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以人为本，做到员工感动

时间：2023-04-12 07:44:52 其他范文收藏本文下载本文

以人为本，做到员工感动（合集5篇）由网友“雷梓豪”投稿提供，下面小编给大家整理后的以人为本，做到员工感动，希望大家喜欢!

以人为本，做到员工感动

篇1：以人为本，做到员工感动

1月8日，笔者有幸参加了重庆连锁药店三强之一的万和药房连锁有限公司的六周年年会晚宴，在穿着整齐的万和员工的夹道欢迎和祝福声中，踏着红地毯入场，已经让人感觉意外，然整个晚会下来，对万和药业以人为本的企业文化，感同深受，对万和药业董事长唐宪伟先生对国学研究的深厚、对人性研究的深入、对激励设计的到位有了更深入的理解。

一、让人感动的员工父母云南六日游

年终会给员工发奖，那个企业都这么做，并无什么新意，但是万和给员工发金戒指。这还只是奖品的升级而已。最让人感到意外和别出心裁的是，万和把30多位优秀员工的父母请到发奖现场，请他们上台，由董事长唐先伟先生和夫人一起亲自九十度鞠躬发奖，对员工父母表示感谢，并当场颁发了请这些员工父母去云南六日双飞游的机票和相关费用奖金。颁奖现场有些员工和父母热泪盈眶，台下一些嘉宾包括笔者也眼睛湿润，这样的奖励，一是替员工尽了孝心，二是让员工感觉在万和工作能给父母争光，三是培养了员工的忠诚感恩的文化。在中国有句大家都认同的价值观“人生最不能等待的是孝敬父母”。万和这样的奖励感人至深，体现以人为本的万和企业文化。让人对企业油然而生敬意！

二、请会员代表和房东们到现场参与晚宴和抽奖

万和的唐宪伟是医药行业少有对国学研究较深，对感恩、和谐、、奉献、分享等传统国学理念研究到位的企业家。一般的企业做年会，都是请官员和VIP客户。在万和的周年晚宴上，在各方面的客户都请到场了，可谓是面面俱到了。然而最让人意想不到是万和请了这样两大类客户：一是消费者代表，即万和的会员代表，几桌会员代表喜气洋洋，让会员参与抽奖，还让所有到场的所有会员上台领发奖品；感觉到万和对消费者的重视，加上万和无条件退换货的服务举措，让顾客就是衣食父母的理念落实在万和人的实际行动中，而不仅仅是口号，

万和年会晚宴上还有一类到场的贵宾是绝大多数人都会出乎意料的。他们是万和卖场的房东们，万和把房东也作为重要客户，请来参加年会晚宴，这是笔者见到的第一次见到把这样的“客户”受到尊重。万和把“和为贵”构筑各方“和谐”的事情可谓是做到了极致。

问及万和企业的核心竞争力时，其高管总结说，就是这群身心和谐、上下同欲、注重执行的万和团队。因此笔者相信万和企业，天地人和、完事皆和！相信万和的明天一定在和谐中蒸蒸日上。

关于作者：

李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:15096603830 15000736048，0871――8356410，电子邮件: licx6600@126.com查看李从选详细介绍浏览李从选所有文章进入李从选的博客

篇2：企业管理变革如何做到以人为本

移动互联网时代，面对复杂多变的商业环境，传统的商业模式、组织架构，管理方式已无法保证企业稳定生存和发展，变革，成为企业生存的常态，企业无法追求一劳永逸的商业模式和管理方式，因此，企业必须以敏锐的眼光，开放的心态，坚定的决心和必胜的信心不断的实施变革，通过变革解决企业生存和发展中的问题，成就企业的未来。

所谓变革就是企业摆脱现有相对稳定的状态向未来理想的状态演变进化的过程。企业变革的目的是通过改变现有的发展战略、业务模式、权利结构、组织架构，人员分工、打破企业内部陈旧稳定的关系，改变企业内组织成员现有的观念、态度和行为，以及成员之间现有的合作状态。从而进行有目的的、系统的调整和革新，以适应企业所面临的新的内外部环境、提高企业的竞争能力，形成企业新的竞争优势。

