当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 影响中国企业的10大管理实践

影响中国企业的10大管理实践

时间：2022-12-19 07:43:00 其他范文收藏本文下载本文

影响中国企业的10大管理实践（共6篇）由网友“招财小甜饼@HOT”投稿提供，下面是小编收集整理的影响中国企业的10大管理实践，供大家参考借鉴，欢迎大家分享。

影响中国企业的10大管理实践

篇1：影响中国企业的10大管理实践

核心竞争力

“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。

90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的.迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。

虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：

1、竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。莫杰夫认为，这个界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。

2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。

3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。

返回页首

战略联盟

用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词大概是在90年代初。王文京用“宏观、遥远”来描述他当时听说这个新词时的感受。经过多年的磨炼，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商。王文京也成了运用战略联盟的高手，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。联盟让企业在更大范围内去配置资源。”

的确如此，战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内

[1] [2] [3] [4] [5] [6]

篇2：影响中国企业未来的十大管理理念论文

影响中国企业未来的十大管理理念论文

未来就在足下。全球领先企业正在以最佳管理实践创造未来。以下10大管理理念将为中国企业带来巨大影响。

在过去里，绝大多数中国企业取得了巨大成功。然而，问题就在这里。

对企业来说，成功是带来失败的最大致因。成功使人们沉迷于过去的成就不能自拔，从而缺失创新未来的能力。况且，与全球企业相比，中国企业的成功为时尚短。世界领先企业已经取得了几十，甚至上百年的成就。它们经历了一个个经济周期，度过了从工业革命到数字化革命的一次次产业革新浪潮。

正如科尔尼管理顾问公司北亚区大中华战略总裁谢祖墀所说：“中国企业的发展史很短。它们今天的成功模式能否经受时间的考验尚不得而知。10年的成功并不能确保将来也能成功。因此，明智的企业应当认真吸取世界各地企业长盛不衰的经验。”

因此，《世界经理人文摘》10周年专辑在回顾总结过去10年中国企业优秀管理实践的基础上，在本期中进一步探讨中国高级经理人在带领企业走向未来过程中需要借鉴的最佳管理实践。未来的`旅程已经启航。正在见证这些最佳实践的世界级企业为我们提供了经验。同时，我们也将一如既往地结合中国企业的具体情况来探讨这些最佳实践：全球化、电子商务、客户关系管理、供应链管理、知识管理、精益企业、服务管理、公司治理结构、领导力和变革管理。

一、走向全球化

现在，一些中国顶尖企业正在打造全球知名品牌，从而奠定在国际市场的优势地位。美的则是其中的佼佼者。在过去10年中，公司以每年40%的规模增长。美的已成为全球最大的电风扇、电饭煲和注油式电暖器供应商，仅去年的出口额就增长了66%。

它的成功秘诀？一句话，管理。更确切地说，就是出口管理。为此，美的集团获得了环球资源中国出口成就奖中的管理创新奖。美的妥善解决了困扰众多出口型企业都存在的产品研发、生产与销售之间的矛盾，从而不断提高对海外市场需求的反应速度。同时，集团在实施贴牌生产（OEM）这一短期生产战略的同时（它为18家全球零售集团和世界10大知名品牌做贴牌生产），兼顾了创造国际知名品牌的中长期战略。到11月，其品牌价值已达12.3亿美元，一举超越了科龙和康佳等著名品牌，上升为中国第8大知名品牌。

美的的下一战略是，与领先企业合作，加强技术优势。目前，美的已与东芝、三洋和德州仪器（Texas Instruments）等全球企业展开了全面的技术合作。

因此，正当全世界都在计划打入中国市场时，美的却利用合理的出口策略，成功地开拓了国际市场，为其它中国企业树立了榜样。

中国企业问题专家的看法

莫杰夫：我认为，全球化不能算一种经营实践，而是一种趋势。对中国企业来说，这或许是最重要的一个发展趋势。全球化将促进中国企业的发展与变革。中国企业将获得更加广阔的新市场，对全球经济的推动作用越来越大，从而在全球化的进程中受益。

