全国质量奖体会（整理7篇）由网友“lockie”投稿提供，以下是小编为大家准备的全国质量奖体会，希望对大家有帮助。
篇1：全国质量奖
全国质量奖
附件1.
全国质量奖评审管理办法
（修订）
第一章总则
第一条为贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》和《质量发展纲要（-）》，表彰在质量管理方面取得突出成效的组织，引导和激励组织追求卓越的质量管理经营，提高组织综合质量和竞争能力，更好地适应社会主义市场经济环境，更好地服务社会、服务用户、推进质量振兴事业，中国质量协会在国家质检总局的指导下，设立全国质量奖（以下简称质量奖）。为了科学、客观、公正地开展质量奖评审工作，制定本办法。
第二条质量奖是对实施卓越的质量管理并取得显著的质量、经济、社会效益的组织授予的在质量方面的最高奖励。
第三条质量奖评审遵循为组织创造价值的宗旨，坚持“高标准、少而精”和“优中选优”的原则，根据质量奖评审标准对组织进行科学、客观、公正的评审。
第四条质量奖每年组织评审，按照评审标准、组织的质量管理实际水平，适当考虑组织规模，以及国家对中小企业的扶植等相关产业发展政策等确定授奖奖项。
第二章奖项设置
第五条目前质量奖奖项设置有：大、中型企业，小企业，服
务业，特殊行业,卓越项目奖。今后根据需要可以进行调整和增加奖项。
第三章组织机构、职责
第六条质量奖评审机构由质量奖审定委员会和质量奖工作委员会两级机构组成，工作委员会常设办事机构为质量奖工作委员会办公室。
第七条质量奖审定委员会由政府、行业、地区主管质量工作的部门负责人及有权威的质量专家组成。负责研究、确定质量奖评审工作的方针、政策，批准质量奖评审管理办法及评审标准，审定获奖组织名单。
第八条质量奖工作委员会由具有理论和实践经验的质量管理专家、质量工作者和评审人员组成。负责实施质量奖评审，并向审定委员会提出获奖组织推荐名单。
第九条质量奖工作委员会办公室设在中国质协，其主要工作是：拟订、修改质量奖评审管理办法和评审标准；评聘质量奖评审人员；组织实施质量奖资格审查、资料评审和现场评审；对获奖组织进行监督和帮促。
第四章评审人员
第十条质量奖评审人员应具备以下资格条件：
(一)认真贯彻执行党的方针、政策，熟悉国家有关质量、经济的法律、法规和规定；
(二)教育水平：具有大学或大学以上文化程度；
(三)培训：接受过全面质量管理相关知识系统培训，掌握质量管理新知识和方法；
(四)经历：具有五年以上的质量管理、技术或专业工作经历，有丰富的质量管理实践经验；
(五)能力：掌握评审的方法和技巧（可通过评审专业培训获得），具有敏锐的观察力和准确、快速的反应能力，并具有较强的综合分析判断能力，以及善于与人交往并具备自身独立性的能力。
(六)认真履行评审人员职责，严格遵守评审纪律，公正严明。第十一条对符合资格条件的申报人员，由质量奖工作委员会办公室组织进行选拔和聘用，并由中国质协颁发证书。被聘用的评审人员，要根据质量奖评审标准与实践的发展不断地进行学习。
第五章
第十二条评审标准全国质量奖评审标准采用《卓越绩效评价准则》GB/T19580-国家标准。标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果七个方面明确了组织卓越绩效的评价要求。标准注重组织运营绩效、满足顾客需求和持续改进与创新的能力，以及外部环境变化时组织的应变能力和可持续发展能力。
第六章组织申报条件
第十三条申报组织必须是中华人民共和国境内合法注册与生产经营的组织，并具备以下基本条件：
(一)认真践行卓越绩效模式，对照评审标准开展自我评价，并取得显著成效。
(二)实施并保持质量管理体系，已获认证注册；对有强制性要求的产品已获认证注册；提供的产品或服务符合相关标准要求；
(三)近三年，获得全国实施卓越绩效模式先进企业称号及全国用户满意企业（产品）；
(四)认真贯彻实施ISO14000族标准，建立、实施并保持环境管理体系；组织三废治理达标；
(五)组织连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故（按行业规定）及重大用户投诉；
(六)由所属行业或所在地区质协对申报组织进行推荐，提出对申报组织的质量管理评价意见。评审中将优先考虑行业和地区双推荐组织。外资或独资企业可以不经推荐，直接申报。
第七章评审程序
第十四条组织申报。凡符合质量奖申报基本条件的组织，根据自愿的原则，填写《全国质量奖申报表》，按照评审标准和填报要求，对本组织经营质量管理业绩进行自我评价和说明。将申报表、自我评价报告及必要的证实性材料一并寄送全国质量奖工作委员会办公室。
第十五条资格审查。质量奖工作委员会办公室对申报组织的基本条件、评价意见和材料的完整性进行审查。
第十六条资料评审。质量奖工作委员会办公室组织评审专家对资格审查合格的组织进行资料评审。质量奖工作委员会根据资料评审结果，按照优中选优的原则确定现场评审组织名单。
第十七条经资料评审，未能进入现场评审的组织，评审专家组将针对组织的优势和不足，提供资料评审反馈报告。
第十八条现场评审。质量奖工作委员会办公室组织评审专家组对资料评审后确定的组织进行现场评审。评审专家组给出现场评审意见并提出存在的问题，形成现场评审报告。
第十九条综合评价。质量奖工作委员会对申报组织资料评审、现场评审结果等进行综合分析，择优推荐，提出获奖组织推荐名单。
第二十条审定。审定委员会听取评审工作报告，审定获奖组织。
第八章获奖组织的管理
第二十一条获奖组织应从本组织实际出发，制定提高质量水平的新目标，不断应用质量管理的新理论、新方法，创造出具有本组织特色的质量管理实践和经验。
第二十二条质量奖工作委员会对获奖组织进行必要的监督，获奖三年后对组织的经营管理、综合绩效的稳定性及发展趋势进行确认，并将确认结果在报刊、杂志上予以公布。
第二十三条获奖组织有义务宣传、交流其质量管理的成功经验，带动我国广大组织整体水平提升。
第二十四条获奖组织如发生下列情况之时，应在一个月内书面报告中国质协：
(一)发生重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故；
(二)国家、行业、地区监督抽查产品或服务质量不合格；
(三)用户对质量问题反映强烈，有顾客、员工、供应商、股东、社会等相关方的重大投诉。
第九章获奖组织再次申报
第二十五条获奖组织五年内不得再申报，把机会留给更多的组织。
第二十六条获奖组织在满足本办法第六章第十三条、第十四条的要求，并符合以下条件的基础上可以自愿提出再次申报：
(一)通过了获奖三年后的.确认；
(二)确认工作结束三年以后；
(三)获奖企业的组织架构、体制及主要产品未发生重大改变。第二十七条获奖组织再次申报时，重新按照本办法第五章规定的标准和第七章规定的程序进行评审。
第十章评审纪律
第二十八条质量奖评审坚持“科学、客观、公正”的原则，做到程序化和规范化，提高透明度，接受政府、新闻界、社会和公众的监督。
第二十九条评审人员要公正廉明，实事求是，团结协作，讲求效率，工作认真，保守机密。对违反纪律者，视情节轻重，给予批评、警告，直至撤销评审人员资格的处分。涉及法律责任的由司法部门处理。
第三十条申报、接受评审的组织要实事求是，不弄虚作假。对违反纪律的组织，视情节轻重，给予批评警告，撤销申报及接受评审的资格。
第三十一条建立评审和接受评审单位双向监督反馈制度。接
受评审组织要对评审人员工作质量做出评价，反馈给中国质协。评审人员要对接受评审组织的守纪情况做出评价，反馈给中国质协。
第十一章奖励
第三十二条对获奖组织，中国质协授予全国质量奖奖杯和证书，并在全国性媒体上公布获奖组织名单，进行表彰；在全国宣传、推广获奖组织的先进经验，引导广大组织向先进的质量管理经营模式学习，推进质量水平的整体提高。
第三十三条获得全国质量奖的组织可以在广告等有关宣传中正确使用全国质量奖标识，但不得在产品上标注全国质量奖标识。如果在产品的包装上标注全国质量奖标识，必须注明是组织获得全国质量奖及相关获奖年份，并确保不能造成产品获奖的误解。
第十二章附则
第三十四条本办法自二○一三年起实施。
篇2：全国质量奖理解
《卓越绩效评价准则》建立在“大质量”基础上。
1. 拓展的质量范畴：“大质量”既包括企业运作的微观层面质量，也包括宏
观经济和社会运行层面的质量。
2. 广义的管理跨度：组织的所有部门、过程和员工中，同时延伸到了组织的
供应链和相关方。
3. 结果与过程的统一：研究质量形成的过程要研究产品实现的全过程，既要
关注产品的设计、制造、销售、服务等过程，还要研究和管理组织之间的合作过程以及组织与相关方之间的合作过程。
4. 系统管理的思想；强调“系统”最优。
5. 固有特性和赋予特性的结合：“大质量”的概念包括质量特性、产品固有
的特性、环境赋予的特性。
所谓卓越绩效，就是用科学、系统的管理标准来诠释“大质量”的内涵，体现质量体系的时代特征。
《卓越绩效评价准则》与ISO9001标准的关系
1. ISO 9001属于质量管理体系是否合格的符合性评定；卓越绩效评价是质量管
理体系是否卓越的成熟度评价。
2. 《卓越绩效评价准则》属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手 3. 《卓越绩效评价准则》关注的质量是已扩展到经营质量的大质量，强调社
会责任，战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，是许多成功组织的实践经营总结，为组织提供了追求卓越的经营模式。
《卓越绩效评价准则》的核心价值观
1. 前瞻性领导
2. 顾客驱动的卓越
3. 组织的和个人的学习
4. 尊重员工和合作伙伴
5. 灵活性和快速反应
6. 关注未来
7. 促进创新的管理
8. 基于事实的管理
9. 社会责任
10. 注重结果和创造价值
11. 系统的观点
《卓越绩效评价准则》建立在11项核心价值观的基础之上，以核心价值观为平台。这些价值观是在一个结果导向的框架中整合关键业务要求的基础，这一框架形成了采取行动和反馈的依据。
1. 前瞻性领导（领导要做些什么？）
a) 创建以顾客为中心的价值观和明确组织的使命以及存在的价值。 b) 制定组织的发展战略、方针目标、体系和方法，引导组织的各项活动，
并关注组织的长远发展。
c) 调动、激励全体员工的积极性，为实现组织的目标做到全员参与，发展
和学习，改进和创新。
d) 应对组织的治理机构的行动和绩效负责。
e) 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工
