教产品经理写好产品需求文档（合集5篇）由网友“你睡了没”投稿提供，以下是小编为大家准备的教产品经理写好产品需求文档，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：教产品经理写好产品需求文档
做好产品需求文档的这十步，是经过长期的实践文章和反复验证而得到的。可能这里描述的不是很全面，但他已经足够让你做一个成功的产品需求文档。做好这几步花费的时间要以项目的大小、复杂程度、个体学识、基本技能熟练度而定。
1、做好准备工作你要做的是一个让人无可争议的产品，为了做好他，你必须做好前期的准备工作。你需要去了解你的顾客、竞争对手、产品团队的实力和需要的技术。你需要从顾客、用户、竞争对手、分析师、产品团队、销售队伍、市场、公司职员等收集他们能发现的问题和可能的解决办法。这里有很多的工作需要你去完成,在“成功的产品背后”这篇文章中有详细的描述。
建立良好的交流也非常重要，它会影响着产品团队。如果你的准备工作做的够好，你也会变得越来越有信心和说服力。
2、确定产品的目的
任何一个好的产品都开始于一个需求。你必须清楚的了解这个需求，你的产品如何达到这个需求。
产品经理需要提出一个清晰、简明的价值主张，让它很容易被接受，要让产品团队、管理人员、用户、市场人员清楚的明白这个产品到底是什么意图。虽然这听起
来很简单，但是也只有少数产品才有这样的价值主张。考虑“velevator pitch
”(电梯间演讲、电梯行销)测试。假设你在做电梯的时候遇到公司CEO，他问你产品的意图是什么，你能在电梯到达之前回答这个问题吗？如果不能，你就还有
工作需要做。也许是你的说明没有针对性，他可能表现出来和其他产品做的没有什么明显区别；也许你提出的观点不能和你的用户产生共鸣；也许你解决的是一个非常规的问题，可能你想应用一种技术。这个价值主张可能需要满足公司的产品战略。注意你不需要阐述太多的细节，从某些方面来说，一个有价值的观点应当是越简越好。
产品需求需要确切的指出这个产品发布的目标，同样的这个目标也有优先之分。例如，你的目标可能是：1）易用，2）零售价不足$100，3）和前期产品很好的结合。然后你需要说明如何去测算。对于“易用”这类项目，你需要明确指出产品可用性达到某个水平。这是通常用目标用户来定义。可用性工程师能测算出你的产品对目标用户的可用性，也测算出可用性问题的严重程度，同样你可以说明没有重大的可用性问题。
这里的关键就是让每个人都知道产品成功的时候是什么样，还有给产品团队在设计和实施中遇到问题如何进行取舍的指导。
3、确定用户原型、用户目标和用户任务
现在你已经明白你想要解决什么问题，下接下来就要深入了解目标用户和顾客，在这步中，和你的PD（产品设计）紧密联系非常重要。
用户原型
在这个阶段，PM需要和很多用户交流，需要花费大量的时间去直接观察和讨论。现在我们需要对用户和顾客进行分类，然后决定那一类是我们的首要用户。
比如你正在做一个像eBay一样的互联网拍卖服务，你同时拥有买家和卖家，在这之中还有使用频率少的用户和经常使用的用户，不难想象还有个别特殊的用户，比如团体公司采购者。
PM（产品经理）和PD（产品设计）需要首先确定类型是最重要的，然后尽量对这个用户群的特征进行详细的描述，以便使用这个模型去指导产品的设计。这个模型通常称其为“人物角色”。
虽然是想象的，但是应该是典型的、可行的和真实的，让你能够使用。这个想法来自与一个能代表这类用户的本质的原型。
