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蛇吞象的成语

时间：2022-09-18 08:44:14 成语收藏本文下载本文

蛇吞象的成语（精选5篇）由网友“春天花会开”投稿提供，以下是小编精心整理的蛇吞象的成语，希望对大家有所帮助。

蛇吞象的成语

篇1：经销商妙计“蛇吞象”

话说某品牌服装在南方某城市有3家经销商，老虎和大熊两家做得比较早，业绩也旗鼓相当，各自抢占了热点商圈的知名百货店，所以每年都有500万左右的销售额，猴子加入得晚，好地盘被人家占了，无奈只能选择偏远的商场设立柜台，拼死拼活一年下来，也只能做到100万多一点。

后来该品牌经营者感觉各地经销商数目过多，管理难度大，想改而实行独家经销政策，因而新政策向大经销商倾斜，鼓励每个城市只设一家总经销商，通过这家总经销商来管理其他经销商。但负责该城市的区域经理老马有些为难，因为老虎和大熊实力相当，谁也不服谁，这个总经销商很难选择。但总部那边的任务也催得紧，限定时间不能调整到位是要挨批评的，可一时又没有解决良策，老马很是为此烦恼。

猴子原本是最没有希望的，但他从僵局中看到了机会。于是他约来老马，表示非常理解他的艰难处境，又说另外两个经销商同时在经销其他品牌，这个品牌对他们影响不大，他们也不可能使出全力。不像自己可以全心全意投入，因为身家性命都和这个品牌捆在一起呢。最后猴子为老马提供了一条妙计，两人约定分工协作，顺利说服另外两家。

第二天，老马和猴子就约老虎、大熊出来商谈，老马讲公司现在的政策是倾斜大经销商，对销售大户的返利政策非常优惠。比如销售没有超过1000万的返利只有1%，而只要过了1000万就升至3%。我们的城市3家合起来，完全可以返3%，现在因为3家割据，每年光返利就损失20多万，非常可惜。能不能形式上统一，实际上还保持原状，将多出来的返利大家一起分，岂不是皆大欢喜？

老虎和大熊听了在理，也连连点头。这时猴子主动发言，说我看你们两位大老板生意忙，只有小弟轻闲。不然形式上由我做总经销，保证给你们按时送货，年底准时返利3%，其实就是一个服务和协调的角色，平时咱们该怎么干还是怎么干，

那两位听了对自己只有好处，毫无坏处，而且还要人家辛苦，就在千恩万谢中满口答应。谈好之后就是走程序了，先是猴子和总部签了总经销合同，接着又与那两位签了分销合同，一切似乎按照预定的方向发展。然而过了一段时间，老虎和大熊就发现，热销的紧俏货常常拿不到，而猴子的店里照常卖。销售情况受到了影响，业绩大不如前，老虎和大熊感觉有些不对头了。快到年底的时候，猴子突然拜访了人气最旺的那几家百货店，向主管出示了某品牌的总经销合同，那些主管都吃惊地说，啊，你们才是总经销呀。之后就没有与老虎、大熊续签租约，转而与猴子签了约。

猴子利用政策调整的机会，找准了区域经理的需求点，联合老马，将另外两家经销商一步步引入陷阱。他的方法有欺诈之嫌，但成功地将市场据为己有。

作者张计划，暨南大学营销学教授，中国人民大学经济学博士，中利启源（北京）管理顾问公司首席培训师，德国莱比锡大学访问学者，最新锐战略营销与品牌定位专家。有十余年营销咨询、培训和研究的经验，曾先后为太平洋百货、北京赛特、广百集团、广东天枝广告和万家乐集团等企业提供培训及咨询服务。出版专著、译著、教材10余本，发表论文30余篇。最新专著《营销人生大智慧》即将由机械工业出版社出版。讲课风格轻松幽默，信息量大，直击问题本质，善于通过故事深入浅出地阐发营销之理，能够将知识性、趣味性与可操作性完美融合。欢迎与各位同仁交流沟通！电子邮件: jihuazh@126.com。