对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现组织的目标。
2. 顾客驱动的卓越（战略性的手段）
a) 质量和组织的绩效是由组织的顾客来评价的，组织依存于顾客。 b) 为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的关系，培育忠诚的顾客。 c) 既要了解今天顾客的需求，同时预测未来的顾客需求和市场潜力。
d) 减少缺陷和差错以及消除造成不满意的原因，是顾客驱动的卓越的重要
组成部分。
e) 不只是重视满足顾客基本要求的产品和服务特性，而且还重视将自身
与竞争者相区别的那些特征和特性。
3. 组织的和个人的学习（创新从哪里来） a) 学习可以使产品和服务得到改进，员工责任感和能力得到增强，组织
整体绩效得到提高。
b) 组织的目的不仅是赢利，还要培育人。培育是组织对员工成长的投资，
为员工提供发展机会，是高回报的投资。
c) 学习不再作为额外的工作，而是日常工作的常规组成部分：学习实施在
个人、部门及整个组织的诸层次上。
d) 学习内容不仅限于技能和岗位培训，应包括员工的创意、研究与开发、
顾客的意见、最佳方法的分享和标杆分析。
e) 开展学习交流，在组织内作出知识共享；在岗培训是一种有效的培训
方式，能够更好地将培训与组织的需要和重点相结合。
f) 通过学习不仅带来了更好的产品和服务，还提升了员工的响应能力、
适应能力、创新能力和效率。从而给组织带来了更强的市场竞争力和绩效优势，也带来了更高的员工满意度和追求卓越的动机。
4. 尊重员工和合作伙伴
a) 在内部要提高员工的满意程度；对员工的承诺、保障；创造公平竞争
的'环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在组织内做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接困难，敢于创新的良好环境。
b) 外部建立战略合作伙伴关系：与顾客、供应商、社会团体、院校、协会
等建立战略合作伙伴关系。
c) 建立合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实利和获
利的能力。
d) 成功的内、外部合作伙伴关系应建立长远目标，从制度和渠道上保证作
到互相沟通、共同认识取得成功的关键要求，定期沟通的手段，评价进展的方法，适应情况变化的措施等。
5. 灵活性和快速反应
a) 要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须具有敏捷性，即灵活性和
快速反应的能力。
b) 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品服务的生产周期，精简
机构和简化工作程序，实现业务流程再造。
c) 为了满足全球市场顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”，
“按标准生产”，要有更多的灵活性。
d) 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便能胜任多种岗位和任务变化的
需要。
e) 时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的
过程指标。时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。（eg.马自达在一条流水生产线上实现了混装）
6. 关注未来 a) 在今天的竞争的环境下，关注未来就要求理解影响你的组织和市场的
那些长期的和短期的因素。
b) 组织未来持续增长和市场领先地位能给顾客、员工、供应商和合作伙伴、
股东、公众、社区以长期信心，这是与之建立战略伙伴的基础。
c) 要制定组织的发展战略，组织应当预先考虑到诸多因素：顾客期望、新
的商机和合作机会、员工的发展和需要、全球市场的增长、技术发展、日益发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管理要求、社区和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。
d) 依据战略目标制定长短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现。 e) 为了追求组织持续稳定地发展，要重视与员工和供应商的同步发展。 7. 促进创新的管理（与发明不同，创新必须给组织带来价值、利润；创新是
实现差异化的唯一手段）
a) 创新不局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理的创新也很重要，
包括新管理思想、组织机构、运行机制和业务流程等。
b) 管理的创新应着重改进组织的产品，服务和过程并为组织的利益相关方
带来新的绩效，创造新的价值。
c) 在做法上，管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创
新融入组织的日常工作中去，并被组织的绩效改进系统所支持。
d) 创新建筑在组织及其员工所积累的知识之上，对于促进创新的管理而
言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。
8. 基于事实的管理 a) 组织的运作依赖于对其绩效的评价和分析的反馈信息进行管理。 b) 依据组织的战略目标，并对提供有关的过程和结果的重要数据、信息进
行评价，找出差距，进行改进。
c) 绩效测量所需的数据和信息应包括顾客、产品和服务方面的绩效；运营、
市场和竞争性绩效的对比；以及供应商、员工、成本和财务方面的绩效。 d) 分析可用于多种目的，如计划活动、整体绩效评估、运营改进、变革管
理、与竞争者或标杆的绩效比较。
e) 在绩效改进和变革管理中，一个重要因素就是绩效测量指标的选择和
应用。所选指标应能最好地描述使顾客、运营、财务和伦理方面的绩效得以改进的那些因素。体现顾客和组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相协调的一个明确的基础。
f) 在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好的支持目标。
9. 社会责任
a) 组织的领导应重视公众责任，伦理行为并强调履行公民义务的必要性。 b) 在恪守职业道德、保护公民健康、安全、环境方面和有效利用资源，领
导者应当成为组织的榜样。
c) 从公民责任的角度而言，应从产品设计阶段就要考虑到环境、资源和安
全等方面的要求。不能满足于达到国家标准，应注重持续的改进。
d) 组织应在与所有的利益相关方的交往中强调伦理行为。组织的治理机构
应对高层领导的伦理操行提出要求并加以监控。
e) 履行公民义务指的是，在组织资源许可的条件下，积极从事公益性事
业，在社会活动中起到引导和支持作用。例如：社区教育和医疗的改善、环境优化、资源保护和社区服务，产业习惯和商业风气的改善、非专有信息的分享等。
10. 注重结果和创造价值（《卓越绩效评价准则》既关注过程也关注结果，尤
其关注结果）
a) 组织的经营结果是评价绩效的重点。组织的绩效测量应注重关键的结
果。
b) 经营结果不限于销售额和利润，还应包括顾客满意、产品和服务结果、
财务和市场结果、资源结果、过程有效性结果（比如生产、经营、服务过程等）、组织的治理和社会责任结果。
c) 经营结果应当被用于为关键的利益相关方（顾客、员工、股东、供应商
和合作伙伴、公众及社会）创造价值和平衡其相互间的价值。
d) 一套均衡组合的先行和滞后绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项
和监控实际绩效提供了一套有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。
11. 系统的观点 a) 将组织看成一个整体，各项要求是协调一致的，通过共同努力实现组
织的目标。要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理并实现组织绩效的改进。
b) 系统的观点要求利用测量指标和组织的知识来建立组织的战略。 c) 系统的观点要求高层领导关注组织的战略方向和顾客，依据经营结果来
监测、应对和管理组织的绩效。
d) 组织作为一个系统，其战略要与组织的关键过程联系起来并校准其资源
配置，最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。
e) 《卓越绩效评价准则》为管理组织及其关键过程，实现卓越绩效提供
了一个系统的观点。其七个类目和核心价值观构成了这一系统的模块和整合机制。
f) 要对总体绩效加以成功的管理，还必须针对组织进行综合（synthesis）、校准（ali
gnment）和整合（integration）。校准是有标准、有方向的，这里的标准就是战略目标；校准保证了方向一致，但不一定有节奏，组织要达到一定的节奏就要整合，整合是最高状态。
企业是个复杂的有机系统，管理企业必须要有系统的视野，不仅要看到表层症状，也需要看到引起症状的原因所在；不仅看到某一部分的问题，也要看到各部分之间相互影响、相互关联的问题。解决问题必须从根源、从相互关联的多个部分以系统的视野来整体解决，否则花大力气解决的都是表层问题，而隐藏在表层现象下的根源问题却没有触及，那么解决问题的效果就可想而知了。
管理的系统视野，是卓越绩效模式带给企业管理界的一份厚礼。深刻了解它，将使管理的思想和观念发生巨大变化。
“卓越绩效”的借鉴
作为一股从国际上60多个国家刮到国内来的热潮，卓越绩效成为近年来被各领域谈论颇多的一个话题，大有被神话之谬。
提起卓越绩效，不得不先从美国说起。20世纪80年代，在强大的国际竞争压力下，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20％。美国经济界开始警醒，对于管理改进呈现出了与日俱增的兴趣。在学习日本的经验并结合研究本国大量优秀企业的成功之道后，美国国会于1987年设立马尔科姆・波多里奇国家质量改进法案。依据这一法案的规定设立了马尔科姆・波多里奇国家质量奖计
划。在国家质量奖计划中最核心的是三个组成部分：一套价值观、一套评价准则、评审和评分系统（如图一）。