举个例子：
“里昂是一个超级卖家，46岁，男性，居住在Fresno，经营小型摩托车配件。虽然他开着一个小店，但是他的生意大部分来自EBay,每个月平均有400多次交易。他出售的东西品种非常多，但是他最受欢迎的商品还是哈雷戴维森的负重袋。他自己拥有两个哈雷，还开着1993年的丰田皮卡。里昂已经结婚了还有两个小孩。
里昂买电脑仅仅是因为他需要使用EBay,除了eBay和电子邮件很少再使用其他东西。里昂已经在EBay上销售产品已经三年了，他学会了在eBay应该掌握的东西，他非常自豪的拥有超过5000的信用度。如果EBay更改了网站，特别是销售的过程方面，对于他来说改变习惯、学习这些变更是非常困难的。
里昂已经形成了自己的习惯，星期一列出销售的商品，星期五拍卖结束，设法让在收到货款的几个小时内出货。”
但愿这样的描述能让你了解里昂和知道他是怎么来的。当我们考虑新功能时，我就要问问自己里昂会是什么发应，为了让他能顺利的使用这个功能我们需要做什么。
注意缩小范围，让他仅仅描绘必不可少的。满足所有人是徒劳的，通常最后没人会满意，所以尽量提出几个最重要的和最流行的角色描述是非常重要的。同样，如果你不去精确的定位你的目标用户，你就只会存在模糊的概念，你会发现理解你用户的反应非常困难。你要倾向于设想，让你能更像你的用户。
用户目标（用户意愿）
一旦我们确定并描绘了我们主要的用户类型，我们就需要找出用户在使用产品中的目标(想要干什么).这听起来很简单，但是解开根本问题是非常具有挑战性的，特别当你周围的人告诉你已经解决了他们想要的。
从CEO、销售代表、工程师到客户，每个人都太兴奋而不能帮助你找到解决根本问题的办法，他们会告诉你在某个地方添加一个快捷按钮，或则添加一个功能仅仅是因为竞争对手有，或则是改变成他们喜欢的颜色。
最好的解决办法取决于清晰的了解到底什么问题需要解决，每个用户模型可能有不同的目的，需要在用户原型涉及的方面中进行寻找。有可能将来某个功能解决的问题并不是主要用户需要达到的目标之一。
用户任务（tasks，用户为达到目标使用产品而需要做的任务）
掌握了用户原型与他们的目标愿望，我们就开始着手设计任务来满足他们的目标意愿，这是产品制作进程中最核心的部分，也是创造力和创新力被激发的地方。
许多优秀的产品仅是用更好更新的办法解决一个已有的问题，有时候这种办法仅仅是应用一个种新技术，但是大部分是来自深刻的见解而使一种新方法的产生。例如TiVo（美国市场占有率第一的数字录像机）在电视节目录制的老问题上面想出一个全新的办法，让顾客更加容易地实现他们的目标并且建立了电子设备一个全新的类别。
注意我们虽然谈到了目标和任务但是还没有谈到具体的功能，这些功能都需要达到用户目标而必须的。你以后会发现许多功能都是低优先级或则是完全多余的。
以“必须功能”这个理由可以排除很多功能。讽刺的是，你用越少的功能，你的产品被发现得越来越强大。这是因为产品的功能越少，你的用户就会发现并使用更多的功能，成功的使用越来越多的功能他们就认为你的产品非常强大。这些理由都是违反我们直觉的，我们大多数人都不能和我们的用户一样，我们在自己的行业中愿意比用户花费更多的时间去探索功能和容忍复杂性。
4、定义产品原则
现在你需要开始把你的需求和用户体验定义成详细的要求。同时你仍然会面临着许多的决定和权衡，为你的产品标准做出最佳的决定是非常重要的。
