营销总经理“总部组织&战略管理”工作模型－－营销总经理工作模型（精选10篇）由网友“林北”投稿提供，下面是小编为大家推荐的营销总经理“总部组织&战略管理”工作模型－－营销总经理工作模型，欢迎大家分享。
篇1：营销总经理“总部组织&战略管理”工作模型－－营销总经理工作模型（三）
本文前两篇讲《营销总经理的数据分析工作模型》《营销总经理的下情上达工作模型》，主要是站在战术层面，围绕业绩数据和市场反馈问题解决几个焦点展开，
营销总经理的职责不仅仅是短期业绩目标的实现。还负担着更艰巨的任务――建立管理秩序，培养团队管理文化，校准公司管理战略发展方向，推动公司实现既定战略目标。营销总经理还需要做好以下七件大事。
一、 管理直接下属（总监、大区经理）的工作行踪和工作绩效。塑造“透明化管理、互相监督、重实际绩效”的管理文化。
二、 追踪重点管理事项的达成进度，塑造“事事有结果追踪，为结果负责”的管理文化。
三、 通告各级检核结果，形成“层层检核”的管理文化。
四、 鉴批授权，控制费用，为市场费用的使用效率负责。
五、 召开有效的例行管理会议，形成公司业务例会的标版。
六、 总结营销总部管理行事历，把变动事项变成固定管理流程。
七、 不断校准、反思战略方向和战略目标，推动战略目标的实现。
一、管理直接下属的工作行踪和工作绩效，塑造“透明化管理、互相监督、重实际绩效”的管理文化。
常见“倒霉”的营销总经理，自己通宵达旦的加班，工作压力大得喘不过气。而他的下属们却在酒桌牌场上消遥。
营销总经理在忙的时候，要先反思：“我们的团队有没有在忙，我的直接下属在干什么，他们的工作有没有效率？要先让他们动起来，不能自己一个人孤军作战！”这种管理思想传递下去，就形成逐级管理人盯人的氛围。
怎么让大区经理区域总监们动起来――首先是管理他们的行踪、绩效。
名词解释：绩效的反意词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效就是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样，举例：
1、 营销总经理要求大区经理每天写电子版工作日报（包括出差地点、协同人、当日行程精确到几点几分、当日工作内容、总结当日绩效、明日工作计划和绩效目标）。
2、 要求大区经理每天规定把日报上传到营销总经理邮箱、超时罚款。
3、 营销总经理每天必须抽时间审阅大区经理日报，日报审阅和管理重点如下：
1） 管理大区经理行踪工作量和工作绩效：利用日报里的“行踪汇报”、“工作内容汇报”、“绩效总结”，“明日绩效目标”给大区经理形成管理压力（他今天没有绩效、日报就不好写），“逼”大区经理每天走市场一线，“逼”他每天反思绩效，使之不敢懈怠。形成“逐级问责，注意绩效”的管理风气。
2） 管理大区经理执行总部方针：关注大区经理的工作有没有围绕公司的近期重点工作主题（如工作本月抓“乡镇分销商开户”和“超市模范店”，营销总经理就要看各大区经理的工作日报反映他们有没有对这两件事进行推动），保证总部意图能更好的贯彻。
3） 了解大区经理反映的市场问题：大区经理日报会反映的市场问题，其实也在替营销总经理看市场。另外大区经理有些话不敢当面对营销总经理讲（比如，公司促销政策不符合实际、财务报销慢），日报里反映，又多了一个沟通管道。
4） 观察大区经理的管理效率：大区经理有没有在做数据分析、有没有检核、有没有对下属下达改善排期、有没有追踪排期事项的进度做出奖罚、有没有对下属进行月底的绩效薪资面谈、设定下月绩效目标等等。通过日报观察大区经理的这些工作状态，可以了解这个大区经理是在做执行还是做管理，可以了解他的的管理能力，找到问题点。针对性进行提示、示范、辅导、培训。
5） 追踪大区经理的执行交办事项进度：（详见本片第二小节：追踪重点事项进度）。
4、 日报审阅后的管理动作：
只要营销总经理每天能拿出时间根据以上几点认真审阅大区经理工作日报，一定能发现可管理的地方（比如工作绩效不饱满、工作重点和总部当月方针不一致、交办事项没有达成等等）然后营销总经理有以下几种选择。
1） 在大区经理日报上进行红色字体批注，指出你不满意或有疑惑的地方，让他改进――比如：“请你每天重点总结绩效，不要只记流水帐”、“总部当月工作重点――推新品，在你的日报里我看不到对这件事的管理”。
2） 管理工作日报里“明日绩效计划”栏目，提出你的工作期望（比如要求他去巡查问题区域，要求他管理总部交办事项的进度等等），帮大区经理校准工作方向，充实工作量，提高工作绩效。
3） 让日报写的差的大区经理，去看另一个大区经理写的好的日报，启发他自己找差距。
4） 不定期复查某个大区经理工作日报记录的内容，点评他的日报准确度真实度尤其点评工作绩效，督促大区经理工作不得懈怠，同时营造逐级检核的管理文化。比如“你上周拜访X市场，本周我回访该市场，发现该市场经销商运力不够，终端配送不及时断货严重，为什么你没有发现？没有管理？日报里没有反应”
小结：对大区经理的日报进行管理，审阅他们的“工作绩效”、“工作量”、“工作方向”、“管理效率”、“交办事项进度”、“市场问题反馈”，施加必要的压力和管理辅导，可以监督掌控他们“昨天”的工作效率。同时对他的“明日工作计划”予以的点评调整补充，可以提高他们“明天”的工作绩效。
高层――营销总经理是“头”，中层――大区经理是“腰”。大区经理动起来，一个团队的“腰”才会壮！这种管理氛围逐级下传，“头顶住，腰发力”团队绩效才能提升。
二、追踪重点事项的达成进度，塑造“事事有结果追踪，为结果负责”的管理文化
领导布置任务时喊得凶，事后不追踪结果。不追究奖罚责任，时间长了，议而不决、决而不动，下属会像对猴子一样“逗你玩”。营销总经理在办公室下指令的时候，当事人拍胸表达“您放心，我们下去立刻开会落实”， 出了办公室就作鸟兽散，连开会走形式都懒得做了。他们知道，营销总经理下指令就像“花粉过敏症”――刚开始来势汹汹，很严重，不用管他，过两天自己就好了！剩下领导感叹“这件事我早就布置过了，就是执行太慢”。
抱怨员工没有执行力，其实十有八九是领导得了“花粉敏感症”。
营销总经理要有个“好记性”，交办事项到时一定要结果追究奖罚责任。下属才会拿你的话当回事 。
一、 追结果
