高三，扼杀了我的兴趣（精选5篇）由网友“橘子Rebecca”投稿提供，下面是小编为大家整理后的高三，扼杀了我的兴趣，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!
篇1：安静扼杀了青春
安静扼杀了青春 -资料
青春本是坎坷最好的借口，现在却成了错误最大的替罪羊，不是社会多么冷酷，是我们对待青春就已经开始了清点，青春就开始清点经历，梦想如何达成。青春懂得欲望，不懂得分辨幻想和奢望，于是才有灿烂的挥霍。在你开始计较舍得的时候，灿烂永远不属于青春。
青春是个自修班，现在倒成了个速成班。成熟的人都计算不来五年的未来，现在的青春倒要知道十年后的自己，被动或主动。“永远”这个词是给墓碑说的，“十年”这个词是给树木说的，“青春”是青春最好的借口。
青春不是炫耀的时候，成熟成为渴望的时候，青春成为题目而不是节日的时候，解题的方式和技巧，偷看来的答案，装扮成熟故作高深，孤独当做成熟的标志，把青春藏在绞尽脑汁的证明寂寞失策的时候。这个青春有点怪异而面目苍白，宛若暮光之城的扮相。
当你在角落里舔舐你的伤口，在人前隐藏你的疤痕，厌恶的看着那些鲜血缓缓渗出，只有无尽的悲伤和恐惧，而不是血性点燃狂野。这个青春，成了闹剧后的空寥，嘻哈后的无语，KTV都唱不尽你的忧伤，酒精都点燃不了你的斗志的时候，最后一班车上的广告必然是“再……见……青春!”。
一直在想，青春是什么，似乎什么也不是，什么都是。像极了，火山喷发后的熔岩河。不是成熟后，那如水的流动：和平的.共处，鱼米之乡，两岸风光无限，和谐静谧，其乐融融，
资料
而是，我本身就是风景，也只有我是风景，沿途的风光也好阻挡也好，我熔融自己，然后熔融他们，我包裹他们，气化他们，燃烧他们，我火热艳艳，我改变他们，固化他们，成为只有我才能制造的风景。要么你躲开我，要么被我制作成我的记忆。我不能停留，不能回望。虽然我渴望清点曾经的路，看看我属于我的风景和杰作。但停留意味着冷却，意味着僵硬，意味着死亡。不管曾经是如何的，哪怕冷却下来的风景怪异或是冷酷，但也可能是时间最美的曲线最好的风景。只要我还在流动，我就是火热鲜红，充满能量，我也只能继续流动，继续前行。
青春的成功是青春自己，不是成功学的勾当;青春是喧闹和躁动，不是安静的悲伤;青春是计较我还有什么可能，不是还有什么不可能;青春是看看还可以挥霍什么，而不是挥霍了什么;青春是还可以以何种方式绽放，不是我曾经的绽放已然消耗完我的青春。青春是“人生我来了”，不是“人生我老了”;青春是脱口秀的幽默自嘲嘲他，不是捧哏的“呵，恩，啊”。
夏天总是要来，跟几场风雨后的清凉没有什么大关系。春茶的入口，总是跟夏天的到来一前一后。火热的五月，不是因为炎热，是因为曾经的那个青年的如潮声势，也跟曾经的春天还是那么清晰的在感觉里有关。
青春安静下来，就像夏出的季节，火热成为感觉与记忆，安静倒成了主画面的时候，春天走远了。这个安静或许是因为驻留回望，或许因为清点得失，或许是磨刀小憩，或许是判别方向，或许是疗伤止痛，或许是心灰意懒，或许是认从命运，安静扼杀青春，青春也就被成熟替代。
春天的花儿不讨好春天，夏天的一切被阳光统治。青春，青春，在你可以安静下来的时候走掉了。
篇2：管理扼杀了“创新”？
因何埋下失败的种子
先来讲两个商业败局的案例，诺基亚和柯达，