（一）核心价值观
价值观共有11项，分别为：
（1） 前瞻性的领导；
（2） 顾客驱动的卓越；
（3） 组织和个人的学习；
（4） 注重雇员和合作伙伴；
（5） 敏捷性；
（6） 注重未来；
（7） 促进创新的管理；
（8） 基于事实的管理；
（9） 社会责任；
（10） 注重结果和创造价值；
（11） 系统的视野。
这11项价值观是从成功企业实践经验中提炼出来的，指导企业在面对现代竞争和挑战所应具有的核心理念。
（二）评价准则
评价准则由7个类目组成，类目下再细分出19个评分项、33个要点（着重领域），每个要点下都会有一系列开放性问题。
如：卓越绩效准则的各类目、评分项、要点分别如下:
要点往下继续细分出具体问题。在评价准则中共有87个相互关联的开放式问题。这些问题，涉及到企业经营管理中需要考虑的方方面面，是企业高层领导需不断思考和关注的问题，是指导企业持续成长、持续保持成功的行动指南。
（三）评审和计分系统
依据一套完善的评分方法，以企业针对准则的回答为评价基础，可以定量的评价出企业内部管理成熟度。依据申报企业管理成熟度的由高至低，可以比较精确、定量的评选出代表卓越水平的企业。全国质量奖作为全国质量领域的最高奖项，就是使用这种方法来评价和选拔获
奖企业的。获得全国质量奖对于企业来说，如同在电影节上获得奥斯卡金奖，在奥运会上获得冠军。
对照准则进行评价，还可以指导企业进行日常管理改进。美国每年申报国家质量奖的企业只有几十家，获奖的企业只有几家，但是把准则用于自我评估和指导管理改进的组织每年都有上百万家之多！正是在荣誉的激励下，在几百万家企业管理改进的努力进程中，美国的综合竞争力得到巨大提升，实施国家质量计划十几年后重新回复到世界经济霸主的地位。
在参照美国波多里奇质量奖准则并结合我国实践的基础上，我国制定的GB/T19580－《卓越绩效评价准则》，从8月正式发布实施。这标志着“卓越绩效模式”在我国的推广进入了一个崭新的阶段。
“卓越绩效”是综合管理方式
掀开了“卓越绩效”的盖头，我们看到了面纱下它是由三个部分组成的。那么，透过它的三个组成部分，它到底蕴涵了什么样的管理理念呢？
其实，“卓越绩效”这四个字已不再是其字面上所表达的简单含义，也
决不只是在“绩效”前添加了一个定语。它已经成为一个具有特定含义的术语，是“一种综合的组织绩效管理方式”。它是美国专家研究大量成功企业，力图体现“被证明行之有效的那些前沿的管理惯性”，并与时俱进，不断完善而形成的系统化的管理方法。
“卓越绩效”所蕴涵的先进理念和方法就藏在准则的11个核心价值观、87个问题以及准则条目间基于结果的因果关系所构成的有机结构中。
卓越绩效准则涉及87个问题，单就这87个问题而言并没有什么特别玄妙之处。一个对企业管理稍有经验的人士，或许都可以列举出几倍于这个数字的问题来。准则的玄妙在于它不是简单罗列这些问题，而是以一个有机的相互关联的系统视野来连结这87个问题。在卓越绩效准则中，以下图来描述七大章节之间的关系：
其中的领导、战略计划和顾客与市场代表着“领导三元组”；人力资源、过程管理和经营结果代表着“结果三元组”。“测量、分析和知识管理”连结着“领导三元组”和“结果三元组”。
整个准则的框架像个运动中的自行车。“领导三元组”是驱动轮，“结果三元组”是转动轮，“测量、分析和知识管理”是连结驱动轮和转动轮之间的链条，系统之间的有机组合使得自行车可以互动互联，飞速前行。
组织正如这辆自行车，是一个有机的系统，系统各部分之间不是孤立存在的，而是关联互动的。员工缺乏“执行力”，不一定是员工的自觉性太差，或许是组织工作系统设计中并没有授权员工具有执行的某些权利？部门之间“协调”性差，或许是因为你在考核指标设计时就是要求他们往不同的方向在走？高素质的复合性人才缺乏，或许是组织本身就缺乏一个培养和吸引高素质人才的机制？你看到的表象，或许有着不同于表象的更深层次的根源。没有找到这些根源并解决根源上存在的问题，头痛医头，脚痛医脚是解决不了企业的问题的。
“卓越绩效”可以做什么？
由于准则总结了大量企业的成功经验，因此它体现了“致胜之道”，它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营的成功之道。由于条目之间蕴含的因果关系反映出企业管理的整体性、系统性，这使得它的运用非常广泛。
组织的“镜子”
企业可以对照标准条款来看清自己哪些方面做到了，哪些方面做得还不够，哪些方面根本没有做；哪些系统应该有关联，却被忽略了。从照“镜子”的过程中发现自己最强的优势和改进空间。
卓越绩效的“设计图”
卓越绩效准则为指导组织的计划工作提供了一种框架，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。套用人们熟悉的“木桶原理”，组织的竞争力犹如盛放在由卓越绩效准则的7个类目为“木板”所构成的一个“木桶”中，组织要保持高的竞争力，这一木桶的每一块板子必须足够长。
如：某高科技企业总经理是某新技术拥有者，由于技术领先，市场需求大，不用做市场营销和客户服务，产品就供不应求，企业实现跨越式发展。随着技术的逐步更新，新的替代技术出现，出现了大量的竞争对手。这些竞争对手管理水平更高，营销手段更活，成本控制更低，抢占了该公司很大的市场份额，使得该企业从一支独秀骤然变为狼烟
四起，企业发展速度明显减缓。在咨询顾问的指导下，该企业负责人使用卓越绩效“设计图”审视自身管理，发现在自己的“木桶”上，战略、以客户和市场为中心、过程管理、测量分析和知识管理等几个重大的桶板都明显缺失，企业前期的成功完全是靠技术领先这个长板获得的。所以当市场一旦出现竞争对手，单纯靠以前的技术领先就抵挡不住了。看清这些后，该总经理赶紧拾漏补缺，弥补短板，提高竞争能力。
企业管理的“诊断仪”
从上文图3可以看出，卓越绩效准则所有的条目之间都是相互关联、互动的，过程与过程之间、过程和结果之间、结果与结果之间都具有因果关系。把卓越绩效准则的这种“系统因素―过程―结果”关系框架作为一种诊断仪，可以从组织整体优化目标出发，从对公司业绩有关键性影响的“结果―过程―系统因素”关系链中发现企业在运营中存在的根源性、系统性问题，排除表面的、貌似严重的枝节问题的干扰，直奔根源性的关键问题所在，从而帮助企业寻找到最小而有效的“杠杠解”，用一分努力就可以翘起十分的成绩，使得诊断的有效性、针对性大大提高，组织投入的改进努力得到倍增回报。
企业的经营结果对于企业的生存和发展至关重要，但它绝不是“无源之水”、“无因之果”，它来源于组织的各个经营过程。领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进，这些过程之间既
有相互的关联，过程与结果之间也有相对应的强关系与弱关系。通过对结果的诊断，可以发现结果指标体系中的最弱项，顺着从右到左顺序进行诊断，从结果－过程－系统因素的诊断，通过强相互关联找到导致这种较差结果的根源所在。
以这种系统的办法来寻找和确定企业的最关键改进空间，可以避免盲目性改进，也可以避免“头痛医头，脚痛医脚”的短视。
企业内部管理的“仪表盘”
卓越绩效准则的结果类目提供了一个卓越绩效平衡记分卡，强调关键绩效考核指标（KPI）在这个管理体系中的核心作用。各种KPI如同飞机上的各种仪表盘，随时反映着组织的运营情况。有经验的飞行员可以通过对众多仪表盘的熟练操作驾驭飞机顺利飞抵目的。企业管理者也可以深入掌握和熟练运用贯穿卓越绩效准则的这条核心纽带，选择战略导向的KPI，并依据“纵向分解到底，横向分解到边”原则，有效地将公司级KPI层层分解到部门，进而分解到全体成员，通过纽带有效引导组织的各个部门和全体成员为了实现共同的目标而采取的行为，从而使管理层的每一分努力都可以用到引导组织成功的正确方向上。
如图4：卓越绩效的平衡计分卡
仅仅作为“镜子”，相对而言是比较容易的，企业可以简单对照标准条款自评，或者进行培训后按照撰写自评报告的方式来进行自评。但是，作为“设计图”、“诊断仪”、“仪表盘”的使用，由于卓越绩效准则所蕴含的牵涉管理全方面的专业知识，需要有经验的专业人士给予指导，才能帮助企业实现这种技能的转移。
“卓越绩效”即现代企业管理之道
现代企业管理之父彼得・德鲁克说：管理必须同时需要考虑三个方面的问题：
第一，必须考虑成果和绩效，这是企业存在的目的；
第二，必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织； 第三，必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任。
戴明说：通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低
卓越绩效准则说：通过卓越的过程创取卓越的绩效，通过综合的组织绩效管理方式（approach），它能够：
(1)为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；
(2)提高组织的整体有效性和能力；
(3)促进组织的和个人的学习。
尽管时代在变，现代企业管理的各位大师对管理的认识和看法却惊人的相似。卓越绩效准则反应了现代企业管理之道。它是成功企业的路线图，是通过卓越的过程创取卓越结果的综合组织绩效管理方式。它通过系统的方法和有机的结构来倡导和实践11项核心价值观，指导企业管理者从日常纷繁复杂的细节性管理工作中跳出，以全面的、系统的视野来关注对企业取得成功最重要、最关键、最根源所在，集中所有精力，直奔首要之务！
篇3：全国质量奖的获奖感言
全国质量奖的获奖感言
各位领导，各位来宾，各位朋友：
大家好!非常高兴去年今天十月我们公司总经理也是在北京来接受全国质量奖的颁奖，也是在全国的服务行业第一家，今天我们大众交通在这里受到了优秀企业文化奖，
大众交通从成立起，就致力于一个有文化、有内涵的企业，我们企业的核心价值观就是一切为大众，大众企业文化的内涵就是“以品牌为魂，以员工为本，以社会为根”，所以今天这个奖是专家和评委对我们十六年来不懈努力的支持，
同时，我们深深感谢我们前总理朱F基同志，因为他在大众十六年过程中，曾经三次写信勉励我们，这将继续鼓励我们奋斗。
此时此刻，我还想到我们大众交通四万五千名员工，因为我们是一个服务型的行业，我们的服务，我们的品牌，我们的文化是通过每个员工来体现的.。最后，我觉得表达我的感谢，最好的方式是我们要争取做得最好，大众的核心价值观是一切为大众。我想通过这几天的学习，和各个先进的单位进行交流，让我们为把我们中国企业做大，实力做强，品牌做响而努力不懈!
谢谢大家!