1、 指令全部书面下达，一式两份（可以印刷“工作任务追踪表”，也可以用白纸条，甚至收据本替代）。指令明确完成时间、完成标准、奖罚。上联给交办人，下联自己留底。到约定时间交办人拿上联事复命，领奖罚。此法虽“土”，但持之以恒，下属人人知道“君无戏言”
注：为防遗漏，最好把待追踪的事项在台历上标注，或交给助理编成备忘录，提醒自己届时追踪，
2、 营销总部必须有稽查部门，替营销总经理稽查指定事项的进度（如新品铺货进度、模范店建设进度），否则有些指令事项是否正在达成，总部无从掌控。
二、 追过程
只追结果是“死后验尸”，追过程才能“事中管理，改善结果”
对重点市场问题，营销总经理要追过程，随时掌握进度，做事中管理，同时表示领导对此事极高关注。要求责任人每天以短信或日报形成汇报进度，有异常立刻电话询问或派员去巡查(如春节前压货，要求各大区域每天短信汇报铺货量/铺货网点数； 旺季公司配送紧张，要求物流部每天短信反应要货量与实际发货量的差异并做出解释)。
大区经理管理区域经理常常会有重点交办事项（如换掉一个经销商，进一个重点系统等）。要求区域经理每天短信汇报进度，有异常立刻去巡查追踪，这是大区经理管理交办事项进度最有效的方法，应该推广。
三、 追业绩
分析销售数据，使用销售数据分析快报，详见本文第一篇《营销总经理工作模型――数据分析》
四、 追责任
1、如果交办事项因实际困难无法如期完成，执行人必须事中申请变更指令，否则为结果负责，按约定奖罚。
五、待追踪事项文件整理
待追踪事项太多就容易乱，怎么办？营销总经理要做到文件的条理性。
建议：按公司营销架构建立机构制档案（如，大区――省区――办事处）
1、 建立各区的基础资料档案（常规包括：人口、人均收入、KA门店数量、经销商资料、市县区乡镇村行政区划资料等等），对比目前该区销量和铺货率（稽核部提报），营销总经理可以锁定哪块土地已经大丰收，哪一块还有潜力（是未开发或待开发市场）。
2、 各区各办事处会给总部报促销申请、促销结束各区会有费用使用总结、总部会去稽核各区市场表现，总部会对各区有工作指令甚至会有奖罚。这么多信息不归类就会混乱将来无从追踪管理。全部按公司营销架构为目录归档（如按办事处归档）。
3、 打开任何一个区域的文件夹，该区域的基础资料、销量状况、费用历史、市场表现、本月的促销申请和交办工作清单、待追踪事项等等全部一目了然，方便追踪管理。
三、通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化。
领导要想“无所不能”，必须先做到“无所不知”，途经不外乎“分析数据”、“下情上达”和“逐级检核”。
本文第二篇《营销总经理的下情上达工作模型》中提到过“留言板”、“网上留言区”的工作方法，指的是建立绿色通道，下对上反馈民意。
再补充一点，上对下也要有信息通告绿色通道（建议使用公司网站）。
1、 通告营销总经理的巡检内容：楚王好细腰，宫中多饿死，上面关注什么，下面才会做什么，营销总经理日理万机，很难经常去一线检核。但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓的把检核结果通告出来，意在以身作责告诉大家，总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成份）。总经理一次检核结果通告，胜过十次培训。
提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。
2、 通告督察部的巡检内容
营销总经理看市的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。
有关总部稽核部门的流程和标准涉及内容繁杂，我们另案讲解，此处，仅提示此部门的主要工作方向：
a) 推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。
b) 稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。
c) 稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。
d) 稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区稽核他关心的市场问题。
3、 通告大区经理的巡检内容
有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就顺理成章。逐级传递下去，每层领导都在内部对巡检和奖罚内容作出通告（在工作日报中反馈即可）。
首先起到震慑作用――每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四也起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。
4、 通告一线反馈改善进度。
下对上的“留言板”、“网上留言区”、“大黑板”（详见营销总经理上情下达工作模型）会反馈很多一线问题，如果只反馈没有回应，那么这种机制到作用就会逐渐弱化，所以要在通告位置反馈“群众意见”的处理进度，比如：
※A经销商投诉说来总部提货时总部服务人员态度差――把经销商来信和此事处理结果通告，同时公布总经理投诉值班电话。
※员工反馈超市赠品合格证件手续不全，一些超市拒收――通告：公司已联络赠品供应商，*天之内把赠品合格证发到各办事处。
※员工网上发牢骚说业代晋升主管的都是裙带关系――通告：此次晋升人员的名单和每个人晋升得分的计算过程，公布下次晋升的得分计算方法，以保证公开透明。
……。
关于作者：
魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101或email: head-to-hand@head-to-hand.com查看魏庆详细介绍 浏览魏庆所有文章
篇2：营销总经理“总部组织&战略管理”工作模型――营销总经理工作模型（三）
本文前两篇讲《营销总经理的数据分析工作模型》《营销总经理的下情上达工作模型》，主要是站在战术层面，围绕业绩数据和市场反馈问题解决几个焦点展开，
营销总经理的职责不仅仅是短期业绩目标的实现。还负担着更艰巨的任务——建立管理秩序，培养团队管理文化，校准公司管理战略发展方向，推动公司实现既定战略目标。营销总经理还需要做好以下七件大事。
