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话里话外：流程落地需要绩效来保驾护航

时间：2022-09-16 07:46:40 其他范文收藏本文下载本文

话里话外：流程落地需要绩效来保驾护航（精选6篇）由网友“天使勾勾”投稿提供，以下是小编为大家整理后的话里话外：流程落地需要绩效来保驾护航，欢迎阅读与收藏。

话里话外：流程落地需要绩效来保驾护航

篇1：话里话外：流程落地需要绩效来保驾护航（一）

在缺乏信息化手段辅助的条件下，企业如何让优化后的流程得到有效地落地执行是很困难而又很重要的事情，特别是流程梳理、流程优化与流程固化这几个关键点的落地实施，已经越来越受到企业的关注，

话里话外：流程落地需要绩效来保驾护航（一）

。为什么流程落地执行起来困难重重？主要有以下几个原因：

首先，对于优化后的流程，由于对其将给企业带来的影响缺乏论证的方法或其他原因，领导对流程执行的重视程度有限，导致流程执行难度大，阻力重重。其次，流程的改变，必然导致部分部门的权责关系甚至利益发生变化，同时也由于员工的思维定势和行为惯性，一旦流程正式运行，将引起员工本能的反抗和抵触，而缺乏基层和中层支持的流程是很难真正得到执行。这也是流程落地比较难解决的问题。最后，缺乏有效的机制来保证流程的落地执行。目前很多企业做流程管理的结果就是一叠厚厚的已被束之高阁的流程图。这对企业虽然谈不上是一种负担，但起码没有起到任何明显的作用。而导致这种结果的原因主要有两方面：一方面是目前在中国可以帮助企业做到落地实施的咨询公司少之又少，更多的仅仅是提供流程的方案，而执行落地则要靠企业本身。另一方面，企业本身不仅缺乏有效的方法和机制来确保推进，且企业自身的改革靠企业自身来推进，其难度可想而知。

面对这些难点，企业应该如何应对呢？笔者认为，面向流程的绩效考核不失为一种不错的解决方案。

这几年面向流程的绩效越来越受关注，关注怎样从三大既有绩效考核模式即KPI/BSC/EVA整体切换为“面向流程的绩效体系”。而本文所提到的“面向流程的绩效”是指通过绩效考核的方法来确保优化后的流程得到有效的执行和控制，准确来说应该是面向流程的绩效考核。

延展咨询认为在流程执行之前，企业应明确流程优化的原则和目标，并据此制定符合企业现状的有效的流程指标体系，作为后续执行过程中考核的依据，

流程指标体系并不在多而在精，不在细致而在可行。如何找到一个简洁可行、有洞察力、面向最终产出而不是各部门视角的指标体系？建议针对重点流程的重点节点制定相应的流程指标体系。而且，为了后续更好的推行流程和相应的绩效考核，在制定流程指标的过程中，要不断征求相关部门领导及员工的意见和想法，充分考虑被考核对象的立场。这样，不仅可以就流程指标达成共识，同时也可以减少后续执行过程中的阻力。

篇2：话里话外：IT落地前需流程先行

在圣象集团下属分公司做业务平台实施推广已经有1年多的时间了，这其间经历了平台的调研、开发，也经历了10多家分公司的试点、推广，对企业中的IT落地也是有一些感想的。

在圣象集团下属分公司业务管理平台立项之初，经过1月调研后，发现企业常出现的问题在于沟通协作上，尤其是多部门的协助的工作上，因为责任不明确，沟通不顺畅造成的公司资源浪费是可怕的。而圣象集团下属分公司的销售模式决定了公司的主要业务就是涉及多部门合作的工作。从售前销售到售后安装，其中涉及的部门少说也有5、6个，再加上由于每个分公司的管理方式不同，造成的管理问题也是不尽相同的。同时和分公司的总经理在面对面调研的时候，对方也强烈表示希望通过平台来规范一些不合理的做法。

经过项目组内部的商讨后，发现单独靠平台来解决所有问题是不可能的。同时软件平台也不是解决这类问题的关键。解决这类问题的关键是流程，通过梳理业务流程及其涉及的岗位职责来解决公司的管理问题，才是根本的解决之道。通过软件平台来固化流程，提高公司管理效率，建立优化路径，才是公司的发展之道。

从试点实施开始，分公司的平台实施工作由从纯粹的软件平台实施推广，转变到先完成流程梳理、明确职能，到通过平台落地固化流程。

对于一些规模人数比较大的分公司，销售业务流程涉及7到8个部门：销售部、配送部、工程部、仓储部、物流部、财务部、客服部……在对这种多部门的分公司进行梳理流程的过程中，除了厘清流程节点以外，也帮助每个部门建立部门岗位职责、员工岗位要求、管理制度，

