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企业如何评估培训的效果会更好

时间：2022-09-09 07:50:40 其他范文收藏本文下载本文

企业如何评估培训的效果会更好（推荐5篇）由网友“huer”投稿提供，下面是小编为大家整理后的企业如何评估培训的效果会更好，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢，并能积极分享!

企业如何评估培训的效果会更好

篇1：企业如何评估培训的效果会更好

在培训评估方式中，通常采用柯克帕特里克的四级评估模型，也即“反应评估（一级评估）”、“学习评估（二级评估）”、 “行为评估（三级评估）”和“结果评估（四级评估）”，在企业实际操作中多采用“反应评估”和“学习评估”，较少有企业做后两种评估。而在前两种评估中基本采用如下形式：

1、反应评估：基本由听课学员进行评估，也就是说由学员来评价讲师，主要在“讲师的课程准备”、“授课生动性”、“案例运用”、“课程实用性与参与性”、“讲师授课技巧”等方面来评价对讲师的满意度。而且多采用强制打分方式。

2、学习评估：多采用“书面考试”、写“心得体会”等方式。

企业之所以采用前两种方式，一是好操作、省事、直观，也是常用的方式与习惯；二是企业也仅知道这些评价方式，不知道是否还有其他评估方法。而后两种很少做也多是出自这一点。在已推行了ISO9000的企业的培训记录中就常会看到有好多的“学员评估表”、“书面考试题”和“学习心得”等，洋洋洒洒，资料齐全，似乎培训做得很好。而企业在日后总会发现，虽然培训了，虽然培训很多，但员工好像并没有什么多大改变。由此企业会产生困惑：“培训到底有没有用”？

对于出现的这些现象，本文暂不从课程的适用性、讲师的授课能力等方面来分析，仅从众多企业常用的评估方式上来探讨原因。

首先，从我的培训实践中来看，我不赞成由学员来评价讲师。这是因为两个原因，一是多数企业受训学员的素质与能力基础不一，对课程的理解和认知存在差异，而且对学习多有着“被要求”而且“不善做”的现象；二是受训学员对企业的培训目的并不太清楚（企业内部沟通常存在问题）。在这种种情况下，仅由受训学员来进行评估就可能存在两个问题，一是受训学员容易以自己的喜好和理解来评价，二是他没有把自己当成一个主动地“学习者”，而兼有“裁判”的角色。对于前者，就会发现有些老师很会迎合受训学员，授课中会过多采用有趣儿的活动、精彩的语言、丰富的故事等，好处是可以调动学员，但却很空，也把大量的时间花在了相关 “与工作不直接相关的活动”上。在培训后，学员往往容易记住其中的活动过程、精彩语言、故事等，而对培训所得却不多，而这样讲师的现场评估满意度往往很高，但实效不多。我曾参加过国外讲师的一堂培训课，他在培训中运用的活动都是和工作有关的，而且在培训过程中不断启迪和激发你的思考，让你透视到更深层的问题；而对于后者，常会出现这种现象，在培训后，组织者问“感觉培训怎么样，你都收获什么啦”，他可能会说，这个老师讲的不太生动、内容不太适用等等，由此来推脱他受训的责任，这就是通过这种评估，

让他把自己的角色放反了，他不是一个主动学习者，而是一个“裁判”。那么，受训学员不评价讲师，谁来评价呢？是培训的组织者、培训委托者或企业的领导者，因为他们指导本次培训的目的，他们清楚讲师是否达成了培训需求和目标，由他们来决定讲师的命运。对于这一点，我给企业的建议是：受训学员不直接评价讲师，在事先的培训需求调研中要更好的把握学员现状与需求，在培训中他们有什么问题和建议可以向组织者反馈；而企业要求受训学员，不管过程如何，甚至不管讲师讲的如何，你们都必须做“531”，即从中找出五点收获，再找出三点对你工作有启发的，最后找一点你想去运用的。这种做法最主要的是把学员当作学习的“主动责任者”。