一、 管理直接下属(总监、大区经理)的工作行踪和工作绩效。塑造“透明化管理、互相监督、重实际绩效”的管理文化。
二、 追踪重点管理事项的达成进度，塑造“事事有结果追踪，为结果负责”的管理文化。
三、 通告各级检核结果，形成“层层检核”的管理文化。
四、 鉴批授权，控制费用，为市场费用的使用效率负责。
五、 召开有效的例行管理会议，形成公司业务例会的标版。
六、 总结营销总部管理行事历，把变动事项变成固定管理流程。
七、 不断校准、反思战略方向和战略目标，推动战略目标的实现。
一、管理直接下属的工作行踪和工作绩效，塑造“透明化管理、互相监督、重实际绩效”的管理文化。
常见“倒霉”的营销总经理，自己通宵达旦的加班，工作压力大得喘不过气。而他的下属们却在酒桌牌场上消遥。
营销总经理在忙的时候，要先反思：“我们的团队有没有在忙，我的直接下属在干什么，他们的工作有没有效率?要先让他们动起来，不能自己一个人孤军作战!”这种管理思想传递下去，就形成逐级管理人盯人的氛围。
怎么让大区经理区域总监们动起来——首先是管理他们的行踪、绩效。
名词解释：绩效的反意词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效就是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样，举例：
1、 营销总经理要求大区经理每天写电子版工作日报(包括出差地点、协同人、当日行程精确到几点几分、当日工作内容、总结当日绩效、明日工作计划和绩效目标)。
2、 要求大区经理每天规定把日报上传到营销总经理邮箱、超时罚款。
3、 营销总经理每天必须抽时间审阅大区经理日报，日报审阅和管理重点如下：
1) 管理大区经理行踪工作量和工作绩效：利用日报里的“行踪汇报”、“工作内容汇报”、“绩效总结”，“明日绩效目标”给大区经理形成管理压力(他今天没有绩效、日报就不好写)，“逼”大区经理每天走市场一线，“逼”他每天反思绩效，使之不敢懈怠。形成“逐级问责，注意绩效”的管理风气。
2) 管理大区经理执行总部方针：关注大区经理的工作有没有围绕公司的近期重点工作主题(如工作本月抓“乡镇分销商开户”和“超市模范店”，营销总经理就要看各大区经理的工作日报反映他们有没有对这两件事进行推动)，保证总部意图能更好的贯彻。
3) 了解大区经理反映的市场问题：大区经理日报会反映的市场问题，其实也在替营销总经理看市场。另外大区经理有些话不敢当面对营销总经理讲(比如，公司促销政策不符合实际、财务报销慢)，日报里反映，又多了一个沟通管道。
4) 观察大区经理的管理效率：大区经理有没有在做数据分析、有没有检核、有没有对下属下达改善排期、有没有追踪排期事项的进度做出奖罚、有没有对下属进行月底的绩效薪资面谈、设定下月绩效目标等等，
通过日报观察大区经理的这些工作状态，可以了解这个大区经理是在做执行还是做管理，可以了解他的的管理能力，找到问题点。针对性进行提示、示范、辅导、培训。
5) 追踪大区经理的执行交办事项进度：(详见本片第二小节：追踪重点事项进度)。
4、 日报审阅后的管理动作：
只要营销总经理每天能拿出时间根据以上几点认真审阅大区经理工作日报，一定能发现可管理的地方(比如工作绩效不饱满、工作重点和总部当月方针不一致、交办事项没有达成等等)然后营销总经理有以下几种选择。
1) 在大区经理日报上进行红色字体批注，指出你不满意或有疑惑的地方，让他改进——比如：“请你每天重点总结绩效，不要只记流水帐”、“总部当月工作重点——推新品，在你的日报里我看不到对这件事的管理”。
2) 管理工作日报里“明日绩效计划”栏目，提出你的工作期望(比如要求他去巡查问题区域，要求他管理总部交办事项的进度等等)，帮大区经理校准工作方向，充实工作量，提高工作绩效。
3) 让日报写的差的大区经理，去看另一个大区经理写的好的日报，启发他自己找差距。
4) 不定期复查某个大区经理工作日报记录的内容，点评他的日报准确度真实度尤其点评工作绩效，督促大区经理工作不得懈怠，同时营造逐级检核的管理文化。比如“你上周拜访X市场，本周我回访该市场，发现该市场经销商运力不够，终端配送不及时断货严重，为什么你没有发现?没有管理?日报里没有反应”
小结：对大区经理的日报进行管理，审阅他们的“工作绩效”、“工作量”、“工作方向”、“管理效率”、“交办事项进度”、“市场问题反馈”，施加必要的压力和管理辅导，可以监督掌控他们“昨天”的工作效率。同时对他的“明日工作计划”予以的点评调整补充，可以提高他们“明天”的工作绩效。
高层——营销总经理是“头”，中层——大区经理是“腰”。大区经理动起来，一个团队的“腰”才会壮!这种管理氛围逐级下传，“头顶住，腰发力”团队绩效才能提升。
二、追踪重点事项的达成进度，塑造“事事有结果追踪，为结果负责”的管理文化
领导布置任务时喊得凶，事后不追踪结果。不追究奖罚责任，时间长了，议而不决、决而不动，下属会像对猴子一样“逗你玩”。营销总经理在办公室下指令的时候，当事人拍胸表达“您放心，我们下去立刻开会落实”，出了办公室就作鸟兽散，连开会走形式都懒得做了。他们知道，营销总经理下指令就像“花粉过敏症”——刚开始来势汹汹，很严重，不用管他，过两天自己就好了!剩下领导感叹“这件事我早就布置过了，就是执行太慢”。
抱怨员工没有执行力，其实十有八九是领导得了“花粉敏感症”。
营销总经理要有个“好记性”，交办事项到时一定要结果追究奖罚责任。下属才会拿你的话当回事 。
一、 追结果
1、 指令全部书面下达，一式两份(可以印刷“工作任务追踪表”，也可以用白纸条，甚至收据本替代)。指令明确完成时间、完成标准、奖罚。上联给交办人，下联自己留底。到约定时间交办人拿上联事复命，领奖罚。此法虽“土”，但持之以恒，下属人人知道“君无戏言”
注：为防遗漏，最好把待追踪的事项在台历上标注，或交给助理编成备忘录，提醒自己届时追踪。
2、 营销总部必须有稽查部门，替营销总经理稽查指定事项的进度(如新品铺货进度、模范店建设进度)，否则有些指令事项是否正在达成，总部无从掌控。
篇3：营销总部的3大职能