篇2：人心不足蛇吞象

尽管好心的朋友们一再苦苦劝告，它也还是固执地胡作非为，永远抱着一种：“我是聪明的蟾蜍，值得骄傲的蟾蜍！”的信念。到最终，还是上当受骗，连家也保不住，在朋友的帮助下才把家夺了回来。

读了这本书之后，我真心地要劝告世人：有一个成语叫做“欲壑难填”，说的就是人的欲事无穷无尽的。人，是永远不能满足的动物。欲，使人异想天开，如痴如醉，奋斗不止，甚至可能无法自拔，既得不到想要的，又把本属于自己的东西输的一干二净。虽然人的一生是

在和欲的争斗中渡过的，几千年的文化历史是在和欲的拼搏中前进的，但是，也不能不断地伸出贪婪的手啊！俗话说得好“人心不足蛇吞象”欲望也是诱惑，然而，上苍就是这么会捉弄人，他造人时给了人那么多的生活欲望，而又给人太多欲望满足不了的痛苦，因此，诱惑是否能抗拒，陷阱是否能填平，在人心，在世风。

篇3：蛇吞象，是出路还是末路

随着中国加快实施“走出去”战略，一大批有实力的企业开始尝试以并购方式对外投资，成为“走出去”的一大亮点，尤其是近两年，联想、TCL、海尔、中海油等企业实施的大型并购案产生很大反响，引起国内外产业界、舆论界的广泛关注，也引发了许多争议，演绎了许多“蛇吞象”的故事，如联想收购IBM的PC事业部、TCL集团收购的德国施耐德电视机、TCL集团并购阿尔卡特公司全球手机事业部，最近，中国电子科技集团又接盘飞利浦的全球手机业务，对于这些“蛇吞象”，对中国企业来说，是出路还是末路?

收购作为企业快速成长的一种方式，对于“蛇吞象”，有些是为了寻求规模、有些是为了嫁接品牌而获得快速的发展、有些是为了以全球为平台来整合资源，有些是为了推荐企业的国际化，作为中国企业国际化的重要手段，中国企业海外并购已呈多点开花之势，“蛇吞象”的现象将会越来越多，但在收购后的过程中，需要整合，需要发挥协同效应，使得成为未来发展的出路而不是末路。

一、蛇吞象的风险

蛇吞象的目的是为了借助“象”的平台来获得快速的发展，但由于“象”自身的相对劣势(如果没问题或具有广大的发展成长空间，国外企业也不会拱手相让的)，在吞的过程中，会面临以下几个方面的风险：一是资金风险，由于象自身体积大，蛇吞象需要强有力的资金支持，可能会影响企业的现金流而不能有效发展;二是法律和文化风险，对海外并购法律制度的不熟悉会使“蛇”付出了巨大的成本，如可能有抵触情绪、可能要求加薪、可能与地方制度相背等等;三是人才风险，蛇吞象的过程中，一方面是不能吸引和留住优秀的人才，另一方面是缺乏在吞的过程中的熟悉海外市场运作规则的操盘人才以及真正具有国际化思维，能将企业的整体运营用全球化的视野进行规范和引导的战略人才;四是整合风险，并购后的整合是关键，如何将被并购企业融入到并购方既有的或欲构建的运营体系之中是一个很大的挑战，其中既要文化方面的融合，又要不能陷入被动的地步;五是安全和政治方面的风险，如可能是党派的争论导致内乱，可能是因被收购企业所在国担心先进技术被中国企业掌握，或担心中国企业控制资源等原因而导致的政治风险等等，