在大多数的产品团队中，每个成员都有做好产品的原则，但很少有两个人有同样的想法，这些差异都会导致不可思议的结果。
尝试和制订一系列指导整个团队的产品原则是非常有价值的，这些原则需要具体到域名和项目。
用TiVo举例，在产品团队工作开始时，以下这些产品规范就被建立，并在团队里传达：
1.它是娱乐的
2.一个傻瓜式的电视
3.一个该死的视频设备
4.平滑柔顺的
5.没有模式和深层次
6.尊重观众的隐私权
7.像电视一样强大
这些规范很大的影响到产品的定义而且在很大程度上加大了难度，但是他们确实是成功产品的来源。比如易趣的口号就是：
1、易于使用 2、安全3、有趣
它将在该项目中，在面对众多问题而做出决定的时候进行指南。
5、产品原型和检验
这是一个拿出你想法的阶段，创造力和创新力拿出成就的地方。
很多人都容易犯一个常见的错误，他们对产品设计规范太有信心，结果一旦得到beta的测试他们就必须调整产品。但是肯定beta测试版并不是进行重大改变的时候，所以才会有许多首次发布的产品离目标太远。
对于许多产品来说，这个时候你可以用大量的原型做很多的实验。首先，下面的三个非常重要的测试你可能需要做。
可行性测试
一个直接的问题就是产品是否可以开发，你的工程师和设计师应当介入技术的可行性调查和探索可用办法。有些办法是行不通的，但是有其他的办法可行是非常有希望的。
工程师会发现在产品的某个阶段不可能逾越，现在知道比以后知道要好。
可用性测试
产品设计师将要和你紧密工作共同提出产品功能，让它能适应不同的用户。可用性测试常常会找出遗漏的产品要求，同时确认产品最初的要求是否是必须的。在你拿出一个成功的用户体验之前需要多做一些测试工作。可用性的目的是在真正的用户身上测试，从产品目标用户得到质量反馈的测试是非常艺术和科学的。当然产品经理和产品设计将模仿使用，但是实际是没有人能取代真实的目标用户。
概念测试（Product Concept Testing）
光是可用和可行是不足的。真正的问题是你的用户想要购买吗你的用户有多喜欢-你做的有什么价值。这测试可能与可用性测试联系在一起。
对于一部份小产品，您的想法写在纸就足够了，但是对于多数产品，为了预计产品是否达到目标，复杂用户互作用或新技术的使用、某种形式原型都是非常重要的。
原型也许是一个物理设备，或者它也许是软件产品的一个预览版本。关键是它需要足够现实，您能用原型在实际目标顾客身上测试，并
[教产品经理写好产品需求文档]
篇2：产品经理如何写好产品文档？
PM写可读性良好的文档其实不是为了做面子工程，而是身为产品人员，必须要有让自己的一切产出有良好的体验的意识。如果连个文档都不能让读者有良好的体验，就别扯什么以用户体验为中心了。产品经理求职常常会考虑到这个问题，期待我们一起交流，给我留言吧。
方法/步骤
1、靠谱的封面
封面要写清楚标题、副标题、时间、版本号，其他的形式性的东西就随意了。
2、正文前的要素
摘要+版本更新说明+目录+名词解释
摘要需要用简短的话说明白以下几点：
文档目的;
简要结论;
重要说明;
切记摘要不要嗦套话，只是在浪费大家的生命而已。
版本更新说明用一个简单的小表格即可，表格里需要填写的内容包括：第一栏-版本号，第二栏-日期，第三栏-作者，第四栏-修改说明，第五栏-备注(如果有的话)。