在平台的培训过程中，我们也会强调各部门是如何在平台上衔接，如何考核各部门工作情况。

流程梳理、优化、实施的过程离不开对分公司进行流程培训，培训是为了更好地建立流程的意识和找到好的工作方法。在培训课堂上，我们经常组织流程上的各个部门模拟工作场景。记得一次演练中，分公司门店的店长完成了自己的相关操作后由财务进行审核，当时，财务人员对店长提出了的要求，要求门店在2天内将收款交给财务，否则不会通过审核。

培训中，这样的实地演练能收到良好的效果。在模拟场景时，力求真实到位，使人员感觉是真正在处理工作，不同部门的人员坐在一起，发现问题，并找出问题的解决方式，达成部门间的相互理解。

将这种流程演练的方法常态化，使得每个部门都会对其他的部门提出一些问题或要求。这些问题都是日常工作中经常发生，且会降低流程效率的问题。通过这样一种形式，使每个岗位的人员明白自己在流程上所处的位置、作用和需要做的事情，更好地完成自己的工作，并服务好其他的部门。

我们始终坚持，信息化带给企业的不应该单单是一套软件平台，更多的是经过优化后的流程，明确的岗位职责、管理制度、绩效考核等等。这就是“咨询实施一体化”的力量。运用这样的方法在持续了几家分公司的实施后，这种实施方法也得到分公司的普遍认可。也让分公司的管理人员认识到，软件平台不是解决问题的关键，关键是要建立高效的、可持续优化的流程。

流程梳理、流程优化最后要通过IT来落地，来固化梳理后的流程，同时为了更好地应用信息化技术，也需要流程先行。

篇3：话里话外：成功的ERP需要流程变革之一

在信息化建设中，是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件，这两种极端的做法都不可取，那么正确的做法到底是什么?

经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段，之所以说它重要，是因为这一阶段描述了ERP将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式，包括系统内的流程和系统外的处理，所以制定解决方案实际上是一个业务需求与软件功能匹配的过程。

与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。

然而，对于一些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希望将其实现在系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的，这时，对业务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现一种两难的选择——是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件?

如何处理两难选择

在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软件公司进行二次开发，来满足客户的特殊业务，

但不久，人们就发现，如果定制开发一味地模仿手工和特殊业务，就容易导致业务逻辑的混乱。

一个典型的例子是，一家企业在正常的销售流程之外，要求顾问做了一个“特批”销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的价格审批和客户信用度控制，其理由是软件必须要考虑特例情况。实际使用后，这种特例的做法成了销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领导特批，通过这一特殊流程进行销售，而正常的销售流程却被弃之不用。结果是上线几个月后，ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。

随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调ERP的流程和逻辑，并将其在解决方案中进行固化。然而，从实际效果来看，这种全面照搬ERP流程的做法并不理想。一方面，企业既有的管理方法、业务流程是长期积累下来的，体现了企业独特的管理思想和企业文化，是企业的宝贵财产，不应该轻易抛弃。另一方面，基础数据、基础管理不可能在短期内达到ERP的要求就直接采用ERP的流程，使原来手工管理中管的挺好的东西没有保留，而系统中电子流程又不能立刻起作用。结果，系统流程似乎成了“一管就死，一放就乱”的代名词。

篇4：话里话外:流程管理进入2.0时代

流程管理在中国推广了十年，从我们开始引进和翻译国外90年代兴起的BPR(流程再造)以来，中国企业对流程管理已不再陌生。而十年前我总要先向企业解释市场化的发展趋势和流程管理的价值。

今天的企业，面对市场经济和全球一体化的大环境（特别是中国制造在全球产业链条中的地位上升的背景下），已经适应了供应链上下游的专业分工和企业内部职能分工与协作的工业化生产组织方式。这种贯穿企业业务价值链的跨组织、跨部门工作标准和作业程序就是我们所说的流程。

过去的十年，不少企业聘请过管理咨询顾问、ERP实施顾问，通过流程咨询项目，和企业中的管理人员一道，设计和描述了企业希望的规范流程，我们称之为to be流程（未来流程）。据不完全统计，中国规模以上企业，已经发布过规范流程和作业文件的企业超过80％。

To be流程的发布，反映企业流程管理实现了从无到有的跨越，是1.0时代的标志。也就是说，从流程发布的那天开始，企业做事情开始有章可循了，对人的依赖在减小，对规范和程序的要求在增加。

然而，流程1.0在很多企业也确确实实留下这样一个现状：引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不这么做。As is（现状流程）与to be相去甚远。就以房地产行业为例，很多企业都请人写了流程文件和管理标准，但是房地产开发的整个过程始终处在快速变化中，很多事情都是第一次遇到，就是有引进的流程，可能都不知道流程的存在，更不要说执行了。