二、蛇吞象的目的

蛇吞象主要是为了以并购方式参与全球资源优化配置，在空间广阔的全球市场上寻求进一步的发展，因为中国企业到发达国家投资，通常面临着更高的投资壁垒：如人力、土地、厂房等较高的新设成本，以及品牌、营销、标准等难以逾越的屏障等。但通过并购方式，有助于用我们的生产加工能力和国内市场去整合国外企业的品牌、销售渠道和研发能力，为国内企业开拓发达国家市场打开一条新的路径。对国内企业来说，这也是一个生产、技术、管理、营销等软实力和硬实力与世界接轨的过程。如有些以并购方式实现优势互补;有些以并购方式实现快速扩张;通过蛇吞象实现“借船出海”，如联想收购IBM个人电脑，不仅刺激联想集团在中国个人电脑市场的发展，更可使联想集团在全球个人电脑市场的份额增加两倍，由现在的3%扩大到9%。更重要的事，联想集团通过收购可以成为一个拥有全球营销网络和知名品牌的跨国个人电脑厂商，并获得核心开发技术优势。

篇4：励志小故事：敢于蛇吞象

励志小故事：敢于蛇吞象

文/周礼

8岁那年，他随父亲从上海移民到了美国纽约。之前，他一直以为美国是人间的天堂，但真正到了这儿，他才深刻地体会到，这只是苦日子的开始。由于不会英语，他被迫从三年级降到了一年级；由于父母受到不公平的待遇，收入十分低下，他常常饱一顿、饥一顿；由于他是黄种人，在学校饱受白人的歧视，这让他承受了别人无法想象的痛苦。不过，小时候经历的种种苦难，磨砺了他钢铁般意志，让他养成了坚强、独立的性格。

从皇后学院毕业后，他没有选择进一步深造，而是直接进入了社会。因为他不喜欢美国的传统教育，认为那是在浪费时间。当然还有另外一个原因，他的学习成绩很不理想，父母不再对他抱任何大的希望。尽管如此，他仍想干出一番事业，用实际行动证明，自己并不比别人差。

不久，他在哥伦比亚大学电子研究实验室谋得了一个程序员的差使，虽然只是打打下手，但他却干得十分认真，并对编写程序产生了浓厚的兴趣。经过一段时间的学习和钻研，他熟练地掌握了这门技艺。随后，他果断地离开了哥伦比亚大学，来到了标准数据公司，专门从事软件工作。在开发软件的过程中，他突然萌生了一种创业的念头，他想成为第二个比尔・盖茨。

1976年春天，期待已久的机遇终于降临了，瑞士一家名叫CA的国际软件公司想在美国寻找一个代理，推销他们生产的大型计算机软件。可是，由于这种产品的前途未知，找了好几家公司合作，都未来达成协议。在这种情况下，他自告奋勇，揽下了这个活，与另外三位朋友合伙成立了CA国际软件公司，挂靠在瑞士CA公司之下，成为其子公司。

最初的创业之路是艰苦的，在曼哈顿麦迪逊大街的一间办公室里，除了一张招牌、两台电脑、四个人以外，其它什么都没有。为了支付房租，他不得不一边工作，一边为大楼的休息厅铺地毯、在走廊中挂镜子，以此赚取外快。公司的条件虽然不尽人意，但这并没有阻挡他创业的决心。通过市场调查，他惊喜地发现，虽然微软在计算机软件方面独占鳌头，但他们经营的主要是PC机的操作系统，而未涉及到企业管理软件在大型机和客户机服务器运用领域，这无疑为他公司的生存预留了一定的空间。于是，他抓住这个契机，迅速占领了市场，将客户发展到了200多家。

时间一晃就是四年，他的CA软件公司在美国已小有名气，从中也赚到了不少钱。可是，他并不满足于这小小的成就，作为一名软件制造商，他深知，美国有名的软件公司很多，在这个竞争惨烈的IT行业，不是被别人吞并，就是吞并别人。要想长期生存下去，只有壮大自己的实力，成为像微软那样的巨无霸，将主动权牢牢地掌握在自己的手里。为了摆脱别人的控制，拥有自己独立的软件公司，他作出了一个大胆的决定，以280万美元买下了瑞士的总公司（并于次年成功上市），实现了蛇吞象的伟大梦想。此举在纽约引起了巨大的轰动，让业界人士刮目相看，都不敢小视其实力。当然，这只是一个开始，吞下了第一只大象后，他的胃口变得越来越大，利用公司发行的股票，先后收购了二十多家著名的软件公司，如：Capex公司，Uccel公司，ADR公司，Cullient公司，Online公司，ASK集团等，迅速从一个一文不值的小公司发展成为全球第四大软件开发商，与微软公司双雄并立。