目录就更简单了，把你后续的内容直接整理成目录就可以，请好好利用word，现在太多人不使用规范格式了，产品经理求职网，看个文档头都大一圈，如果谁能利利索索的写清楚摘要和标题让我能迅速的挑到重点去看的话我就真的千恩万谢了。
名词解释也可以使用表格，要将你文中自己定义或者不够常见的名词标清楚解释，最好在正文第一次出现这个名词的时候挂链接到名词解释部分，别人省事很多。
3、正文要注意的事情
首先，规划好你的内容。一层一层的来，这里不罗嗦，自己找金字塔原理出来看看就好。
第二，别忘记标题。你的标题直接关系着目录质量，尽可能让自己的标题清晰明了，而且同一级的标题最好在同一维度下。比如你写了一个竞品分析文档，一级分析可能是大的分析点，比如交互、用户反馈、质量等，产品经理求职网，那么二级就可以把标题写作“交互点主框架”、“交互点XX菜单”、“交互点输入方式”这样子，看上去会非常清晰明了。
第三，太罗嗦的内容别扔在正文里。比如你的文档里想贴用户的反馈来说明问题，但拜托千万别把几千字的反馈直接扔进来，读者会想砍人的有木有，看完这堆东西都忘记这文档是啥了。太长太细节的内容可以塞到附录或者单开一个文档写，在原文挂个链接，标上详情见XX就可以了。
第四，图>表>文。越整齐简洁形象化好的东西越容易快速的理解和接受，尤其是结构、流程方面的内容，做个图远比嗦嗦叙述一堆的强多了。当然有一点更要注意，图是用来方便理解和优化可读性的，不是拿来炫技的，没有必要做的跟海报似的。
第五，不要图文分离。这里的'不要图文分离是指如果对图片做说明的时候，尽可能保证图和文很好的结合，要么编号编清楚，要么文字嵌进图片里。不然图是图文是文看起来很难对上号。
第六，注意美观。乱糟糟的文档内容再精彩也很容易被别人直接无视，所以不要吃亏在一些小细节上面。这里的美观不是要你做很漂亮的版式什么的，而是要保持基本的整齐、简洁、清晰。比如要严格注意段与段的对齐，重点要采用粗体或者底色或者大字号重点提出，版式方面的事情大家也可以去搜寻一下各种资料，总之美观简洁明确就足够了。
第七，注意用词。文档并非一定要用八股腔写出来，但是大家也适当的注意下用词，什么时候不该用口语化叙述，什么时候不该卖萌。比如出结论的时候你突然来个激情澎湃排比句咆哮体，我估计看文档的人内心也会激情澎湃咆哮体的：“这厮写得这是什么破玩意啊!!”
第八，不要嗦。曾经我也是个很嗦的人，以为文档写得很长就显得英明神武文采飞扬，但其实看文档的人心中只有一万头羊驼呼啸而过，想充分感受这种心情的同学请拿出自己当年的马列主义毛泽东思想什么的。咦，好像有快递，我出去看一下……
4、附录部分
附录部分就可以放一些相对详细的内容，例如你的需求分析里有某些用户的详细分析结果，可以放在这里，挂链接到正文的相关部分。
技巧就聊到这里，太多技巧说了其实意义有限，总有找不到模板和例子的时候，这里最后分享一个优化自己文档可读性的大杀招，极为管用，记住四个字写、读、删、改。
多多的写，自己翻来覆去读，狠狠地删，然后改，我记得开始跟谁举例子来着，告诉过他，我微信的前几版文章每篇最后发出来只有两千多字，然而实际上那两千字背后还有已经被删掉的八千字，所以这个事情没有捷径，狠狠地删吧~
Q&A
看起来不少人开始实习了?还是我的微信工作党多了起来，怎么发现大家都在频繁的问一个问题，其实我本来以为别人回答得很好了，不过看起来大家还是有困惑，那我再补充一下好了。问题简而言之一句话：“怎么跟开发打交道。”
A：目前收到的多数反馈情况好像集中在以下几个问题
1. 开发架子大，不鸟产品新人;