在企业整个的营销体系中，营销总部居于枢纽地位，既连接着生产与研发系统，又对接着与营销相关的人、财、物系统；既遵循着企业战略的方向，又管理着各层级、各区域市场业务政策与执行的具体工作，因此，把营销总部形象地比喻为“海陆空”总指挥部也不为过。
营销总部的地位重要，意味着它肩负的责任与使命重大，承载的职能丰富。根据我们多年来的实践，营销总部的职能主要有三大类：市场职能、销售职能、支持与服务性职能。
在企业中，营销中心总部一般通过设立市场部及其相关部门、销售部及其相关部门、服务支持部及其相关部门等三条线，分别来履行这三项职能。
第二节 销售部的“龙身”职能
在营销体系中，如果市场部职能是完成企业的市场视野与竞争格局的“高度”，那么销售部的职能是成就企业的市场开拓与分销运作的“宽度”。
市场部承担的职能一般侧重于专业性、方向性与全局性；而销售部的职能相对来说则是侧重于落地性更强的具体的事务性工作，主要包括业务、客户、内部流程对接等工作。
从职能角度，如果把市场部称之为营销中心的“空军”或“侦察部队”，销售部则可称之为“陆军”。相对于市场部的“参谋部”功能而言，销售部则具有“作战部”的功能。
销售部的职能较为纷繁琐碎，我们总体上划分为以下三大职能。
管理性职能
如果说策划职能是市场部的第一职能，那么管理职能就是销售部的第一职能。销售部的主要工作也就体现在其管理职能上。
作为营销中心的“管家”，按管理对象的不同，我们可分为两类：第一类是对内的业务管理工作，即对一线平台的管理工作；第二类是对外部客户的管理工作。在这两类管理工作中，对内部的管理是直接管理，对外部的管理是间接管理。
在管理体系的建立上，应明确两大原则：首先是以市场为导向的原则，外部决定内部，一线需求决定后台的配置与设计的结构，这就要求销售部应遵循市场部的策略方向，按照市场的实际情况，管理运营节奏；其次是管理的统一性原则，内部决定一线，由营销中心统一制定年度目标、计划与各项预算，由总部统一配置资源、设计流程、管理与检核预算，并根据实际情况，适度调整计划与追加资源。
（一）对内业务管理工作
对内业务的管理工作主要包括以下五个方面的工作。
1.营销目标的制定
根据企业发展要求、市场动态、历史销售数据等，综合确定企业年度、季度、月度的营销目标，并分解到各区域（各渠道），这是销售部的一项重点管理工作。目标制定的科学合理是检验销售部工作有效性的一个重要指标。
2.营销计划的制定
营销目标一般自上而下分解下达，而营销计划则一般自下而上上报，由销售部汇总，形成整个企业的阶段性（一般以周、月为周期）营销计划。根据PDCA的管理原则，销售部在营销目标与计划确定后，接下来的主要工作就是检查、指导与督促各区域市场的业务进程。
3.业务流程处理
业务流程处理，主要是指对一线销售签回的销售订单与合同，由销售部负责做好相关的订单评估核算、合同审批、与生产联系下单、联系物流发货等系列流程上的工作。销售部在业务流程上的工作，关键要简洁高效，提高系统效率，提升一线人员的市场反应速度。
4.预算与费用管理工作
销售部的费用管理工作主要是两项：一是会同财务部门做好销售体系的费用预算，并按销售与时间进度监控好费用的支出，及时对不合理费用的支出项目纠偏。此项也适用PDCA管理法则；二是会同一线销售队伍及时对客户应付款项进行核销，并将相应发票等资料反馈给客户。
5.一线人员的管理工作
一线队伍是营销体系组织的“工兵”，直接承担着“攻营拔寨”的重任，销售部作为后台总管与一线队伍联系最为紧密。管理的内容主要有制定并推进实施奖罚政策与绩效考核标准，会同HR部门考核评定，提供考核信息与资料。
（二）对外客户管理工作
对外客户的管理工作包括以下四个方面的工作。
1.客户开发
按照彼得•德鲁克的观点，企业经营的宗旨在于“创造客户”。从这个意义上来说，企业的一切活动都应围绕客户展开。客户的开发工作，包括客户的寻找、交流、谈判、辅导、支持与备案。销售部作为业务主管部门，帮助一线销售团队进行客户的有效开发与科学维护。
对于一线平台的客户开发的管理，基本包括以下两个方面的内容。
一方面，对客户开发过程的支持，包括与客户签订合同与协议时，商务条款、技术条款、交货与付款条款、服务条款等事项的确定。
另一方面，对客户档案资料的管理，档案管理是一项基础性的工作，在规模比较大的营销体系可设立一名专员负责。对于客户的档案，除要求科学分类管理外，还要注意两点：一是客户档案属保密性资料，个别甚至涉及企业商业机密，需由专人管理；二是档案资料管理妥当，不会因人员的流动或调整影响到销售部的正常运转，
2.客户分类与动态管理
对于客户的分类，每个企业都有自身的标准，如根据销售额、客户规模、客户在行业的地位、客户资信、客户发展潜力等指标，把客户分为A、B、C、D四个层次，并按不同层次制定不同的客户政策。
客户分类的动态维护
某企业是国内知名的专业生产照明灯具的公司，为使公司的资源投放取得最大效果，该公司按照“二八法则”，将本公司的3000余家客户划分为4类，即A类、B类、C类与D类客户。具体表4-3所示。
表4-3 某企业的客户分类
客户
类别 占总客户量比例 分类标准 规定拜访
频率
A类 15% 交通方便、地理位置优越、客流量大、营业面积大、在当地（地市范围内）有很高的知名度、月均销售大且稳定 1次/周
B类 25% 交通较方便、地理位置较优越、客流量较大、营业面积不低于A类的50%、在当地（县市范围内）有很高的知名度、月均销售较大且稳定（不低于A类的50%） 2次/月
C类 40% 地处县市郊区及乡镇，营销面积较小，月均销量只有A类客户30%以下或B类客户50%以下的客户 1次/月
D类 20% 批发产品的客户 不定期拜访
3.客户维护与投诉应对
客户维护是销售部的一项基础工作。在快消品企业中，一般设立客户满意部门；在工业品类企业，常常设立技术类的服务部。由这些部门全权负责客户的满意度管理，处理各类客户的投诉，规避客户的周期性流失。
客户投诉分为以下四类。
一是因产品质量方面的问题，如产品存在质量缺陷或产品型号不对；
二是因合同履行方面的问题，如交货时间、地点、验货、结算方式等；
三是因货物运输方面的问题，如产品在运输途中损坏、包装损坏等；
四是因企业方服务不到位的问题，如服务不及时、双方沟通不畅等。
销售部应由专人处理客户投诉，及时将投诉意见转交给相关部门进行处理，明确责任部门与责任人。另外，对于每一起客户投诉的内容及处理过程与结果，应由专人做详细的登记。现在不少企业对于客户投诉，都制定了处理流程，特别是在规模较大的公司能处理得比较及时高效，这是好现象。