二者都曾是世界领袖级的企业，强盛之时无人能望其项背。然而，这样的企业竟然也不免黯然陨落。诺基亚在智能手机领域丧失先手，不断丢城弃地，被苹果、三星打得几无还手之力，市场份额和销售收入一落千丈；而柯达更为悲惨，宣布申请破产保护，并出售1100项专利，作为行业的奠基者，其结局令人唏嘘。
反思其失败，原因真的像许多人眼见的那样――它们跟不上时代潮流的发展，注定被革新者淘汰吗？
让人难以接受的现实是，诺基亚早在就推出了智能手机的概念机，比苹果早了以上，其互联网服务产品OVI也比AppStore早了一年，而柯达甚至远在1975年就拥有了数码相机的技术。
在这种堪称诡异的背景下，它们的失败似乎是命定般的劫数。然而，需要追问的是，失败的种子是怎样在一开始就播下的呢？
诺基亚之所以能够成为世界手机的霸主，很大程度上得益于其高效率的成本控制思维，凭借极低的成本和丰富多样的造型设计，诺基亚用价格赢得了市场。而在此过程中，“成本控制”被固化为习惯，成为企业的基因。因此，诺基亚为了控制成本，拒绝使用高成本的触控面板，从而被冒险的苹果超越。当一部诺基亚赚取10美元时，一部iPhone却能赚走258美元。
同样，柯达死抱住其太过成功的胶卷业务不放，虽很早就拥有数码相机的技术，却自废武功，迟迟没有对这个“真正的未来”给予足够的重视，待到幡然醒悟为时已晚，被蜂拥而上的日系数码相机品牌一举攻陷了帝国的城墙。
关键的关键就在于此――诺基亚和柯达都做了一贯让它们成功的事，拒绝了它们认为错的事。是的，不去犯错，同时也堵上了“换条路走走”的可能性。
让创新找到生存空间
这种思维在旧的竞争时代或许是企业攻城略地的利器，然而，在新的竞争业态出现时，这种固守“既定优势”的做法却无疑是无视变化的愚蠢体现，
那种情况像极了：当地球气候变化时，那些体型庞大的生物面对新世界时的无所适从。
一如达尔文所讲，在丛林里，最终能存活下来的，往往不是最高大、最强壮的，而是对变化能作出最快反应的物种。而对现代企业来讲，最致命的就是它们长期与发展思维配套的管理模式往往使其无法对变化作出最快、最准确的反应。
“在传统机械型组织里，一个‘异端’的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。”马化腾在最近的一篇文章中如此阐述，已是非常中肯。
在我看来，这同时是一个管理上的“经典困境”。在传统的公司组织中，管理要求明确、精准，以便严格地执行，然而这种管理往往造成路径的依赖，而无法实现真正的创新。
或者说，一种整齐划一的管理范式在一定程度上削弱了组织的灵活性和应变性。
如何解决这个问题呢？
其实，很多传统企业的领导者也对此有一定的反思，如华为的任正非会讲“管理的灰度”，TCL的 会强调“要保护体系中的鲶鱼行为”，都是看到企业的发展要存在不同的可能性。
而互联网企业则试图从更根本的层面给出解决方案，它们倾向于打造一个生态系统似的组织，外在看起来不那么整齐划一，结构松散甚至混乱、失控，却能够具备自我生长的能力。
也许，这些都是好的方法。对任何一家企业来讲，避免“过往的优势变为绊脚石”、“既定的管理范式扼杀创新”，都是一个值得认真思考的问题。无论从企业文化还是组织结构上，相信不同的企业都会给出各自的答案。
篇3：材料作文扼杀了谁?
材料作文扼杀了谁?
