有效培训评估的主要流程（精选6篇）由网友“七七的大七宝”投稿提供，下面是小编给各位读者分享的有效培训评估的主要流程，欢迎大家分享。
篇1：有效培训评估的主要流程
培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心――如果没有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，
――EWART KEEP
科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，非常重要。目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。
由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。我们可以这样说，培训评估是培训活动长期有效开展的重要保证措施，而遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的重要保证措施。目前许多企业在重视培训的同时也纷纷开始进行培训评估，但是绝大部分培训评估都会出现以下几种主要的错误：
多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够；或者不知道从何处着手进行评估，将评估这一块闲置。培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。许多企业每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的管理， 沟通培训项目结果
撰写培训评估报告
调整培训项目
统计分析原始资料
选择评估衡量方法
确定培训评估层次
构建培训评估数据库
全面考虑评估活动
选定评估对象
评估培训前的准备
界定评估目的
培训需求分析
有效培训评估主要工作流程
大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。同时，还有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。
遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行培训评估活动的关键！一般说来，有效的培训评估应该包括如右图所示十二个基本步骤：
1、培训需求分析
进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。如果说对没有充分需求分析的培训项目进行评估，那么评估的结果多半是令人失望的。对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当企业在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。
对于培训需求的制定，一些企业完全由员工本人提出培训的要求，培训主管部门简单予以同意或反对；一些企业培训主管不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本企业的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划；有的企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，企业没有将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作。不管一个培训项目是由什么原因引起的，培训主管都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。
2、界定评估目的
在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。
3、评估需要培训前的准备
有效培训是多方积极参加的结果，有效的培训评估主要参加对象有：企业领导、培训主管、受训员工、培训讲师、培训机构等等。培训主管要想充分有效地开展培训评估活动，那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下三方面的培训前准备：
在参加培训前，申请者应该知道自己希望从培训计划中获得什么？写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处；受训者可以根据这些期望目标有的放矢的参加培训。
让所有受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流；
参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最好能与相关同事分享，说明如何将学到的东西应用到实际工作中。
这样一来，不仅能够剔除一些不切实际的培训申请，而且也能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为企业创造更多价值，也能够让培训评估能够有效地开展。
4、选定评估对象
显而易见，培训的最终目的就是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
外请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
选定评估对象，我们才可以有效的针对这些具体的评估对象开发有效的问卷、考试题、访谈提纲等等！
5、全面考虑评估活动
在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开展培训评估前培训主管还应综合考虑下面几个问题：
从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？
评估的目的是什么？
重点对培训的哪些方面进行评估？
谁将主持和参与评估？
如何获得、收集、分析评估的数据和意见？
以什么方式呈报评估结果？
6、完善培训评估数据库
进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三级、四级评估过程中必须要参考这些数据，
培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
例如，企业在进行四级评估时就需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。
7、确定培训评估层次
从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。
