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如何避免成为“烟花企业”

时间：2022-04-30 01:14:47 其他范文收藏本文下载本文

“南渡北归”为你分享6篇“如何避免成为“烟花企业””，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。

如何避免成为“烟花企业”

篇1：如何避免成为“烟花企业”

曾经有许多企业非常辉煌，但现在已经不能持续成功，柯达早在1976年便发明了数码相机技术，但却在自开启的数码时代，被佳能、索尼、尼康超越，如今已被破产保护。诺基亚曾经是手机行业的王者，但却随着苹果和三星的崛起，其品牌价值正在迅速萎缩。再如被兼并的朗讯，被国有化的通用汽车……曾经的行业老大纷纷衰败，我们要反思的是，为什么一些企业发展到一定程度会停滞不前，甚至是萎缩下滑?是创新不够?资源不匹配?还

是没有办法拥抱变化?

有很多造成企业发展停滞的原因是显性的，比如出口受影响，市场供需有问题，或是外部环境困难，这些问题只是海面上看得见的冰山一角，更多的原因却是隐藏在企业内部不易察觉的。有时尽管外部环境困难，但竞争对手却在成长。究其原因，我们发现这是由于企业内部人才老化、组织内部混乱、过度管控造成的，这些都让一家企业没有办法具有更好的战斗力。如果再继续探究，这时我们会发现，企业的发展触碰到天花板往往与企业战略的缺失有关。由于一把手不能拥抱变化转换视角，过去的成功可能会成为未来失败的导火线。

一般来说，企业战略的缺失由三种原因造成：一是战略不能应对外在环境的改变，二是战略太过激进，三是战略方向不清。当经营环境发生颠覆性的变化，特别是替代性技术出现时，企业依然难以忘记过去的成功；或者企业家没有充分考虑企业现有的实力，过度多元化造成资源的过度分散，这些都是造成公司停滞不前，甚至下滑的原因。

为什么企业战略方向不能够向前？为什么组织能力不能够有所突破呢？原因还是出在企业家身上。如果问题在此，那企业家面临的会是哪些挑战呢？

在对大量案例的分析中，我们发现企业家普遍面临以下三种挑战：

挑战之一，不能与时俱进。企业家没有办法忘记过去的好日子，也没有办法忘记过去的投资，

挑战之二，企业家无法与企业一起长大，企业壮大了但是创始人依然用管小企业的方法管理大企业。挑战之三，经营方法有误。此前中国做什么都赚钱，造成企业家心态浮躁，依然希望依靠走后门、赚快钱，不能够真正沉淀下来考虑市场的发展。

这些冰山之下存在的问题往往比在冰山之上的问题更严重，是导致企业无法持续成长的真正原因。

因此，企业若是要健康发展，持续经营，必须突破三大瓶颈：

瓶颈之一：高管经营理念的突破

经营理念中首当其冲的一点是，企业不要总想着赚快钱，而是要解决长久赚钱的问题。那些持久成功的企业都证明了一个道理：快即是慢。慢即是快。比如星巴克认识到，企业的增长、利润和股价不应成为战略和目标，它只是做对事情的自然结果，只有把价值观、良知、指导方针和人性关怀等做好了，让员工对公司高度投入，企业才可实现持续的赢利和成功。

另一个需要突破的经营理念是从我赢到多赢。东软集团在发展中把自己定位成系统的集成商，把IBM、Oracle和SAP的产品和技术集成进解决方案中进行出售，让自己成为联结客户和合作伙伴的桥梁，三方获益。面对来寻求合作的人，创始人刘积仁问的第一句话便是：“我能给你带来什么?”

宏•在戴尔直销模式的紧逼之下，与“被抛弃”的大型电脑经销商合作共享8%的利润，以利益均沾的方式合起来与戴尔一拼。最终宏•扭亏为盈，把直销模式逼到了墙角。

经营理念的突破需要智慧和胸怀，而归根结蒂需要的是一种共赢、分享的精神。

篇2：如何避免成为混蛋老板

混蛋老板是动不动就朝别人大喊大叫的职场恶霸，通常他们会让他们的员工感觉疲惫、讨厌和未受到赏识，

根据畅销书《好老板与坏老板》（Good Boss，Bad Boss）和《没有混蛋的规则：建立文明的工作场所和在不文明的工作场所存活》（The No Asshole Rule： Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn‘t）的作者罗伯特-萨顿（robert sutton）的说法，对于企业家来说主要的危险就是你可能就是一个混蛋老板但是你却没有意识到这一点。

以下是他的建议，它们可以确保你内心的混蛋不使你（和你的团队）更加没有效率：

1.了解金融风险

混蛋老板耗费公司的收入和利润——大规模地。萨顿解释说：“混蛋老板赶走有才能的人并且迫使其他有用的人在他们离开后到处跟着清理他们留下的情感混乱”。

2.监控你的电子邮件

电子邮件就是萨顿称之为“情感缺乏”的媒体，它会放大负面情绪。在电子邮件中，你写的任何不敏感或者看起来生气的东西都很可能深深冒犯或者中伤别人。所以在你点击发送按钮之前要三思。

