略涉及所有产业之间的协同与均衡;另一个是核心目标突出的增长追求-----单体公司战略通常只涉及确切的少数产业的发展.

(4)涉及问题层次不同，集团战略必须有横贯和引领所有子公司战略的发展哲学确立，资本运作战略，产业组合战略，横向战略以及总部建设战略，总部与分支机构能力建设战略，而单体公司则不会涉及这些问题.

(5)单体公司战略主要研究增长，通过各种定性定量分析来找到增长点，形成增长措施和支持，是一个给定目标下的战略规划，追求单体公司的长期和可持续;而集团公司战略是以集团价值最大化为导向的一种思想，以子公司做为战略组合单元来追求集团价值，子公司是动态和可以进行不同情景下处理的，不追求子公司的长期和可持续，只追求集团的永续.

(6)集团战略追求集团效应最大化，集团经济最大化，是一种价值导向的算大帐，非线性管理，而单体公司战略追求经济利益，是一种线性的财务逻辑.

(7)集团战略舍弃精度来追求广度，舍弃深度来追求强度，舍弃灵活度来追求长度是一种战争观;单体公司战略用精度，深度和灵活度来追求经济利益，是一种战役观和战术观.

(8)集团战略是个复杂的耗散结构，单体战略是个明晰的机械型传动系统.

(9)集团经营子公司，子公司就是它的产品和服务，子公司经营具体的产品和服务，两者的战略纵深和运筹空间不同

(10)集团战略更注重新竞争空间，内涵和层次的开拓，是一个重在选择的开放式思考;单体公司战略更注重新竞争外延，方法和效率，是一个在确定选择下的封闭式思考.

2.为什么集团战略的产生方法和单体公司战略的产生方法是两种概念?

(1)差异在于前者采用构建型方法论规划，后者采用通常分析型方法论规划，

(2)前者是演绎，后者是归纳.

(3)前者是现有虚，有形而上的思考，再到具体的产业，从虚到实，从宏到微的过程.后者是从具体环境和问题分析，从发现中找到现有系统运作的问题进行解决的过程.

(4)集团战略以承继来自于国家，产业，竞争环境的影响为主，它是一个各种影响和作用力的载体和平台，它会对影响因素进行主动反应，它以外部的规律和本质为导向，以自己的运作来适应和利用规律;单体公司战略以自身的差异追求和竞争力培养为核心，寻找产业和对手的结构性缺陷，进行攻击和利用，它以内部为核心，为完成自己的独特目标进行努力.

(5)集团战略是指导理论是复杂系统和有机论;而单体公司的指导理论是线性系统和机械论

(6)集团战略的核心追求是综合能力，因此战略规划的核心是这种综合能力如何形成，如何面向未来建设一种现在还没法定义的能力，如果具体能力没法定义，一种母能力比如制度创新能力，自我进化能力，甚至组织智商如何发展成为了核心问题;单体公司战略的核心追求是效率，因此怎么降低损耗，怎么挖掘价值成为了核心.

(7)集团战略是个系统设计和再造的过程，单体公司战略是个行动纲领和路径更优化的过程.

(8)集团战略是个多层次，多变量，多维度矩阵的协同设计，单体公司战略是单层次或少层次.多变量，一维度或少维度的效率导向型设计.

3.为什么集团战略必须去把握集团本身的规律和本质，再去把握集团效应的规律和本质，再次是产业组合后整体规律的本质的把握，再接下去才是把握各个产业板块的本质和规律，再下去是各个产业板块中的不同分子公司的体制和运作规律，最后才是具体的产品与服务的规律与本质的把握?

(1)集团的发展有它本身的规律，它的发展规律，它的共性成功经验，本质上类似的集团发展路径的一般规律.

(2)根据以上的思考出发点，不同性质的集团各有很多集团效应的不同体现，比如规模，范围，速度效应，都是集团这种多单元经济联合体特有的协同效果和整体运作的共性规律，集团必须研究这些效应在本集团内特有的放大机制，才能追求集团化的较好效果.

