《松下幸之助管理日志》之3月16日：察纳雅言的胸襟（精选10篇）由网友“fnc2006”投稿提供，以下是小编为大家汇总后的《松下幸之助管理日志》之3月16日：察纳雅言的胸襟，希望对大家有所帮助。
篇1：《松下幸之助管理日志》之3月16日：察纳雅言的胸襟
如果经营者或决策者不能以诚恳的态度接受抱怨，那么就无法知道自己的缺点，我想，越是坏消息或是不中听的话，越是能显示自己需要反省或改善的地方。
因此，不论公司或商店，都必须建立起重要干部能迅速得到外界对内评价的风气。这是经营事业或买卖时，应该随时注意的一点。
――《松下幸之助经营之道》
背景分析
松下电器的一位员工拜访某批发商，问起松下电器的产品怎样时，没想到那位批发商竟然很生气地说：“我把你们的东西卖给零售店，结果，他们因为你们的名声不好而退货，我实在很生气，
制造电器需要有高技术，松下电器若只能生产这种不入流的产品，就干脆做烤番薯的买卖算了。回去以后，把这些话转告给你们老板。”那位员工回到公司，据实向松下幸之助报告。松下幸之助听后非但不生气，反而决定亲自去拜访这位批发商，当面向他道歉。
批发商听了道歉后说：“真不好意思。我因为一时气愤，才说出那么过分的话，但没想到贵公司的店员，把叫你们干脆去做烤番薯买卖的话也告诉了你。真对不起，请你别生气。”
松下幸之助平日就教导员工们如实反映顾客的意见，即使再难听的话也要毫不隐瞒。古语云：“忠言逆耳利于行。”越不中听的话越能反映问题。
行动指南
不论对内还是对外，都必须将意见的管道疏通。
篇2：《松下幸之助管理日志》之3月10日：防微杜渐
在理论上，公司内各部门遭遇了难题，都应该由该部门的管理者负责解决，而把最后的责任留给社长去承担，可是在实际操作过程中，却常常违背这个理论。最常见的情形是，许多困难往往在微不足道时，就被刻意地隐藏起来。如果难题真的能妥善解决，也就算了，偏偏许多小问题都因为被积压而变成大问题，最终到了无法收拾的局面。也许各部门的负责人会说：“社长平时已经够忙碌了，怎么能因小事而增加他的烦恼呢？”殊不知这一番好意，往往只会带来更多无法解决的困难。这就是我常常告诉公司员工，要及早把烦恼提出来的原因。
――松下幸之助谈防微杜渐
背景分析
松下幸之助曾在一次例行的会议上对员工们说：“与各位共同思考、一同工作，是我最大的心愿，也是公司最盼望的形象，
但是，随着事业扩展，人数增加，很难相互了解，也不能直接与各位沟通。所以要每月举行一次会议，向各位传达我的想法，希望各位能牢记在心。如果有任何意见，不要客气，尽量提出来。”
管理学之父彼得・德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》一书中描述了管理者所遭遇的“经营陷阱”，其中之一便是：无法及时、准确地获知“问题”。原因是管理者身居高位，所获知的信息都是经过部属过滤和加工的，而部属都有“报喜不报忧”的习性。另一方面，管理者日理万机，时间和精力有限，工作的主要内容是从宏观层面上统筹、协调，对于“一线”的实际问题很少有机会触及。
问题并不可怕，可怕的是隐藏问题――小问题得不到及时解决，就长成危及存亡的大问题。松下幸之助深知其中的道理，所以，他不止一次地要求部属“不拘一格”地向他反映问题，而且“不要客气”。
行动指南
及时获知并妥善解决日常经营中的小问题。
篇3：《松下幸之助管理日志》之5月16日：责任感
人生是一段漫长的旅程，难免会遭遇失败和挫折，在公司业务的推动上，从普通职员到课长、部长、社长，没有一个人能保证绝不犯错，虽然有严重性的差别，但失败的滋味是每个人都得尝试的。可是有些人不明了这个事实，一味地害怕失败，或是在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于别人，其实这是极其错误的行为。我认为失败时最重要的课题不在于找出谁是谁非，而是立刻把责任承担起来，并谋求减轻损失之道。归咎别人绝不是办法，因为失败的结果不只是犯错者一人受害，整个公司，甚至于国家社会的繁荣，也都会受到影响，在这些损害被适度控制之前，谁错得最多呢？
――松下幸之助谈责任感
背景分析
“人非圣贤，孰能无过”，犯错在所难免，不必过分计较和介怀，正确做法应该是一旦发现错误，迅速采取遏止措施，缩小错误的破坏范围，减轻它的损坏威力，然后找出补救办法，弥补因犯错导致的损失，最后才是追究责任人，探究犯错的原因，给予相应惩戒，有效防范类似的错误再次发生，