谢祖墀：中国必将成为全球经济中不可分割的

[1] [2]

篇3：外资企业绩效管理对中国企业的影响论文

外资企业绩效管理对中国企业的影响论文

【摘要】：

绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。所以研究绩效管理具有重要的理论意义和应用价值。

本文分为四章内容进行讲述。首先明确好绩效管理含义，再说明外资企业绩效管理的理念特征，然后阐述中国企业绩效管理的特征，最后在前三章的综合对比下，归纳出我国可从外资企业绩效管理学习借鉴的地方。

【关键词】：绩效管理、外资企业、中国企业

【正文】：

一、绩效管理的基本含义

绩效管理是非常复杂的系统思考与组织推动管理工作。其复杂性主要表现在领导者的绩效管理思想要有高度和宽度。

(一)绩效与绩效管理

1、绩效

绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。

2、绩效管理

绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。

3、绩效考核

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

(二)正确理解绩效管理

绩效应恰当地理解为“效绩”：首先是“效”，它明确管理的重点方向，即做正确的事。其次是“绩”，它是管理的结果，即正确地做事。“管理”则更应当理解为“理管”，即把人理顺，即理顺主管之间、员工与企业之间的人际关系，达到相互理解与尊重。其次是管，即正确地做事。第三是将做正确的事与正确地做事结合在一起，不断提高全面绩效管理的质量。

二、外资企业绩效管理的主要特点

(一)外资企业绩效管理理念特征

发达国家的企业绩效管理，是基于绩效形成的本质规律性和绩效管理的内在本质特征，在组织中建立和完善一套运作高效的管理体系，以规范化、科学化来保证绩效管理的公正性、客观性。其绩效管理理念的实质主要体现在以下几个方面：

1、重视绩效管理本土化。

不同国家所特有的文化积淀背景与价值观决定了其绩效管理体系的内在独特性。发达国家特别注重管理文化的本土化，注意吸收其他国家绩效管理思想精华与本国具体环境的有机结合，开发适应于本国特色的绩效管理体系。如美国企业的能力型考核，根据员工的工作业绩记录及可见的事实进行正确公平的测量，注重对解决问题的实际能力和专业能力的考核；日本的开发型考核，主要包括成绩考核、态度考核和潜能考核，这种考核思想能够刺激企业员工学习和工作的积极性，增强人力资源的利用与开发；新加坡的东方“情”与西方“法”的融合型考核，既有考评分数，又有综合评价，把定性与定量方法有机结合起来，兼顾西方国家的先进考核方法和东方国家的重视群体中个体差异的区别对待，知人善任；德国的专长型考核，注重专长与实际能力的测评，有利于工作效率的提高；加拿大的潜力型考核，强调对员工的潜力的考核，如考核员工是否具备工作潜力、具备什么样的潜力以及这种潜力的特点和作用是什么等。这些考核不仅注重表面，而且着重于更深层次的考核，保证了员工潜在能力的发挥。

2、强化绩效的过程管理。

发达国家企业非常重视绩效的过程管理。他们绩效管理的全过程就是从绩效管理准备、规划、实施、评估、反馈及应用六大阶段人手，关注全过程，实施全面控制，尤其强调绩效管理准备、反馈及应用三阶段。他们认为绩效管理过程准备阶段不充分，任务不清，绩效评估指标不明确，管理中评估客体就没有努力的方向和目标，绩效管理难以进行，提高绩效也就无从谈起。他们还强调绩效评估完毕后的及时反馈和应用。反馈是基于评估结果的评估主体、客体的交流和沟通并达成共识；绩效管理应用是依据评估结果对评估客体进行一系列激励措施来达到提高个人及组织绩效的目的。