企业变革所面临的主要阻力和挑战，企业变革中的核心是企业战略的重新定位、业务模式的创新与导入，新的技术的应用和新的业务流程、组织模式的再造。然而，变革意味着破坏，意味着打破传统，企业变革的成败，很大程度上取决于企业变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键在于实施变革的过程中组织内部利益的分配和观念的转变，面对企业变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，决定企业变革能否有效实施的关键是人员的思维模式的变革。企业变革的阻力主要来自两个方面，一是员工个人层面，个人层面的阻力主要来自于员工的个体心理和经济利益的驱使，对现有利益，工作模式的依赖与眷恋从而产生的对变革的抗拒。二是组织层面，在组织层面产生的变革阻力包括现有的组织架构、现有的管理制度、现有的企业文化、组织氛围、员工固有的观念和工作方式等隐性阻力，人们为了保护自身利益常常会抵制变革。相对于组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而一时难以克服。变革意味着要改变员工已形成的利益格局、工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满与抵触，改变运行模式而引起的组织运行阻力。

相对于战略、业务模式、组织、流程和技术，人员的变革是企业变革中所面临的最重要的挑战。因为对人的把握是企业管理中最困难的，变革过程中人员问题是所有问题的核心问题，其中包括了人才保留、人员流动、员工态度与绩效认可等。能否取得员工的理解与支持成为变革达成预期目的的关键，如果通过强势的管理使员工同意或顺从，表面的同意并不能得到行动上真正支持，这样的变革会适得其反。业务模式、组织、流程和技术是相对客观的因素，都需要由人去改变和落实，人力资源变革管理成为企业变革的核心，因此企业变革必须把人的问题作为首要问题去考虑。

如何解决企业变革中人的问题？要保证企业变革的有效实施，必须正确的认识人性，把握人性，以人为本，重视怀疑和反对变革的人员，调动全员积极性，让每个人参与到企业变革中，只有这样才能保证企业变革的顺利进行。

1、企业变革必须正确认识和把握人性

能否正确认识和把握人性是企业变革能否成功的关键。企业变革要尊重人性，正确理解员工对变革的抗拒，和对现有的利益格局、工作形式、工作习惯的依恋。要设身处地的为员工着想，“人心思变”要及时引导员工参与变革，让员工真正发自内心的理解、支持与认同企业变革，并用满腔的激情与热情，积极主动的参与企业变革，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分。因为文化决定观念、观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。文化观念起源于感受，员工最重要的原动力来自于对企业的感受与认同，来自于企业对他们关注和他们对企业价值观的认同。要在不断推动企业变革成功的过程中，培养员工变革观念和习惯，满足员工的事业成就愿望并进而建立起员工对企业的高度忠诚。

2、正确把握员工变革中的态度转变

在企业变革中，一般情况下员工从观望、接受、理解、有欲望参加到积极参与是变革态度的转变过程。在这一过程中，我们应该积极扩展沟通渠道，让管理者与员工可以直接或间接的沟通，理解相互的想法、立场和目的，消除变革过程中出现的不信任或对立。有效的沟通，可以使员工转变原有的立场，参与到变革过程当中。变革开始时，可以重点针对容易接受变革的员工，以取得他们的认同，让他们成为员工内部的沟通者。管理者对任何有利于沟通的措施，应当予以支持和奖励。

3、让员工坚定变革的决心和勇气

企业变革没有破釜沉舟的决心和勇气是不可能变革彻底的，只有很坚强的走到底，最后才能取得变革彻底成功，

正如格鲁夫所说“只有偏执狂才能生存”。

企业要变革，就要破坏一种状态，而破坏一种状态的行为最公平的说法是一半人受益、一半人受害。受益者认为应该受益，受害者首先攻击企业的变革。为了顾及受害者利益而修改变革，就会让原先受益者的失去既得利益，这时受益受害者都会抨击企业变革。变革就会出现进退两难境况，因此，企业变革必须要有先死而后生的决心与勇气，并能坚持到底，才能取得变革的成功。

4、通过变革宣传使员工全面获得变革的信息

实施企业变革必须实行“内部认知”的一致，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。把企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标才能使每个员工更好地融入到变革中去，有效地推进变革实施。

在变革不仅仅要强化新的业务模式的导入，更重要的要把每个人心中想法对变革的影响考虑进去。变革的最大阻力不来源于技术的改进，业务模式的改变，而来源于思维方式的改变。习惯可以造就一个企业的辉煌，也可以禁锢一个企业的发展。优秀企业变革的紧迫感与行为往往都受企业现实文化的影响，大多数人难以接受企业变革的折腾与持续创新的改变，难以自我反省。这种文化的沉淀深深地制约着企业的竞争能力的提高。因此，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。