4.大客户管理
基于大客户对企业的关键作用，及在行业内的影响力，有的企业专门制定了大客户营销与管理政策，有的则在销售部专门设立大客户管理组，可见企业对于大客户的重视程度。另外，对于特别关键的大客户的开发、维护，很多企业都由营销总监级以上的领导亲自挂帅出马。对于大客户在售后方面的支持，及投诉意见的处理，企业也是设置了优先程序与“绿色通道”。
珠江啤酒销售总部的机构调整
1985年建成投产的珠江啤酒原本在广东市场上占有绝对优势，但近几年来，面临青岛、金威的双重压力，其广东市场日益萎缩。因此，作为战略市场之一的广东市场如何寻求突破是摆在珠江啤酒面前的严峻现实。
原营销总部分为大客户业务部与大区业务部两个部门，它们分别运作市场。但随着市场的发育与成长，客户的结构在不断发生变化。由于渠道体系的变化，大客户业务部与大区业务部不断出现业务的交叉。两部门矛盾不断，经常为了同一个客户发生冲突，价格体系出现混乱，不断出现冲货、乱价现象，屡屡给予竞争对手可乘之机。
企业高层逐渐认识到，营销总部从组织结构到部门职能，必须进行重新梳理与定位，外部市场与竞争格局的变化决定组织战略，理顺营销中心两大部门的关系，成为在广东市场重新发力的一个核心问题。
营销中心决策者通过对大客户业务与大区业务的梳理，把原大区部确定为营销总部，原两部门人员进行了融合，变两跑道管理为层级管理。
第一，高层以策略指导、业绩考核、人事任命为核心职能。
第二，中层以策略贯彻、费用监督、运营执行为核心职能。
第三，基层以渠道、终端的运作、地面的配合为主要职能，共同开发与维护市场。最终形成营销总部各级人员有效默契与协同，各区职责与授权明确层级体系。
在关注策划方案的落地与经销商的辅导过程，在策略方向与原则获得基层认可的前提下，重点工作转向如何有效帮助经销商落实：改变以往的两部门的计划销售体系，按外部市场的调研资料、竞争对手实情，制定营销计划，科学规划产品的类型、流量、流速。让一线人员明确自身的业绩核算方法与标准，充分调动其积极性。
在此基础上，建立其各级客户体系的人员操作手册与作业标准（拜访、生动化、报表、汇报等），使报表成为核心的管理工具；积极推进渠道协作体的建设，设立三方协议联盟，以厂家、大客户、二级分销体系形成严谨的利益关联体和运作上的共同体，打造优势的渠道能力。
机构调整后，珠江啤酒在广东的销量大幅提升，有力地制约与蚕食了竞争性品牌的市场份额。，广州珠江啤酒实现营业收入30.5亿元，同比增长 7.91%，净利润9345万元，同比增长5.79%。营业收入35.6亿元，同比增长16.6 ％。
篇4：营销总经理的精明
某企业一次高层会议上，营销总经理激情扬抑的提出新的财年营销目标翻一番，即由现有1.5亿元年销售任务直接拉升到3亿元，
会后，董事长很高兴，同时心里也有些打鼓。这时，一直做事相对严谨，专业表现不错的某大区总监出现在了董事长的脑海里，“对，问问他的意见呢”。
大区总监说，“坦率讲，这可能有些‘浮夸风’的味道。而且公司当前的市场基础，渠道配置可能不能支撑这个目标实现，如果强行推动的话，成功的唯一可能是公司成倍的增加市场投入。如果成了当然皆大欢喜；但如果一旦败了，那很可能把公司拖至崩溃的边缘。这是一场可能风险很大的‘豪赌’，建议慎行！如果公司决定强推的话，我们应该给自己充分的时间去策划、论证方案，并强有力的监督执行。”
董事长点点头。
刚与大区总监分手，董事长拿起电话打给了营销总经理，“XX总啊，刚才我跟大区总监谈了谈，他的意思是这是一场风险很大的‘豪赌’，你怎么看？”
营销总经理嘴上细细解释，心里怒火中烧！！
大区总监听闻此事，心里七上八下，“董事长啊，您这样搞，我哪还敢讲真话啊？！”
董事长呢，因为考虑到可能投入太大，一直犹豫着……
此后的很长一段时间里面，营销总经理都视大区总监为“眼中钉，肉中刺”。大区总监也从此闭嘴，大会说废话，小会说空话……
半年之后，董事长非常郁闷。因为，他终于发现，营销总经理在忽悠他！
表面上看，营销总经理当初主动请缨，提出营销任务翻番，让几乎所有的公司高层都对其另眼相看。大家一致认为该总经理敢于迎接新的挑战，甚至不断鞭策自己向新的致高点冲刺――勇气可鼓！但实际上呢，董事长亲下市场才发现，原来很长一段时间里面，由于市场推广不得法，公司的营销目标实现长时间都是以过度渠道促销为前提的。更令董事长难过的是，过度的渠道促销已经快要把公司产品的价格体系做“穿”了。
营销总经理其实在半年前已经预见到了这个事实，所以他才会主动请缨。
半年前的事实是，营销总经理发现，渠道“促销依赖症”已经显现――停促销，销量肯定下滑，完不成任务的后果肯定是地位不保；如果不停促销，那么迟早有一天会把公司产品的价格做“穿”，
营销总经理的应对策略是，如果主动提出新的营销目标，而且这个营销目标足够高的话，营销系统很容易得到包括董事长在内的领导支持！当然，要完成新的、足够高的营销目标，加大投入肯定是必须的，这是常识。所以，只要公司高层对这个新目标感兴趣，营销总经理就可以立即“脱离苦海”。因为公司同意目标，营销总经理肯定就要提要求，包括董事长在内的公司高层必定会就新的市场目标、市场投入的数额、方法、管控等各种环节与营销系统进行协商、讨论。更重要的是，营销总经理的市场投入方案一定会分为两步来走，第一步是夯实现有市场基础；第二步才是大跨步向前走。这也合乎情理，但事实的背后呢？
事实的背后是，营销总经理要借助新一轮的投入来解决当前实面临的市场问题，成功转移高层视线以后，如果能跨出第二步，那么所有的问题都将不再是问题。如果跨不出去，那么秋后算帐的结果，营销总经理至多承担部分责任！更多的可能会是营销总经理还满腹委屈，因为完不成新的任务，总是有许多其他人的问题嘛。
“好精明的营销总经理！还好当初头脑没有发热，要不然今天真是吃不了，还兜不走！”董事长一身冷汗之后，心里暗想。
回忆当初，董事长自觉可能还有一件事情可略表安慰――还好营销总监与大区总监没穿一条裤子。试想想，如果这两人一个鼻孔出气，营销总经理出招，大区总监配合，联合“迫宫”之下，新目标、新方案势必会强力推行，那么今天……
“该和大区经理聊聊了，上次的事情已经让他闭嘴了，长此以往，我可能要失去这个重要的员工了。”董事长自言自语道。