篇4：全国质量奖的获奖感言
全国质量奖的获奖感言
1、全国质量奖的获奖感言
各位领导，各位来宾，各位朋友：
大家好!非常高兴去年今天十月我们公司总经理也是在北京来接受全国质量奖的颁奖，也是在全国的服务行业第一家，今天我们大众交通在这里受到了优秀企业文化奖。
在德育工作方面中：争做到“五心”(爱心、诚心、耐心、信心、恒心)，杜绝“五不”(不歧视、不讽刺、不训斥、不体罚、不放弃)。“五心”给学生营造了和谐的环境，“五不”唤起了学生的自信。使学生重新认识自我，特别是不放弃，不放弃是我和我的学员共同的信念，因为每放弃一名学员，就是放弃一个孩子的未来，就是放弃一个家庭的希望，教育是要讲良心的，我常想，当了教师，就像一名战士上了战场。你别无退路，要随时准备着牺牲自己。即是所有的行业都没了良心，老师也要坚守良心的阵地，死不投降。
记得军训的前两天，大家几乎都扛不住了，我们来到了一个陌生环境大家都感觉到新鲜好奇刺激,但经过一天的军训，以不在充实我们的只是枯燥的军训生活第一天我们开始了军训生活，列队、点名、出操，对我们的要求一点也不压于对部队的新兵;整齐地站成队列，松散、嬉笑的毛病已被威严的口令镇住，吃过早饭后，开始整理房间的内务，班长手把手地教我们叠被子、摆放生活用具等。
大众交通从成立起，就致力于一个有文化、有内涵的企业，我们企业的核心价值观就是一切为大众，大众企业文化的内涵就是“以品牌为魂，以员工为本，以社会为根”，所以今天这个奖是专家和评委对我们十六年来不懈努力的支持。同时，我们深深感谢我们前总理朱F基同志，因为他在大众十六年过程中，曾经三次写信勉励我们，这将继续鼓励我们奋斗。
(三)开展多样性的质量安全知识宣传教育活动。质量月活动期间，开创了车间板报质量周刊，从网上搜索下载了质量月宣传画，制作flash的动漫质量知识教材，举办了以“全员全过程全方位参与，全面提高质量安全水平”为主题的质量知识讲座，通过组织员工学习，宣传了国家、公司的质量政策方针，普及了质量知识，增强了员工的质量观念，推动了质量工作。
我珍视荣誉，也同样珍视学习的过程，珍视成长中积淀的宝贵财富，比如理想，比如勤奋;那也许是学习上对于一个问题的穷根究底，也许是对已有知识的全面复习，也许是参加集体活动时来回的奔波。我就这样一点一点长大了，一点一点成熟了，懂得付出，懂得努力，也懂得了争取荣誉的真谛所在。获奖决不是我拼搏的终点，而是新的征程的开始。我会不断地设立新的目标，不断地超越自我，各种奖项只是一个个参照物，记载着我奋斗的历程。保持梦想与奋斗不息正是我闪亮青春的最好注解，也是值得我一生拥有的美好的回忆与优秀品质。
此时此刻，我还想到我们大众交通四万五千名员工，因为我们是一个服务型的行业，我们的服务，我们的品牌，我们的文化是通过每个员工来体现的。最后，我觉得表达我的感谢，最好的方式是我们要争取做得最好，大众的核心价值观是一切为大众。我想通过这几天的学习，和各个先进的单位进行交流，让我们为把我们中国企业做大，实力做强，品牌做响而努力不懈!
2、优秀员工获奖感言
尊敬的各位领导、亲爱的同事们，大家好！这次，能被评为公司年度优秀员工荣誉称号，我感到非常高兴与荣幸，首先感谢公司对我的厚爱与信任；感谢领导对我的关爱；感谢同事们对我的认可;自从我和大家一起相聚在XX公司这个温馨大家庭中的那天起，虚心学习、认真工作、更好的服务于公司便是我的工作职责。所以，我始终努力在各方面完善自我、提高自我，为实现公司的经营目标添砖加瓦。能得到此份殊荣需要感谢领导对我的信任和包容，感谢同样优秀的同事对我支持和帮助，当然这也是一种激励，激励我在以后的工作中需要更加努力进取，使自己的能力、素质有更进一步的提高。
但我也深知，做的不够好的地方还有很多，在做工作的时候还是略嫌不够稳重。从这些不足中我更加深刻的认识到了自己有待提高到地方还有很多。这个荣誉会鞭策我不断进步，改掉缺点，发挥优点，挖掘潜能。我深信：一分耕耘，一分收获，从点点滴滴的工作中，细心积累经验，使工作水平不断的提高，为以后奠定坚实的基础。之前，有位同事问我，如何才能得到“优秀”。我想了很多，却没有贸然地答复。现在的“优秀”，可能只是指一方面或者几方面做得还不错。距离成为一名企业的中流砥柱，我还差得很远。我的角色，是XX公司“普通”员工。在这里，我可以送给这位同事一句话，以共勉：“想到”和“得到”之间，还有两个字——“做到”。
企业的所有成就，靠的是公司所有人的共同努力，各个部门相互协作，共同奋进的结果。伴随着XX内部架构的调整，开封XX公司迎来了更大的机遇和挑战，我坚信在公司上层领导的'亲切关怀下，在优秀的管理团队的正确领导下，开封公司将取得更加辉煌的成绩！这次能被评为年度优秀员工，我想这既是公司对我工作的肯定，也是对今后工作做得更好的一种鼓励。我也坚信，今后的工作一定会做得更好。在以后的日子里，作为XX的员工，我们要饮水思源，善待工作，积极进取。做感恩的事来回馈公司，怀着感恩的心去努力工作，这样才更能体现出自身的价值。
我相信在接下来继往开来的日子里，在企业领导和整个管理团队的正确指引下，本着以“XXXXXX”的质量方针努力，同心同德，克服生产经营中存在的问题与不足，为XX公司的辉煌做出贡献。我坚信，XX的发展让我们成长，我们的共同努力让XX更加辉煌。最后，我衷心的祝愿在座的各位工作顺利，身体健康，阖家幸福！谢谢大家！
3、先进个人获奖感言
敬爱的领导们，亲爱的同事们，大家好!
首先很高兴，俞总能给我这次表达自己感想的机会。感谢俞总，感谢领导们对我一年来工作的支持与肯定!
充满机遇的201x年已经悄然离我们而去了，在过去的一年里，我们都曾为了公司，为了家庭，为了自己努力过，奋斗过，不管过程如何，我们都用了一年的光阴去换取最终的成果。显而易见，我们的业绩也是可喜可贺的!
对于这次先进个人奖的评定，我觉得我是幸运的，这是汗水与努力结合的产物，是我对公司尽心尽力的表达，也是领导们对我工作的认可!当然这也不能代表许多同事幕后的努力白费了。公司是大家的，努力也要靠大家努力，只有我们大家携手共进，上下齐心，才能有公司更辉煌的明天!
201x年的钟声已经敲响了!在新的一年里，我们又会迎来新的挑战，新的机会，新的人生。庄子说的好：人生天地之间，若白驹过隙，忽然而已!人生短暂，我们不能躺在过去的成绩上，沾沾自喜，而让眼前的大好机遇白白浪费掉。明日复明日，明日何其多。我们应当珍惜眼前，珍惜现在，勤勤恳恳做事，踏踏实实做人，才能在以后的工作中取得更好的成绩!
我的感言就此收尾，感谢大家!
篇5：全国质量管理奖标准
全国质量管理奖评审管理办法
全国质量管理奖评审管理办法(修订)
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第一章 总则
第一条 为贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》，表彰在质量管理方面取得突出成效的企业，引导和激励企业追求卓越的质量管理经营，提高企业综合质量和竞争能力，更好地适应社会主义市场经济环境，更好地服务社会、服务用户、推进质量振兴事业；特设立全国质量管理奖（以下简称质量管理奖）。
第二条 质量管理奖是对实施卓越的质量管理并取得显著的质量、经济、社会效益的企业或组织授予的在质量方面的最高奖励。
第三条 为了科学、公正、客观地开展质量管理奖评审工作，制定本办法。
第四条 质量管理奖评审遵循为企业服务的宗旨。坚持“高标准、少而精’和“优中选优”的原则，根据质量管理奖评审标准对企业进行实事求是的评审。
第五条 质量管理奖每年评审一次。由中国质量质量协会（以个简称中国质协）按照评审原则、当年质量管理实际水平，适当考虑企业规模，以及国家对中小企业的扶植等政策确定授奖奖项。
第二章 评审范围
第六条 质量管理奖评审范围为：工业（含国防工业）、工程建筑、交通运输、邮电通信及商业、贸易、旅游等行业的国有、股份、集体、私营和中外合资及独资企业。
第七条 非紧密型企业集团不在评审范围之内。
第三章 组织机构、职责
第八条 质量管理奖评审机构由质量管理奖审定委员会和质量管理奖工作委员会两级机构组成，工作委员会常设办事机构为质量管理奖工作委员会办公室。
第九条 质量管理奖审定委员会由政府、行业、地区主管质量工作的部门负责人及有权威的质量专家组成。负责研究、确定质量管理奖评审工作的方针、政策，批准质量管理奖评审管理办法及评审标准，审定获奖企业名单。
第十条 质量管理奖工作委员会由具有理论和实践经验的质量管理专家、质量工作者和评审人员组成。负责实施质量管理奖评审，并向审定委员会提出获奖企业推荐名单。 第十一条 质量管理奖工作委员会办公室设在中国质协，其主要工作是：拟订、修改质量管理奖评审管理办法和评审标准；培训、评聘质量管理奖评审人员；组织实施质量管理奖资料审查和现场评审；对获奖企业进行监督和帮促。
第四章 评审人员
第十二条 质量管理奖评审人员应具备以下资格条件：
1、能认真贯彻执行党的方针、政策，熟悉国家有关质量、经济的法律、法规和规定；
3、培训：接受过全面质量管理相关知识系统培训，掌握质量管理新知识和方法;
4、经历：具有五年以上的质量管理、技术或专业工作经历，有丰富的质量管理实践经验；
5、能力：掌握评审的方法和技巧（可通过评审专业培训获得），具有敏锐的观察力和准确、快速的反应能力，并具有较强的综合分析判断能力，以及善于与人交往并具备自身独立性的能力。
6、认真履行评审人员职责，严格遵守评审纪律，公正严明。
第十三条 对符合资格条件的申报人员，由质量管理奖工作委员会办公室组织进行系统的质量管理奖评审专业培训和考核，经考核合格，确认为质量管理奖评审人员，并由中国质协颁发证书。对取得资格的评审人员，要根据质量管理奖评审标准与实践的发展不断地进行再培训。
第五章 评审标准
第十四条 全国质量管理奖评审标准由领导、战略、以顾客和市场为中心，信息、分析和知识管理，以人为本，过程管理和经营结果七部分组成。
第十五条 全国质量管理奖评审标准重企业从领导作用、战略策划、顾客和市场调研、人力资源管理、过程管理、直至售后服务的全过程控制，更注重企业运作绩效、满足顾客需要和持续改进能力，以及外部环境变化时企业的应变能力扣发展潜能。 第十六条 全国质量管理奖评审标准应体现先进性和科学性，注意吸收和借鉴国外质量管理奖标准。质量管理奖评审标准是质量管理奖评审的基础，也是企业自我评价的依据。