其次，进行学习评估时，写“心得体会”时也建议用“531”原则。而在书面考试时，最好在训前由讲师或企业组织者出题进行事先考核，再在训后进行同样的书面考试，这样可以定量的验证培训的收获，同时也是对培训内容的理解和强化。

第三，对希望学员在日后工作中有行为改善的，要进行“行为评估”。应该说，很多的培训都属于“行为类”培训，也即希望学员能够应用以改善行为的，所以建议采用行为评估方式。采用行为评估方式并不难，主要在两个方面：一是要和考核相连接，哪怕只是“一个点”的考核（形成培训体系的企业可以和员工考核相挂钩）；二是设计“行为量表”，即把希望改善的能力或要求等用行为语言描述出来，这样就变得可相对衡量了。如，希望改善管理沟通能力，就可以将企业希望通过培训后表现出来的行为用量表的方式表现出来，可要求学员做到哪一级，这样就可以在规定周期内进行考核和评估，以观察其行为是否得到改善。郭士纳说过，“人们不会做你所提倡的，只会做你所检查的”，对于培训结果的运用也是这样。你不检查，他就不容易坚持去做。在进行“行为评估”时，企业可以建立“行为改善公开承诺制”，这样可以让学员变为自主的执行。

第四，强化对学员训后应用的追踪和辅导。学员在现场不管他理解多少，一旦到实际中去应用就会遇到问题，可能就不会处理，这种情况下如果没有及时跟进和辅导，他就有可能放弃。可口可乐的“能力拓展计划”培训就很好的采用讲师周期性跟进和辅导的方式，有效的提高了学员的能力。其实这也是导向“结果评估”的一种方式。

以上做法在我的培训实践中已多次运用，证明对企业评估和落实培训效果是很有益的。

篇2：企业培训项目效果评估方案设计探讨

企业培训项目效果评估方案设计探讨

国家职业资格全国统一鉴定

（国家职业资格二级）

论文题目：企业人力资源管理师

编号：

企业培训项目效果评估方案设计探讨 ――探讨如何开展笔者企业内部的

培训工作

摘要：笔者所在的企业一直以来都有做企业的培训工作，但培训的对象主要为管理层和办公室职员，没有对所有的人员进行培训，而且培训的内容主要为企业管理方面的知识，也没有对每次的培训效果进行跟踪训练，培训缺乏全面性和系统性。本文为笔者结合所在企业的培训状况和各部门的意见，对培训对象和培训内容进行重新修订，共同商讨更适合企业内部培训的方式和实施对策，拟定符合本企业培训体系，让培训工作在企业更具体操作性和可行性，以提高公司在职人员的整体素质和工作效率。

关键词：企业内部培训需求讨论和拟定培训方案组织实施

一、企业培训的现状及培训实施过程中存在的主要问题

从开始，笔者所负责的部门每年都拟定了公司内部的培训计划，培训内容是根据本部门对公司和相关部门的了解而拟定，未经过相关部门参与讨论，培训内容主要为如何提高员工的工作积极性、如何解决工作中存在的问题和如何在工作中进行更有效的沟通等方面。每次培训结束后的头几天，参与培训的所有人员，包括各部门的负责人都工作热情、饱满，工作处于较积极的状态。但过几天，从部门的负责人开始，大部分的人员逐渐开始松懈，并恢复到原来的不积极状态。经了解，主要原因有如下几方面：

1、培训的内容未能结合各部门的实际工作情况，内容单一；每次举办的培训均由笔者的部门全部负责，培训内容未能结合相关部门的实际情况，内容千篇一律，只符合部分员工，不适合全部人员；而且培训内容较为单一，不完全符合各部门的需求。

2、部门负责人不重视培训，未能较好领悟培训内容；

内部的培训工作离不开全员的主动参与，更离不开部门负责人的重视和支持；培训后能否将学习到的内容运用到工作中，并保持良好的状态，部门负责人的带领起到关键的作用。培训在企业中是否得到重视，员工是否乐意和主动地参与培训，直接关系到培训的效果和实施。