3、提倡以人为本的绩效管理理念。

国外发达国家企业在绩效管理过程中始终坚持以人为本的思想，充分重视人、尊重人、开发人，真正意识到人是企业的核心竞争力和原动力，并且这种思想贯穿于绩效管理的各个阶段。他们在绩效管理的准备阶段进行工作分析和素质测评，既考虑到工作特殊性又注意到人的素质的个体差异；在绩效管理的规划阶段，绩效管理主体和客体进行充分的沟通，制定出适合考评客体的绩效规划；在绩效管理实施阶段，强调对绩效客体的工作辅助和各种资源的支持，对绩效客体的工作方向和成效进行有效控制；在绩效管理考评阶段，努力消除因考评主体的偏见而对客体的绩效结果造成评价偏差；在反馈阶段，绩效管理主体与客体双方开诚布公，各抒己见最终达成一致意见；在绩效管理应用阶段，把绩效考评结果与职务晋升、加薪及培训等各种激励手段及时结合起来，给个人的发展提供有序、宽松的环境。

(二)外资企业如何运用绩效管理

外资企业常用的绩效考评方法有等级评估法，目标考评法，序列比较法，相对比较法，小组评价法，小组评价法，重要事件法，评语法，强制比例法，情境模拟法，综合法。本文以摩托罗拉的绩效管理为案例进行论述。

关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业＝产品＋服务，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司地位是多么的重点。正是因为重视，绩效管理才开展得好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予了高度的重视，这给我们做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

摩托罗拉认为绩效管理有如下五个部分组成：

1、绩效计划

2、持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅在年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。

3、事实的收集、观察和记录

为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。收集信息应该全面，好的不好的都应该记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。

4、绩效评估会议

5、绩效诊断和提高

摩托罗拉有一个非常实际有效的工具衡量，包括我有针对我工作的具体、明确的目标;这些目标具有挑战性，但合理;我认为这些目标对我有意义;我明白我的绩效等10个方面。

以上各项，每一项都有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

三、中国企业绩效管理的主要特点：

(一)中国企业绩效管理存在的弊端

在全球化的市场竞争面前，绩效管理受到了众多中国企业高级经理们的广泛关注。很多中国企业开始尝试引进绩效管理。但是中国企业的绩效管理在引进时都有一些共性的弊端。下面我将列举众多中国企业绩效管理系统建设中存在的一些常见问题。

1、把绩效考核当成绩效管理

目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

从人力资源部来讲，考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它像一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核不过是一种“形式”。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

下面我们看一个案例：

为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。

三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？

其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。

另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。

通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。

2、缺乏科学的绩效指标体系

由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，你公司能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。

A公司是一家民营高新技术企业，以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。20为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此，公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自年1月开始在公司内部实施。A公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。绩效考核的周期为一个月。A公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及做出相关的雇佣决定。受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%。

在实施绩效管理初期，A公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。到2004年底，公司的年度经营目标未能达成。

A公司管理失败很大原因在于绩效考核指标的设定背离了初衷。

3、缺乏日常有效的绩效指导与反馈

中国有句俗话称：“是骡子是马，拉出来溜溜就知道”，中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。

4、个人回报未能与绩效挂钩

目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如江苏某房地产集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展，基层员工每人涨300元，中层每人涨800元，高层每人涨1500元！”；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。然而，这种“感觉”是否存在偏差？根据我的经验来看，“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象，正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是80分”。

5、实施中人员的问题

管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我在调查中发现，中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：

高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。

（二）“中国式”绩效管理的现实诊断

绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。

1、很多中国企业老总对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上。

目前，很多中国企业老总期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。

中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。

2、中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。

很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

分页标题#e#

在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核，请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，不论企业处于何种状态（创业期、成长成熟期或是衰退期），纷纷导入绩效管理，实施绩效考核，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。

