“刘奕君圈外老婆”为你分享7篇“柳传志的资本平衡术”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。
篇1：柳传志的资本平衡术
杨元庆与郭为，当年用权术平衡无法合和，于今资本平衡术或可以奏效，
正当联想集团与宏基上演商界无间道高潮迭起悬念不断的时候，神州数码因为与目标公司Gateway8月16日签署中国总代理也被拽入战团。神码这回的角色有点令人瞠目。有评论指出，“郭为和宏基共同对抗联想”，“神码策动Gateway入华狙击联想，回归PC业务”等等。要排解开这层层迷雾，离不开解铃人柳传志。
上个世纪90年代中晚期，柳传志原本曾经设计，以杨元庆为主，郭为积极配合，元庆好好待郭为。但执行下来两个人的不和谐占据主导地位。柳传志不忍伤了两人中的任何一个，于是，把神州数码与联想集团分拆，杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌挥别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。杨郭二人曾经订立了“神州数码三年内不得介入PC领域”的君子协定。
由于神州数码本是老联想除电脑业务外的多块业务组合而成，也由于郭为团队的联想思维惯性的作用，公司主业几年下来理不清楚。本来要阔步进军系统集成和IT服务业务，可是神州数码的业务结构还是电脑分销占据绝对优势。既然在同一个领域里混，神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。随着时间的推移，联想通过控股汉普、牵手智软，一度进入IT服务业，神州数码则打出自有品牌的显示器和网络电脑，并且还代理了国内外多家PC品牌，包括惠普、宏基，以及8月16日刚刚签署的引发争议的Gateway电脑。其实，郭为是无辜的。神州数码去年已经开始跟Gateway探讨在中国落地的可能性，到8月16日对外宣布，有关宏基并购Gateway的切实进展完全漠然不知。
在柳传志心目中，联想永远是一个大家庭。柳传志不仅仅是联想控股的董事长和总裁，还是旗下联想投资、融科智地、弘毅投资的董事长。都做投资，联想投资与弘毅投资就因人设事分成两摊，但是却不存在两个投资主体之间的竞争。PE的每个项目都是独立的。弘毅投资参股了中国玻璃，并不能排除联想投资再作玻璃项目，
资本思维在柳传志身上的化学反应如此之强烈，过去因人设事的中国权术大师，于今变成了手段灵活的资本大师。在联想集团洽购PB的同时，联想控股减持神州数码股票。8月9日，神州数码(0861.HK)公告，母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的 KIL出售部分股权。股权转让完成后，联想控股将由原来持股47.43%减至17.83%，而神州数码现任CEO郭为持股比例由原来的0.10%增至 10.29%。郭为由此完成了从职业经理人到公司大股东的角色的转换。显然，这是柳传志私募资本引进新股东、调整治理结构和业务架构逻辑在神州数码的应用。
联想集团并购IBMPC以后，在杨元庆与郭为之间，形成了很大的不平衡。单是薪酬对比就发生了天上地下的变化。从~财年，郭为获得的薪金与分红在该财年共计819.2万港元，而与其地位相当无几的“兄弟”杨元庆在~20财年的薪酬总额则高达2175万港元。这次借用资本弥合了二者之间的收入鸿沟。
柳传志在接受记者采访时声称，神州数码的这次股权变动，是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排。这里的“主动安排”含义深远。
柳传志一直认为郭为是真老虎，这回给真老虎插上翅膀，让他自己成为主人。为了培养接班人，柳宁肯牺牲一些企业发展的短期利益，把完整的集团一拆为二，为的是让老虎有一个摔打的空间。他确信人的判断力随着接触世界成长。一个企业成长起来了，一支管理团队也随之成长起来了。
主动安排的另外一种含义，涉及神码与联想的合和。杨元庆与郭为，当年用权术没法平衡无法合和，于今资本平衡术或可以奏效。只要联想还抱有超越惠普、IBM成为全球数字公司老大的梦想，联想集团与神州数码的合和，也就是早晚的事了。中间所有的变换都是插曲。
篇2：柳传志名言
1、从社会职责上讲，我觉得企业根本的社会职责还是带给好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要职责还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会职责上升为企业的主要职责。——柳传志
2、无论风险投资还是并购投资，CEO的选取重于行业选取。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）——柳传志
3、第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自我当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。——柳传志
4、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本人才为我服务的尝试。——柳传志
5、管理就像一个房屋的结构一样。——柳传志
6、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。——柳传志
7、治理一家企业是一个系统设计。那里面有方方面面要思考的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。——柳传志
8、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不一样的。——柳传志
9、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。——柳传志
10、不把贸易做通了，再好的产品你也不明白怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。——柳传志
11、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。——柳传志
12、不走仕途；不做改革的牺牲品；不和民营企业比财富。——柳传志
13、不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你能够改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们能够修改，但进来之后就要按这个做。——柳传志
14、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。——柳传志
15、经营务必吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。——柳传志
16、没有奉献精神，创业很难实现。——柳传志
17、人才的培养是一个动态的不断实践的过程，即做事——潜力增长——做更大的事。——柳传志
18、中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自我的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。——柳传志
19、我作为联想的创始人，就应讲联想就是我的命。在这种状况下，需要我的时候我出来，就应也是我义不容辞的事情。基于这个思考，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，务必是走到胜利的轨道以后我才下来。——柳传志
20、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能明白整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。——柳传志
21、第一年根本谈不上战略。——柳传志
22、联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的潜力，制定战略的人。——柳传志
23、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。——柳传志
24、前面，草地泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后留意翼翼地轻手经脚地去踩去试。当踩过三步五步十步二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。——柳传志
25、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。——柳传志
26、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。——柳传志
27、这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们此刻务必狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的期望是做“领跑”。——柳传志
28、掌握管理基础不光是一个潜力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有个性的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。——柳传志
29、“变”是联想永远不变的主题。——柳传志
30、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。——柳传志
31、如何构成共识，怎样样让人充分理解自我，也是一门很大的学问。——柳传志
32、搭班子，定战略，带队伍。——柳传志
33、中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅仅仅是品德，还有潜力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。——柳传志