如今员工对培训的要求已有所改变。学习是一件好事，但这还不够，不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。因此，培训部的职责将必然从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估。其实，深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔企业对英特尔大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。
在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。
正因为有这么多事要做，所以对许多企业来讲，对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么，该如何决定取舍呢？把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上！可利用决策树状分析图，来取决需做全面评估的课程，其中侧重学员人数（学员越多，总成本越高）和课程的战略价值等因素。
所有课程都可以进行一级评估。
要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能，可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。
三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响企业业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。
8、选择评估衡量方法
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训主管部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。
9、统计分析评估原始资料
培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，提出无效资料，同时得出相关结论。
10、撰写培训评估报告
培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。培训主管还可以要求此次培训的培训机构基于本培训项目的评估提交报告书，对培训项目做出有针对性地调整培训项目。在认真地对评估数据、评估问卷进行了考查之后，培训项目得到了学员的认可，收效很好，则这一项目继续进行。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，培训机构就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、或受训人员本身缺乏积极性等，培训机构就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
11、调整培训项目
基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
12、沟通培训项目结果
有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的：
最重要的一种人是培训主管，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。
（徐 剑，男，清华大学工商管理硕士，职业培训讲师，管理顾问，十多家培训、咨询机构签约讲师和管理顾问。讲授及咨询主要领域为：人力资源管理、市场营销、企业战略与文化等。联系办法：13910801238，docentxu@hotmail.com）
篇2：培训评估总结
A你无法回避评价
评价问题你没法回避。
就算你采劝鸵鸟对策”回避了，你也无法抹去别人对你的评价和判断。
更不利的是，如果没有正式的评价，大家会根据自己的理解和判断来评价本次培训。
由于他们都是“业余”的，因此他们的评价常常是偏于感性的、过于纠缠于细节的，因而常常是不科学、不全面、不公正的。
那么你说，要不要有正式的评价?要不要用科学的评价来代替个人的随意判断?其实，就算你视而不见，大家早就对你的表现嘀嘀咕咕了，他们无不在私下对你的各种做法进行笼统的判断，因此，将大家的评价具体化、正式化，乃是顺理成章的事，更何况评价的目的是检视培训得失、调整培训步骤，进而激励教学动机、提高个人能力，所以，你应以积极的态度来欢迎评价，不应以消极的态度来抗拒评价，尤其不能藐视评价。
“鸵鸟对策”的受害者只有一个，那就是你自己。
培训不同于搞活动，不是热闹、高兴就行了，课程当中鼓掌18次只表明现场气氛好，如果受训者事后一想：我只是听了半天笑话，并没学到什么东西啊!那么，他最后仍要归于不满意。
所以说，当时的成功只是一半。
想要有下一次，必须真正满意才行。
B培训的三方评价
培训的评价由谁来做?答曰：上级、下级、你自己。
培训的这三方评价，重要性是递减的。
也就是说：老总的看法最重要，员工第二，而你自己怎么说是不那么重要的。
他们心中的那杆秤称出的分量，才是最关键的。
培训评价不是只写一份总结报告，报告只是最终的形式。
疑难分析
报告中需要有一些数据、事实，才会显得科学、扎实，但这也不是意味着非量化指标不可。
培训像谈恋爱，讲的是感觉。
这就很玄的了，不是量化指标能说明的。
a.培训的领导评价
一般来说，领导会从以下几方面来看待本次培训：
.活动组织得成功吗?
.各种资源用得有效吗?
.大家的反应如何?
.各方的人员都称职吗?
.还有接着搞的必要吗?
这样，领导会通过上述问题的答案，形成自己的看法和判断，并因之而影响对日后培训的决策。
b.培训的员工评价
一般来说，员工会从以下几方面来看待本次培训：
.领导重视本次培训吗?
.我们有什么收获?
.活动组织得成功吗?
.培训管理者称职吗?
.下次还值得再参加培训吗?
有些培训经理可能不太看重员工的评价，这是很危险的，因为培训的效果最终要落实到受训者的表现上来，而且员工的评价总是能通过各种正式或非正式的渠道转达到高层管理者那里。
因此，若几次下来的效果不理想，你的地位就颇有点危险了。
c.培训的自身评价
你对培训的评价包括以下几方面：
.培训的整体效果好吗?
.教师资源合适吗?
.做得最好的几方面是哪些?
.做得最不好的几方面是哪些?
.如何吸取经验教训?
疑难分析
有些培训经理之所以不愿意进行全面的评价，主要是因为存在着一定程度的认知和心理障碍，害怕评价出对其不利的结论来，也因为对评价技术不熟悉导致恐惧感等等。
C评价方法和表格
为了做好上述评价，你需要一些工具，即评价的方法和表格。
《培训全典》一书中有大量的表格，建议你拷贝下来，适当改造后就可以用了。
你要事先准备好这些表格，因为有些评价工作是当场就要做的，不准备好可不行。
D圆满的句号
必须记住
注意最后收场时的感觉。
我们以吃饭为例。
你应是一个经验丰富的食客了，那么你说说看，要让客人对本次请吃感到满意，最重要的是什么?
答案可能有很多。
我们给你的建议是：注意最后收场时的感觉，这极端重要，感觉好了，就皆大欢喜，否则，不管你在前面做了什么，也会前功尽弃!