通过宣讲和其他沟通方式使员工获得有关企业变革的全部信息，包括组织的现状、战略及愿景等，激发其对企业未来前景的信赖，这是员工接受变革的前提。管理者要利用可以利用的一切方法在最短的时间内让员工完全了解变革的必要性，使员工从不同的角度来认识组织存在的问题，并让员工参与现有问题的确认以及解决方案的制定。通过明确、及时、可信、全面，以数据和事实为依据的沟通向员工传递企业变革的信息。可能快地向员工说明：企业变革的行动计划是什么、我们应采取什么行动步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通过变革我们能从中获得什么等。当员工清楚地知道事情的进展以及可能的结果时，他们会成为变革的合作者和支持者，而不是抵制者。此外，可以通过员工调查来确定各级员工对变革的理解，它既是调查又是再一次变革的宣传与沟通。

5、通过授权参与和培训促进员工积极参与变革。

在企业变革中，如果得不到员工的支持和积极参与，变革是无法成功的。

为促进员工积极参与变革，必须通过员工实际参与变革来理解变革，因此要善于授权员工参与变革，比如业务模式的创新，可以直接要员工亲自参与而不是被动的接受，在参与的过程中吸收员工的意见和建议，并对员工的创造与贡献给予肯定与奖励，这样员工会对变革更加认同。

同时在变革中要加强员工培训，通过培训加深员工对企业变革理念的理解，以帮助员工理解为什么要进行变革，在哪些方面应该变革。培训还可以帮助员工掌握企业变革所需的新技能，以适应企业变革后新的业务模式和管理方式。

在变革中还要调查员工的态度和行为变化，将调查结果反馈给员工。这有助于员工清楚变革的过程，同时帮助管理者了解企业变革到达何种程度，以及需要改进的方面。

6，通过激励增强员工积极参与变革的信心

在企业变革中，要对积极参与变革和在变革中起到推进作用和通过变革取得明显成绩的员工要及时进行奖励，激励变革的实施与推进，同时要把企业变革与员工激励结合起来，通过变革在提高企业效益的同时提高员工福利待遇，是员工感受到变革的益处与希望。同时企业可以在变革中对用于推进变革的员工予以提拔和重用，以稳定关键员工，消除顾虑，坚定他们支持和参与变革的信心，有利于变革的续推进。

7、正确对待和处理变革的阻碍者

在企业实施变革过程中总有一些人阻碍企业变革，不愿意参与到企业变革中来，管理者必须以人为本，理解和包容不愿意参与到变革的人员，认真的对待他们，通过反复交流与沟通力争达到对变革的认同，对于从根本上不愿意接受和参与变革的人员，可以为他们创造退出条件，让他们愉快的离开。对待变革的阻碍者要宽容与果敢，不能优柔寡断，以免负面消极因素影响变革的有效推进。

成功的实施企业变革，最关键的问题除了战略、系统和文化，更重要的是改变人们的行为。因此企业变革必须要以人为本，尊重人性，积极稳步推进，才能保证变革的成功。

篇3：中小学教育如何做到以人为本

中小学教育如何做到以人为本

以人为本为核心的科学发展观,把人的'全面自由发展作为社会发展的根本目的.如何做到以人为本是全社会面临的重大问题和任务.中小学教育作为促进和保障人的全面自由发展的最重要的力量,更要解决好这一问题、完成好这一任务.

作者：孙云晓作者单位：刊名：河南教育（基教版）英文刊名：HENAN JIAOYU 年，卷(期)： “”(6) 分类号：关键词：

篇4：企业文化建设中如何做到以人为本

很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：

“我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本” ，我怎么没觉得？纯粹是骗人！”

这些抱怨放下不提，其中有很多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后，培训结束，返回深圳的时候。

一个学员找到培训助理，说：“我刚刚发现自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。”

培训助理说：“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有办法。”

学员说：“哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。”

培训助理说：“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？”

学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。”

助理说：“我还是没有办法，你自己想办法吧。”

于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！”

当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。

1、我是员工，员工不是我：

员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。

就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。”

因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。

因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“以人为本”，因为对于标准员工来说它是对的。

2、标准员工是不断变化的：

标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是在不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天就可能不是了。所以你可能有时候感觉企业很温暖，确实是“以人为本”；有时候感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“以人为本”的理念，根本的原因就在这里。