究其原因，简单的拿来主义是流程1.0时代的特征。流程管理是一门实践性很强的学问，先进企业的流程，确实很规范很好，但那也是人家长期磨合、长期改进的结果，不是一天两天就可以抄袭过来的。

前年，有一家地方性小房地产公司找我们，因为房地产开发流程混乱，就试图请咨询顾问将万科的流程搬过来。结果发现要保证流程执行，没有人；要按章办事，结果连基本名词概念每个人理解都不一样，无法“画虎成虎”，

好在我欣喜地看到，在流程管理进入中国的十年后，越来越多的咨询顾问和企业一起，进入了流程2.0的时代。

流程2.0强调从现状到未来的过程，也就是“以今为始、以终带始”，相比1.0，这叫流程落地。

再者，流程2.0强调员工的参与、互动、渐进的提升。流程管理的实践是一个过程，关键是结合企业现状和人员实际，进行从量变到质变的积累。而不是直接照搬照操成功企业的先进做法。

流程2.0这些特点与互联网2.0的“平民化”、“交互性”、“参与感”、“持续性”有异曲同工之妙。

“适合的才是最好的。”“可用的才有生命力”。

与引进先进的流程1.0模板相比，流程2.0强调宣贯、落地和执行，特别是强调管理提升是一个持续、长期推进的过程。流程2.0给企业带来哪些观念上的转变？答案是：

时间上，不要期望流程在短期内给企业带来戏剧性的变化，而是渐近的过程，3年一个循环。

人员上，要用3年左右的时间，培养和形成流程经理队伍，而不仅仅是几个流程编纂人员。

宣贯上，要与日常业务操作步骤、方法相结合，要将流程体系拆解为一线员工听的懂、可执行的单一动作。

执行上，要有常态化的“绩效考核”。将流程的现状、流程目标进行量化，对差异和变化进行考核，促进企业管理量变的积累。

数量上，不再关注流程文件的数量，而是关注端到端流程的执行质量。运用2/8原则，将精力放在关键流程，来解决实际问题。

流程2.0时代的到来，意味着我们有很多很细的事情要做。

为什么中国企业面临流程2.0的挑战，而国外企业没有这样的阵痛？

过去几年我们流程咨询顾问积累了哪些方法，是如何与企业一起推进流程2.0的？

在2.0时代，哪些做法和实践经验是我们值得总结的？

后续我将陆续整理出来，分享和保存。

篇5：话里话外：流程对组织的重要性

不同企业在生存和发展中形成了不同的宗旨和经营目标，其组织架构和运作流程在不同阶段也具有不同特点，但是，并不是所有企业的组织和流程都能够与企业同步完善和发展，现实中往往滞后、混乱，不仅没有起到支撑企业发展的作用，反而起到制约作用。

最近我去了A医院看病，但去了一次后，就决定不再去了，主要原因并非是医生的医术，而是整个门诊的服务流程。那些令人混乱的门诊流程，使我望而却步。

可见，流程对于一个组织的重要性，流程是组织管理体系中最基础、最重要的部分，组织不论大小，流程一直就是存在的。客户对组织的所有印象来源于与这些流程打交道的难易，这些初次接触后形成的印象影响巨大。

这些看似表面浅层的印象极有可能使客户对该组织产生刻板和不良的印象，与其花费巨大的财力和精力去改变给客户形成的印象，不如一开始就以良好的流程管理给顾客留下良好的印象，这不仅仅意味着能有一位回头客，而且还能拉来更多顾客。顾客之间的人际传播的力量不容小觑，在大众媒介的广告效应大受诟病的当下，人们更易相信周围人的建议。一传十，十传百，成了最好的传播渠道。

糟糕的流程，不但不能留住患者，还可能失去患者的朋友乃至更多相关的人。可谓“赔了夫人，又折兵”。

既然A医院的问题在于医院流程的繁冗、复杂、不科学、缺少人性化，那么，解决这一问题的方法是通过流程管理，梳理现状流程并进行优化。

当今组织的业务管理大都采取纵向管理的方式时，集中统一指挥是该管理方式的优势，但缺乏横向的协调。这种管理模式，在工作上缺乏横向的沟通和协调，造成了工作脱节，部门间缺少了协同，形成了“部门墙”，也就造成了部门之间的缝隙。每年的总结大会虽然会改进一些问题，但是治标不治本，因为这是纵向管理所无法解决的，它把部门间联系给割裂了，

各个部门间的联系归根究底是流程。

流程是跨部门活动流转的过程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位、角色之间进行转手交接成为可能。