这就是“句号”的问题。
既然前面辛辛苦苦地这样做下来了，一定要保持“晚节”，在最后的几个工作步骤上做得圆满，从而把整件事搞得漂漂亮亮。
评价还不是最后的工作步骤，它们跟后续工作息息相关。
如何画好“句号”?一般来说，要注意以下原则：
.有交代;
.有反响;
.有回味。
如能做到这种境界，那就没啥可挑剔的了。
篇3：培训评估总结
大学历程的耕耘已过了金秋，社会经历的绿芽在我的生活步伐中萌发。
初涉社会的生活，有些许的不适应，从一个散漫的、随意的学生身份开始转变成为一个负责、勤恳的职业人，另外，还有新鲜的环境，陌生的'同事，都仿佛是长长的的攀登阶梯，在等待我踏上坚实契合的脚樱生活中有潜在的机遇留给我们，也有足够的挑战考验我们。
对于一个真正的职业人来说，大浪淘金中，金或沙的最大的区别就是努力。
我珍惜今日，期待明天。
入职一个月，我从无所适从的心境，到逐渐认知周围的环境，努力融入公司良好的氛围，感受着自己在这个日益壮大的河流的力量，激励着我继续前进，永不止步。
期间我们进行了数次考试，感觉很是仓促，结果也差强人意，主要是自己的知识准备不够充足，对于电能表常识未曾涉足，对于电能表的知识模块概念不清晰，如文件相关标准、命名规则，器件相应型号及功用等。
相关知识的广度和深度都有待加强，想要做到了如指掌，我还有很长的路要走。
其次，学校知识与行业知识倾向不同，这给我造成了不少的困惑。
在校期间强调的是优良的结果和通畅的理解逻辑;而在企业中，对实际应用知识要求很高，比如元件的型号，文件的编制。
学校知识与行业知识的最大差别在于实用——在了解基本原理的基础上，要跟实际使用建立直接的紧密的联系。
在应用和本质原理之间架起联系的桥梁，是学习的当务之急。
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另外，操作能力也亟待提高。
实验室中校表台及焊接操作，与课程学习中完全不同。
操作规程、焊接技艺比学校中要求的水准更高，而且焊接工艺不仅仅要求焊接效果，在此基础上，更要求数量和速度的结合。
在数量的压力下，期间也时时会出点小差错也，困扰着我的进程，以至于我没能够及时地完成手里的任务。
在考试后我请教了公司的前辈们，他们给我提出的意见是方法不对，平时练习时应该注重PCB板的结构分布，另外，针对自己的缺点多做练习，在熟练程度提高到一定程度时，自己的焊接技艺肯定会达到新的层面。
一轮培训结束了，总结自身在这一段时间的表现，感觉自己很是稚嫩，毕竟，初涉社会踏入职场的我，对工作或者学习，都没有寻找到适合的平衡点，学习的路程还有更多的路途等待我去开拓。
效率是企业的生命，落实在每个企业人肩上的责任，就是要求每个企业人以自身的工作效率和积极性与企业共同前进。
在以后的学习和工作中，我将会以这一阶段的经历为鉴，不断总结，完善自我，以自身的发展为载体，与企业共同发展为目标，把工作当作一座山峰，不断攀援，不断前进。
篇4：培训评估总结报告
评价问题你没法回避。
就算你采劝鸵鸟对策”回避了，你也无法抹去别人对你的评价和判断。
更不利的是，如果没有正式的评价，大家会根据自己的理解和判断来评价本次培训。
由于他们都是“业余”的，因此他们的评价常常是偏于感性的、过于纠缠于细节的，因而常常是不科学、不全面、不公正的。
那么你说，要不要有正式的评价?要不要用科学的评价来代替个人的随意判断?其实，就算你视而不见，大家早就对你的表现嘀嘀咕咕了，他们无不在私下对你的各种做法进行笼统的判断，因此，将大家的评价具体化、正式化，乃是顺理成章的事，更何况评价的目的是检视培训得失、调整培训步骤，进而激励教学动机、提高个人能力，所以，你应以积极的态度来欢迎评价，不应以消极的态度来抗拒评价，尤其不能藐视评价。
“鸵鸟对策”的受害者只有一个，那就是你自己。
培训不同于搞活动，不是热闹、高兴就行了，课程当中鼓掌18次只表明现场气氛好，如果受训者事后一想：我只是听了半天笑话，并没学到什么东西啊!那么，他最后仍要归于不满意。
所以说，当时的成功只是一半。
想要有下一次，必须真正满意才行。
B培训的三方评价
培训的评价由谁来做?答曰：上级、下级、你自己。
培训的这三方评价，重要性是递减的。
也就是说：老总的看法最重要，员工第二，而你自己怎么说是不那么重要的。
他们心中的那杆秤称出的分量，才是最关键的。
培训评价不是只写一份总结报告，报告只是最终的形式。
疑难分析
报告中需要有一些数据、事实，才会显得科学、扎实，但这也不是意味着非量化指标不可。
培训像谈恋爱，讲的是感觉。
这就很玄的了，不是量化指标能说明的。
a.培训的领导评价
一般来说，领导会从以下几方面来看待本次培训：
.活动组织得成功吗?