四、外资企业绩效管理对中国企业有哪些可以借鉴的地方

（一）完善绩效管理的社会环境

政府应从大环境人手继续加强体制改革，促进公平竞争，社会还应营造出宽松的人文环境，通过绩效管理促进重视人、尊重人、激励人的良好氛围的形成。

（二）强化企业绩效管理具体环境

企业具体环境主要是指重视企业文化的营造，形成绩效管理良好的氛围。绩效管理的刚性化建立在企业文化的'柔性氛围上，企业文化具有较强的凝聚功能，可以把共同的理想与信念紧紧融合在一起。同时，企业文化还具有较强约束力，他强调自律、自觉地接受规范和约束，并按企业特有的价值观的指导进行自我管理与控制，使绩效管理过程中的沟通更有效。

在此特别阐述有关员工满意度调查与绩效管理二者之间的关系：提高员工满意度是缓解绩效评估矛盾的有效途径。在此基础上，将二者结合起来，综合考虑分析，从中发现企业在绩效管理过程中存在的问题，并根据员工在调查活动中反映出的意见和建议，对绩效管理提出有效的改进措施及如何实施这些措施的行动方案。从而完善企业的绩效管理系统，与此同时也提高了员工满意度。二者相辅相成，互为补充，实现企业与员工的双赢。

（三）重视绩效管理中的培训工作

许多绩效管理偏差是由于评估主体、客体的绩效管理培训不够造成，从管理者的角度看来，绩效管理方案的推行并没有有效地提高员工的工作效率和创造力；从方案的制订者看来，方案的实施并没有得到企业上下的重视，从而也没有真正地贯彻执行，辛辛苦苦出台的方案最终都不了了之；从员工的角度看来，绩效管理的推行，实在是耗时费力，有限的精力都浪费在填表打分等无谓的工作中，对个人的能力提升和价值的体现没有带来有益的方面。那么，如何能改变现在目前企业中存在的绩效管理推行中的困境呢，加强绩效管理的知识培训不失为一种有效的方法。从以下培训的目的、对象、内容、安排等方面进行阐述。

1、培训的目的：

通过组织绩效管理理论的培训，使大家真正了解绩效管理的意义，认识到通过绩效管理，将员工的工作目标与企业的战略发展目标联系在一起，促使管理者对员工进行指导，发现员工之间的差距，找出工作中存在的问题，从而持续改进绩效，并促使各级管理者之间、员工之间进行沟通建立良好的团队意识。认识了绩效管理的意义，有助于消除存在于员工心目中的误解，变抗拒绩效管理为接受绩效管理。

2、培训的对象：绩效管理的知识培训要做到全员参加。

首先要积极鼓动高层领导即企业领导参加，企业领导能否认同绩效管理的真正内涵，关注重点，能否重视绩效管理的推行工作，是顺利实施绩效管理的关键。

其次，中层管理人员即职能部门经理、主管是实际参与制订和具体执行方案的中坚力量，绩效管理体系的运行状况是否良好在很大程度上取决于他们对方案的认识度和操作过程中的执行力度。因此，中层管理人员应成为绩效管理培训中的重点培养对象。

第三，员工是绩效管理推行的主要对象，目前各单位所推行的绩效管理主要是指员工绩效管理。多数员工认为绩效考核只是单纯地检查他们的工作，往往怀疑绩效考核的动机，持抵触情绪。通过培训，要使员工们认识到绩效管理的目的，主要是在于督促管理人员持续地辅导员工的工作，通过沟通发现员工的优势和不足，提高工作效率，从而帮助员工成长，设计职业发展的道路。员工明白了绩效管理的内涵，不仅会减少方案推行中的阻力，发挥积极的影响，在一定程度上，还会起到督促管理人员重视绩效辅导和沟通反馈的作用。

