三控两管一协调的具体内容是什么（精选3篇）由网友“神一样的少年”投稿提供，下面是小编为大家整理后的三控两管一协调的具体内容是什么，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢，并能积极分享!
篇1：四控两管一协调具体概念是什么？
四控两管一协调具体概念是什么？
投资控制：
建设项目投资控制就是通过有效的投资控制工作和具体的投资控制措施，在满足进度和质量的前提下，力求使项目建设的实际投资不超过计划投资，
质量控制：
工程质量控制就是致力于满足工程的质量要求，也就是通过采取一系列的措施、方法和手段来保证工程质量达到工程合同、设计文件、规程规范的标准。
进度控制
建设项目的进度控制就是通过有效的控制工作和具体的控制措施，在满足投资和质量的前提下，力求使工程的实际工期不超过计划工期或者说整个项目按计划时间投用（或整个项目按计划带负荷试车成功）
安全控制：
国家颁布的《建设工程安全生产管理条例》对项目建设中的各责任制体安全管理责任做出了明确界定，目前项目建设中的安全管理已作为一项重要的内容纳入了四大控制之一，是衡量项目建设成败一个重要指标，项目建设中的安全控制就是一要坚决杜绝人的不安全行为（三违），即严格按照规程、规范组织施工，确保人身、设备安全，二要坚决杜绝物的不安全状态，即建设项目的本身性能要安全可靠，实现项目设计意图，做到长周期、安全稳定运行，三是要做到文明施工，
合同管理：
合同管理是对建设项目有关的各类合同从条件的拟定、协商、签署、履行情况的检查和分析等环节进行科学管理工作，以期合同管理达到实现项目建设“四大控制”目标的要求。
信息管理：
建设工程信息管理是指对项目建设活动中所产生的信息，进行收集、加工、整理、储存、传递与应用等一系列工作的总称。信息管理的目标通过有组织的信息流通，使决策者能及时的获得相应的信息，以便于做出正确的决策。
组织协调：
组织协调就是联结、联合、调和所有活动及力量，其目的就是促使各方协同一致，调动一切积极因素，以实现预定目标，协调工作贯穿整个项目建设的全过程中 。
篇2：关于集团公司管控(三)
一、集团化的特点
企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体
集团有三种核心功能使得竞争力巨大
资本放大功能--多层次控股及资本运作
协同，共享及内部交易--，整体战，超限战
通过投资及产业组合抵御风险--组合及均衡
第一，自我放大功能，自我放大功能就是通过多层次控股，可以把资本放大。为什么呢?道理很简单，因为一个集团公司，如果他独立，他所能动用的财务杠杆是有限的，当财务杠杆动用到67%，负债率到67%的话，事实上银行已经比较害怕了。少数跟当地银行关系搞得很好的，他占到80%也是有可能的，但是，负债率再高银行就更害怕，就是你的负债率越高，银行越惜贷，到最后把钱贷出来的困难越在，所以集团发展速度会慢下来，慢下来以后怎么办，集团就户启动子公司的财务杠杆，子公司还有一些可能负债的空间，那么当把子公司财务刚刚都用完以后，集团就会用孙公司财务杠杆，等等。
这样一来，就是一个集团公司，你们看到，他就会不由自主地多层次化，洛克菲勒把整个集团做到了十几、二十几个层次以后呢，他的资产将近放大了倍，德隆事实上净资产并不多，德隆在最高峰的时间，能够驾驭的资产有1200亿!当然，资本放大功能在多数时期表现为灾难，在只有少数集团里面才可以被管理，可以被利用，因为它的不可控性实在太大。
第二，协同共享其内部交易。我举一个很简单的例子，企业在中国大陆交增值税，但是如果在海外设一家分公司的话，交利得税，仅仅把该交增值税的利润转移到海外这家分公司，只交利得税，这中间省下来的利润可能是4到5个点。但是，可以肯定地说，企业一年经营下来，可能赚到的净利润也就是4、5个点，除此之外，税务转移可以获得非常多的内部收益，财务安排可以获得这么一个收益，等等。
那么，整个集团里一旦形成一个有效的协同共享和内部交易，这个集团将是非常可怕的。像有很多集团公司，新设一家子公司，这家子公司立即就可以做到非常高的营业额，为什么呢?它大部分的货先被母公司买掉了，一开张销售量就做得很大了，因为这时候成本已经摊掉了，它的价格是有高度竞争力的，迅速可以把产品做大，为什么呢?因为他获得整个母公司的共享功能和协同功能。所以在一个集团公司下面想扶植一个子公司是非常容易的事。
萧山的容胜做ATP，他和恒毅两家合资做ATP，做出来20个亿两家就拿走了，就这两家作为原材料都不够，所以这20个亿的销售立即就表现出来了，估计他们两家做到30个亿的时候，他们两家都还可以完全内部消化掉，直到超出30个亿以后，才需要向社会上营销，因此这家公司一开张就完全内部交易，就已经开始创造利益，两家的财务报表上都变得非常好看，那么这是协同共享内部交易，