(3)集团战略高于确切的产业，它至少思考几个产业之间的组合关系，所以它必须先思考它的各个产业板块组合的本质是什么，比如其中的互补效果就有不同的几种，增强型互补，或对冲型互补，局部互补等等.集团首先堪破多种产业最后达到的综合效果的本质，形成一个基本模型，才能更清晰的进行思考.

篇2：十六个面试问题

十六个面试问题

面试时有面试问题是相当正常的，但要？下面是及，希望可以给你带来帮助。

面试的过程就是面试官了解你的过程，除了看见你的外表这是面试官深入了解你的最佳机会，也是你给面试官留下好印象的最佳机会，你的表现将决定你的在面试官眼中的分数。下面我们就说几个面试常问的问题，希望你能从中悟出自己的道理，使你的面试更加出色！

问题一：“请你自我介绍一下”

思路：

1、这是面试的必考题目。

2、介绍内容要与个人简历相一致。

3、表述方式上尽量口语化。

4、要切中要害，不谈无关、无用的内容。

5、条理要清晰，层次要分明。

6、事先最好以文字的形式写好背熟。（写写你现在是干什么的？你将来要干什么？你过去是干什么的？）

问题二：“谈谈你的家庭情况”

思路：

1、况对于了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用，这是招聘单位问该问题的主要原因。

2、简单地罗列家庭人口。

3、宜强调温馨和睦的家庭氛围。

4、宜强调父母对自己教育的重视。

5、宜强调各位家庭成员的良好状况。

6、宜强调家庭成员对自己工作的支持。

7、宜强调自己对家庭的.责任感。

问题三：“你有什么业余爱好？”

思路：

1、业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是招聘单位问该问题的主要原因。

2、最好不要说自己没有业余爱好。

3、不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好。

4、最好不要说自己仅限于读书、听音乐、上网，否则可能令面试官怀疑应聘者性格孤僻。

5、最好能有一些户外的业余爱好来“点缀”你的形象。

问题四：“你最崇拜谁？”

思路：

1、最崇拜的人能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是面试官问该问题的主要原因。

2、不宜说自己谁都不崇拜。

3、不宜说崇拜自己。

4、不宜说崇拜一个虚幻的、或是不知名的人。

5、不宜说崇拜一个明显具有负面形象的人。

6、所崇拜的人人最好与自己所应聘的工作能“搭”上关系。

7、最好说出自己所崇拜的人的哪些品质、哪些思想感染着自己、鼓舞着自己。（明星也可以，但是要注意以上几条，一定要说从他们身上学到了什么。）

问题五：“你的座右铭是什么？”

思路：

1、座右铭能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是面试官问这个问题的主要原因。

2、不宜说那些易引起不好联想的座右铭。

3、不宜说那些太抽象的座右铭。

4、不宜说太长的座右铭。

5、座右铭最好能反映出自己某种优秀品质。

6、参考答案——“只为成功找方法，不为失败找借口” （如果没有退路，是要原地踏步还是勇往直前？）

问题六：“谈谈你的缺点”

思路：

1、不宜说自己没缺点。

2、不宜把那些明显的优点说成缺点。

3、不宜说出严重影响所应聘工作的缺点。

4、不宜说出令人不放心、不舒服的缺点。

5、可以说出一些对于所应聘工作“无关紧要”的缺点，甚至是一些表面上看是缺点，从工作的角度看却是优点的缺点。

问题七：“谈一谈你的一次失败经历” （令你印象深刻的事情）

思路：

1、不宜说自己没有失败的经历。

2、不宜把那些明显的成功说成是失败。

3、不宜说出严重影响所应聘工作的失败经历，

4、所谈经历的结果应是失败的。

5、宜说明失败之前自己曾信心白倍、尽心尽力。

6、说明仅仅是由于外在客观原因导致失败。

7、失败后自己很快振作起来，以更加饱满的热情面对以后的工作。

问题八：“你为什么选择我们公司？”

思路：

1、面试官试图从中了解你求职的动机、愿望以及对此项工作的态度。

2、建议从行业、企业和岗位这三个角度来回答。

3、参考答案——“我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好。”

问题九：“对这项工作，你有哪些可预见的困难？”