3、培训的内容

针对绩效管理实施中参与对象的不同，在培训内容的设计上不能一概而论，要根据培训的对象，培训对象在绩效管理体系中扮演的角色，编排培训内容。

4、培训的安排

培训的组织者要做好充分的准备，针对不同层次的受训对象，在培训时间、培训方式和培训讲师的选择等方面都需要特别的设计。

在对企业领导、中层管理者进行《绩效管理概述》培训时，为了开阔视野，增强讲座的吸引力，提高讲座的层次，引起参训者对培训的高度重视，应该从单位外部邀请绩效管理方面的专家来担当培训讲师。外部讲师的优势在于他们有深厚的理论功底、见识广，有多行业的操作和实践经验，有丰富的培训技巧，在培训现场善于与学员之间开展互动，能增强大家对开展绩效管理的信心，对绩效管理的必要性加深认识。

为了中层管理者能更好地融入绩效管理的策划和推行工作中来，对他们的培训需要讲究培训效果，除了理论知识的传授以外，可以借鉴各个行业各个企业推行绩效管理的案例进行分析，找出别人成功的经验和失败的教训，结合本企业的实际情况进行探讨；在培训内容的设计上，除了重视理论和案例研究以外，还要增加一些管理艺术、领导艺术和沟通艺术方面的内容，这些对从基层业务走上管理岗位的人员特别重要，从而帮助管理人员提升自己的管理水平，提升工作能力。

下面以摩托罗拉薪酬绩效管理培训办法和分类操作为案例进行论述。

（一）摩托罗拉中国公司培训的方法很多，主要有以下四大类型：

1、教学法

即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨

论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。

即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。

2、情境法

指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。

3、案例研究法

此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。

以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进行时，应把握培训与专业培训并重的原则。

（二）培训的分类操作

1、职前培训(也称为岗前培训)。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。

2、在职培训：在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴：(1)改善人际关系的培训；(2)灌输新知识、新观念及新技术的培训；(3)为晋级准备的培训。

综上所述，企业只有通过持续不断地多种形式相结合的培训，才能为在企业里面推行绩效管理打下坚实的基础，上上下下统一认识，为了提高工作效率和管理水平去努力。当然，并不是说通过培训就可以解决管理中发生的所有的问题，绩效管理的组织者、推行者在管理系统运行的过程中，还需要进行评估和改进工作。只有永不停歇地努力，才能使企业的运营在市场经济的大潮中立于不败之地。

参考文献

[1]俆斌绩效管理流程与实务北京人民邮电出版社

[2]付亚和、许玉林绩效管理北京复旦大学出版社

[3]廖泉文．人力资源开发和管理员研究[M]-上海：同济大学出版社，．

篇4：正在影响中国管理的10大技术

任何新技术催生的应用，都为企业注入强心剂，

在产品甚至竞争手段同质化的今天，成功的企业为什么能够超越对手，同类型公司的业绩为何差距迥然，答案或许有很多种。但有一点可以肯定，那就是新技术应用于产品和管理时，会给企业带来突破性的商业价值。

我们所推荐的，均是在目前或者更长的时间内，对企业管理产生重要影响的技术和产品。首先，这些技术具有革命性的创新，有广阔的应用前景;其次，能够帮助企业创造新的商业模式，开创新市场;第三，改善业务流程。

No.1 RFID

概念：非接触式的自动识别技术，即射频识别，俗称电子标签。

典型应用：物流和供应管理、生产制造和装配、航空行李处理、邮件和快运包裹处理、门禁控制和电子门票，

案例：沃尔玛在每个托盘上安装电子标签，货物的信息会在传输带上被读取，并与后台信息做匹配，从而知道谁收的货物，是由哪个订单发生的。货品补充比条形码提高3倍。

优势股：微软、甲骨文、三星

No.2 3G

概念：第三代数字通信技术，可处理图像、音乐、视频流等多媒体形式。

典型应用：可视会议、手机电视、移动商务、远程监控、无线支付。

案例：美国AMEC公司通过3G网络接受客户报修单，每年节省的服务和维修响应时间达到325个小时，并且降低了相应的劳动力和交通成本。

优势股：华为、中兴、西门子

No.3 IPTV

概念：交互式网络电视，是融合有线电视网、互联网、多媒体、通信的新技术。

篇5：中国企业第二次管理革命

-01-22来源:数字商业时代

在很多最佳雇主眼里，对员工的“情谊”而非“法律”层面的援助已经形成了一种文化，深刻嵌入到老板人格和管理者的人格当中，虽然并没有条理规定企业必须这么做，但企业也愿意负责，这和家庭观一脉相承，