一本《蒙牛内幕》在业界如平地惊雷。“不改目标，只改方法”一时成为业界追捧的金科玉律，更令得无数老板得出“一语惊醒梦中人”的感悟。但我们不要忘了，先辈们一直在教导我们“辩证的去看问题”；我们更不要忘了，“上有政策，下有对策”的客观事实。
“只改目标，不改方法”的理念一点都没错，它几乎可以“堵死借口”，但我们需要提防的是，这个理念也可能成为某些人“掩盖罪恶”的重要手段。而且使起来，比“堵死借口”还要得心应手！
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为成都市阿佩克思达彼思整合传播有限公司行销策略总监，联系电话：15308096355，电子邮件：guang_xiaoguang@126.com
篇5：营销总经理助理岗位职责
1、根据公司整体战略,制定业务领域内的业务战略,并落实执行,确保营销目标的达成;
2、整合营销资源,全面推进并落实市场战略、销售战略、区域覆盖策略、市场推广计划;
3、组织编制年度营销计划及营销费用预算,销售指标与内部利润指标等计划;
4、建立、健全各项营销规章制度、政策,并推动营销管理工作的规范化、科学化和不断进步;
5、负责市场调研、分析、对行业动态进行研究,提供市场运作的可行性报告;
6、进行客户分析,挖掘用户需求,开发新的客户和新的市场领域;
7、梯队建设和培养高素质的营销团队,建立培训、考核及激励机制;
8、主持公司重大营销合同的谈判与签订工作;
9、销售团队建设、管理、培训工作;
10、上级领导交办的其他事宜。
篇6：营销总经理助理岗位职责
协助营销中心总经理做好以下工作：
1、创新经营模式、制定营销方案/目标及对应的绩效考核落地;
2、落实阿米巴运营管理系统和OKR管理体系，对市场进行业务指导、管理和考核;
3、对接线下各大系统、线上各平台等销售合作伙伴、各类外部资源的协调，及重大战略合作伙伴的拓展与管理;
4、优化公司供应链管理工作，保证供应链上下游各环节高效运行;
5、做好人才团队建设和管理工作，推进营销团队业务技能学习，培养专业化营销团队，培育高端人才、落实赛马机制。
任职资格
1、统招本科以上学历,8年以上IT、通信、通讯、自动化等方案销售背景,5年以上销售和渠道管理经验,
2、熟悉通信、信息化、能基类产品及方案;熟悉智能电网、配网自动化相关行业产品、方案工作经验优先;
3、较强的市场拓展能力,优秀的销售、谈判能力,极强的执行能力;
4、优秀的团队建设、管理和激励能力,能够领导并培养优秀的大客户销售;
5、熟悉行业市场现状及发展趋势,较强的客户开发与客户关系维护能力;
6、对工作充满激情,具有强烈的进取心,精力充沛。
7、具备高度的事业心和责任心、良好的团队合作精神、良好的抗压能力,能适应加班、出差;
7、具有北京户籍的或者在京有固定住所的,具体当地丰富资源的优先考虑!
8、年龄在30岁以上,40岁以下的优先考虑!
篇7：年度营销规划＝虚拟营销总经理
年度营销规划是一个企业下一年度营销工作的最高指导原则，对与营销相关的各个环节进行规范和定义，同时也是营销资源分配的总纲，虽然它是一年规划，但体现了企业未来战略发展的终极目标和思想。每个医药企业或非医药企业都会在当年的第四季度指定下一年度的营销规划，好的营销规划就像企业设定了一个虚拟的营销总经理，而差的营销规划则像纸上谈兵一样会流于形式、形同虚设。某著名医药外企由于一直没有物色到合适的人才，整个营销年度都是以营销规划为“营销总经理”，最终在各个部门的协力运转下出色的完成了营销任务。
营销如战场，没有周密、精准的作战书，再强的销售队伍都会如同无头的苍蝇瞎打瞎撞。营销资源（人财物等）如果是企业的左手，那么营销规划书就是企业的右手，二者相辅相成，缺一不可。
【案例】
文武药业是一个新型医药企业，在RX药品和OTC药品两条战线运作，销售比例约为7：3，有两个主打品种，一个是治疗糖尿病的中成药、另外一个是治疗高血压的中西成药，其它品种则销售额不大；其营销模式主要以自建办事处为主，少量业务则采取代理商运作的方式。
11月11日晚上8点，王平独自坐在文武药业的市场总监办公室，满屋都是烟雾，手里已经夹着今天晚上的第五根双喜牌香烟了。截至到今天，文武药业回款总计7215万元，距离董事会下达的回款指标还差37％，12月份估计采取一定的手段可以压货万元，完成任务的80％应该不成问题，比去年总算跟上了行业平均增长水平，算是可以及格了吧！
可是王平并不轻松，自今年2月份任市场总监以来，一直都是在执行去年定下的营销规划，所有的时间和精力都在为1.2亿元的销售任务拼杀，明年的事情虽然董事会已经催了好几遍，但还真的没有去仔细考虑过。昨天，董事会已经明确提出要在11月底拿出明年的年度营销规划，今天要好好的想想了。
董事会已经明确要求明年必须做到1.5亿元，否则营销管理层就会有大的变革。这个任务比今年实际任务的1.5倍，增加了50％！怎么办？
20发生的反商业贿赂运动严重影响了文武药业的RX线销售业绩，据可靠消息，明年运动还将持续下去，RX线必须采取非常规手段不可，要么加大投入走学术推广方式，要么转移战线，到OTC线发展。由于文武药业的药品都不是专利药，学术含量不高，搞学术推广只能是挂羊头卖狗肉了，不一定能搞的起来啊。干脆转到OTC线吧，反正医院已经完成首次购买的引导任务了，加上OTC市场这两年成长很快，专家说明年可以突破1000个亿呢，
王平在草稿上认真地写下了营销策略“收缩RX线，扩张OTC线”。
下面应该考虑营销战术了，王平思索着，OTC市场不就是做好终端工作嘛，陈列、首推、买赠活动多做一些，市场就出来了，既然不是市场领导品牌，就在终端采取拦截工作，做好终端店的工作，弄个1000个终端，每个终端都给我产量，搞他个天翻地覆吧。王平在草稿上认真地写下了20营销战术重点“终端拦截战术大搞特搞”。
接下来就是任务的规划了，1.5亿元不能动，怎么分呢。以今年销售情况为基础，重点市场增幅60％，非重点市场增幅30%就可以了，重点市场再给予重点投入应该能够完成吧。王平再次在草稿上认真的写下了年营销任务分解“按比例分别增幅50％－60％”。
终于舒了一口气，看看表已经是晚上十一点了，明天让助理和产品经理按照大纲充实一下内容就可以了。
【分析】