失败的滋味是苦涩的，而且，犯错会受到批评和惩罚，所以，现实中的人，一旦遭遇“滑铁卢”，多数选择推诿责任、明哲自保、归咎别人。而那些敢于大义为重、勇担责任的人，才是真正值得嘉许的。
在日常工作中，员工一旦有“我只要做好这件工作就行了”的消极想法，对完成自己分内的工作没有兴奋的感觉，或没有认定善尽责任的价值，那么做事就很难成功了。相反的，如果对自己的工作有兴奋感和价值观，在言语行动上自然会带劲，表现出积极进取的一面，因此也容易被人信任。所以经营者需要教导员工从工作中体会乐趣和发现价值。如此，才能激发员工的责任感，带动他们的实践意志，因而提高工作效率，改善工作成果。
行动指南
培养员工勇担责任的意识。
篇4：《松下幸之助管理日志》之3月12日：心怀感激
由于感激的缘故，进公司后，我的服务态度是相当积极的，心里想：“这个工作是我按捺性子等了3个月才得到的，是多么难能可贵的工作。”所以做起事来特别有劲。那时由见习升为正式机工，普通员工要花两三年，但我只花了4个月就办到了。
我想虽然有程度的差别，但大部分的人，都有这种感激的经验，所以我说说我的经验，给大家听听。我劝大家，多多回想你们当初进公司时的感激和喜悦，这只会对你有帮助。
不管是谁，在公司服务两三年之后，多多少少在工作上、公司的问题上，都会面临一些烦恼，甚至会有“继续干下去实在不是办法”的念头。这就是由惰性引起的精神低落现象。
要克服这个难关，有种种可循的办法。办法之一就是：不要忘记初进公司时的感激和兴奋，以及当初的决心，用它们鼓舞自己，重新好好地开始工作。
――松下幸之助谈感恩
背景分析
松下幸之助15岁的时候，下定决心要从事电器方面的工作，他托人向一家名为大阪电灯株式会社的公司谋一份差事，但却不能即刻如愿，几次三番地努力，还是没有一点办法，
松下幸之助虽感到沮丧，但一直没有改变初衷，终于，皇天不负有心人――4个月之后，电灯公司通知松下幸之助去考试。经过考试，他幸运地被录用了。
因为“得来不易”，所以松下幸之助格外珍惜这份工作，他用4个月就做到了常人需要用两三年才能做到的事，其努力和用心程度是可想而知的。人们似乎都存在这样的本性，就是轻易得来的东西都不知珍惜，这其实是缺乏感恩之心的表现。
感恩意识对每一个人都非常重要，只有对社会、对家庭、对父母、对亲人、对朋友、对公司、对老板等都存有感恩之情，才会认真对待工作和生活，来报答他们的恩情。缺乏感恩的人，即使得到很多，也会依然不知满足，所以，各种激励手段也难以有效。
行动指南
培养部属的感恩意识。
篇5：《松下幸之助管理日志》之3月1日：互为知音
现在的领薪者进入公司的动机想必很多，共鸣于该公司的经营理念，自始就下定决心，愿为达成公司使命而尽力的人也应该相当多吧。
当然，以这种情形进入公司最为理想。可是，也有因为“总得找事做才行”而不得不进入公司的人。在现今的社会，以这种情况进公司也是一种不得已的权宜之计，原是无可厚非的。也可以说是命运、缘分吧。
然而一旦成为该公司的一员，就不能再说什么“只是不得不……”了。就算进入这家公司是命中注定、是缘分，也必须开始立志奋斗，自动去有效利用这命运。
换句话说，纵然是公司赋予的工作，你也必须自动独创自己的见解，从中找出兴趣，产生一股热爱，甚至连梦中也出现工作。这才是现代领薪者应有的态度，也关系到自己最后的幸福生活，
――松下幸之助谈自动自发
背景分析
公司在用人方面，最理想的情形是员工的职业生涯规划与公司愿景、使命相契合，这样的结合是“两相情愿”的结合。这样的职员愿意为公司愿景与使命奉献一生光阴。由此必然产生巨大的内驱力，焕发出无穷的工作动力和热情，工作成效一定非同寻常。
实际情形却很难做到这一点，公司难以找到真正的“知音”，可是事情又不得不请人帮忙来做，于是退而求其次，招录非“知音”的员工。从员工角度而言，即使个人理想并不与公司愿景、使命相一致，却必须秉着“自动自发”的原则开展工作，因为工作真正的动力之源是自己的内心。
行动指南
1、录用认同公司经营理念的人。
2、培养员工自动自发的工作态度。
篇6：《松下幸之助管理日志》之3月4日：学习型组织