2. 开发嘲笑/鄙视/拒绝执行/要求改产品设计;
3. 开发不细看产品文档，自己拍脑袋随便乱写;
4. 跟开发混不熟/被开发排挤;
鸡汤的话不多说，大家到处都可以找得到，以下是高能打击性内容，心理脆弱的慎看。
产品新人其实很弱很弱，可创造的价值也很低，而且稍有不慎就会有很大的杀伤力。
第一个很大的杀伤力就是想法大而乱。想法很多觉得自己是乔布斯，想到的东西都是多么创新多么建设性的，不少口气还相当的大。但是非常现实的是目前看到的多数新手很多想法要么是人家八百年前就做过(有的还已经做死了的)，要么就是纯纯一个无从下手的idea，别说开发不想鸟这些新人，要不是看在当年我们也二缺过的份上，老产品也不想鸟小p孩。
第二个杀伤力就是设计很不仔细。很多新人起手的产品多半都会想的太简单了，以为功能堆起来就算完事了，其实离真正的设计差太远，真正的产品设计里要考虑相当多的逻辑、策略问题，很多小孩连个最基本的排序都搞不好，新人自己设计搞得乱糟糟的没关系，但是开发发憷啊，谁知道你一会儿会不会想通透了又来改，一来一去返工折腾死了。
第三个杀伤力就是文档写的实在是让人看不下去。真心话很多分析文档、PRD什么的写的一眼望过去都不忍心看第二眼，老产品都不忍直视的东西你怎么可能让开发仔细的一个字一个字的研读，还是自己按常识做快一点。
第四个杀伤力就是很多身为产品居然沟通力很挫。有的阿卡林，有的非常非常不会说话，有的话题完全不在一起，本来嘛，开发多半呆到深处自然萌，好歹开发+开发还能聊些技术问题，如果产品部主动的话开发真的没啥可主动聊的。
5、注意事项
打击完毕。其实都是小事情，很简单的道理，新人很弱，你们很弱，我也很弱，但这不妨碍我们去学习进步，多学习多请教多提问多改正，慢慢就会好。尤其是跟开发交流的时候要低姿态嘴甜点。
但是有一个态度是不能让步的，要记住，再小的产品也是有驱动力的，产品之所以成为产品就是因为责任，即使自己再弱也要保持对自己的产品负责，要对自己产品的一切职能人员负责，不要让他们的工作和辛苦白费!
对开发可以嘴甜可以卖萌可以耍嗲可以巴结，但是关键性问题想尽一切办法解决也不作任何让步(比如你十分确定的改进用户体验的设计)，这样即使遇到油条他们也知道你不是好糊弄过去的。
以上仅针对正常人，对奇葩可能还是无效，有发现确实遇到奇葩的请单独留言，这个只能通过负能量解决了。
篇3：产品经理如何做好需求收集
项目前期需求收集过程的效果好坏，会对软件产品的最终质量产生直接的影响。如何收集好需求，本文作者给出了一条行之有效的实际操作途径。
什么是需求收集?
需求收集，是确定和理解不同类别用户的需要和限制的过程，是需要高度协作的活动，是在问题及其最终解决方案之间架设桥梁的第一步，因此其重要性不言而喻。据调查显示50%以上产品在市场上失败的原因，是由于忽视了用户需求。
需求收集在需求开发活动中的示意图如图1：
如图1
需求收集为什么会困难?
困扰项目组需求收集活动的原因可能如下：
需求收集人员往往只关注用户反映的表面问题，而不能主动深入挖掘用户的真实需求;
需求收集人员考虑的问题时习惯干“以产品为中心”，而不是“以客户为中心”;
用户往往不清楚自己的真实需求是什么，或者不知道如何准确地描述出自己的需求“我心里很清楚，但就是说不出来”;
没有从所有可能的渠道去收集需求，需求信息来源不完整;
收集的需求没有规范记录下来，造成原始信息丢失或失真，且无法回溯;等等。
怎么做好需求收集活动?