第十七条 为保证不问行业企业评审的一致性,制订统一、通用的质量管理奖评审标准。在同一标准要求下，可按工业企业、工程建筑企业、运输、通信企业和商业、贸易、旅游及其它行业，分别制订评审标准实施指南。
第十八条 质量管理奖评审标准根据质量管理理论与实践的发展，适时修订。修订时间间隔一般不超过三年。
第六章 企业申报条件
第十九条 企业应在推行全面质量管理并取得显著成效的前提下，对照评审标准，在自我评价的基础上提出申报。
第二十条 申报企业必须是中华人民共和国境内合法生产及经营的企业，并具备以下基本条件：
1 认真贯彻实施ISO 9OOO族标准，建立、实施并保持质量管理体系，已获认证注册；对有强制性要求的产品已获认证注册；提供的产品或服务符合相关标准要求； 2近三年，有获得用户满意产品，并获全国质量效益型先进企业称号；
3 认真贯彻实施ISO 14000族标准，建立、实施并保持环境管理体系；企业三废治理达标；
4 企业连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故（按行业规定）及重大用户投诉；
5 由所属行业或所在地区质协对申报企业进行推荐，提出申报企业的质量管理评价意见。评审中将优先考虑行业和地区双推荐企业、外资或独资企业可以不经推荐，直接申报。
第七章 评审程序
第二十一条 企业申报。凡符合质量管理奖申报基本条件的企业，根据自愿的原则，填写《全国质量管理奖申报表》，按照评审标准和填报要求，从所用方法、工作开展和实施结果三个万面对本企业质量管理业绩进行自我评价和说明。将申报表、自我评价报告及必要的证实性材料一并寄送质量管理奖工作委员会办公室。
第二十二条 资格审查。质量管理奖工作委员会办公室对申报企业的基本条件、评价意见和材料的完整性进行审查。
第二十三条 资料评审。质量管理奖工作委员会办公室组织评审专家对资格审查合格的企业进行资料评审。质量管理奖工作委员会根据资料评审结果，按照优中选优的原则确定现场评审企业名单。
第二十四条 经资料评审，未能进入现场评审的企业，评审组将针对企业的优势和不足，提供资料评审反馈报告。
第二十五条 现场评审。质量管理奖工作委员会办公室组织评审组对资料评审后确定的企业进行质量管理现场评审。评审企业结合自身实际的规定要求和实施方法是否符合评审标准要求；企业是否按规定要求和实施方法认真贯彻执行；贯彻执行是否有实际成效。评审组给出现场评审意见并提出存在的问题，形成现场评审报告。
第二十六条 综合评价。质量管理奖工作委员会对申报企业的《全国质量管理奖申报表》、现场评审报告等进行综合分析，择优推荐，提出获奖企业推荐名单。 第二十七条 审定。审定委员会听取评审工作报告，审定获奖企业。
第八章 评审费用
第二十八条 申报企业需交纳：
申报费 1000元
资料评审费 3000元
现场评审费 3000元/人*天数
现场评审费由接受现场评审的企业按评审人天数交纳。评审人天数根据企业规模、产品结构和生产复杂程度确定。评审组成员的交通、食宿费用由接受现场评审的企业承担，其中，评审员交通费用按实际发生报销，评审人员食宿费用由质量管理奖工作委员会办公室按26O元／人*天标准统一收取，现场评审时评审人员的食宿由办公室统一安排。
第九章 获奖企业的管理
第二十九条 获奖企业应从本企业实际出发，制定提高质量水平的新目标，不断应用质量管理的新理论、新方法，创造出具有本企业特色的质量管理实践和经验。 第三十条条 质量管理奖工作委员会对获奖企业进行必要的监督和帮促。 第三十一条 获奖企业有义务宣传、交流其质量管理先进经验。
第三十二条 获奖企业从获奖之日起三年内不得再申报。三年后可自愿提出申请，重新申报。
第三十三条 质量管理奖工作委员会办公室对重新申报企业的申报材料按规定的评审程序和当年的评审标准进行评审。对质量水平显著提高，并始终保持国内、行业先进、用户满意的企业，给予再次授奖。
第三十四条 获奖企业如发生下列情况之时；应在一个月内书面报告中国质协： 1 发生重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故；
2 国家、行业、地区监督抽查产品或服务不合格；
3 用户对质量问题反映强烈，有顾客、员工、供应商。股东、社会等相关方的重大
第十章 评审纪律
第三十五条 质量管理奖评审坚持“科学、公正、客观”的原则；做到程序化和规范化，提高透明度，接受政府、新闻界、社会和公众的监督。
第三十六条 评审人员要公正廉明，实事求是，团结协作，讲求效率，工作认真，保守机密。对违反纪律者，视情节轻重，给予批评、警告，直至撤消评审人员资格的处分。涉及法律责任的由司法部门处理。
第三十七条 申报、接受评审的企业要实事求是，不弄虚作假。对违反纪律的企业，视情节轻重，给予批评警告，撤消申报、接受评审资格。
第三十八条 建立评审和接受评审单位双向监督反馈制度。接受评审企业要对评审人员工作质量做出评价，反馈给中国质协。评审人员要对接受评审企业的守纪情况做出评价，反馈给中国质协。 第十一章 奖励 第三十九条 对获奖企业，中国质协授于质量管理奖奖杯和证书,并在全国性媒体上公布获奖企业名单,进行表彰；在全国宣传、推广获奖企业的先进经验，引导广大企业向先进的质量管理经营模式学习，推进质量水平的整体提高。
第四十条 获奖企业可以在企业的宣传广告、产品外包装上展示全国质量管理奖标识，并注明获奖时间。
第十二章 附则
第四十一条 本办法自二O O二年起实行。其解释权属中国质协。
篇6：全国质量管理奖标准
1 领导（120分）
领导条款用于评价高层领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效期望，以顾客及其他受益者为中心，如何授权、创新、学习。同时还评价组织的监管系统，以及组织如何履行其社会责任。
1.1 组织的领导（70分） 方法--展开
说明高层领导如何领导组织，如何评估组织的绩效。说明组织的监管系统。
a. 高层领导的作用
⑴ 组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望是（确定绩效及期望）什么？组织的高层领导如何确立和落实（确立实施办法）组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望？高层领导如何（何种方法）为顾客及其他受益者创造价值,使之达到平衡,并将其纳入到组织的绩效期望中（落实）？
⑵ 高层领导如何向全体员工传达组织的价值观、发展方向和绩效期望？如何传递到主要供应商和合作伙伴？高层领导如何确保在以上方面的双向沟通？
⑶ 高层领导如何为授权、创新、快速反应创造一个良好环境？如何为组织和员工的学习创造一个良好环境？如何为遵守法律法规和道德行为规范创造一个良好环境？
b. 组织的自律
组织的监管系统是如何致力于解决以下关键因素的？
● 财务责任
● 内部审计和外部审计的独立性
● 股东和受益者利益的保护（适当时）
c. 组织绩效的评价
⑴ 高层领导如何评价组织的绩效和能力？如何评价组织的竞争绩效，以及长、短期目标的实现程度？如何评价组织变革的能力？
⑵ 高层领导定期进行绩效评价的主要方法是什么？近期的主要绩效评价中有何发现？
⑶ 高层领导如何根据绩效评价的结果确定组织持续改进的优先次序，以及主要业务突破性改进的优先次序？如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会？这些优先改进次序和创新的机会如何在组织内部贯彻执行？如何适当地在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织的一致性？
⑷ 如何评价高层领导，包括首席执行官的绩效？如何评价董事会各成员的绩效（适宜时）？如何运用组织绩效评价结果来改进高层领导的领导效率，以及董事会和领导系统的效率？
注：
1. 组织的发展方向 [1.1a(1)] 与组织的愿景和标准[2.1]及[2.2]中的战略目标及活动计划相关。组织的愿景在组织简介中说明。
2. 高层领导的组织绩效评价[1.1c]，可从[4.1b]组织绩效分析和[2.1]、[2.2]战略目标及活动计划中获得相关信息。高层领导的组织绩效评价还包括在内部和外部有关评价中得到的信息。
3. 领导绩效的评价[1.1c(4)]可包括[5.1b]中常规的绩效管理评价、员工或其他受益者的反馈或调查，以及其他类似的评价。
4.组织绩效的结果应在[7.1]--[7.6]中说明。
1.2 社会责任（50分） 方法--展开
说明组织如何履行公共责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务。
a. 公共责任
⑴ 组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的影响？为实现规章制度和法律法规的要求，主要过程、测量方法和目标是什么？有哪些主要的过程、方法和目标用以解决组织的产品、服务和运营带来的社会风险？如果组织有比法律法规更高的社会责任、道德行为规范要求，实现这一要求的目标、过程、方法是什么？
⑵ 如何分析、预测公众对组织当前和未来的产品、服务和运营的关注点？组织如何针对这些关注点主动做出预先准备？ b. 道德行为
组织如何确保在与所有受益者的交易和往来中遵守经营道德？在组织内部、在与主要合作伙伴的交往中，以及在组织的监管系统中，监督道德行为的主要过程、测量方法、指标是什么？
c．对社区的支持
组织如何积极主动地为社区提供支持？如何确定组织参与和支持社区的重点？高层领导和员工如何对社区的发展做出贡献？
注：
1.如果公共责任给组织的经营带来重大影响，应在战略发展[2.1]和过程管理[6]中说明。主要结果，如遵守法律法规的结果，或通过使用“绿色”的技术或其它方法获得环境改进的结果，应在组织的有效性结果[7.4]中说明。
2. 道德行为的测量方法、指标[1.2b]可以包括独立董事的百分比，股东与非股东代表相互关系的测量方法，以及道德行为的评价。
3. 组织给予支持[1.2c]的范围，可包括为提高所在社区的服务、教育、健康、环境、贸易、经营、专业社会团体所做的努力。
4．员工的健康和安全不在[1.2]中说明，可以在[5.3]员工因素中说明。
2 战略（80分）
战略条款评价组织如何建立战略目标和活动计划，如何选择战略目标，如何实施活动计划，以及如何监测战略的改进。
2.1 战略制定（40分） 方法--展开