.各种资源用得有效吗?
.大家的反应如何?
.各方的人员都称职吗?
.还有接着搞的必要吗?
这样，领导会通过上述问题的答案，形成自己的看法和判断，并因之而影响对日后培训的决策。
b.培训的员工评价
一般来说，员工会从以下几方面来看待本次培训：
.领导重视本次培训吗?
.我们有什么收获?
.活动组织得成功吗?
.培训管理者称职吗?
.下次还值得再参加培训吗?
有些培训经理可能不太看重员工的评价，这是很危险的，因为培训的效果最终要落实到受训者的表现上来，而且员工的评价总是能通过各种正式或非正式的渠道转达到高层管理者那里。
因此，若几次下来的效果不理想，你的地位就颇有点危险了。
c.培训的自身评价
你对培训的评价包括以下几方面：
.培训的整体效果好吗?
.教师资源合适吗?
.做得最好的几方面是哪些?
.做得最不好的几方面是哪些?
.如何吸取经验教训?
疑难分析
有些培训经理之所以不愿意进行全面的评价，主要是因为存在着一定程度的认知和心理障碍，害怕评价出对其不利的结论来，也因为对评价技术不熟悉导致恐惧感等等。
C评价方法和表格
为了做好上述评价，你需要一些工具，即评价的方法和表格。
《培训全典》一书中有大量的表格，建议你拷贝下来，适当改造后就可以用了。
你要事先准备好这些表格，因为有些评价工作是当场就要做的，不准备好可不行。
D圆满的句号
必须记住
注意最后收场时的感觉。
我们以吃饭为例。
你应是一个经验丰富的食客了，那么你说说看，要让客人对本次请吃感到满意，最重要的是什么?
答案可能有很多。
我们给你的建议是：注意最后收场时的感觉，这极端重要，感觉好了，就皆大欢喜，否则，不管你在前面做了什么，也会前功尽弃!
这就是“句号”的问题。
既然前面辛辛苦苦地这样做下来了，一定要保持“晚节”，在最后的几个工作步骤上做得圆满，从而把整件事搞得漂漂亮亮。
评价还不是最后的工作步骤，它们跟后续工作息息相关。
如何画好“句号”?一般来说，要注意以下原则：
.有交代;
.有反响;
.有回味。
如能做到这种境界，那就没啥可挑剔的了。
篇5：安全培训评估制度
安全培训评估制度
安全教育培训考核制度
为落实安全教育培训考核制度，特作如下规定：
一、入厂教育：
l、凡新入厂的职工(包括临时工)必须接受三级(公司、车间、班组)安全教育。
2、车间级安全教育由车间主管生产的副主任负责组织，车间安全员进行教育，教育内容：车间生产特点、安全技术规程和安全生产规章制度、事故教训、注意事项及要求等。
3、班组安全教育，由班组长负责，教育内容：岗位安全操作法、事故案例及预防事故措施，安全装置及器具、个人防护用品使用方法等。
4、公司内部工作调动、岗位变动及脱离岗位六个月以上返回岗位者，要进行车间、班组级安全教育，车间内部岗位变动，应进行班组安全教育。
5、经三级安全教育合格、建立安全教育档案后，凭《安全教育通知单》领取劳动保护用品，方可进入生产岗位。
二、日常教育：
1、各级领导应对职工进行经常性的安全教育，以增强职工的法制观念，做到遵章守纪，确保安全生产。
2、安全管理部门应利用多种形式，广泛地对职工进行安全教育。
3、公司定期组织开展安全活动。
4、对重大危险性作业，在作业前，施工管理部门和安全管理部门必须对施工人员进行安全教育，否则不得作业。
三、安全技术考核：
l、安全管理部门，每年要组织一次安全技术考核，考核成绩要予以公布。
2、中层干部、工程技术人员安全技术考核，由主管部门和安全管理部门负责组织进行。
3、工人安全技术考核由车间主任负责组织。
4、凡未经安全技术考核，一律不准独立顶岗操作，否则，造成事故要追究有关人员的责任。
管理制度及操作规程是企业的管理规范，作为员工的行为准则，具有规范性、强制性、科学性。为了提高公司的制度化管理、规范化作业水平，确保安全生产的目的，公司的8月份组织编写、下发了《管理制度汇编》及《操作规程汇编》，并按要求进行了培训。为了更好地执行相关制度和操作规程，公司特组织培训效果评价。
一、评价目的：
为了提高公司的制度化管理、规范化作业水平，更好地执行相关制度和操作规程，确保安全生产。