首先，需要建立需求收集机制。其次，使用统一的需求收集系统。最后，在需求收集时，采取一定的技术和方法。
建立需求收集机制
(1).明确每个需求收集活动参与者的岗位职责
根据项目组可能的需求来源(需求来源可能包括：市场调研，竞争对手信息分析，标准和协议等等，视项目组的实际情况而定)，指定每个需求来源的收集负责人。同时，对通过各个渠道收集的需求信息，指定专门的接口人进行汇总和审核。
(2).建立需求预处理流程
对收集到的需求，除了指定专门的接口人进行汇总和审核以外，还要建立相应的预处理流程，在对需求进行预处理时，相关的讨论，决策可以通过“需求CCB会议”完成(需求CCB是指：专门用于需求讨论和决策的Change Control Board)。
一个对收集到的需求信息的预处理流程例子如图2：
如图2
项目组可以参考上例，结合自身实际情况进行适当剪裁，建立适合自己的预处理流程。
(3).周期性的重复需求收集活动
当产品处于研发过程中，或已经交付给用户使用后，项目组还需要定期从各个来源重新去收集和审视一下产品的所有相关需求，这样就可以及时获知市场和用户对产品的反应，为下一个步工作提供输入和依据。项目组可以依据自身产品的特定，指定周期性的需求收集策略，选择相应的时机。
使用统一的需求收集系统
很多项目组都采取表格的方式记录收集到的需求信息，而不是通过电子流程的方式提交，这样会到来一些问题，如：收集到的需求信息被延迟处理，项目信息无法跟踪，回溯，等等。因此，项目组有必要使用统一的需求收集系统，作为唯一，明确的入口，对需求信息进行填报和跟踪。
企业可以选择自己开发电子的需求收集系统，也可以选择购买市场上现有的产品，如：Telelogic公司的Focal Point等。如果使用自己开发的需求收集系统，就可以让系统流程和企业的业务流程相结合，而且日后维护和扩展也比较方便。
一个需求收集的二维流程图实例如图3：
如图3
在实际工作中，需求收集系统还可以和需求管理系统，变更控制系统等通过一定的接口实现集成，共同构成企业的综合需求管理平台，从而提供“完善的需求管理解决方案”。一个公司级综合需求管理平台搭建的实例如图4：
如图4
采取一定的需求收集技术和方法
在需求收集时，还应采取一定的技术和方法。一些常用的需求收集技术和方法包括：客户访谈，客户交流，市场调研，技术支持，高层拜访，竞争对手分析，查阅媒体信息，需求专题分析讨论会等等。
下面选取几种技术和方法，通过一些案例分析，进行更为详细地阐述。
(1).客户访谈
案例分析1：某次客户访谈
访谈时间：选择45-60分钟比较合适。
访谈地点：选择比较宽松的非工作环境进行。
访谈问卷：在访谈之前要事先设计访谈问卷，要注意的是问卷只是提供一个思路。
填表方式：不要采取让客户直接填表的方式。
录音：前提不要让客户发现或是事前征求客户的同意。
访谈结束：再次确认，每次访谈后要优化访谈的提纲以备下次使用。
(2).客户交流
案例分析2：
交流前的沟通：充分与客户沟通交流，重点可以以下角度考虑问题：
本次客户关系什么内容?
参与人是谁?
主要决策者有哪些倾向性的观点?
竞争对手可能方案的卖点?主推什么?
我们要住推什么?怎么避免我们的弱点?
客户预计会提那些问题?我们应该怎么回答?
交流会的讲解重点：在交流会上，可以选择以下讲解重点：
客户面临的问题是什么?
针对客户面临的问题，我们的解决方案是什么?
我们的总体方案如何?
今天交流的内容在公司总体方向中的位置?