34、长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要思考有没有人来做。如果没有人做，就要放下，这是一个必要条件。——柳传志
35、经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选取人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。——柳传志
36、创业务必不要把事情想得那么简单。——柳传志
37、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的状况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。——柳传志
38、“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。——柳传志
39、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏自我审查”。——柳传志
40、企业文化：小企业发展看老板，大企业提高看文化。——柳传志
41、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了到达这个目标，仅有从制度化从人才上从班子上做准备。联想此刻不是在培养一个人，而是在培养一层人。——柳传志
42、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。——柳传志
43、宗派是构成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。——柳传志
44、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样貌是什么样貌，做公司等于撞大运。——柳传志
45、将5%的梦想变成100%的现实。——柳传志
46、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。——柳传志
47、执着追求，甘于奉献。——柳传志
48、鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，所以，仅有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。——柳传志
49、历史像一本书，是一页一页装订成的。——柳传志
50、营销攻略：有5%的期望，就要付出100%的努力。——柳传志
51、要有梦想，可是不要梦想化！——柳传志
52、激励首先是体制问题。没有职责制的企业从根本上没有激励。没有职责制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。仅有建立了职责制体制才会一荣俱荣，一损俱损。——柳传志
53、一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就能够不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。——柳传志
54、联想控股的下方各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。——柳传志
55、我的退出是为了让联想集团发展得更好。——柳传志
56、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，并且“德”务必是放在第一。——柳传志
57、偏执也就是对目标的执着！——柳传志
58、在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？——柳传志
59、我总体感到社会空气是相当干燥的，不留意容易着火。——柳传志
60、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！——柳传志
61、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。——柳传志
篇3：柳传志名言
1、中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有本事。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
2、企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠，另外，还要不断有更高的追求。可是在具体的行动上，则要做到有梦想而不梦想化，不然事情很难有进展。
3、小公司做事，大公司做人。
4、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎样合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎样融合，最终合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
5、执著追求，甘于奉献。
6、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
7、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
8、一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。
9、掌握管理基础不光是一个本事的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有异常的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。
10、治理一家公司是一个系统设计。那里面有方方面面要研究的问题，牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
11、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。——在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
12、不要成为改革的牺牲品。
13、历史像一本书，是一页一页装订成的。
14、做一件事情不能仅把表面做完了，还要做透。就像种果树，把树种了，摘了俩果子就走了，还有满树的果子。必须要把树上的果子全摇下来——把应当得到的东西全得来。
15、不要成为改革的牺牲品。（之后改为：“不要在改革中犯错误）。
16、一个企业能把会议办得有声有色，井井有条也体现了执行力。
17、第一年根本谈不上战略。
18、中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自我的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
19、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能明白整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
20、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样貌是什么样貌，做公司等于撞大运。
21、一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自我的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
22、要有梦想，可是不要梦想化。
23、如何构成共识，怎样样让人充分理解自我，也是一门很大的学问。
24、“变”是联想永远不变的主题。
25、不把贸易做通了，再好的产品你也不明白怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
26、历史像一本书，是一页一页装订成的。
27、不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你能够改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们能够修改，但进来之后就要按这个做。
28、社会职责：增强实力，回馈社会。
29、你（杨元庆）明白我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的仅有把自我锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。仅有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
30、任正非在研发的探索上一向都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，可是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡到达顶峰更快一些，可是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
31、创业必须不要把事情想得那么简单。
32、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
33、长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要研究有没有人来做。如果没有人做，就要放下，这是一个必要条件。
34、经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
35、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