二、评价组织
公司根据《危险化学品从业单位安全标准化通用规范AQ3013-》，成立了安全培训效果评价小组。
三、评价方法
根据《危险化学品从业单位安全标准化通用规范AQ3013-2010》，由理论问答考试及技能现场测评方式，对培训效果进行综合评价。
四、评价范围
公司全体员工及管理干部。
五、评价结果
依据企业安全生产标准化基本规范(AQ/T 9006―2010)规范要求及公司《管理制度评审和修订的规定》相关制度，加强对安全生产制度的管理，及时评审和修订了规章制度及操作规程，确保规章制度及操作规程的适宜性和有效性。208月份组织了教育培训，教
育职工遵章守法、遵守各种安全管理制度、预防杜绝事故和职业病发生。通过制度及程序文件控制管理，及时修订规章制度及操作规程、及时检查规章制度及操作规程的.执行情况，提高了员工的安全意识，并能够自觉地遵守本岗位有关的程序和法律法规的要求。对规章制度及操作规程的运用，将适用于我公司的建立的安全方针目标时，首先考虑符合规章制度及操作规程要求。培训学习有两种形式：一是通过每周五的班前活动日组织学习，并安排有抽查职工学习掌握情况。二是通过安全板报公布最新发布的法律法规及其它要求。可概括为安全态度教育、安全知识教育和安全技能培训三个方面。
1.安全态度教育
经查公司主体责任感较强，规章制度和操作规程是规范作业，减少安全事故的发生，避免和减少人员伤亡和财产损失，降低生产风险，保证安全生产的关键。个别的管理干部仍需加强教育和培训，认为规章制度与己无关，特权意识较强，需要进一步加强教育。具体的安全态度教育是一项经常的、细致的、耐心的教育工作，应该建立在对管理干部的安全心理学分析的基础上，有针对性地、联系实际地进行。
2.安全知识教育
安全管理知识教育，包括劳动保护方针政策法规、组织结构、管理体制、基本安全管理方法等知识。公司在这方面的教育较为合格，公司的规章制度和操作规程是根据公司的实际情况编制而成，经过了内部审核、外部审核认可，基本安全管理方法较为妥当。安全管理知识教育主要是针对领导和安全管理人员的，目的是使之能够更好地做
好安全管理工作。经查，公司的规章制度和操作规程严格遵守国家的规章制度规范标准的要求，这方面的教育应不断加强。
3.安全技能培训
公司结合每个车间生产单元的工艺流程、物料特性逐一进行了风险评价，根据评价结果分别制定完善具有针对性的操作规程和规章制度。对入厂人员培训入厂须知及安全注意事项;国-家-安-全生产的法律、法规、规章、规范，企业的安全管理制度和规定;企业及作业场所的概况，对主要危害因素(氨、酸、碱、氢气、一氧化碳、二氧化碳、二氧化硫、硫化氢、甲醇等)了解及防护措施;重大危险源与化学事故应急救援，当出现突发事件时，如何听从有关人员的统一指挥，做好自我防护等知识;作业现场的安全注意事项，作业现场的防护设施的使用方法;典型事故案例及突发事件下的个体防护措施等。在日常工作中，各车间严格按照应急预案进行演练，提高应急处置能力。有的管理干部有规范作业的愿望，也学习了公司基本的规章制度和操作规程，但在实际操作时却出了事故，就是因为安全技能不规范，力不从心的缘故。要实现从“知道”到“会做”的过程，待进一步加强安全技能教育。
六、改进措施
为了进一步做好安全教育培训工作，评价小组提出改进措施：
1.要建立和发展安全教育培训的阵地。
有条件的单位应该建立安全教育培训专职负责人，设置安全教育资料档案。要逐步添置积累安全教育培训所需的资料、图书、教材和
设备。有了安全教育培训阵地，就能为安全教育创造有利的条件。
2.安全教育培训要坚持经常化
要重视经常性的安全教育培训，做到警钟长鸣，防患未然。要有计划地把集中教育和经常教育有机地结合起来。
3.教育方式方法要灵活多样
结合事故案例进行教育，使人触目惊心、印象深刻，给人以启示警戒，久久难忘;模拟性的安全训练能使人迅速牢固地掌握规范操作的技能;竞赛性质的教育方法能激励人进取，而且生动有趣。总之，要根据各个单位的实际情况，有所发展，有所创新，才能取得好的教育效果。