家庭是最古老的社会细胞，企业则是最现代的社会单元。东西方企业文化和社会福利制度的发展表明，处理好员工家庭关于与企业发展并不矛盾，对此，企业应该承担更多的责任。

家庭观念的回归：家庭是人性培养的理想摇篮

家庭在现代化的过程中受到了冲击，传统的照顾关系遭到了破坏，无论是欧美还是东方社会。家庭随着社会的流动，从农村人口向城市的大转移，大规模的人才流动让家庭在时间和空间上的分离，一个家庭在一个城市里面都不一定能够完全实现地理位置上的在一起。

包括欧美在内的早期的西方式管理是机械理性的，也就是所谓的科学管理，在西方经济发展的早期，甚至把机械的动作管理记录下来作为参照，虽然有它的科学性，造成了大规模的劳资冲突。后来吸收了马克思主义，也就是社会主义管理文化的营养，包括他们的福利制度和员工的福利发展。而中华文化是人文理性，重视人文关系。

现在，引进社会福利制度、社会工作制度后，新的照顾体系建立起来了，经过一个世纪的发展，人对家庭的价值又有了一个重新的认识和评估。上个世纪80年代，包括欧美的一些国家，有一个“重回家庭、重回社区”的过程，他们提倡社区照顾、家庭照顾，让儿童、老人和残疾人给予像家一样的环境，让他们过上正常的生活，提倡一个正常化的概念。

上个世纪90年代以来，一个新的企业管理的趋势就是重视调动传统的首属关系，首属关系第一个就是家庭，第二个是人力资源，第三个是企业统领群体。所以首属群体对我们的人性、人的理想的建设、培育和发展有重要的作用。所以家庭是人性理想的摇篮，现在越来越多的企业家重视家庭，重视在现代组织管理中的地位和作用。

这说明西方社会的家庭观念越来越受到人们的重视，也说明家庭在现代社会中有他特殊的功能。现在在一些大企业的组织结构的设计和建设上，引入现代化机制。而一些特殊的任务的小团队建设，是按照家庭的机制建立起来的。

家庭与企业的价值观并不冲突，二者并不是完全对立，应该是统一的。一个自然人，首先是对家庭的责任，他有良好的家教，然后是对工作的责任、对企业的责任，所以一个真正受到过良好家教的与社会化完全没有联系。

精明老板与高明的企业家

这几年，中国一直在提倡企业和企业家的社会责任，企业家的社会责任意识也在提高，做有魅力的企业，有文化竞争力的企业。一个企业家的社会责任包括三个方面：首先是顾客，这是企业生存的基础；第二是员工，员工是企业创造力和财富的来源；第三是社会，企业对整个社会的回报。正如日本管理之父松下幸之助的企业理念，“我们所赚的每一份利润，都是因为我们服务社会，社会给我们的回报”，

松下电器的研究所，除了研发产品外，另外一个职能就是员工培训，肯定了家庭意识，交给员工怎么在家庭中作一个好丈夫、一个好妻子、一个好父亲、一个好儿子，日本社会通过中国的儒学，完成了典型的从家庭伦理到政治伦理，再到企业文化伦理的过渡。

实际上企业跟员工的关系就是跟过去的传统家庭关系一样，应该说是负全责，很多人对这个观念有异议，但实际上是有道理的。

目前，中国的很多企业陷入了这样的误区，即对员工的责任义务当做市场经济的有限责任，太过理性化了以后就缺乏人情味。这和经济发展水平有关，中国的大部分企业还处在一个“算计”的阶段，而发达国家的企业已经超越了这个阶段。