36、不走仕途；不做改革的牺牲品；不和民营企业比财富。
37、宗派是构成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
38、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是十分困难的……多元化十分忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不一样。子公司是独立法人，能够有独立的战略体系执行体系和文化建设体系。
39、没有奉献精神，创业很难实现。
40、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重）。
41、妥协也好，坚持也好，目的性必须要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了到达预定目的的一个手段。我只怕大家为了到达预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个必须要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
42、领军人物好比是阿拉伯数字中的，有了这个，带上一个，它就是，两个就是，三个是。
43、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
44、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，并且“德”必须是放在第一。
45、联想这样的企业就是想做一个没有家族的家族企业，家族企业的好处就是这个事业有主人代代往下传，不好之处就是有时候会任人唯亲，它有别的弊病，我们要想办法经过文化经过长期激励，让管理层真的以主人的心态在工作。
46、我作为联想的创始人，应当讲联想就是我的命。在这种情景下，需要我的时候我出来，应当也是我义不容辞的事情。基于这个研究，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，必须是走到胜利的轨道以后我才下来。
47、联想控股的下头各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
48、从社会职责上讲，我觉得企业根本的社会职责还是供给好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要职责还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会职责上升为企业的主要职责。
49、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自我设定的目标方向去努力！
50、在制定战略的时候一边制定战略一边把怎样样去执行想透彻再做决定，这样不仅仅战略措施每一步都经过了慎重的思考，执行的时候也会更方便更坚决。Zuowen
51、前面，草地泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后细心翼翼地轻手经脚地去踩去试。当踩过三步五步十步步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
52、首先弥补企业的弱点，然后培养核心竞争力。
53、激励首先是体制问题。没有职责制的企业从根本上没有激励。没有职责制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。仅有建立了职责制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
54、鸡孵蛋的最佳温度是度，我们创业那时的温度大概有度，所以，仅有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。
55、执着追求，甘于奉献。
56、营销攻略：有%的期望，就要付出%的努力。
57、我总体感到社会空气是相当干燥的，不细心容易着火。
58、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本人才为我服务的尝试。
59、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不一样的。
60、在美国公司的墙上看到他们一条标语——“以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径”。
61、在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？
62、偏执也就是对目标的执着！
63、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
64、回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
65、联想控股的下头各块新业务如何定位？就是养”猪“和养”儿子“的区别对待。
66、”管理三要素“，即”建班子“”定战略“和”带队伍。
67、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。——柳传志
68、我觉得张瑞敏李东生任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时十分困难的条件下做大做强，并且大都是国有的，为国家做事，这本身就是十分高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自我的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自我去创立。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
69、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
70、一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就能够不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
71、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
72、将%的梦想变成%的现实。
73、搭班子，定战略，带队伍。
74、到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来研究。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快明白问题所在，情景就很好处理了。
75、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了到达这个目标，仅有从制度化从人才上从班子上做准备。联想此刻不是在培养一个人，而是在培养一层人。
76、执著追求，甘于奉献。——柳传志
77、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。
78、成功之道：小公司做事，大公司做人。
79、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
80、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
81、管理最重要的是“建班子定战略带队伍”。
82、管理就像一个房屋的结构一样。
83、“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。
84、管理最重要的是“建班子定战略带队伍。
85、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自我设定的目标方向去努力！
86、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
87、“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍。
88、联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的本事，制定战略的人。
89、人才的培养是一个动态的不断实践的过程，即做事——本事增长——做更大的事。
90、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。——柳传志
91、只要老倪说的都对，老倪是有效数字，别的科技人员都是，这些仅有跟着倪光南干才能出成绩。
92、你要跟人打架，得弄清打不打得赢；如果打不赢，会惨到什么程度。只是鼻子流血，你还能够试试；如果打不赢就是死，并且%会被人打死，那我就不打。
93、人才的培养是一个动态的不断实践的过程，即做事——本事增长——做更大的事。——柳传志
94、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
95、一个围棋手无论输赢，都要把围棋重摆一遍，我觉得这对企业家有很大启发。当我们完成一件事时，会以为自我有这个本事，实际上未必如此。如果你再把事情重新研究一遍，也许会发现，这是某些特定条件的结果，其中还夹杂着偶然因素，下次再这样操作未必行得通。
96、干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。下头的员工不能成为发动机的传动装置。
97、在我的性格中流淌着自满的DNA。我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。所以总是提醒自我不要自满，时刻自我警惕。
98、治理一家企业是一个系统设计。那里面有方方面面要研究的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