这个传奇的风云人物就是有着IT铁汉之称的国际联合电脑公司（CA）的创始人王嘉廉。虽然他的个人资产不及比尔・盖茨，但在提到IT精英时，人们总习惯将王嘉廉与比尔・盖茨相提并论。王嘉廉的故事告诉我们，一个人只要有蛇吞象的雄心壮志，敢于迎接各种各样的挑战，即便你一无所有，也能成就一番惊天动地的伟业。（

篇5：回首企业并购中的“蛇吞象”

走出去，是今年中国企业界最响亮的口号，为此，中国多数财经.管理类媒体都对此做了专题，如《抄底华尔街》，其描述的是中国企业，在华尔街股市低迷时，高调般的去参股或收购华尔街金融机构;《“买下”香港》，这是某财经.管理类杂志最近才出品的专题，它的内容基本也同《抄底华尔街》如出一辙，描述的同样是中国企业，纷至踏入香港，大手笔地将知名港企收入囊中。

在这种现象和气氛的烘托下，今年也许又可称之为“并购年”。而之前称之为“并购年”年份的是2004年和2005年。在这两年里，中国企业做出了两举改变全球产业格局的举措。

第一举，是2004年7月，TCL变相收购汤姆逊彩电事业部，组建了全球最大的彩电制造企业――TTE。当时，信心满怀，异常激动，因为按照他的设想，TCL这艘国内彩电航母将会在世界的彩电行业中，举足轻重。但事不凑巧，两年后，《中国企业家》杂志做了一期封面故事，标题为“TCL持久战”。在将近两年的时间内，掌门人的经历了炼狱般的考验。通过收购而组建的全球最大彩电制造企业，不仅未能所愿，甚至已经打乱了国内企业的发展布局。“持久战”成为了当时惟一的选择，

第二举，是2004年12月8日。同是国内PC机航母的联想，以12.5亿美元高价收购了IBM的PC机业务。这是一次堂堂正正的收购，这一次收购使联想在PC机领域迅速由全球第九的地位，跃升至全球第三，国人为之骄傲，国际为之侧目。由于准备充分，环境优越，收购后的联想，并没有遭遇TCL式的困局，“Lenovel”标志闪耀全球。

时间步入至2005年，并购化的热潮仍在延续。2005年5月，明基再步联想后尘，高调收购西门子手机业务。只是明基不同于联想的是，其不仅未花一分钱，反而得到了西门子2.5亿欧元的倒贴、5000万欧元购买明基股份的优惠。看似完美，但很不幸，明基遭遇了联想式困局。2006年12月8日，明基掌门人李j耀现身中国内地，向媒体承认，自收购西门子手机部门以来，明基已亏损8亿欧元，收购决定“已被证明失败”。

三举并购化的举措，至今都令人侧目和激动。因为这三举并购，并非传统意义上的国际化并购，上演的是并购的高级阶段――“蛇吞象”。

进入至2008年，中国又步入了“并购年”，在中国企业又开始跃跃欲试般地踏上了国际化的征途中，海尔又如耀眼明珠般，迎难而上，将收购GE的家电事业部，续演第四处“蛇吞象”。

这一出“蛇吞象”又将怎样上演呢?也许就现有的环境来讲，谁都无法定论。但在前程未卜，风险与机遇交加已成事实面前，我们需要的可能是并购化潮流中冷静，在冷静中回首过往的经验和教训。

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