4.要研究人的心理、个性特点
对个别容易出事的人要从心理上、个性上分析他的安全意识差产生的原因。有针对性地进行个别的教育和引导。
篇6：有效执行户外促销流程
终端促销，有些看似相当不错的促销活动，但进入市场以后却是泥牛入海，与预期的效果相差甚远，终端促销，往往让人联想到促销策划、促销评估等与促销相关的指针。事实上，终端促销成功于否，很大程度上取决于促销的执行过程。本文讨论的就是户外促销执行流程需要注意的几个要素。
一、执行过程篇
1、事前准备
（1）户外活动展地选择：100%人流量通过的地方、临近一线品牌、展地要开阔、主通道人流量第一个走过的位置。
（2）物料准备：宣传单页、活动KT板（设计时要把产品利益点与活动利益点同时体现在KT板上）、拦截造势牌、各种讲解促销道具、各种展台帐篷、产品赠品库存准备充足。
（3）事前演练：户外主推型号事前模拟讲解一遍、设想销售过程中会遇到的困难、销售过程中配合的模拟演练。
（4）战前总动员：分工明确（拦截、造势、卖手、服务、指挥、沟通）、工作推进计划、任务分解与下达。
2、事中执行
根据人员任务的分工，规定具体的人员负责情况，沟通与协调，并能应付销售过程中出现的意外情况。
例如：规定拦截人员一小时拦截20位有效顾客到展台；
规定造势者的造势地点，干扰竞争对手等。
销售的过程中会出现的遇到顾客退机、销售没有达到预期效果等意外。
3、事后总结
活动后总结本次活动的效果，找不不足的地方，方便以后再次进行户外活动中加以改进。
二、岗位分工篇
根据户外活动的人员分工具体说明岗位的职责。
1、拦截、造势
根据活动的大小，可以把拦截与造势岗位化归一两个人。
拦截要点：
（1）建立信任感，同时，很快地交流起来，让消费者给我们一次成交的机会，
（2）在短时间内将有效的、深切理解的产品解说传递给消费者建立专业感；同时，把我们的信心传递给消费者建立自信的感觉。
A、礼仪――-热情、亲和力、专业、主动招呼、顺其自然的引导。
B、信息发布――-简短自信的传达利益点
（A、B两点关键是解决吸引力问题）
C、积极主动与顾客快速沟通
D、五步三问（消费者容易排斥陌生，但不忍心拒绝微笑和热情）
E、把竭力棒交好（拦截到展台交给讲解人员进行产品讲解）
（C、D、E解决如何把消费者带到柜台并留住）
关于拦截与造势的说明：
<1>礼仪：身穿统一工作服装、礼貌、不允许用手拉人、不许把手放到消费者的背上、被拒绝同样大方的还给消费者微笑。
<2>信息发布：用设计的拦截牌拦截、抱着促销赠品去拦截。
<3>积极与消费者沟通：不要害怕拒绝。“先生，您好！我们XX做活动，买时尚XX送您一套98元的XX，保证让您满意，您可以到这边来看一下。”“真的很实惠，您买不买都没有关系的，您过来看一下就知道了。”
<4>拦截的地点：最好在人流量大的出口、能挡住竞品的展台与走道的地方。
<5>在人流量小的时候，跑到对手的展台旁边造势与干扰，把他那边的顾客吸引过来。例如：我们对手在他自己展台上介绍产品时，我们抱个XX跑到竞争对手旁边大声喊：“买XX送98元XX一套。”
<6>能根据拦截效果、现场情况更改拦截与造势地点。例如：选择能档住竞争品牌的拦截地点进行拦截。
2、讲解与服务
讲解岗位人员必须能熟练运用标准化讲解、熟悉每个产品的功能卖点、并掌握熟练和顾客打交道的技巧。
注意的事项：如果有两个人充当讲解岗位的同时，千万不要两个人同时给一位顾客做讲解。如有多出一个人做服务的岗位在成交的同时由其去拿产品与收款，讲解人员继续讲解另一位顾客。
3、指挥与沟通
指挥人员起到终端灵魂的作用，必须时刻保持与团队沟通、各个岗位的协调，互相鼓励，保持持续的激情和高昂的斗志。
注：各个岗位并不是不变的，可以做岗位的轮换，同时也可以自己做一条龙服务―自己拦截，讲解，最后成交收款。
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★ 内控工作总结
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