99、不要成为改革的牺牲品。（之后改为：“不要在改革中犯错误。
100、第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自我当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。
101、偏执也就是对目标的执著！
102、两年前的今日，我说了一句大话：“叫戴尔先生认识认识什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目自信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉兵秣马再和戴尔大战，必须要见个分晓。
103、什么是兴趣？需要就是兴趣。
104、管理最重要的是”建班子定战略带队伍。
105、所谓“贸工技”路线，是在年，才明确提出来的。一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场积累资金。实际上，我们是先摸索，后总结。走到必须程度，才回头总结发现，原先走的是“贸工技”路线。
106、企业文化：小企业发展看老板，大企业提高看文化。
107、两年前的今日，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，必须要见个分晓。
108、企业制定一个战略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。什么是企业战略？企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。
109、要有梦想，可是不要梦想化。
110、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏自我审查”。
111、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏自我审查”。
112、看画理论：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白白是黑为了衬托白；再远点，才能明白整个画的意思。打这个比喻是为了时时刻刻提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就糊涂了，不至于游离目标之外。
113、战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织本事的核心，在联想体现为“搭班子定战略带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。
114、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
115、“变”是联想永远不变的主题。
116、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情景下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
117、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
118、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
119、做棵“大树”除了必须有大环境以外，你有很高的志向就够了吗？不够，本事不够，就是不行。本事够了就行吗？可能还不行，还必须百折不挠。受到挫折吃很多亏，能坚持下来就够了吗？也许还不行，还需要运气。就好比画家，有些很好的画家死了以后画才出名，只是运气不好。
120、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，并且“德”必须是放在第一。
121、要有梦想，可是不要梦想化！
122、这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们此刻必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的期望是做“领跑”。
123、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。
篇4：柳传志名言
1、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
2、妥协也好，坚持也好，目的性必须要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了到达预定目的的一个手段。我只怕大家为了到达预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个必须要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
3、领军人物好比是阿拉伯数字中的，有了这个，带上一个，它就是，两个就是，三个是。
4、什么是兴趣？需要就是兴趣。
5、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
6、小公司做事，大公司做人。
7、“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。
8、看画理论：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白白是黑为了衬托白；再远点，才能明白整个画的意思。打这个比喻是为了时时刻刻提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就糊涂了，不至于游离目标之外。
9、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
10、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不一样的。
11、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了到达这个目标，仅有从制度化从人才上从班子上做准备。联想此刻不是在培养一个人，而是在培养一层人。
12、宗派是构成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
13、到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来研究。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快明白问题所在，情景就很好处理了。
14、战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织本事的核心，在联想体现为“搭班子定战略带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。
15、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自我设定的目标方向去努力！
16、创业必须不要把事情想得那么简单。
17、干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。下头的员工不能成为发动机的传动装置。
18、两年前的今日，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，必须要见个分晓。
19、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎样合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎样融合，最终合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
20、激励首先是体制问题。没有职责制的企业从根本上没有激励。没有职责制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。仅有建立了职责制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
21、在制定战略的时候一边制定战略一边把怎样样去执行想透彻再做决定，这样不仅仅战略措施每一步都经过了慎重的思考，执行的时候也会更方便更坚决。
22、第一年根本谈不上战略。
23、联想控股的下头各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
24、做棵“大树”除了必须有大环境以外，你有很高的志向就够了吗？不够，本事不够，就是不行。本事够了就行吗？可能还不行，还必须百折不挠。受到挫折吃很多亏，能坚持下来就够了吗？也许还不行，还需要运气。就好比画家，有些很好的画家死了以后画才出名，只是运气不好。
25、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能明白整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
26、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本人才为我服务的尝试。
27、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
28、所谓“贸工技”路线，是在年，才明确提出来的。一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场积累资金。实际上，我们是先摸索，后总结。走到必须程度，才回头总结发现，原先走的是“贸工技”路线。
29、管理最重要的是“建班子定战略带队伍”。