甚至一些洋鬼子公司充分利用这一点，打一个整体战和超前战，比如说他一共有13个产品，你只有两个产品，你和他竞争，他就干脆这两个产品上面，在中国花出三年时间亏损，把你干掉再说，干掉以后他再调价，把这个期间亏的钱全部赚回来，他用其余的11个产品养这2个产品他养得起，他有全球市场，但是你没有全球市场，因此呢，整体战是集团公司一个非常重要的手段。
另外，通过投资与产业组合抵御风险，这个就是我们通常讲的“东方不亮西方亮，西方不亮南方亮”，这就可以组成一个均衡的效果。
但是，集团公司也因此有三种最可怕的软肋：
风险越来越大
信息黑洞越来越多
管理越来越复杂
第一，风险会越来越大。而且慢下来会更危险。很多集团公司发展加快以后风险很大，但是它其实不敢慢下来，一慢下来银行首先会抽贷，优秀人才会跳槽，子公司开始调皮，原来所获得的集团采购、集团营销的效益开始下降，所以，很多集团公司积累了规模的同时积累了巨大的风险。
第二，信息黑洞越来越大。信息黑洞会多到什么程度呢?不说别的，就讲三九，三九有五个层次，我们知道，不要说五个层次，三个层次管理起来就很困难了，到五个层次的话，真的是帐谁都算不清楚。佛山有一家著名的中国陶瓷第一的企业，它为了利用“三免两减半”的政策不断地注册新公司，但是到最后它的老总说了一句很发自肺腑的话，他说现在这财务的东西，首先是我搞不明白，我占了多少便宜，或者吃了多少亏，我自己先搞不明白，我现在帐外资产比帐内资产多，但帐外资产怎么调进来，是怎么来的，我现在都搞不清楚。
这就是到一定程度，信息黑洞多到母公司就完全搞不清楚。我们经常说，母公司被蒙蔽了，母公司不知情，这事实上充分地曝露了信息黑洞越来越多的这么一个事实。
第三，管理会越来越复杂。管理复杂到什么程度，举一个很简单的例子，子集团的每月的述职会，以中粮集团为例，每月要专门拿出几天听子集团来述职。子公司的这种绩效分析，经营分析要花几天时间，集团越大，母公司在这方面要花的精力会越来越多，管理会越来越复杂，绝对不可能会相对变得简单，这是集团公司做得越来越大必然的一个结果。
篇3：两违管控工作计划
为了进一步搞好金盆乡20XX年“两违”管控工作，有效遏制本乡“两违”建筑行为，确保乡村建设依法有序进行，特制订本工作计划。
一、指导思想
高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照《中华人民共和国土地管理法》、《中华人民共和国城乡规划法》等法律法规规定，加强“两违”管控工作，惩治和遏制违法用地、违法建设行为，建立遵循规划，依法用地、依法管理的良好秩序，为我乡的发展营造良好的环境。
二、完善组织机构
为加强“两违”管控工作，乡政府成立了工作领导小组，负责本乡内的“两违”管控工作的组织领导。乡长卯丹鸿为组长，副乡长李学军任副组长，各包村工作组和支书主任为成员的领导小组。领导小组下设“两违”管控办公室，国土资源所长张学林兼任办公室主任，经法办梁辉明兼办公室副主任，陆继元、何娟、杨必伍为成员，负责日常事务工作。各村支部书记村委主任为本村“两违”管控工作第一负责人，“两违”管控工作开展以属地管理为主。
三、工作目标
所谓“两违”建筑，是指未经批准占用土地擅自建房的
行为和没有取得建设工程规划许可证或者违反建设工程规划许可证核定的建房行为。
（一）明确工作的重点：全乡范围内的公路沿线公路退让管控区、天生桥旅游景区规划范围、村庄整治规划区域、乡小城镇规划范围、矿产资源开采区和害地质灾害隐患区等的违法用地和违法建设。
(二)坚持平时工作巡查，严厉打击“两违”建设，确保不出现新的“两违”建设，各村要将本辖区内“两违”建设控制在选点、防线、挖基脚、砌基脚之时，制止“两违”建设的形成。
(三)乡国土所、建管站（经发办）等职能部门必须严格履行职责，搞好规划，严格按照政策审批用地和建房；派出所要严把好户口迁移关，杜绝非正常的户口迁入。同时严厉打击各类土地非法交易，各村应该高度重视私下非法买卖土地的短期谋利行为，杜绝土地私下交易，维护村组集体的利益，从源头上控制违法用地和违法建设。
(四)乡政府将组织国土所、派出所、建管站（经发办）和各包村工作组等相关单位，集中开展“两违”管控清理整治工作，重点查处各类违法用地和违法建设行为，严格进行建房资格审查，通过强拆、限期自拆等措施确保占地户及时还地复耕，有效控制土地流失。
四、经费保证
为确保“两违”管控工作开展，充分调动工作人员的积极性，全面完成上级交给的任务，乡党委、政府在组织完善、工作目标明确的基础是上并给与经费保证。
★ 两脑的具体分工
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