我常听人说，最近的领薪阶级都非常用功读书，这是很好的现象，今后的企业经营势将更现代化、科学化，所以必须具备专门的知识才能应付工作需要。
再说，“工作”也不再局限于自己的工作岗位及公司内，而是更广泛地与社会各方面动态发生直接或间接的关联。如此一来，若是对每一时期的政治、经济等各领域的动态，包括世界性的动态没有相当的知识，工作就极难完满。
无论如何，能认真学习专门知识及一般的教育、精神观念，确实是很可喜的现象，
其实也必须如此，并且不能以此为满足。
――松下幸之助谈学习型组织
背景分析
持续学习对个人和组织的重要性已经广为人们所认识。当今社会，经济发展迅猛，知识、信息日新月异，只有通过不断学习、充电，才可能适应时代的变化。松下幸之助强调持续学习的必要性，是因为随着商业社会的发展，各行业间的交叉合作越来越普遍，很多“蓝海”就是在不同产业的边际渗透中被开拓的。尤其是全球化时代的来临，世界在便捷而紧密的联络系统中变小了，全球化不仅是经济的全球化，而且还是知识、技术、审美、道德、逻辑、判断、疾病……的全球化。世界范围内的交流与合作变得越来越广泛。社会的发展对人自身能力的要求越来越高，凭借“一技之长闯天下”的时代已经一去不复返了。
行动指南
营造学习氛围，打造学习型组织。
篇7：《松下幸之助管理日志》之3月2日：多作竞赛
我建议每年至少举行一次技术竞赛，这与决定一个人是否优秀以及待遇无关，只是自我鉴定在技术上有多大的进步。这一点很重要，也是很有趣的事。
运动选手们不断举行竞赛，借以提高自己的实力。例如棒球比赛，因有胜负之分，故大众为了争取优胜而拼命练习，增强实力。如果胜负都无关紧要，那么大家就提不起兴趣，也不会下工夫磨炼自己。
――松下幸之助谈竞赛
背景分析
人具有相互攀比、相互竞争的本性，妥当地发挥这一本性的作用，可以起到提高效率、促进团队成长的作用，
如果一个公司，完全没有好坏、优劣、强弱的差别，所有员工一视同仁，那必定是死水一潭，是一个毫无活力的组织。因为优异者付出额外的努力，却得不到与之相称的奖赏和荣誉，那么，他又是何苦呢？还不如安安逸逸地坐在原地，心想着“多一事不如少一事，少一事不如没什么事”，这样就不会犯错，不会被惩罚。如果人人都抱持这种态度，那么，这样的组织必定毫无效率可言。
人渴望获得荣誉的心情是相当强烈的，通过自身的努力，取得成果，组织及时地给予认同和荣誉，必将激发他（她）的内在热情，促使其取得更大的成绩。
应当注意的是，在组织内塑造竞争机制，奖惩的规则一定要公正、公平、公开（透明）。奖惩具有明确的行为导向性，公开的奖惩制度清晰地告诉员工：你该做什么？你不该做什么？而公正、公平、公开的竞争规则是员工充分参与的保障，如果规则不能保证人人处于公平竞争的环境，那么，这种竞争机制必然遭到唾弃。
行动指南
1、塑造竞争的工作氛围，即时给予优异者以奖励和荣誉。
2、竞争规则的设置要公平、公正，奖惩透明。
篇8：《松下幸之助管理日志》之3月15日：有计划就要实行
有些人计划归计划，但实际上却并不去做，结果计划失败了，也不觉得难过，这在本公司是绝对不允许的。当然一个计划并不是百分之百能实现。但遇有困难，就要下加倍的工夫去达成，这样也才有工作的乐趣；如不能实现，那一定是工夫下得不够，或是创意不行的缘故。
本公司今年的大纲已经制定，各部门均有指标，这就是我们今年努力的目标。希望各位努力达成这些计划。
――松下幸之助谈计划与行动
背景分析
企业目标是企业的奋斗方向，是企业行为的指示灯，是企业经营的“宪法”。企业行为必须围绕目标开展才有意义；如果一个企业没有目标，或者是制定了目标，却随意改动，毫无稳定性与权威性可言，那么，这个企业的行为一定是随机、盲目的，所有员工的行为不知道以什么为导向，也不知道“该做什么”，
身为领导者，必须制定科学、合理的目标，然后以坚定的决心去推行目标，以有效的方式来管控目标实施过程，最后，还要评估结果是否与目标预设相一致。古语云：“无志之人常立志，有志之人立长志。”目标一旦制定，应当严格贯彻，切莫随便动摇，造成下属部门的工作混乱，即使目标错误，也要坚持“错”下去，直到制定下一目标时再行修改。