在很多最佳雇主眼里，对员工的“情谊”而非“法律”层面的援助已经形成了一种文化，深刻嵌入到老板人格和管理者的人格当中，虽然并没有条理规定企业必须这么做，但企业也愿意负责，这和家庭观一脉相承。成熟的劳资关系应该是，一边讲忠诚、奉献，一边讲照顾、人文关怀，而且这之间的关系不是用简单僵化的契约关系和法律条文所能够涵盖的。

所谓家庭和工作的平衡，并非通过员工的一己之力所能做到。传统的契约关系往往把劳资关系局限在与合同相关的八小时之内，这只是精明的管理者，而不是高明的管理者，企业也是一个非常低级的增长方式。很多高明的管理者，则把这个关系看做是一种“扩大化”的关系，就是不局限于合同之内，即在八小时之外。

经过的发展，中国传统文化具有人文精神的、人文关系的管理经验，引起了企业家的重视，也引起了中国学者的重视。特别是日本成功的管理经验，也让他们看到了中国传统文化的价值，所以多少企业家来大学里深造儒家文化、国学，动机是好的，希望提高自己的企业文化的形象、提高自己的人文素质和企业管理水平，是值得肯定的。

近来提倡的所谓企业“软实力”，调动合同关系之外的内容――怎样调动员工的主动性、能动性、奉献精神等的发挥，这样的企业家才有大智慧。不应该只盯在员工对企业的忠诚度上，这并不是最有效率的方法。对于员工及其家庭的关怀和尊重，可以调动个人的主观能力性、创造力和奉献精神，把更多的精力投入到企业当中，可以大大增加企业的生产力、创造力和效益。

中国的企业管理到了一个关键阶段和转折点，尽管是市场经济的初级阶段，我们的管理不再仅仅是追求效率的时代，从企业管理的微观层面来说处在一个转折点，就是重视软实力，重视企业人文精神，重视人文关系，更加重视雇主和雇员之间和谐的人际关系的发展，尤其是走向国际化的时候。

而在方法论和实践上，中国现在整个的企业还不够成熟，整个企业文化建设还处在一个初级阶段，现在还没找到成熟的现成的模式可以走，还是处在一个摸索的阶段，不能走捷径。要从中国的国情出发，要充分利用中国的传统文化资源，从中国传统文化资源中吸取智慧，来发展自己的企业，尽到社会责任。

但这并不是否定西方的科学管理理念和方法，西方科学管理的观念和方法仍然十分有用，至少是在企业生态层面，但是文化层面还是要嫁接东方所特有的管理思想。嫁接他的管理技术、工业化技术、现代科学技术嫁接到中国的传统文化这样的一个土壤之上，完全以西方的管理体制和文化会水土不服。同样，对于中国的家族式企业的“富不过三代”的批评误区，也是一个认识不够全面的表现。

可以看到的是，进入中国的跨国公司在这方面做得比较好，一是因为他们的本土化工作做的也比较好，并不是完全输出西方企业的管理价值观，也不是输出文化，他们是用中国的文化价值理念来管理他西方的企业和在中国的公司，二者的融合比较好。

篇6：中国企业的管理不讲理！

2009-7-31 来源：经理人网

中国企业的成功更多地取决于偶然性，而不是必然性，因为中国的管理不讲理，那些讲得条条是道的理论家、专家、学者是做不成企业的，反而一些什么道理都不知道的人还成就了企业的辉煌。也许有太多的人想不通，不服气。为什么我知道的比他多，学的比他多，反而自己成就不了事业，而那些大字都不识几个的土老板，企业却越做越大。真是秀才遇上兵，有理讲不清啊！所以中国的企业有能力的人当职业经理人，而没有能力的人当老板。一流的人才往往跟着二流的人才打工。