说明组织如何建立战略目标，包括如何提高竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来取得更大的成功。
⑴ 组织的整体战略是如何策划的？有哪些策划过程？主要步骤是什么？主要参与者是谁？组织长、短期的策划时间段是什么？这些时间段是怎么划定的？组织的战略策划过程如何与之相适应？
⑵ 组织如何确保战略策划已考虑以下关键因素？如何针对这些因素，收集并分析相关的数据和信息：
● 顾客和市场的需求、期望和机会；
● 组织的竞争环境，与竞争对手的能力比较；
● 可能会影响组织产品、服务和操作运行的技术以及其它关键的创新或变化；
● 组织的优势和劣势，包括人力资源和其它资源；
● 组织调整资源配置，提高实现优先产品、服务或区域的机会；
● 经济的、社会和道德的、法规的，以及其它潜在的风险；
● 国内或全球经济的变化；
● 组织特有的影响因素，包括组织的合作伙伴、供应链需求等。
b. 战略目标
⑴ 组织的战略目标是什么？组织完成这一目标的时间表是什么？组织战略目标的主要目的是什么？
⑵ 战略目标如何应对组织面临的挑战（在组织简介中说明的）？如何确保战略目标能平衡组织长、短期的挑战？如何确保战略目标能平衡所有受益者的需求？
注：
1.“战略制定”指组织为未来准备的方法（正式的或非正式的）。战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想等方法预测未来，以便做出决策，配置资源。
2.“战略”的理解应更为广义。战略应是针对以下方面建立的，可带来以下某种或全部的结果：新产品、服务和市场；实现盈利增长的不同方法，包括收购；新的合作伙伴关系和联盟。战略的目的是使组织成为更受欢迎的供应商，即成为组织每一个主要顾客的本地供应商，低成本的生产者，市场开拓者，高端产品或服务的提供者，顾客订做产品或服务的提供者。
3. 应对主要挑战的战略[2.1b(2)]可包括快速反应能力，按顾客要求订做产品，精湛的或切合实际的生产制造，快速创新，ISO9000:质量管理体系认证注册，以互联网为基础的供应商和顾客关系管理，以及产品和服务的质量。在回答[2.1]条款时，应把重点放在组织所面对的特殊的挑战上--那些对组织的成功有重大影响，并能提升组织整体绩效的因素。
4. [2.1]条款是针对组织的整体战略，可包括组织服务、产品和生产线的改变。尽管如此，本条款不涉及产品和服务的设计，这些可在[6.1]中说明。
2.2 战略部署（40分） 方法--展开
说明组织如何将战略转化成活动计划。概述组织的活动计划及相关的主要绩效测量指标，依据这些主要测量指标来预测组织的未来绩效。
a. 活动计划的制定和部署
⑴ 如何制定和部署活动计划，实现组织的主要战略目标？如何配置资源，确保活动计划的贯彻执行？如何确保能够获得活动计划的`结果？
⑵ 组织的短期和长期计划是什么？组织的产品和服务，顾客和市场，以及运营方式可能存在的主要变化是什么？ ⑶ 根据组织的短期和长期战略目标及活动计划，制定了什么样的人力资源计划？
⑷ 为跟踪活动计划的进展，组织针对主要绩效制定了哪些测量指标？如何确保活动计划测量系统增强组织的一致性，并涵盖了所有主要战略部署的范围和受益者？
b. 绩效预测
根据[2.2a（4）]中确定的主要绩效测量指标，组织在短期和长期计划时间段内预测的绩效是什么？组织的预测绩效与竞争对手、主要标杆、组织的目标和以往绩效的对比结果怎样？
注：
1. 战略和活动计划的制定、部署与标准的其它条款内容紧密相关。例如：
● 1.1中说明组织高层领导如何确立组织的价值观、发展方向和绩效期望，并相互沟通；
● 3中说明收集顾客和市场信息，作为战略和活动计划的输入，并贯彻执行活动计划；
● 4中说明信息、分析和知识管理为战略的制定提供信息支持，为绩效测量提供一个有效的基础，跟踪相关的战略目标和活动计划的进展；
● 5中说明工作体系的需求，员工的教育、培训和发展需求，以及活动计划中人力资源的影响因素；
● 7.5中说明与组织战略和活动计划相关的经营结果。
2. [2.2b]中预测绩效的测量指标可包括以下各方面带来的变化：新的商机，经营收益或并购，创造新价值，拓展和分享市场，产品、服务和技术上显著的预期性创新。
3 以顾客和市场为中心（80分）
以顾客和市场为中心条款评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和喜好。如何与顾客建立良好的关系，如何确定吸引顾客、使顾客满意、留住顾客及扩展业务的主要因素。
3.1 顾客和市场的了解（40分） 方法--展开
说明组织如何确定顾客和市场的要求、期望和喜好，以确保产品和服务不断符合需要，不断发现新的商机。
a. 顾客和市场的了解
⑴ 组织如何确定目标顾客、顾客群，以及市场定位？包括竞争对手的顾客、其他潜在的顾客和市场。
⑵ 如何了解、确定顾客的要求和期望（包括产品和服务的特点），如何确定这些要求在影响顾客做出购买决定中的重要性？如何针对不同的顾客和顾客群采用不同的确定方法？如何利用来自当前和以往的顾客信息，包括市场拓展和销售的信息、留住顾客的数据、赢得或流失顾客的分析，以及顾客的抱怨？如何在产品和服务策划、市场拓展、过程改进和其它业务发展中应用这些信息？
⑶ 如何使了解顾客和市场的方法与组织的业务需要及发展方向一致？
注：
1. 如果组织的产品、服务是通过其它公司，如零售商或代理商，销售或供给最终顾客，那么，“顾客群”中应包括组织的最终顾客和中间商。
2. [3.1a(2)]中的产品和服务的特点是指产品和服务所有重要特性，以及产品和服务在整个生命周期和“消费链”中的特性表现。包括影响购买决定的因素。焦点应集中在影响顾客喜好和重复购买的特点上。这些特点可以区别组织的产品和服务与竞争对手的不同，包括价格、可靠性、价值、交付、为顾客提供的服务或技术支持，以及销售渠道。
3. [3.1a(2)]中的“了解”可包括收集和综合有关顾客购买意向的互联网数据及信息。[3.1a(3)]中的“使了解顾客和市场的方法与业务需求和发展方向一致”，也可包括组织目前使用和新采用的技术，如互联网数据的收集。
3.2 顾客关系与顾客满意程度（40分） 方法--展开
说明组织如何与顾客建立相互关系，赢得顾客、使顾客满意并留住顾客，以及如何开拓新的商机。还应说明组织如何测量顾客满意程度。
a. 顾客关系的建立
⑴ 组织如何与顾客建立相互关系，赢得顾客，满足并超越他们的期望，提高顾客的忠诚度，增加顾客重复惠顾的次数，使顾客向他人推荐组织的产品或服务？
⑵ 顾客查询信息、投诉等与组织接触的主要途径是什么？针对不同的接触方式，如何确定顾客在接触中的主要要求？如何确保顾客的这些要求传达到顾客反馈链中的每一位员工，并满足顾客的要求？
⑶ 组织的投诉管理程序是什么？包括如何确保投诉能得到有效的、及时的处理。将所有的投诉信息进行收集、分析，用于组织内的改进，适当时用于组织合作伙伴的改进。
⑷ 如何确保组织与顾客建立相互关系的方法、与顾客接触的方式方法，适合组织的业务需要及发展方向？
b. 顾客满意程度测量
⑴ 组织如何测量顾客满意和不满意？对于不同的顾客群，这些测定方法有哪些不同？如何确保测量方法能捕捉到有利于超越顾客的期望、赢得未来业务的信息，并确保这些信息得到有效的传递？如何利用顾客满意和不满意的信息进行改进？ ⑵ 如何从产品、服务和交易方面对顾客进行追踪，获得及时和可用的反馈信息？
⑶ 如何恰当的获取并使用组织与竞争对手顾客满意程度的对比信息，以及与同行业标杆的顾客满意程度对比信息？ ⑷ 如何确保组织顾客满意程度的测量方法能适合业务需求和经营发展方向？
注：
1. [3.2a]“顾客相互关系”应包括与合作伙伴或联盟之间相互关系的建立。
2. [3.2b]“测量顾客满意和不满意”应包括以下某方面或全部：全面考察、常规的和非常规的反馈信息、顾客统计的历史数据的运用、交付完成的速度等。这些信息可以从第三方、国际互联网、个人接触、邮件等方法来获取。
3. 顾客满意程度测量应包括量化的评价表。有效的顾客满意程度测量结果可以给组织提供诸多有用的信息：产品和服
4. 组织顾客满意程度和不满意程度的结果应在[7.1]条款中说明。
4 测量、分析和知识管理（80分）
测量、分析和知识管理条款评价组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识。
4.1组织绩效的测量与分析（40分） 方法--展开
说明组织如何测量、分析、调整、改进组织内各部门、各层次的绩效。
a. 绩效测量
⑴ 如何选择、收集、整合数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效？在组织决策及创新中如何利用这些数据和信息？
⑵ 如何选择和有效的使用主要的对比数据和信息分析，支持组织的运营、战略决策和创新？
⑶ 如何确保组织的绩效测量系统适应业务需要和经营方向，并对内外部快速的、不可预测的变化保持敏感性？ b. 绩效分析
⑴ 高层领导评价组织绩效时开展了哪些分析？组织在战略策划时开展了哪些分析？
⑵ 如何将组织的分析结果传递到工作小组和基层，为其决策提供有效的支持？
注：
1. 绩效测量用于以事实为基础的决策，并使决策能与组织的经营方向保持一致，使组织的资源在工作部门、主要过程、部门之间，以及整个组织中的使用达到与组织经营方向的协调一致。
2. [4.1a(2)]中对比数据和信息的来源包括标杆学习和竞争性比较。“标杆”指的是类似的活动中最佳的运作过程和绩效结果。它可以来自组织所在行业的内部或外部。竞争性比较指的是与组织的竞争对手相关的绩效。
3. 分析包括趋势评价，组织、行业和技术的预测，比较和因果关系，为组织绩效评价提供支持，有助于确定资源使用的重点。相应的分析可采用各种类型的数据：与顾客相关的、财务的、市场的、运行操作的和竞争的。
4. 组织绩效分析结果有助于[1.1c]中高层领导的组织绩效评价和2中组织战略策划。
5．组织的绩效结果应在[7.1]--[7.6]中说明。
4.2 信息和知识的管理（40分） 方法--展开
说明组织如何确保员工、供应商和合作伙伴，以及顾客所需数据和信息的质量，如何确保这些数据和信息易于收集。说明组织如何积累和管理组织的知识。
a. 数据和信息的获取
⑴ 组织如何获得所需的数据和信息？如何使员工、供应商和合作伙伴，及顾客在适当时易于获取这些数据和信息？ ⑵ 如何确保组织软件和硬件的可靠性、安全性，并确保使用者容易使用？