3、没有对每次的培训效果进行有效的评估和跟踪。

培训结束后，虽有现场的培训抽查和书面的考核，了解员工对培训内容的掌握程度，但没有对培训进行有效的评估，没有对培训的效果进行跟踪落实，未能切实地了解哪些培训内容符合员工的实际工作需求，哪些更有效地提高员工的工作效率。二、培训的组织和实施

（一）收集培训信息和拟定培训计划。

1、将拟定的培训需求表（如表1-1所示）发给各部门负责人，主要是

对各部门的培训需求进行调查，收集各部门人员的相关培训信息。各部门提交完毕后，对各部门提出的需求进行分类和汇总。表1-1 员工培训需求调查表

2、对全员的需求进行汇总后，组织各部门负责人召开会议，共同商议

各项培训需求的可行性和可操作性，全员提出的培训需求是否适合相关部门的实际工作需要和提高各位员工的工作效率。经会议同意的培训项目和培训内容，再拟定培训计划。

拟定的培训内容和培训计划必须满足企业的需要，培训要达到快速有

效，就必须要有很强的针对性，才会收到立竿见影的效果。因此，分析培训需求，了解公司的工作情况，理清培训目标、培训效果、企业收益之间的关联，需要在企业组织层面与各部门的负责人之间达到共识，以更好地开展培训工作。

（二）培训组织和实施。

培训的组织与实施是保证培训成效的关键，也是执行的主要工作部分。培训需求调研和计划制订完成后，为了保证培训的有效实施，培训前还需要做好许多沟通协调和其它各方面的准备工作，而在培训中又要维护良好的课堂秩序和氛围、调动学员的积极性等，培训前期的杂事多，需要注意的小问题小细节也不少。为了更好地开展培训工作，笔者所在的企业需做好如下方面的工作，如图表1-2所示。

表1-2 培训前期准备工作

（三）培训效果评估。

培训结束后，对培训的效果进行评估分为两方面，一方面是在培训刚结束时，通过现场提问的方式进行现场考核，提问完毕再进行问卷调查，调查的内容概述如图表1-3所示。另一方面是在培训结束后的一段时间（分为1个月、3个月和半年），由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评，如表1-3所示。

注：本次参加培训人，回收有效反馈表份。（四）对培训修正和优化。

培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果。因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明培训是无效的。所以，在每次培训结束后，必须运用定性和定量的效果评估方法，并结合各部门的意见和建议对培训的效果进行评估，及时对今后的培训进行修改。

要让培训继续行之有效，必须将结果层的评估上升到组织的'高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的效益。如果不能提高以上的指标，

即也需要改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。三、小结

有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程，而没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产脱节。在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说，笔者企业需更好地估培训工作，还需要有四种人是必须要得到培训评估结果的：

最重要的一种人是培训主管，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该考虑是否为继续这种努力投入更多的资金，这个项目是否值得这样做，应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。

笔者的企业已有一定的规模，必须将培训工作放在一个重点，培训是企业做好各项管理工作的前提。把企业办成学习型的组织已经成为许多现代企业经营战略的重要目标，而培训是实现学习目标的基本方法和途径。所以，只有通过培训，才能提高企业人员的基本素质和业务水平，提高管理人员的领导能力，才能提高企业的竞争能力和应变能力，让企业在激烈的同行中立于不败之地。

参考文献：

（1）陈国海员工培训与开发[M] 北京：清华大学出版社，。

（2）许丽娟员工培训与发展（第2版）[M] 上海：华东理工大学出版社，2012。（3）周俊宏世界500强企业培训精粹（顶尖企业的培训案例）[M] 武汉：华中科

技大学出版社，2012。

（4）张俊娟韩伟静，企业培训体系设计全案[M] 北京：人民邮电出版社，。（5）马丁等培训课程设计与开发[M] 北京：中国铁道出版社，2011。