身为员工，在目标制定时可以充分参与，表达自己的不同意见，但是，目标一旦制定，就要毫无保留地全部执行。有些员工没能实现目标，却抱怨不断――要么是公司资金支持不够，要么是同事没有全力配合，要么是目标太高根本无法实现等。我们不排除客观因素对于目标实现的限制，但是，“找理由”绝不是正确的做法。总以为无法实现目标不是自己的错，这种态度不利于工作的进步，只有积极寻找策略和行动方案，加倍努力，才会得到不断的提升。事实证明，很多目标完全可以实现，只要员工自身潜能被充分激发出来，创造奇迹也是可能的。
行动指南
制定科学、合理的目标和计划，严格执行，绝不轻易改动计划。
篇9：《松下幸之助管理日志》4月16日：主动寻找客户
很久以前，我曾接到一封从北海道札幌市寄来的信件，信件内容大致如下：“我是一名眼镜商人，前几天我在杂志上看到了您的照片，因为您所佩戴的眼镜不大适合脸形，希望能为您服务，替您装配一副好眼镜，” 我认为这位特地从北海道写信给我的人，必定是一位非常热心的商人，于是便寄了一张感谢函给他。后来我将这事忘得一干二净。不久后我去札幌市演讲，在演讲完之后，我见到了那位寄信给我的商人，他的年纪大约在60岁左右，当时他对我说：“您的眼镜跟那时候的差不多，请让我替您重配一副吧。
我被他的热诚感动了，于是便说：“一切就拜托您了，我会戴上您所装配的眼镜的。”非常明显的，我很钦佩那位商人的主动精神和坚定的信念，我参观了他的店铺，发现他如松鼠般在店内四处穿梭不停，非常之忙，但他却能在看到杂志后，马上写信给我，并在我来札幌的时候主动找我，使我终于答应了配眼镜，这种主动的精神使我折服，事后我想做生意是需要这样去主动寻找客户的。
――松下幸之助谈寻找客户的主动精神
背景分析
管理学大师彼得・德鲁克有一句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客，
”管理咨询学者亚德里安・斯莱沃斯基进一步延伸了彼得・ 德鲁克的理念，他在与同事合著的《发现利润区》一书中，提出企业设计中的客户选择不仅要牢牢掌握住今天的客户，更要主动寻找和塑造未来的客户。这一观念代表了现代商业的潮流。松下幸之助通过眼镜商为他配眼镜的事例，强调的正是寻找客户的主动精神，这与两位管理学大师的观点相吻合。
客户是企业最宝贵的资源。企业的竞争就是客户竞争。吸引客户，主动寻找客户，留住客户，和客户一起成长，是企业发展的根本出路。在面临全球化挑战的今天，技术的不断进步和资本的大量涌入降低了许多行业的进入壁垒和经营成本。对企业而言，很难再像以前那样容易固守一个稳定的利润区，拥有绝对稳定的客户。企业必须主动去寻找并保护未来的客户。因此，如果只是固守今天的客户，往往会陷入进退失据的境地。商业形势迫使企业管理者不得不高度重视现在客户的管理和未来客户的发现，因为他们的需求集成就是企业今天和明天的利润所在。
行动指南
做好现有客户的管理，并主动地寻找未来的客户。
篇10：《松下幸之助管理日志》之1月16日：合理分配利润
获得利润显然是公司的一项庄严使命，所以对所获得的利润绝不能滥用，要保留一些作为继续生产的资本，一部分用以改善从业人员的生活，一部分用来扩充或更新公司的设备，另一部分用来促进社会福利。经营者若能抱持这种理念来从事企业经营，则员工薪水和投资利润，都将能获得社会源源不绝地供应。那么公司对社会贡献越大，相对的也就能从社会获得更大的报酬。
相反如果太斤斤计较于获取利润，而不做与所获利润相对称的社会投资，企业就无法获致良好的社会形象。一旦我们工作不受社会欢迎，便无法期待社会的回馈；利润亦将逐渐减少，
――松下幸之助谈企业利润分配
背景分析
无论个人还是企业，都与社会存在着“贡献与索取”的关系。个人或企业为社会创造价值，他（它）就有权向社会索取与贡献相对称的价值，当贡献的价值总量大于索取的价值总量，那么，社会价值就累积增加，社会则发展进步。
价值索取以价值贡献为前提。没有贡献，则无从索取。因此，企业要获得良好的利润回报，必须先向社会贡献价值。价值贡献不仅局限于制造产品和提供服务，而且包含为员工提供有竞争力的薪水，促进技术与科技的进步，参与社会公益事业等。基业长青的企业，必然是与国家、社会、国民利益和谐相融、互为一体的组织。只有利益分配合理，才可实现稳定而长久的发展。
行动指南
企业利润的分配不可偏重于某一点，而是要根据企业实情在有所倚重的前提下力求和谐分配。
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