此外，在交流时还可以自己设计一些问题并加以回答。特别需要注意的是，在交流的时候不要攻击竞争对手，但是可以多讲一些自己的成功案例和优点。
交流后的工作：交流之后，还需要完成以下工作：
分析记录和答疑;
提出项目的应对策略建议;
对交流会上遗留的问题进行跟踪直至关闭;
(3).需求专题分析讨论会
需求专题分析讨论会的目的，是在较短的时间内鼓励与会者在需求上达成共识，尽快取得统一意见。需求专题分析讨论会通常邀请客户代表参加
案例分析3
会前准备
确定所有相关的干系人，不要有遗落;
事先做好会议后勤保障;
事先准备会议相关材料，需求文档初稿，调查问卷，相关清单;
找合适的主持人：善于控制时间，维持会议“规则”，制定会议目标和议程，能够调动所有人员积极参与。
会议举行：
制定会议纪律并宣布;
支持人要把握好会场气氛，并及时化解矛盾;
记录人要做好会议记录
参与人员使用投票方式确定需求优先级;
发言人的发言时间不得超过一定长度，不能打断;
会后工作
把会上收集到的意见归类;
记录讨论后的需求;
确定下一步工作;
结束语
需求收集在客户问题及最终解决反感之间起着架设桥梁的作用，从某种程度上来讲，需求收集工作的质量决定了产品的成败，因此我们必须加强对其的重视。为了做好这项工作我们需要建立日常的需求收集工作机制，并采用统一的需求收集系统作为信息入口;同时，由于需求收集是统一的讲求技术和方法的活动，选择和的技术和方法有助于获取完整且有效的需求。
[产品经理如何做好需求收集]
篇4：产品需求工程师个人简历
产品需求工程师个人简历
产品需求工程师个人简历范文
姓名：本网
两年以上工作经验|男|26岁(1990年3月12日)
居住地：西安
电 话：136******(手机)
E-mail：
最近工作[8个月]
公 司：XX有限公司
行 业：金融/投资/证券
职 位：产品需求工程师
最高学历
学 历：本科
专 业：金融学
学 校：西安邮电大学
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：金融/投资/证券
目标地点：西安
期望月薪：面议/月
目标职能：产品需求工程师
工作经验
/12 — /8：XX有限公司[8个月]
所属行业：金融/投资/证券
产品部产品需求工程师
1. 负责跟踪、分析、挖掘需求的合理化，制定产品需求计划，进行可行性分析及设计，撰写产品功能需求说明书，并负责需求的跟踪和控制。
2. 负责制定产品业务规范，整理、完善产品文档、业务流程设计、功能设计、产品优化等工作。
3. 负责建立线下及在线信贷产品的定价模型、激励模型等产品模型，进行产品设计和测算。
/7 — 2014/11：XX有限公司[1年4个月]
所属行业：金融/投资/证券
产品部产品需求工程师
1. 负责用户研究、相关调研和概念测试并形成报告和展望。
2. 负责做好产品上线前的培训，宣传和相关产品资料文件的准备，产品上线后完成市场反馈跟踪。
3. 负责与风险政策及审批部门合作监控及优化产品政策。
教育经历
/9— 2013/6 西安邮电大学 金融学 本科
证书
/12 大学英语四级
语言能力
英语(良好)听说(良好)，读写(良好)
自我评价
本人性格随和乐观，积极向上，爱好广泛，喜欢钻研，工作认真负责，拥有较强的组织能力和适应能力，并具有良好的身体素质。乐于沟通，易于融入集体，乐于助人，学习能力较好，注重理论与实践相结合，在工作中不断提高专业知识之余，同时也在不断地提高做人、做事的的能力，争取将工作做得更好，争取做更好的自己!
篇5：产品经理工作总结
一、销售业绩回顾及分析：
(一)业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。
2、x~x月份销售回款超过了之前x~x月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基矗
(二)业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但有效就是硬道理!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的经济激励手法，形成了重奖之下必有勇夫的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据轻重缓急程序，采用坚持公司利益原则，以有效依据处理的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在急功近利状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数代理商的等靠要观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市常
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市常
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
(一)费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~xx月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~xx月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)
(二)费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在知情难，无审批的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板一笔签的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
(一)团队建设业绩回顾：
1、销售人员的放牧式现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了大锅饭现象，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
(二)团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样?
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
③通过提醒式的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而逼迫销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了解决问题是职责的职业操守。
⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。居安思危的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了放任式的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在老油条观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有和稀泥的想法存在。
⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到放任状态。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做恶人的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。
★ 清洗岗位工作职责
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