为什么中国职业经理人那么能干，做不了老板，甚至在企业内做不好，呆不久，留不住呢?因为中国的企业管理不讲理。也许你做职业经理人，讲得道理都是对的，但是一旦操作起来就会出问题。所以做企业不能靠讲道理，更需要讲究方式方法。否则再好的职业经理人，也会成为企业的牺牲品。因为中国的企业情大于理，理大于法。再好的制度只能管住一部分人。有的人你就没法管，老板的老婆、孩子，你能管吗?你敢罚吗?他们不听话，不按制度办事，你敢开除他们吗?老板不可能为了你，为了企业的利益不要自己的孩子和老婆吧?

中国多数中小型企业是家族式企业，你能说家族企业不好吗?特别是在创业期，老婆不需要工资，兄弟不需要工资，也不需要加班费。都在拼命帮你干。别人有可能吗?企业外面招聘员工，工资问题，住宿问题，医疗问题，保险问题，企业需要增加多少成本啊！所以企业这种家族式操作模式虽然不科学，但是很管用。当企业出问题时，谁在想办法解决；当企业需要加班时，谁会呆在企业里。不还是自己的老婆、孩子、兄弟姐妹。也许老板的企业今天做大了，职业经理人感觉到老板的家人是企业发展的最大障碍。可是当时老板如果没有家人的支持和帮助，他能有今天的企业吗?所以企业管理者要想管好企业，一定要了解实情，不要动不动就制定这个管理制度，那个管理制度，

天天在讨论世界500强，中国500强的管理方法。这种照本宣科的管理模式也许会把企业管死。

中国的管理是不讲理。最好的管理不一定是最适合的管理，最适合的管理才是最好的管理。在中国做企业，责任比能力更重要，没有责任心的员工能力再好也没有用。为什么老板宁可用自己的亲人，哪怕他们能力只有一般，也不用外面的能人，哪怕他们能力很强。因为管理学最不能量化的是人的情感问题和关系问题。中国人办事，看心情。要想解决事情先要处理心情。心情好，关系好，他做得再多也不会计较；心情不好，你叫他做什么都不听，你能把他怎样。所以最好的管理者不是靠制度管理，而是靠情感管理。也许有些老板什么管理书籍都没有看过，什么管理方法都没有学过，但是他一样可以把企业管好。为什么，因为效果比道理更重要。一个老板只要会做人的工作。只要懂得尊重，关心员工。就会有人死心塌地帮着他干活。其实天天学管理，还不如学做人，因为企业管理不是目的，创造效益才是关键。所以中国的管理不讲理。效益好才是真的好。

为什么专家、学者、管理大师成就不了大企业呢?其实研究学问容易，研究人更难。因为做专家，学者，更多是靠书本知识，而书本知识是死的。而做企业老板更多是要做人的工作，而人是活的。相同的道理讲给不同的人听，效果绝然不同。所以企业老板为了达到目的，就必须选择手段。有人需要赞美，有人需要批评。有人需要面子，有人需要位了，有人需要票子。老板要设法满足他们。然而，企业内很多的管理方法，在我们的书本上是找不到的，也不可能写进书本的，但是在操作中却必须要做的。这就是所谓的潜规则。这是不按常理出牌的。把事情办好就行。有的老板为了做大款，做大爷，必须先学会做孙子。我们的专家、学者，做得到吗，愿意这样去做吗?不能。所以人家成功了。不是因为他懂得道理多，而是他们敢于行动。

特别是中国中小型企业组织架构，更不可能像国外企业，正规企业那样。人力资源部、营销部、策划部、生产部、质检部等等划分很多。因为管理部门越多，企业成本越高，执行越不容易到位，企业反而反应迟钝，效益越低。所以老板经营企业一定要灵活。千万别盲目地模仿别人大企业的操作模式。记住，做企业是讲效果，而不是讲道理。企业管理不是目的，创造利润是才是关键！