⑶ 如何确保组织的数据和信息获取设施，包括软件和硬件系统，适应组织的业务需要和发展方向？
b. 组织的知识
⑴ 如何管理组织的知识，用以完成：
● 员工知识的收集与传递；
● 传递来自顾客、供应商和合作伙伴的相关信息；
● 确认和分享最佳实践。
⑵ 怎样确保组织的数据、信息和知识具有以下特性：
● 完整性
● 及时性
● 可靠性
● 安全性
● 准确性
● 保密性
注：
1. 随着互联网、电子商务、电子贸易在组织对组织、组织对顾客的应用中日益普及，以及内部局域网逐步成为组织内部沟通的主要渠道，[4.2a]中的“数据和信息的获取”就变得更加重要。
2. [4.2a(1)]中数据和信息的获取可通过电子或其它途径。
5 以人为本（80分）
以人为本条款评价组织的工作体系、员工学习和激励机制，如何充分发挥和调动员工的全部潜能，并与组织的整体目标和活动计划保持一致。评价在营建组织和个人成长的良好工作环境、创建员工参与的良好氛围、促进实现卓越绩效方面，组织所作的努力。
5.1 工作体系（30分） 方法--展开
说明组织工作、职务、薪酬、职务晋升、相关的员工政策等如何促使员工和组织获得较高的绩效。
a.工作的组织和管理
⑴ 如何对组织的工作进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化？如何组织、管理工作，不断灵活地适应组织业务发展的需要？
⑵ 组织在工作系统中如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议？
⑶ 在不同的部门、职务和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技术分享？
b. 员工绩效管理系统
员工绩效管理，包括员工的绩效评估、薪酬、奖励，是如何支持并促进实现高绩效工作和以顾客为中心的？
c. 员工聘用与职务晋升
⑴ 如何识别组织对潜在的员工在特点和技能上的需求？
⑵ 组织如何聘用和留住新员工？
⑶ 组织如何为领导和管理职位，包括高层领导的继任事宜做好有效的安排？如何对所有员工的职位晋升实施有效的管理？
注：
1. 员工指的是组织正式的、临时的和计时的工作人员，以及其他由组织支付报酬的合同工。员工包括团队领导者、指导者、所有级别的管理人员，由承包商管理的合约人应在[6]中说明。
2. “组织工作”指如何将员工组织起来，或员工如何自己组织起来，组成正式和非正式、临时或长期的团组。可包括工作小组、过程小组、顾客活动小组、解决问题小组、卓越中心、职能部门、跨职能小组等。
“职务”是指各职位的任务、职责和权限。在某些工作体系中，“职务”可能是由一个团队共同负责的。
3. [5.1b]的“薪酬、奖励”是针对取得的成绩、获得的技能及其它因素等给予的晋升和奖金。奖励包括金钱和非金钱的、正式的和非正式的、个人的和团体的奖励。
5.2 员工的学习和发展（25分） 方法--展开
说明组织的教育、培训和职业发展如何促进组织整体目标的实现，并为实现高绩效做出贡献。说明组织的教育、培训和职业发展是如何培养员工的知识、技能和能力的。
a. 员工的教育、培训
⑴ 组织的教育和培训如何有助于实现活动计划？员工的教育、培训和发展如何适应组织绩效测量、绩效改进和技术变革的主要需求？教育和培训方法如何能够均衡满足组织长期或短期目标的需求，以及员工个人发展、学习和职务晋升的需求？
⑵ 员工的教育、培训和发展如何满足新员工上岗、岗位和员工的多样性、职业道德教育，以及提高管理和领导才能等主要需求？员工的教育、培训和发展如何满足员工本身、工作场所和环境安全相关的主要需求？
⑶ 如何了解员工和他们的管理者对教育、培训的需求？如何将组织的学习和知识资产积累与教育、培训融为一体？ ⑷ 组织如何进行教育和培训？包括导师指导和其他可行的方法。如何征求并采纳员工和管理者关于教育、培训方式的意见？
⑸ 如何在工作上加强知识和技能的运用？
⑹ 如何结合个人的和组织的绩效，评价教育、培训的有效性？
b. 职业发展
组织如何充分发挥员工的潜能，调动员工的积极主动性？组织和管理者如何帮助员工实现与工作和职务相关的发展及学习目标？包括使用常规的与非常规的方法。
注：
[5.2a(4)]教育和培训的方式可以是组织内部的或外部的，包括在岗培训、课堂教学、计算机授课、函授和其它常规或非常规的方法。
5.3 员工的权益与满意程度（25分） 方法--展开
说明组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围，实现全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。 a. 工作环境
⑴ 如何改善工作环境中健康、安全、人体工程学（工效学）条件？员工如何参与改善工作？每一个关键的工作场所环境因素的绩效测量方法和目标是什么？不同的工作场所，其工作环境和绩效测量方法的差别主要有哪些？
⑵ 组织如何确保对工作场所的紧急状况和危险情况做好应变准备？组织怎样为了员工和顾客的利益而确保经营的连续性？
b.对员工的支持和员工满意程度
⑴ 组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素？这些因素对不同员工有何影响？
⑵ 如何根据不同员工的需要，为员工提供有针对性的、个性化的支持？
⑶ 用什么评价方法和测量指标来确定员工的权益、满意程度和积极性？使用的方法和指标如何适用于不同的员工？如何通过其它指标，如员工调动、缺勤率、牢骚不满、安全及生产效率，评价和改善员工的权益、员工的满意程度和工作积极性？
⑷ 如何根据主要经营结果的相关评价，确定组织工作环境和对员工支持方面的改进重点？
注：
1. [5.3b(1)]中影响员工权益、满意程度和工作积极性的主要因素包括：员工问题或不满的解决效率；安全因素；员工对管理层的看法；员工的培训、发展和就业机会；员工对技术或工作组织方面的变化是否有准备；工作环境或其它工作条件；管理权力的下放；与管理层的信息分享；合作与团队精神；认可；给员工提供服务；沟通；工作安全感；报酬及平等机会等。
2. [5.3b(2)]支持员工的方式可以包括：咨询、就业开发和就业服务，文化娱乐活动；工作以外的教育；职务转换或分配；弹性工作时间、地点；调职、退休员工的福利。
3. [5.3b(3)]中职工权益、满意程度和积极性的测量和指标可包括：安全感；缺勤率；整体员工流失率；与顾客接触的员工的调转频率；员工参与的社会慈善活动；员工的不满；保险费；员工对报酬的抱怨。有关员工满意程度的调查指标可包括员工对本职工作的了解、员工对组织经营方向的了解，员工对权力下放的认识和信息分享情况。如果结果与这些测量方法和指标有关，应在[7.4]条款中说明。
4. [5.3b(4)]中工作环境改进重点的选择，应取决于组织的人力资源结果，这将在[7.4]中说明。
6 过程管理（160分）
过程管理条款评价组织过程管理的主要方面，包括为顾客和组织创造价值的主要生产、服务和业务过程，以及主要支持过程。涵盖所有工作部门的主要过程。
6.1 创造价值的过程（100分） 方法--展开
说明组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长的主要过程。
a. 价值创造过程
⑴ 组织如何确定其主要的价值创造过程？创造价值或带来增加价值的主要产品、服务和业务过程是什么？这些过程是怎样为组织、为顾客和其他主要的受益者创造价值的？这些过程对组织获利和经营成功有怎样的帮助？
⑵ 组织如何确定主要价值创造过程的需求？可适当考虑来自顾客、供应商和合作伙伴的信息。这些过程的主要需求是什么？
⑶ 组织如何设计这些过程以满足主要需求？如何把新技术和组织获得的有关信息融合到这些过程的设计中去？如何把周期、生产率、成本控制和其他效率和有效的因素融合到这些过程的设计中去？
⑷ 采用了哪些新技术和相关的信息？说明新技术的比较基准，以及组织现有技术水平，包括与同行业进行的比较。 ⑸ 怎样实施、控制、管理主要的价值创造过程，包括适当运用统计技术，以确保过程满足设计的要求？如何在过程管理中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的信息？
⑹ 用于控制和改进组织价值创造过程的主要绩效测量方法和指标是什么？在管理这些过程中，如何使用过程测量方法？
⑺ 如何使价值创造过程整体成本最小化，包括检验、测试、过程或绩效评价的成本？如何预防缺陷和返工？如何使（售后）担保成本最小化？
⑻ 如何改进价值创造过程，从而达到更好的绩效，减少波动性，改进产品和服务，并使过程与经营需求和发展方向保持一致？如何在各部门和过程中分享这些改进和提高？
1. 组织的主要价值创造过程对组织业务经营、达到或保持竞争的优势是非常重要的。这些过程包括：为大多数的员工、顾客、股东和其他主要受益者创造价值的过程，为产品和服务带来最大的增加价值的那些过程，为组织经营带来自身增加价值的最重要的业务过程，使组织的经营得以成功和发展。
2. 主要价值创造过程在不同的组织之间有很大的不同，这取决于很多因素。包括：产品和服务的特性，生产，交付，技术要求，顾客和供应商的关系，外购，研究和开发，技术获取，信息和知识的管理，供应链管理，收购和兼并，全球业务拓展，销售与市场。[6.1]的说明应该基于组织产品、服务和业务最关键的需求和过程。
3. 组织的主要业务过程是指那些非产品和非服务的过程。这些过程被组织的高层领导认为对业务增长和成功是非常重要的。可包括创新、研究发展、技术的获取、信息和知识的管理、供应链管理、与供应商建立合作伙伴关系、收购和兼并、全球扩展、项目管理，以及销售和市场拓展。
4．为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以实施很多方法，例如企业精益系统，六西格玛管理方法，ISO9000：2000标准，或其它过程改进工具。
5. 产品和服务绩效的改进结果应在[7.2]条款中说明。产品和服务的设计、交付过程的运作改进，以及主要业务过程的运作改进在[7.5]条款中说明。
6.2 支持过程（60分） 方法--展开
说明组织如何管理为价值创造过程提供支持的关键过程。
a. 支持过程
⑴ 组织如何确定为价值创造过程提供支持的关键过程？组织的关键支持过程是什么？