材料作文似乎已经成为了考场作文的主流，美其名曰：发散学生的创新思维…ok，思维是发散了，只是发散后的结果呢？[br]问题来了，出题者毕竟只有一个，而考生人数自然不必多说，出题老师再怎么考虑的面面俱到，又怎么能敌的过百来个脑袋呢？于是，公平起见，主旨便只有一个，能不能抓的准，只能看你的应变力了！显然，语文考试也是场心理学考试，猜的`就是出题者的心理…[br]第二个问题又来了，当你的作文多多少少能和老师的思路有所交集时，你的分数仍是个不定因素。首先，你不确定你会遇上一个怎样的改卷老师，如果她的想法与你不谋而合，那么恭喜你了，你是幸运的。但是，伯乐未必遇的上千里马，而狼未必遇不上狈。当然，我语气重了，我道歉…但事实就是，每次考试都有所谓的“好作文”分数低的差强人意。看旁边的人遇上这种情况，难以不愤慨！甚至，每次考试，我只希望能遇上那些“改的松”的老师来批我的作文，尽管它不好，但却不一定低。所以每每考到材料作文，我战战兢兢…[br]材料作文已经完全谋杀了我的作文的热爱，甚至一度想努力弥补作文缺陷的心也沉沦迷茫了。我只想问：我的高考作文怎么办？篇4：是什么扼杀了营销创新？
在现实的营销情景下，很多时候我们缺的并不是策略层面的市场定位和品牌规划，也能按照行规在惯行的渠道用惯行的沟通方式一成不变的实现销售，可为什么我们仍然抱怨我们缺乏营销创新呢？为什么我们总是深陷同质化竞争的泥潭呢？原因恰恰出于我们对惯例的过分尊重，对本源的顾客接触方式和沟通偏好研究过于藐视，
是什么扼杀了营销创新？
。
当我在电话里听朋友抱怨营销创新如何艰难时，我正在电视机前津津有味的看着一部正在国内悄悄流行的韩剧《豪杰春香》。《豪杰春香》改编自韩国一则源远流长的民间爱情故事，有点类似于中国版的“梁山伯与祝英台”。
眼前的一幕剧情击痛了我的思考，我被深深的震撼了：
女主人公春香和男主人公梦龙又吵架了。春香是在街头卖一些小首饰的，梦龙过去找她，春香心底对他有气，就没好气的说：“你能卖出多少首饰，我就让你见我多少小时。”梦龙别无他法，无奈之下只好答应了。
可是，在街上叫卖了好久，梦龙却始终没有卖掉一只，眼看天色发暗了，梦龙心急如焚。情急之下，他跑到当地的一个女子高中，对着一群小女生说：“我女朋友让我卖完首饰才能见她，各位帮帮忙吧！”一群小女生立即围在一起唧唧喳喳地议论开了“帅哥哦，帮帮他吧！”“多么痴情啊，真是好可爱哦！”……于是，眨眼功夫，梦龙卖光了春香要花一个星期才能卖完的首饰。
真是一记漂亮的营销创新！同样是一堆首饰，卖的对象也是同一群人，只是做销售的由一个美丽的女孩变为了一个帅帅的男生，销售地点由街头转向了女子学校教室，叫卖方式由原来的当街叫卖变为了同情式的渴求，结果就取得了完全不同的效果，销售周期从原来的一周缩短至了眨眼间。
梦龙的“销售业绩”让春香大吃一惊，她不明白这么一个傻愣愣的小子怎么有如此“销售天赋”。梦龙没有告诉她自己的销售方式，也许连他自己也不明白个中真实的销售道理，
其实，虽然梦龙是一个地道的“销售外行”，但他的方式却是很符合营销的本意。
春香的首饰所针对的目标核心人群正是一群爱美的小女生，她们对异性小男生有着天生的好感，相比于同性的春香，梦龙对他们吸引力更大。因而从一开始，梦龙就通过自己的“色相”成功吸引住了目标顾客人群的注意力。玄妙并不仅止于此，梦龙通过将销售地点转向目标人群集聚的地方，然后在“色相利诱”之下抛出了一段浪漫的爱情故事，以此博得他们的同情而购买自己所销售的首饰。
成功的市场定位、成功的销售渠道选择和成功的宣传沟通方式，是梦龙创造“销售奇迹”的关键。我们不妨试着反过来想想，如果梦龙也是一个小女生，他采用这种方式只会让同性们反感；如果梦龙在街头用这种方式兜售，路人要么会当他是骗子，要么说他是神经病；如果梦龙在教室里大叫“大家快来看啊，精美的小首饰，十元钱一个啦”，小女生们肯定会认为他是流窜到学校的街头小贩，说不定立马会用书和橡皮头把他从教室砸出去。
在现实的营销情景下，很多时候我们缺的并不是策略层面的市场定位和品牌规划，也能按照行规在惯行的渠道用惯行的沟通方式一成不变的实现销售，可为什么我们仍然抱怨我们缺乏营销创新呢？为什么我们总是深陷同质化竞争的泥潭呢？原因恰恰出于我们对惯例的过分尊重，对本源的顾客接触方式和沟通偏好研究过于藐视。