思路：

1、不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应聘者不行。

2、可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态度——“工作中出现一些困难是正常的，也是难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备，任何困难都是可以克服的。”

问题十：“如果我录用你，你将怎样开展工作”

思路：

1、如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出自己开展工作的具体办法，

2、可以尝试采用迂回战术来回答，如“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”

问题十一：“与上级意见不一是，你将怎么办？”

思路：

1、一般可以这样回答“我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情况下，我会服从上级的意见。”

2、如果面试你的是总经理，而你所应聘的职位另有一位经理，且这位经理当时不在场，可以这样回答：“对于非原则性问题，我会服从上级的意见，对于涉及公司利益的重大问题，我希望能向更高层领导反映。”

问题十二：“我们为什么要录用你？”

思路：

1、应聘者最好站在招聘单位的角度来回答。

2、招聘单位一般会录用这样的应聘者：基本符合条件、对这份共组感兴趣、有足够的信心。

3、如“我符合贵公司的招聘条件，凭我目前掌握的技能、高度的责任感和良好的饿适应能力及学习能力，完全能胜任这份工作。我十分希望能为贵公司服务，如果贵公司给我这个机会，我一定能成为贵公司的栋梁！”

问题十三：“你能为我们做什么？”

思路：

1、基本原则上“投其所好”。

2、回答这个问题前应聘者最好能“先发制人”，了解招聘单位期待这个职位所能发挥的作用。

3、应聘者可以根据自己的了解，结合自己在专业领域的优势来回答这个问题。

问题十四：“你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任这项工作？”

思路：

1、如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题，说明招聘单位并不真正在乎“经验”，关键看应聘者怎样回答。

2、对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业。

3、如“作为应届毕业生，在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。”

问题十五：“你希望与什么样的上级共事？”

思路：

1、通过应聘者对上级的“希望”可以判断出应聘者对自我要求的意识，这既上一个陷阱，又上一次机会。

2、最好回避对上级具体的希望，多谈对自己的要求。

3、如“做为刚步入社会新人，我应该多要求自己尽快熟悉环境、适应环境，而不应该对环境提出什么要求，只要能发挥我的专长就可以了。”

问题十六：“您在前一家公司的离职原因是什么？”

思路：

1、最重要的是：应聘者要使找招聘单位相信，应聘者在过往的单位的“离职原因”在此家招聘单位里不存在。

2、避免把“离职原因”说得太详细、太具体。

3、不能掺杂主观的负面感受，如“太幸苦”、“人际关系复杂”、“管理太混乱”、“公司不重视人才”、“公司排斥我们某某的员工”等。

4、但也不能躲闪、回避，如“想换换环境”、“个人原因”等。

5、不能涉及自己负面的人格特征，如不诚实、懒惰、缺乏责任感、不随和等。

6、尽量使解释的理由为应聘者个人形象添彩。

7、如“我离职是因为这家公司倒闭。我在公司工作了三年多，有较深的感情。从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下。到眼下这一步我觉得很遗憾，但还要面对显示，重新寻找能发挥我能力的舞台。” 同一个面试问题并非只有一个答案，而同一个答案并不是在任何面试场合都有效，关键在于应聘者掌握了规律后，对面试的具体情况进行把握，有意识地揣摩面试官提出问题的心理背景，然后投其所好。

接下来请浏览：

篇3：集团战略之集团商业模式

第一步构筑一个生态链，设计其客户，产品与服务

第二步基于企业战略的生态链目标体系设计

第三步生态链整体运作模式设计

第四步生态链内部关系设计

第五步企业居于生态链中的角色与定位

第六步企业的利润模式设计

第七步企业运作模式

第八步商业模式对企业资源与能力要求

商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务，

首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链(特别是设计那种我可以做链主的生态链，最不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义)，我目前的实力，产业地位，资源和能力(现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源)，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

比如通讯行业的王者高通，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准，透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油，

通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统(比如诺基亚的Symbian操作系统)，有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。

从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。

英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。

而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。

好的生态链设计一定需要令到所有成员更愿加入其中，因为其中有多层次的利益交换和内部交易微循环，使得每个成员都可以分享其强大的内部交易撮合市场，从而对外构成强大的竞争界面，经过内部的强大的交易了以后，生态链的各个环节都有效地修正或弥补了自己的弱势，从而对外表现出其强势的一面，高利润的一面。

篇4：战略这个问题

战略这个问题

思想的升华产生了战略.战略是成败的重要决定因素.如果企业的战略失误,投入就会成为沉没资本,甚至有可能血本无归.正是因为任何战略都具有冒险的成分,任何政府、任何机构、任何企业都不能不重视战略这个问题.