30、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样貌是什么样貌，做公司等于撞大运。
31、只要老倪说的都对，老倪是有效数字，别的科技人员都是，这些仅有跟着倪光南干才能出成绩。
32、企业制定一个战略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。什么是企业战略？企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。
33、两年前的今日，我说了一句大话：“叫戴尔先生认识认识什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目自信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉兵秣马再和戴尔大战，必须要见个分晓。
34、你（杨元庆）明白我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的仅有把自我锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。仅有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
35、一个围棋手无论输赢，都要把围棋重摆一遍，我觉得这对企业家有很大启发。当我们完成一件事时，会以为自我有这个本事，实际上未必如此。如果你再把事情重新研究一遍，也许会发现，这是某些特定条件的结果，其中还夹杂着偶然因素，下次再这样操作未必行得通。
36、执着追求，甘于奉献。
37、中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有本事。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
38、成功之道：小公司做事，大公司做人
39、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
40、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
41、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
42、联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的本事，制定战略的人。
43、联想这样的企业就是想做一个没有家族的家族企业，家族企业的好处就是这个事业有主人代代往下传，不好之处就是有时候会任人唯亲，它有别的弊病，我们要想办法经过文化经过长期激励，让管理层真的以主人的心态在工作。
44、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
45、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏自我审查”。
46、一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。
47、从社会职责上讲，我觉得企业根本的社会职责还是供给好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要职责还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会职责上升为企业的主要职责。
48、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
49、在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？
50、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，并且“德”必须是放在第一。
51、不要成为改革的牺牲品。
52、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是十分困难的……多元化十分忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不一样。子公司是独立法人，能够有独立的战略体系执行体系和文化建设体系。
53、经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
54、“变”是联想永远不变的主题。
55、不把贸易做通了，再好的产品你也不明白怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
56、社会职责：增强实力，回馈社会
57、一个企业能把会议办得有声有色，井井有条也体现了执行力。
58、第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自我当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。
59、我觉得张瑞敏李东生任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时十分困难的条件下做大做强，并且大都是国有的，为国家做事，这本身就是十分高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自我的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自我去创立。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
60、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
61、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
62、治理一家公司是一个系统设计。那里面有方方面面要研究的问题，牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
63、不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你能够改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们能够修改，但进来之后就要按这个做。
64、你要跟人打架，得弄清打不打得赢；如果打不赢，会惨到什么程度。只是鼻子流血，你还能够试试；如果打不赢就是死，并且%会被人打死，那我就不打。
65、首先弥补企业的弱点，然后培养核心竞争力。
66、人才的培养是一个动态的不断实践的过程，即做事——本事增长——做更大的事。
67、一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自我的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
68、如何构成共识，怎样样让人充分理解自我，也是一门很大的学问。
69、我作为联想的创始人，应当讲联想就是我的命。在这种情景下，需要我的时候我出来，应当也是我义不容辞的事情。基于这个研究，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，必须是走到胜利的轨道以后我才下来。
70、长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要研究有没有人来做。如果没有人做，就要放下，这是一个必要条件。
71、要有梦想，可是不要梦想化！
72、要有梦想，可是不要梦想化
73、在我的性格中流淌着自满的DNA。我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。所以总是提醒自我不要自满，时刻自我警惕。
74、前面，草地泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后细心翼翼地轻手经脚地去踩去试。当踩过三步五步十步步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
75、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情景下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
76、在美国公司的墙上看到他们一条标语——“以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径”。
77、我总体感到社会空气是相当干燥的，不细心容易着火。
78、企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠，另外，还要不断有更高的追求。可是在具体的行动上，则要做到有梦想而不梦想化，不然事情很难有进展。
79、治理一家企业是一个系统设计。那里面有方方面面要研究的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
80、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
81、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
82、营销攻略：有%的期望，就要付出%的努力
83、不走仕途；不做改革的牺牲品；不和民营企业比财富。
84、搭班子，定战略，带队伍。
85、偏执也就是对目标的执着！
86、鸡孵蛋的最佳温度是度，我们创业那时的温度大概有度，所以，仅有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。
87、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