流程管理的目的是要打破纵向分管的方式，转变为横向协调式的扁平化管理的思路和组织结构。流程管理能让各部门协作更好地完成工作，解决的是部门间的衔接问题和部门墙的问题，解决的是工作缝隙问题，流程搭建起一个工作到另一个工作的桥梁。

流程管理对于组织的意义不仅仅在于对组织关键业务的一种描述;更在于对组织的业务运营有着指导意义，这种意义体现在对资源的优化、对组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。

A医院现在需要进行流程优化，这样才能使其在最短的时间内改变在客户心目中的形象，改善管理，实现效益最大化。流程优化不侧重组织的大规模重组，而是注重具体的业务流程活动，注重岗位的梳理，通过对比分析流程，确定流程优化的方案，并进行宣贯落地。真正意义的业务流程优化是要“消除浪费，消除不增值的工作”、“简化沟通环节、表现形式和报表格式等”、“进行水平整合和垂直整合”、“用自动化的设施来代替手工的操作”。

流程优化的出发点就是追求公司整体绩效的改善，找到关键流程，确保投资回报。在此建议A医院向标杆医院看齐，根据自己的实际情况进行流程优化，比如门诊部门实现电子化，周末增加一些病患需求量大的项目等。但一定要避免硬套标杆医院的做法，应该从自己的实际，从整个组织的利益出发，制定切实可行的计划。

当今不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务，市场迫切要求组织转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。

流程管理除了能提高组织的形象，留住并吸引更多的顾客外，还能够提高组织的效率，降低组织的运营成本，提高对市场需求的响应速度，争取组织效益的最大化。使企业能更好地在竞争在求生存，在变化中求发展。

篇6：话里话外：不可割裂企业战略与流程

面对别人关于企业战略和流程之间关系的提问，海尔集团IT事业部部长梁旭认真地回答说：“我觉得它们是一回事，海尔的全球化战略需要一个载体，流程系统创新就是这个载体，”

更有形象的比喻说，如果企业是一艘船，那企业的战略就是船头，业务流程是船身，战略引导企业到达企业目标，而业务流程则承载着企业的部门、岗位、绩效等，推进企业不断前进。

我们究竟应该如何理解战略和流程的关系呢?让我们先来看看战略和战略管理的定义。

企业战略是是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

而战略管理定义为是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

因此，我们可以将战略管理分解成以下三个过程。第一，战略制定，确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略;第二，战略实施，树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。第三，战略评价，重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠偏措施。

“老板是天上越飞越高的鸟，员工是地上越跑越累的驴。”这句话形象的体现了企业战略制定与员工执行脱节的现象，从另一个角度也体现了企业战略管理普遍存在的问题就是执行，

延展咨询认为导致战略执行不力，战略落地不实的原因是流程执行过程出现纰漏，尤其是主营业务流程运行不到位。因此，构建优秀的符合战略选择的业务流程是对战略最好的落地和执行!

流程是将输入转化为输出的一系列相互关联或相互作用的、与企业目标相关的活动的结合，简单理解即企业做事的过程。在这个过程中，企业所提供的产品或服务的不断增值，从而满足或超越市场或客户的需求。

从前文可以看到，战略管理分为三个过程，要战略得到有效执行，并不能仅仅是依靠战略实施，而是在战略制定过程中就要避免“老板是天上越飞越高的鸟”的现象出现。建立合理有效的战略制定流程不失为一种解决方法。当然，对于处于不同发展阶段、规模或行业的企业来说，并不存在统一的流程，但在制定战略时，不仅要考虑企业的远景和目标，同时也要结合企业的管理现状，考虑企业现有资源等因素，这些就决定了战略的制定并不是老板个人独断的行为，而是有规范的过程，而这个过程就可以避免战略的片面性，让战略更贴合企业实际情况和员工，为后续的实施夯实了基础。

战略实施作为战略管理最重要的一环，也是最难以得到有效贯彻的一环。通过构建或优化流程，尤其是企业的核心业务流程，将战略一步步的分解到具体的流程和业务中，并在企业中充分贯彻执行，从而促进企业战略的达成。

战略评估作为战略管理有效的补充和完善机制，在很多企业往往是流于形式，很难真正起到评估和改善的作用。制定战略评估流程，明确指定相关的责任人和责任部门，并明确流程的目的和目标，使战略评估的实施和战略的改善有了机制和执行保障，在确保执行力的前提下，可以保证战略评估的作用得到有效发挥。

因此，通过流程不仅可以实现企业战略的贯彻和落地，同时也是对企业核心业务流程进行优化和重组的过程，是流程和战略更深层次的相互影响和促进的体现。