如果按照王平的思路去规划2007年的营销工作，那么最后的结局就是任务无法完成。从上文可以看出，该市场总监基本属于处方药线出身，对RX线的市场推广黔驴技穷，同时对OTC线运作也并不熟悉。在整个营销规划的思路中缺乏周密的思考：
第一：缺乏对市场内外环境的充分评估
文武药业的销售额70％来自RX线，尽管反商业贿赂导致业务量的下滑，但这种国家宏观调控行为对每一个企业都存在同样的影响，企业需要建立快速适应，积极变革的应对策略，保持住RX线的销售才是正道。
第二：缺乏对市场增长点的充分分析
企业业务量需要增长一定要充分分析机会所在，到底增长量在什么地方，采取什么样的增长方式。分析每一个商业客户和终端客户，是什么原因销售量下滑或者增长，采取什么样的方式可以止住下滑趋势或者扩大增幅程度；渠道可以增加多少压货量，通过新开客户可以增加多少出货量；传统消费者可以增加多少服用量、新开客户可以增加多少服用量，需要什么样的增长条件？
第三：缺乏对董事会的科学指导
董事会会根据企业运营的状况下达相应的指标，但是指标并不是一成不变的，通过充分的市场分析和模拟营销，如果董事会的指标偏离市场过大，那么就需要调整，否则，以不科学的指标压迫销售队伍将造成不可预估的后果。
第四：缺乏风险控制的评估
一个以RX线为主的企业突然转向OTC线运作，必须面对以下问题：销售队伍能力和信心问题、企业对OTC市场把控问题、产品是否在OTC市场具备潜力的问题，如果出现意外，不能按计划回款，企业的抗风险机制何在？
篇8：营销总经理述职报告
我现任xx公司分管销经理，今年5月份，被提拔为该公司总经理，在此，我将自己在xxx年的工作及廉洁自律情况向代表们述职，请评议。
一、工作方面：
通过与班子成员积极协调，密切配合，xxxx年到目前，公司安全局面总体稳定，营销指标完成较好，优质服务水平不断提高，职工队伍稳定。我在这一年里，重点做了以下几方面的工作：
1、在规范企业管理方面，我要求各科室、各基层单位由以前的每月上报工作计划改为后来每周上报，对相关单位工作计划没有如期完成的，要求相关负责人说清楚，督促各部门养成按计划开展工作的习惯。通过此项措施，公司工作节奏明显加快，各项工作的任务如期完成。
2、在安全管理方面，我坚决要求执行违章人员连带考核办法，因为，只有采取连带的考核才可以形成职工互相提醒，互相监督的安全氛围。当我在施工现场发现违章时，公司生产、安保科长、违章人员单位负责人、违章人员、在场的其他人员均要受到考核。为了确保施工的安全，我要求公司安科人员每周不少于一次到基层单位进行安全稽查。而且自己也经常深入施工现场进行安全稽查。
3、在做好客户安全用电方面，今年，我把渔塘安全用电作为一项专项工作来抓。通过依靠地方政府、安监、公安、村委会的支持和配合，在迎峰度夏期间，对辖区的所有渔塘用电进行了一次大规模的安全整顿。首先，要求各供电所对渔塘用户的安全隐患进行摸排，然后，让其对存在隐患的一千余户客户下发<安全隐患整改通知书>，为了及时了解各所的整治进度，我要求安保科每周给我一份进度表，对工作进度慢的单位进行督促。通过紧盯此项工作，虽然遇到阻力，工作仍得以稳步推进，整治取得了效果，公司今年到目前未发生客户因触电死亡的事件。
4、在做好优质服务方面，3月29日，我到太和供电所门前参加大型优质服务宣传活动，接受客户的用电咨询。为了避免服务乱收费现象的发生，6月25日，我提出出台了<优质服务反馈意见卡二级回访制度>，该制度通过供电营业窗口人员和公司营销科管理人员二级进行服务回访，了解服务人员有无乱收费的现象。为了保证供电所人员值班到位，我常常是半夜到各供电所检查人员值班的情况。
二、学习方面：
1、加强自身政治的学习。在政治学习方面，积极参加领导班子成员的政治学习，学习了XXX理论、<党章>、<关于党内政治生活的若干准则>、十七大精神等相关内容，认真做好学习笔记。按时参加支部生活会和支部党员活动，在支部组织的学习讨论中，带头发言，不搞特殊化，不无故缺席。通过学习增强党性，提高政治洞察力。
2、加强自身业务学习。在业务学习方面，工作之余，认真地学习了经济管理、企业管理、电力相关法规等业务知识，不断更新知识结构，拓宽知识层面，提高理论层次，增强领导才能。
三、廉洁自律方面：
1、能严格的要求自己，讲原则，不为个人谋私利，没有收受不正当的礼品礼金。
2、对分管的工作中重大问题和资金使用都没有自行做主，而是提请集体讨论，没有违反“三重一大”（重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）规定。
3、个人没有同别人合伙从事经营及其他经济方面的活动，个人所有收入都是来源于正当渠道，没有不正当收入。在正常的交往中，没有利用公款办私事或招待。在上级来人工作招待中，没有大吃大喝行为。
4、在干部的任用方面，能坚持原则，以干部任免的标准来考察，不搞人情关系，严格按干部任用程序办理。在发展党员中，也是严格规定办，严格把关，不搞不正当的手段。
5、自觉遵纪守法和严格遵守公司各项规章制度，未参与任何非法活动。
四、存在的问题：
1、学习主动性不够。由于平时工作较忙，对加强自身学习有所松懈。
2、思想政治工作方法有待创新。在配合公司支部书记进行思想政治工作方面，工作灵活强不强。
3、分管工作的检查监督还需要加强。
五、下一步工作打算及努力方向：
1、加强学习，提高素质，提高工作的能力。加强思想政治理论、企业管理、日常业务等方面的知识学习，提高自己的政治判别力，加强自身综合素质建设，进一步提高自己驾驭全局工作的能力。
2、深入基层，了解民意，调查了解各种基本情况，掌握职工的想法和需求、存在的困难和问题，为基层服好务。
3、严于律己，廉洁从政。严格要求自己，带头遵守规章制度，踏实做人，扎实做事，改进工作的方法和领导方法，认真履行职责，努力完成各项工作任务，为全乡的经济及社会发展做出自己应有的贡献。
4、与班子成员加强团结，带领公司干部职工圆满完成公司下达的各项工作任务。
5、在新的一年里，我计划大力开展配网维护建设工作，以电网能应对恶劣自然环境的考验，提高供电的可靠性，让客户用上满意电。
各位代表，以上是我个人的年度述职述廉，请大家对我今后的工作予以监督。
篇9：闲话营销：总经理泄露天机！
今早打开一个业内的QQ群，被一个自称为某企业总经理的一串牢骚吓出一身冷汗！
原文如下：