88、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
89、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。
90、管理就像一个房屋的结构一样。
91、掌握管理基础不光是一个本事的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有异常的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。
92、中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自我的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
93、将%的梦想变成%的现实。
94、任正非在研发的探索上一向都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，可是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡到达顶峰更快一些，可是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
95、一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就能够不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
96、这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们此刻必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的期望是做“领跑”。
97、企业文化：小企业发展看老板，大企业提高看文化
98、做一件事情不能仅把表面做完了，还要做透。就像种果树，把树种了，摘了俩果子就走了，还有满树的果子。必须要把树上的果子全摇下来——把应当得到的东西全得来。
99、历史像一本书，是一页一页装订成的。
100、没有奉献精神，创业很难实现。
篇5：柳传志语录
柳传志语录精选
1、搭班子，定战略，带队伍。
2、要有理想，但是不要理想化。
3、‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。
4、同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
创业信念：执著追求，甘于奉献。创业一定不要把事情想得那么简单。
5、创业信念：执著追求，甘于奉献。创业一定不要把事情想得那么简单。
6、管理三件论：
（1）在保证质量的前提下，降低成本；（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
7、我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。
8、进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
9、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
10、出问题的`做法有三种：
一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；
第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；
第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
篇6：柳传志语录
1、执著追求，甘于奉献
2、创业一定不要把事情想得那么简单。
3、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!
4、没有奉献精神，创业很难实现。
5、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
6、偏执也就是对目标的执著!
7、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
8、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
9、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
10、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
篇7：柳传志语录
1、执著追求，甘于奉献
2、第一年根本谈不上战略。
3、搭班子，定战略，带队伍。
4、小公司做事，大公司做人。
5、偏执也就是对目标的执著!
6、要有理想，但是不要理想化
7、将5%的梦想变成100%的现实。
8、没有奉献精神，创业很难实现。
9、要有理想，但是不要理想化!
10、管理就像一个房屋的结构一样。
11、“变”是联想永远不变的主题。
12、创业一定不要把事情想得那么简单。
13、社会责任：增强实力，回馈社会
14、成功之道：小公司做事，大公司做人
15、历史像一本书，是一页一页装订成的。
16、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
17、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
18、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
19、管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”
20、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
21、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
22、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
23、不走仕途;不做改革的牺牲品;不和民营企业比财富。
24、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
25、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
26、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!
27、不要成为改革的牺牲品。(后来改为：“不要在改革中犯错误。”）
28、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。
29、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
30、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
31、联想控股的下面各块新业务如何定位?就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
32、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。
33、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
34、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
35、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
36、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
37、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
38、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。(联想投资的理念是“事在先，人为重。”）
39、领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
40、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
41、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
42、鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。
43、不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
44、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。
45、不断革命论，阶段革命论(不要拿长跑当短跑);复盘(建班子，定战略，带队伍);一套理论(令旗一举，三军能动）。
46、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
47、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了!
48、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
49、在中国打仗，我们打的什么优势?打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗?
50、长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
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