3.培养自我反思者

培养更有理智的员工成为“混蛋老板监视器”。把他们的绩效评估与当你把事情搞砸的时候告诉你联系起来。或者你可以在你成为混蛋有人指出的时候主动给出20美元的奖励，

4.练习拥有一些自制力

当你生气或者发现你自己太过关注绩效而太少关注你的团队的人的需要时，从你自己的挫折感出发培养和实践情感抽离。

5.得到更多的睡眠

即使你非常想要获得成功，你也还需要睡眠。萨顿说：“睡眠不足甚至可能将伟大的管理者变成脾气暴躁思想狭隘的混蛋”。

6.工作时间合理

每一位IT经理都知道以100%的容量不断地运行计算机中心最终会导致系统故障出现。为什么你会期望人的反应会有什么不同呢？

7.公开赔罪

当你严厉责骂员工或者耍小脾气（这两件事情都是常见的混蛋老板行为）时，公开道歉并讲清楚你不认为那种行为是可以接受的。

8.解雇混蛋老板下属

萨顿称谷歌系统地衡量其管理者的行为是否是混蛋老板的行为。他解释说：“当谷歌确认混蛋老板后，该公司会让他们接受再教育，如果这样还不行，他们就会被解雇”。

9.保护你的人

如果你的客户像对待废物一样对待你的人，如果可能的话就放弃那些客户。如果在你公司的其它群体中存在混蛋老板，那么你要限制你的团队的曝光率。给那些被迫要对付混蛋老板的员工一些额外的“战斗费”。

篇3：避免CRM成为“高级摆设”

在某种程度上，现代“客户关系管理(CRM)”就是传统意义上“营销管理”的IT版，然而将CRM 融入到整个营销管理体系之中并非易事，本文阐述的正是避免CRM陷入“高级摆设”尴尬境地的五步法则。

在某种程度上，现代“客户关系管理(CRM)”就是传统意义上“营销管理”的IT版。然而将CRM融入到整个营销管理体系之中并非易事，本文阐述的正是避免CRM陷入 “高级摆设”尴尬境地的五步法则。

用CRM来提高营销管理体系的效率与竞争力已经人所共知。至今，客户关系管理(CRM)作为一种管理理念与工具走过了一个从狂热炒作到理性选择的过程，在实践中也变得越来越成熟。

CRM的功能分三个方面：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化;与客户进行沟通所需手段(如电话、传真、网络、 Email等)的集成和自动化处理;对上面两部分功能产生的信息进行的加工处理，产生客户智能，为企业的战略决策提供支持。

可以讲成功实施客户关系管理的软件已经具备，成功的关键在于实施的方法。CRM在国内实施中，似乎理想的不多，究其原因，CRM咨询服务提供商以及客户方缺乏将CRM纳入到整个营销管理体系来统筹思考的过程，往往急于求成、匆忙上阵，结果却欲速不达，至使CRM系统建成后，客户管理、业务管理与人员管理的不能够协调的运转，整个营销管理体系处于动荡期，营销效率或效益不升反降。以下是总结了很多实施CRM的成功经验与失败教训后，得出的避免实施尴尬局面的五步法则。

一、分析与规划阶段

通过全面分析CRM功能、实现方式以及预算、现有营销管理体系现状以及需要改进关键因素、外部环境的约束以及协调措施，明确将CRM融合在整个营销管理体系中的目标、步骤、内容、预算以及投入产出分析。

1.了解CRM的功能、实现方式以及前期预算;

2.明晰战略目标与成功的关键因素优先级，CRM如何能够帮助关键因素的落实，比如，了解现有营销管理系统的职能管理(市场、销售、服务)的关键决策与运营流程是如何实现的，存在什么问题，通过CRM能够改进什么;

3.了解外部环境能否支持CRM的实现方式，了解CRM对员工、客户以及合作伙伴的要求以及将怎样影响彼此的关系;

4.明确CRM的项目目标、关键因素、关键流程、管理对象、管理内容、执行与控制时间等,提出对CRM的具体需求;

5. 依据第四项内容进行CRM的选型，同时作出预算、投入产出分析;

6.制定详细的CRM项目的实施计划，

以上内容是实施CRM过程中最重要但往往不受重视的内容。国内大部分CRM项目实施的失败，不是缺乏实施前的规划，而是缺乏实施前规划的能力与方法。该部分内容需要精通营销管理咨询与IT咨询的专家才真正有能力完成。

二、实施CRM前的动员大会

这部分内容非常重要，但容易被忽视。实施CRM将使整个营销管理系统发生很大的变化，员工对自己下一步的工作不明了，就会有很多猜测与疑虑，影响日常工作，甚至对CRM实施采取消极抵制的态度。因此，高级管理层要将实施CRM的意义、决心以及给公司、员工带来的影响有一个明确的描述，以便员工有足够的心理准备，提高自己的技能，全力支持CRM实施，并适应未来管理的需要。否则，没有积极的工作氛围，得不到员工的支持，CRM实施将是阻力重重。