⑵ 组织如何确定关键支持过程的要求？这些过程的主要要求是什么？如何适当的考虑内外部顾客、供应商、合作伙伴的需求？
⑶ 怎样设计这些过程，使之能满足全部要求？如何把新的技术和组织了解的信息融合到这些过程的设计中去？如何把周期、生产率、成本控制，以及其它效率和有效性因素融合到这些过程的设计中去？怎样实施这些过程以确保它们满足设计的需求？
⑷ 用于控制与改进支持过程的主要绩效测量和指标是什么？如何确保关键支持过程的日常运作能满足主要绩效要求？在管理这些过程中，如何应用过程测量方法？如何适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的信息？
⑸ 如何使支持过程的整体成本最小化，包括检验、测试和过程或绩效评价的成本？如何预防缺陷和返工？
⑹ 如何改进支持过程，从而达到更好的绩效，减少波动性，并使之与组织的经营需求和发展方向保持一致？有关的改进如何在组织的其它部门和过程中分享？
注：
1. 关键支持过程是指那些对组织的价值创造过程、员工、日常运作起重要支持作用的过程。可包括财务和统计、设备管理、法律、人力资源、项目管理等。
2. 关键支持过程的改进结果和关键支持过程的绩效结果在[7.5]条款中说明。
7 经营结果（400分）
经营结果条款评价组织在主要经营方面的绩效和改进提高，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、财务和市场占有率的绩效、人力资源绩效、操作运行绩效，以及自律和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平相比较进行评价。至少提供近三年的数据说明各结果的发展趋势。
7.1 以顾客为中心的结果（80分） 结果
说明组织以顾客为中心的结果，包括顾客满意程度和顾客感知价值。可将结果按顾客群和市场区域进行划分。结果包括适当的比较数据。
a. 以顾客为中心的结果
⑴ 顾客满意程度、不满意程度的主要测量结果目前的水平怎样？
⑵ 顾客满意程度、不满意程度的主要测量结果发展趋势怎样？
⑶ 组织顾客满意程度在本行业中的水平如何？组织顾客满意程度与竞争对手的水平相比，结果怎样？
⑷ 顾客感知价值的主要测量结果，目前的水平和发展趋势是什么？包括顾客的忠诚程度、留住顾客、顾客主动推荐和与顾客建立关系等方面。
注：
1. 本条款中顾客满意程度和不满意程度的结果报告应以[3.2]中说明的测量方法和数据为基准。
2. 顾客对组织的产品和服务的满意程度，与竞争对手相比较的测量和指标，可包括来自于顾客和独立机构的主要信息和数据。
7.2 产品和服务结果(80分) 结果
说明组织主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品种类、顾客群和市场区域进行划分。结果包括适当的比较数据。
a. 产品和服务结果
⑴ 对顾客十分重要的产品和服务绩效主要的测量和指标，目前水平及发展趋势是什么？
⑵ 与竞争对手的绩效相比较结果如何？
⑶ 产品和服务质量在国内同行业中水平如何？与国际同类产品和服务的水平比较结果如何？
⑷ 产品和服务是否具有自己的特色？创新成果如何？
注：
在本条款中生产和服务结果的报告应该与主要产品和服务特点相关。这些主要产品和服务的特点应是顾客的需求和期望，而顾客的需求和期望是基于[3.1]和[3.2]中收集的信息确定的。这些测量或指标应与顾客喜好的影响因素相一致，如在标准[3.1]及其注3中所包括的那些顾客喜好的影响因素。
7.3 财务和市场结果（80分） 结果
说明组织的主要财务和市场占有率绩效结果，必要时可按市场区域分类。包括适当的比较数据。
a. 财务和市场结果
⑴ 财务绩效的重要测量指标，目前的水平和发展趋势是什么？包括主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率等财务回报和经济绩效的综合指标。 ⑵ 市场占有率的主要测量指标目前的水平和发展趋势是什么？包括市场份额或地位、业务增长和新增市场等。
7.4 人力资源结果（60分） 结果
说明组织的人力资源结果，包括工作体系、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，可将结果按员工的类别和等级划分。包括适当的比较数据。
a. 人力资源结果
⑴ 工作体系的绩效和效率的主要测量指标，目前的水平和发展趋势是什么？可包括简化岗位的划分，岗位轮换，工作环境改进，留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比例的变化。
⑵ 员工学习与发展的主要测量结果，目前的水平和发展趋势是什么？可包括创新和提建议的数量、岗位成绩的提高，以及交叉培训等。
⑶ 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量或指标，目前水平和发展趋势是什么？
注：
1. 本条款中的结果应是[5]中各项活动相应的结果。本条款的结果应能满足[6]中主要过程的要求，并满足[2.2]中组织的活动计划和相关的人力资源计划要求。
2. [7.4a(3)]中与员工权益和满意程度相适宜的指标可参见[5.3]中的注释。
7.5 组织有效性结果（50分） 结果
说明对实现组织有效性结果起重要作用的组织主要绩效结果。适当时可将结果按产品种类和市场区域进行划分。包括适当的比较数据。
a. 组织有效性结果
⑴ 组织主要价值创造过程运行绩效的主要测量指标，目前水平和发展趋势是什么？包括生产率、周期、供应商和合作伙伴绩效，以及有效性和效率的测量结果。
⑵ 组织关键支持过程运行绩效的主要测量指标，目前水平和发展趋势是什么？包括生产率、周期、供应商和合作伙伴绩效，以及有效性和效率的测量结果。
⑶ 组织战略和活动计划完成情况主要的测量和指标结果是什么？
注：
1. [7.5]中的结果应表明是否满足[1.1]，[2.2]，[6.1]及[6.2]条款，为实现组织主要绩效目标而对组织提出的主要要求和进
度要求，包括在[7.1]--[7.4]中未说明的其它结果。
2. [7.5]中的结果应为[4.1]中的绩效分析和[1.1]中组织经营绩效评价提供主要信息，并为[7.1]以顾客为中心的结果、[7.2]产品和服务结果和[7.3]财务和市场结果提供依据。
7.6 组织自律和社会责任结果（50分） 结果
说明组织的自律与社会责任结果，包括提供履行财务责任、道德行为、遵守法律法规，以及履行组织公民义务等行为的证实。包括适当的比较数据。
a.组织自律和社会责任结果
⑴ 组织财务责任的主要测量和指标，目前结果和发展趋势是什么？包括内部的和外部的责任。
⑵ 组织自律中的道德行为、受益者信任程度的主要测量指标结果是什么？
⑶ 组织遵守法律和法规的主要测量指标结果是什么？
⑷ 组织履行公民义务，支持主要社区的主要测量指标结果是什么？
注：
1. [7.6a（1）]中应包括财务结算结果和风险、重要的内外部审计建议。
2. 道德行为与受益者信任程度[7.6a（2）]的举例参见标准条款[1.2]的注2。
3. 遵守法律和法规的结果[7.6a（3）]应与标准[1.2a]的要求相一致。组织的公民义务结果[7.6a（4）]应与[1.2c]的主要社区相一致。
篇7：全国脱贫攻坚奖特别节目观后感个人体会
脱贫攻坚首战告捷，去年全国1240万农村贫困人口脱贫。根据现行政策，贫困户销号退出后，要留出缓冲期，原有扶贫政策保持不变，帮扶力度不减，确保稳定脱贫。但有记者调研发现，眼下，一些基层把这种缓冲期家庭在建档立卡数据库中标识出来后，“晾”在一边，不帮不扶，一些家庭重陷困顿。
很多时候，贫困与脱贫之间，只有指标量上的细微差距，并没有明显的鸿沟。倘若贫困户刚达到脱贫指标线，就把这些贫困户“晾”在一边，不闻不问、不管不顾，那脱贫攻坚就毫无实际意义可言，到头来还是不能真正改善贫困户的现状。“一脱贫就撒手”，缺乏后续跟进，缺乏持续帮扶，很可能会出现“饱而复饥、暖而复寒”。如此反复、折腾，既影响党和政府的威信，也势必给如期打赢脱贫攻坚战增加不确定性。
不可否认，脱贫攻坚“这场持久战”已经到了攻坚拔寨的“冲刺阶段”，越往后时间越紧、越往后任务越重、越往后也越艰难。要啃下这块“硬骨头”，倘若达到“脱贫线”便不帮不扶，不注重“贫困户的发展现状”而片面追求“数字式脱贫”，疏远的是党群干群关系，凉的是百姓的心，有悖中央扶贫政策的初衷，更影响全面建成小康社会的质量和步伐。
“脱贫线”不是扶贫攻坚的“休止符”。光达到“脱贫线”是远远不够的，更要“扶上马、送一程”，留出缓冲期，保持原有扶贫政策不变，帮扶力度不减，确保稳定脱贫。往往刚达到脱贫线或者还处在缓冲期的农户，普遍抗风险能力差，遭一场灾，或遇上扶贫产业市场行情不好，或家里出现孩子上学、老人看病等变故，很可能就会返贫。脱贫攻坚是场拉锯战，绝不是轻轻松松一冲锋就能打赢的。广大党员干部一定要深刻认识到这一点，把帮助缓冲期家庭稳定脱贫，作为决战决胜贫困的一项重要任务。
从实际出发，注重长效，讲究策略和科学方法，否则，扶贫工作就会陷入“欲速则不达”和“越扶越贫”的怪圈。一是脱贫攻坚始终要树立统筹发展的理念，既要解决“行路难”“上学难”“看病难”等迫切的民生问题，又要扶贫扶志并驾齐驱，输血造血双管齐下，因地制宜、因势利导、因人而异、因户施策，不断增强“造血”功能，以社会主义核心价值观为引领，努力培养“有理想、有文化、有道德、有技术”的“四有”新型农民。二是实行“回访”制度，切忌“漫灌式”扶贫，急于求成患上“急躁症”，要学会“把脉”出实招，善于“抓两头带中间”，对有致富能力者锦上添花，对生活困难者雪中送炭，对中间者注重引导其向致富脱贫户看齐，并帮助他们理清发展思路。
打赢脱贫攻坚战，党和政府希望看到的是贫困户通过党员干部的帮助，能够发挥自身优势，发掘自身潜能，培养一技之长，摆脱贫困，找到致富路。诚然，脱贫攻坚是一场硬战、更是一场持久战，要打赢这场战，党员干部要怀着一颗赤诚的为民服务的初心、干事创业的信心、破釜沉舟的决心以及勇于担当的责任心，不畏困难，勇往直前。只有让人民吃得饱、穿得暖、安居乐业，收入水平和经济实力真正跨过“贫困基准线”才能算得上名副其实的“扶真贫、真扶贫”，困难群众的生活水平也才会由“数字量变”到“生活质变”。
★ 年两会的演讲稿
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