一个好哥们的老婆在我来新公司组建团队的时候由我引荐在我手下做经理工作，在工作期间我百般照顾，天天迟到我都不划迟到的考勤，还给好的客户资源。半年后，1月1日因为种种原因，我调离原岗位，担任公司运营部总经理，这个没良心的人开始和以前我手下一个部长联手搞黑把戏。这个经理找我们的主讲医生：不要和我走的太近，说公司在排挤我。可笑。我这次春节回家探亲的往返机票我们公司都给我报销了。这个叫排挤？更可气的是昨天听到一个员工偷着告诉我，说这个女经理到处说我主持的不好，我自己敢说我在这个行业里主持这个职位是第一把交椅！！！人活到这个份上真没意思。不如死了。背信弃义，给奶就是娘的没良心的东西！！！
我实在不敢相信这样的一段文字是出自一个总经理的手笔，这是一个什么样的公司？这个公司应该有一个什么样的老板？这个公司应该有一个什么样的团队？这个团队所具备的该是一个什么样的文化？
真的不需要去讲什么大道理，讲大道理他也未必听得懂，即便他听得懂，他也根本听不进去！因为他是“这个行业里主持这个职位的第一把交椅”，他有理由像个老太爷一般躺在太师椅上发号施令，他也完全有理由接受他的臣子心悦诚服的对他的朝拜，这是应该的！否则“人活到这个份上真没意思。不如死了。”这份狂妄、这份自信、这份老子天下第一的气势、舍我其实？
一份情绪化的牢骚充分泄露出该总经理自身的诟病，看似简简单单的几句话却无疑把该公司的死穴曝晒天下，如果该企业的老板能有机缘看到我的这篇文章，假如这位总经理所说都是真的，希望我针对该总经理的话术所作的粗糙的点评，能给他带来一些启发，能给他一些联想，就让我们一起来帮帮这位老板为未来的企业经营梳理下思路吧！
1、 老板之错：很显然，这样的话根本就不是总经理阶层所应该说的话。幼稚且毫无道理！此话一出，直指老板的水准和用人之策：毫不客气的说，此人还不具备做总经理的能力，而且相距甚远，
老板把不合适的人放在了不该在的位子上，对该总经理而言是拔苗助长，对该企业来说更是灌肠毒药！
老板的解决之策：杀无赦！另举贤才！
2、 老总之错：自负、小肚鸡肠、拿支鸡毛当令箭，自以为是！简简单单的一个属下离职竟被他说成“背信弃义，给奶就是娘的没良心的东西！”从好了说这是气量问题，从大了说这是品德问题！试问：员工是你的私有财产吗？员工不忠于你有罪吗？你有反思过员工为什么不忠于你了吗？手下迟到你可以不考勤？作为领导你可以利用自己的资源故意倾斜自己的亲友吗？
老总的解决之策：主动请辞，洗头革面，重新来过！
3、 经理之错：首先这个经理肯定是跟错了人，其次，该女经理显然是一个平日比较爱搬弄是非，喜欢四处学舌！背后说别人的闲话肯定不好，拉帮结伙搞小集团更是不对。
经理的解决之策：批评教育，戴罪立功！
4、 打小报告的员工：这个团队真是从上到下一直坏到底层，老板识人不明，老总小肚鸡肠，经理搬弄是非，员工投机钻营！在这个老总的眼里，有可能是越级报告的员工成了投机钻营的典范，一个“偷”字将该员工的嘴脸描述的跃然纸上，无疑是画龙点睛的。
员工的解决之策：批评教育，严加约束！
有句话叫做：“什么人带什么兵”！还有句话叫做：“没有不好的员工只有不好的领导”！更有一句话：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！如果老板有机缘看到此文，希望可以挖骨疗毒；如果老总有机缘看到此文，希望可以断臂求生；如果经理有机缘看到此文，希望可以修心养性；如果员工有机缘看到此文，希望可以弃暗投明！
一个从苏北农村一路摸爬到北京，游离在愤青、北漂、营销人、咨询/专家等称谓边缘的80后。联系电话: 13466783100，电子邮件: zhangyuehui1981@yahoo.com.cn
篇10：关于营销公司总经理岗位职责
1、每周一至周五，到公司，周六、日，打电话订房，迟到15分钟以上者，罚款100元，当日交齐，订房后，班前例会;
2、例会期间，须备好并检查对讲机、电话、电话本，手机调至无声或振动并着工装上会，缺一项100元(有电话示意出去接听);
3、会议期间，禁止私下聊天、说笑、无故离场;
4、每月出勤为25天，超出以上五天者，每多一次罚款200元，无故旷工或请假未经批准就私自休息者，罚款500元;
5、晚宴、休息者，应提前告之前台或直接上司，订台委托谁去招呼安排，以免冷漠了客人，否则按轮台处理;
6、营销经理每日应在规定的区域中化妆、休息、且必须保证休息区域卫生清洁。
4、营业期间，营销经理必须统一着工装，对讲机、服饰，如缺每项罚款100元;
5、每位营销经理必须了解当天营业状况，促销主要内容。
6、订台须确定台号，登记客人姓名，提前申请备注折扣及客人特殊 要求(如：客人生日等);
7、营业时间内，营销经理禁止赌球、打牌，违者罚款1000元;
8、营业时间内，营销经理不得无故在前台逗留，违者罚款100元;
9、营销经理不得指骂、诋毁、诽谤其他员工，违者罚款500元;
10、营销经理不得借助客人向公司示威或向其他员工施加压力，一经 发现，即时除名;
11、营销经理要和其他员工互相团结、协助，禁止在场内发生冲突，打架事件，违者视情节轻重予以处罚，最低1000元;
12、营销经理不行以低折扣抢台，违者差余折扣补齐，另罚款1000元;
13、在未经允许前，营销经理不得私自进入非自己订的台打招呼、发名片、送酒等;
14、不得强行向客人索要小费，违者视情节轻重给予处理(最低500元);
15、不得接帮结派，攻击其他员工及小姐，违者视情节轻重给予处罚;
16、营销时间内，应尊重上司，礼貌称呼;
17、营销经理在带台时，不得带已坐房之公关串台，其后果及费用自负;
18、营销经理不得以任何理由，不让某DJ进其所订房间服务或无故退 DJ，违者罚款500元;
19、DJ在服务期间，征得客人同意后，可超消费，营销经理不得指责DJ，特意控制消费或压低折扣;
20、所有营销经理上下班必须走员工通道;
21、不得私自换汇，营销经理不得私自拿取客人酒卡;
22、非自己轮台和订台不得串台;
23、买单前需由营销副总或总经理签折扣卡，由当区服务员买单;
24、所有营销经理应积极响应公司号召，努力完成公司下达的工作指标。
25、所有营销经理必须遵守公司制度，处事公正并且严格遵守国家法律制度;
★ 营销管理制度
★ 营销管理制度范文
★ 营销经理竞聘稿
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