三、CRM的重新设计

依据营销管理系统对CRM的要求，对现有的CRM软件做适当的完善以满足管理对IT系统的要求。只要明确了系统对CRM的要求、深刻了解其功能，就会有很多灵活的方法，既保证CRM对营销管理的支持，又不需要对现有CRM进行太多的二次开发。

四、CRM建设阶段重在沟通协作

在CRM的建议阶段，仍然需要技术部门与业务部门的密切合作，通过沟通与培训反复协调 CRM实施中涉及的技术、流程与人员，以便为CRM顺利地运行作准备。

五、融入阶段需要新制度

CRM运行与维护阶段，需要新的营销管理制度来保证将CRM融入到管理体系中去，同时对于各部门员工有大量的培训与辅导，将其行为纳入到新的营销管理体系中去。

篇4：销售如何避免成为提线木偶

近期，突然意识到一个问题，那就是业务员如如何避免成为领导的提线木偶？

当然，这个说法可能并不能得到许多现在仍然是业务人员的赞同，但是，依据我多年的营销感悟，现在的情况是，恰恰有许多的业务人员即将或已经成为了提线木偶。

提线木偶是什么意思呢？就是说，我们看木偶剧，那些木偶之所以能够表现出各种动作，同时，同时腾挪翻转，基本是由一个技术高超的人在幕后操作，而我们看到的却只是木偶在那里表演。

业务人员成为提线木偶的基本表现之一就是，当遇到一个能力超强，而且懂得各种管理技巧的领导的时候，他的能力就会发挥的非常超群，同时，在当时的团队中表现的非常抢眼，能够明显的凸现出来。但是，一旦更换环境，也就是说，这个业务人员自己独立操作，或者说，那个能力超强的领导离开他了，或者说，这个业务人员又到了另外一个能力一般的领导手下，那么他又会恢复到以前的状态，工作勉勉强强，业绩差强人意，心态起落巨大。

当然，人员称为提线木偶的原因有多种多样，但归咎下来，无非两种。

一是，人员自身没有成长，当他在强势领导下，表现出众，而在弱势领导下，乏善可陈。说明业务人员本身没有进步，他的成功或者不成功都在于领导指导，指令的下达，考核的要求，工作的安排。业务人员本身没有具备成为优秀人员的基本要求。我所在的企业就常出现的这样的情况。一名在强势领导下工作表现积极人员，由于他的表象看起来非常积极，于是公司调任其到其他区域独立负责。按照领导的思路，这位业务人员的前期表现，负责一个小规模市场应该没有问题，但是，遗憾的是，这位业务人员属于典型的提线木偶，在自己独自负责区域不到半年的时间里，就被下课。当然，我还遇到最短的只有2个月就下课的。这不能不说是提线木偶典型的表现了。

二是，作为人员的领导，在带领业务人员进行一系列工作开展的过程中，缺乏对于业务人员能力，思想，分析，判断的提升，业务人员和木偶不同的是，业务人员是活生生的人，而木偶是死板板的木头，

区别就在于活生生的业务人员可以在后天的培养和开发中得到能力的提升，逐步脱离提线木偶师的操控，独立在舞台上进行表演。但是，对于那些只知道自我表现的领导来讲，一方面，痛苦于人员的能力不足，另一方面，却又不知道如何提升业务人员能力。于是，唯一的办法就是放弃对于业务人员的培养，而只是沉浸于自我的能力当中不能自拨。这种领导总是非常喜欢自我陶醉，抑或是不善于管理。我的一位同事，就是这样，自己能力非常强悍，个人突破，个人计划，沟通以及谈判等业务层面工作表现非常优秀，但是唯一不足的就是不会管理。当我在和他的业务人员沟通后，发现，在他手下工作半年，甚至一年的业务人员，工作中只会进行简单的业务层面的工作，稍微复杂的业务，基本都是这位仁兄自己解决。乃至最后，业务人员就只是在自己的小圈子里面进行转圈，什么都会一点，又什么都不会做。而业务人员也因为他的这种不负责任的管理，导致颓废。

所以，庸才害死人。就是说，庸才领导，可能导致业务人员“死亡”。

当然，也有业务人员自己努力而不断突破的情况。

不论怎样，我认为人员自己的努力是最最重要的，不论在何人领导之下，也不论在什么样的环境之中，更不论自己前期和当前业绩怎么样，关键的是你有没有进行自我突破，自我创新，自我实现，自我提升，自我学习。

业务，就像武学中常说的，师父领进门，修行在个人。每年不知道有多少人因为各种原因进入营销行业，也不知道又有多少人被这个行业所淘汰，更不知道有多少人离奇的“死在”这个行业行进的路上。但是，我相信，那些“死”在营销行业路上和最后被淘汰出营销行业的人，都或许曾经是标准的提线木偶。

所以，业务人员，一定要学会避免成为提线木偶，也不要成为提线木偶师，要想避免的唯一办法，就是不断学习。正所谓“靠山山要倒，靠人人要跑，唯有靠自己”。

当业务人员，要当心啊！

也希望少一些提线木偶，更少一些提线木偶师。