1.企业文化如何体现以人为本

2.如何构建企业文化

3.如何形成企业文化

4.如何让企业文化落地

5.如何评价企业文化

6.如何开展企业文化

7.如何了解企业文化

8.职场女性如何做到卖笑不买身

9.如何看待企业文化

10.如何进行企业文化落地

篇5：以人为本善解员工离职

很多人在换工作的过程中，或多或少都遭遇到一些因为离职所带来的困扰和冲突

换工作，对于许多职场中人是一件经常要面对的事情。但很多人在换工作的过程中，却会或多或少遭遇一些因为离职所带来的困扰和冲突，其中尤以经济纠纷为多。

克扣工资与一毛不拔

离职分辞职和被解职两种情况，前者是由员工向用人单位提出解除劳动关系，后者则是由用人单位向员工提出解除劳动关系。围绕这两种不同情况的离职，员工与企业所产生的经济纠纷也有所不同。

两年之内换了四个工作的小黄对记者说，她有一次跳槽，被原单位克扣了半个多月的工资，还有2000多块钱差旅费没给报销，加在一起近5000块，相当于她原来一个月的工资。

员工主动辞职多半是像小黄那样为了另谋高就，选择主动辞职的员工一般来说工作能力也较强，而一些用人企业因为不愿意轻易放弃手中的人才或对员工主动离职不满，就会克扣该员工最后一个月的工资或拖延差旅费用报销，这就是主动辞职的员工与企业产生经济冲突的主要形式。

被解职情况下产生的经济纠纷比因辞职产生的经济纠纷又要复杂些。“遇到裁员是可怕，但最可怕的是被裁时遇到那些一毛不拔的老板。”遭遇过裁员**的冯先生对记者说，他在原单位工作快一年，公司始终未与他签定任何劳动协议，也没有上任何保险，直到有一天老总突然通知他被解雇了，既没有提前一个月通知，也没有给他任何经济补偿。

不好意思撕破脸

类似小黄和冯先生这样，在离职过程中与原企业发生经济纠纷的人不在少数，而这些纠纷的最后结果竟也多半是不了了之，这是什么原因呢?

小黄对记者说，主要是没时间、没精力跟原来的企业“拖”，像她原来的单位，既没说不给她那半个月的工资，也没说不给她报销遗留下来的差旅费用，但相关负责人之间就是彼此推来推去，一会儿说要找这个人签字，一会儿说要等到下个月，搞得自己都不好意思打电话过去要了，只能不了了之。

加拿大可锐管理咨询公司的资深顾问左不凡女士说，很多员工在离职时与企业发生经济纠纷，也很少寻求法律手段解决。因为对很多劳动者来说，发生经济纠纷的数额一般不大，从几百到几千元不等，很少过万，而离职员工如果通过法律手段讨回这些损失，就要付出更多的时间和精力去和企业打官司，多数离职员工都没有这样的时间和精力，再加上涉及金额不是很大，员工也不愿意与原单位撕破脸皮，毕竟一般来说，离职员工还要在同一行业内谋职，他们担心撕破脸皮会令自己在行业内获得不太好的口碑。

还有一些关系复杂或破产的小公司，那些被裁掉的员工由于没有与企业签定合法的劳动合同，有时候雇主与提供薪资的单位又不相同，也使得一部分劳动者找不到合适的投诉对象，最后也只能放弃追诉。

也正是这些离职员工的“不好意思”，或没有时间和精力与企业纠缠，才使得一些不规范运作的企业和一些中小企业存在侥幸心理，使用不法手段来达到其节约离职成本的目的。

好的榜样

在对待离职员工的处理问题上，我们不妨看一看那些荣获世界最佳雇主的企业是如何来做的。

去年荣获最佳雇主的摩托罗拉公司，既尊重员工离开公司的选择，同时更懂得如何吸引和挽留人才，公司人力资源部会与那些已跳槽的优秀人士继续保持联系，并向他们表示，公司欢迎他们再回来。如果公司员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。如果在公司重组期间，一些人因业务调整被裁员，他们还会按政策从公司领取一笔补偿金。

荣获今年中国最佳雇主荣誉的安捷伦公司的离职补贴，不仅包括至少三个月的工资，公司还会帮助离职员工寻找工作，各级别的高管人员还会在裁员前，与被裁人员细致沟通，这样体贴细致的工作使得安捷伦那些即将被裁的员工认为，“以尽可能好的方式结束工作是自己送给公司最好的礼物”。

让员工以人道主义方式离开，不仅是一个企业的责任和义务，也事关企业自身经营成败。跨国公司所谓的“以人为本”的经营理念，绝不仅仅是出于人道主义的考虑，更重要的是员工与企业的情感共鸣，最终将在企业中转化为切实可见的生产力和竞争力。专业人士认为，那些因为金钱而伤害员工感情的企业，最终伤害的也将是企业自己的未来。

来源：财经时报

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