作者：覃虹作者单位：刊名：集团经济研究 PKU英文刊名：GROUP ECONOMICS RESEARCH 年，卷(期)： “”(3) 分类号：关键词：

篇5：大中型集团运营战略与管控十大问题

中国特色的社会主义市场经济体制下，大中型国有企业仍然不失为中国经济的主体构成，如何做大并且做强做优国有集团企业，不仅仅是中国由计划经济向市场经济完全转型成功的关键一环，而且事关中国经济未来走向与中国整体国家竞争能力，因此，关于大中型国企如何通过改制上市等方式引入现代企业管理机制，以快速提高市场竞争能力已经成为多年的热门话题，

一、国有集团经营不善的六大原因分析

国有集团经营不善或竞争不力，是否可完全简单地归罪于100%国有产权结构之上呢?是否国有集团一改制，马上就能真正解决国有企业竞争能力的问题呢?回答是否定的。我们认为，国有企业的经营绩效由以下六大因素共同决定：

1、企业的产权结构以及与之相匹配的法人治理结构是否有效与完备;

2、企业是否拥有一批较好的人力资源和一个高素质的能力匹配的管理团队;

3、企业是否由事业化、机关化演变成了企业化经济组织，即该企业内部管理总体上市场化程度如何，是否完全引入了现代企业管理制度;

4、企业内部能力的历史积累;

5、企业多年的文化积淀在多大程度上可转化为市场经济所需要的文化特性;

6、国家政策是否仍然支持其资源独占或市场垄断，

显然，国有企业的股份化改制主要有助于解决产权结构问题，和对企业建立现代企业管理制度有推进作用，但国有企业是否一股就灵，一改就灵呢?众多的案例已经对股份制改造的迷信给予了事实上的否定。事实的真相是，百分之百国有的企业有可能治理结构存在较大缺陷，百分之百民营的企业同样也有可能存在同样大的治理问题;治理不善并非国有企业独家拥有的产权痼疾。

而中国许多经营得相当不错的国有集团，另一方面又以铁的事实证明了国有产权并非企业经营不善的借口与遁词，对于市场经济条件下的国有集团来说，最终是由以上所说六大要素而非产权一大要素共同决定了企业经营的好坏。国有体制的不完善并不能替代性地掩饰国有企业经营管理的无能，国有体制的股份化，也不能替代性地解决国有企业内部管理机制市场化和总体能力提升的问题。

因此，我们坚决认为，国有集团的管理者一方面必须设法寻找并推动国有企业的法人治理结构的完善和有效机制，另一方面，更应从内部如何真正引入市场化的现代企业管理制度和能力培养提升上面多用力，从而能够较为系统地解决国有企业存在的多重问题，逐步而且切实地提升国有企业的竞争能力。

我们在多年的咨询生涯中，广泛地与数百家国有集团打交道，我们心痛地发现，我们所见所闻的国有集团现状，完全印证了我们上面对于国有集团经营管理不善的根本原因的判断;那就是，管理无能的罪责远远大过国有体制带来的不利，甚至可以夸张地说，如果不是因为是国有体制，许多集团一旦丧失了国家、地方对它的支持，它连生存可能性都没有。

国有企业的管理涉及方方面面，但以我们专业角度来看，集团战略规划和集团管控体系无疑是国有集团经营管理当中最大的两个问题，国有集团的战略能力与管控能力如何，直接决定了国有集团今天和未来的生命力。因此，我们认为国有集团无论改制与否，首先必须重点关注并立即着手解决集团发展战略与集团管控体系构建问题。