有一份研究报告让人忧虑，它里面的一项研究结果显示，94.5%富有建设意义的创新在组织灭亡时就已提出，但组织并没有真正的重视并执行。与这份报告相对应的一个极富戏剧性的现象是，我们很多组织的管理者总是一刻不停的抱怨组织没有创新意识。对于提交到案前的创新计划，他总是视而不见，等到灭亡的日子来到时，他才开始悔悟“曾经有一份富有建设性的创新计划摆在我的面前，我没有珍惜……”
篇5：谁扼杀了企业战略规划
现在的空调企业对行业的未来比较迷茫，归根结底是这些企业缺乏长远的发展战略，其一，相对行业发展来说，整个空调业的核心竞争力是什么?澳柯玛和美的相比它的核心竞争力优势是什么?与格力、三星相比核心竞争力是什么?其二，就是持续的发展能力有多大?我今天有核心竞争力但五年后还能不能有这种竞争力，也就是企业发展的持续性问题。其三，是企业的体制，包括企业的结构、企业的管理水平，这种体制能不能保证企业的快速发展。解决了这三个问题，企业的很多问题就解决了。
没有自己的核心竞争优势，你怎么能让消费者买你的而不买他人的，消费者买了他人的就没有你的空间。市场份额就那么大，你争取到了这一部分客户，就等于切到了一个份额的蛋糕。没有持续性发展的话，今年买了，明年、后年就不一定买你的。那种优势只能是你的边缘性优势，只能是考虑自己的价格，只能在低水平竞争上来回折腾，不可能有突破性的发展。
经营的过程是一个增值的过程。增值体现在哪一块?也就是产品的附加值体现在哪一块?应该是体现在经营的各个环节上。而我们恰恰在营销过程中往往会简化目标，你降价我更会降价，你特价我更特价，这样的经营傻瓜也会做。把营销做成傻瓜型的营销，体现不了增值的价值。
记得有一次与几个朋友到“天一居”茶楼喝茶，那个茶楼离我们住的新世纪酒店大约有700多米。开半年度会议的时候，我和代表们一起去那里，可能大家都不是当地人对环境也不熟悉，感到走了超过700米了，其实已经走到酒店了，可大家谁都还没看到酒店，还在问到了没有?其实企业在经营过程中没有战略目标，和刚才说的情形是一样的。大家过分注意一个数字目标，失去了一个战略发展方向，
我今年10个亿，明年20个亿，后年30个亿，如果没有发展方向单纯注意一个数字目标的话，你的发展是盲目的，根本不知道你到哪了。你那10亿、20亿又有什么意义呢?你都不知道你自己到哪了，你怎么确立你的核心竞争力呢?所以说战略方向和战略目标非常重要。我要做什么事情，要达到一个什么目的，首先要设定目标。如果没有设定目标，我就可以这样做也可以那样做。
“一朝天子一个令”让执行者无所适从
在一个企业中，影响企业战略的最重要的因素就是领导层的不稳定。不同的人上台就可能有不同的目标，结果这个企业的发展方向和目标始终是变化的。这方面很多人应该都会有一些体会，尤其是国有企业领导层频繁更换，每一任领导来了都有自己新的战略，执行层无所适从，后任领导很可能就把前任领导的战略否定了。发展的过程中缺乏积累，因为昨天的发展今天就否定了。
有这样一个案例很能说明问题。四川一家企业，当新上任的领导制定了一个长期的发展战略――把原来一个低档次产品的供应商转变为技术供应商、高科技产品供应商、支持服务供应商。结果才实施了一年多，这个领导就下台了。原来的领导上台又重走上原来的路子――要价格优势、要大量倾销、以规模制胜。现在那位新领导又上台了，同样他也还会重新实施他制定的战略。对下面执行层来说，是一朝天子一个令，的确有点无所适从。
国外跟国内企业相比较，国外企业注重执行力，而国内企业只注重战略的制定。他们认为中国企业注重战略，其实真正缺乏的正是战略。而国际企业看起来好像没有什么战略，实际上却不缺战略。国际企业几十年就是一个目标，不论换多少位经理，但目标始终不会轻易改变，政策能够一直延续。
一般来说，战略有长期的战略，也有短期的战略或者称其为战术，处理好长期战略与短期战略的利益平衡，对企业的发展至关重要。
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