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三四级市场的营销感悟

时间：2022-11-02 07:56:57 其他范文收藏本文下载本文

三四级市场的营销感悟（精选5篇）由网友“恋爱循环叫兽”投稿提供，下面是小编整理过的三四级市场的营销感悟，欢迎您能喜欢，也请多多分享。

三四级市场的营销感悟

篇1：三四级市场的营销感悟

这几年，跨区域家电连锁企业在大中城市风生水起，见惯了无休无止的价格大战，残酷的竞争使生产企业和连锁商都精疲力竭，都渴求寻找新的市场空间，广大的县城及乡村市场又成了争夺的焦点，厂家欲自建渠道，商家要延伸触角，忙得不亦乐乎。笔者近期因参加建设社会主义新农村工作，经常深入乡镇市场，得以近距离观察县乡市场的特点，也确实颇有感触。

不一样的市场风情

七、八年前，笔者带队赴西北市场考察，在兰州火车站旁，意外地发现了菲利浦彩电的一个经销店，这是一个不起眼的小店铺，笔者感到非常奇怪，因为当时在沿海城市，菲利浦彩电都是在高档的百货店里销售的。于是我饶有兴致地走了进去，一位销售人员向我道出了其中的奥秘：原来，兰州是甘肃的省会城市，是全省商品最重要的集散地，省内有不少边远地方的人买彩电还要到兰州市来，他们不习惯进高档百货店，感觉不自在，菲利浦公司当地的营销人员察觉到了这一点，就在火车站旁设了一个门面，摆了几张长条凳，几盒地产烟，让老乡们感觉很亲切，来购买的人很多。这位销售人员还介绍说：这些老乡往往结队前来，其中有一两位懂一点家用电器知识，只要他认可了，下次他一定还带人到这儿购买，所以，回头客不少。我们一方面十分敬佩菲利浦公司这样的国际化企业对于本地市场的了解，另一方面也明显感觉到西部市场与沿海城市不同的特征。一同考察的熊猫电子集团的一位负责人也深有感触地说：西北市场确实不同于沿海发达城市，熊猫彩电在西北销售的主渠道也不是百货公司，而是家电大市场。

很多年过去了，当年的小店肯定已经不存在了，像兰州这样的省会城市已经是国美、苏宁们的天下了，菲利浦的销售人员也已经不会再有机会去亲自接待来自远山的乡亲了,可是尊重本地市场、尊重客户的精神永远不会过时，

全国多个县、5万多个乡，市场的复杂性远远超过很多跨国公司、很多国内大企业最大胆的预期。在三四级市场上鲜有企业取得佳绩，除了市场分散、物流成本高等人所共知的制约因素外，还有两点对市场重要的误读是关键因素：

1、认为三四级市场消费者品牌意识不强。三四级市场一个非常突出的现象是品牌多、杂、乱，鱼龙混杂，在大中城市中强势品牌的优势在此体现不出来，使人认为消费者品牌意识不强。其实不然，三四级市场品牌意识十分强，可以说都到了偏执的地步，很多营销人困惑的“跟风消费”其实正是一种不成熟的品牌意识的现象，可能只是我们在那里的品牌工作没有到位。当年秦池酒在中央电视台当标王的时候，很多老百姓都认准这个品牌，说是中央号召喝的。三四级市场消费者品牌忠诚度不高的根本原因在于很多企业追求短期效应，自己有“打一枪换一个地方”的心理，没有战略性的长期投入，伤了消费者的心。笔者发现很多消费者对现在已经退出市场的一些国优老品牌还一往情深，令人感叹不已。

2、认为三四级市场产品消费层次不高。三四级市场给人的印象是消费者收入低、产品价格低、消费层次低、利润水平低，很多企业将低档的产品、甚至是淘汰的产品拿到这里卖，真是大错特错了。平均收入水平低未必没有相对高收入的人群。三四级市场消费者的教育水平、收入水平、信息量都非同往昔，特别是对家用电器等大宗商品的购买更是慎之又慎，要综合考虑多种因素，眼光、眼界并不低，并非一味追求低价，感性的因素占了相当大的比重，如果企业把三四级市场当成低廉商品的倾销地，肯定是无功而返。

篇2：三四级市场任务分解

置身于三四级市场，许多营销人员会油然产生这样的感觉：乡镇市场就像一片海，自己只是其中的一叶扁舟，路途遥远，舟车劳顿，大大小小的经销商拜访不过来，就索性只抓住几个大的经销商，采取抓大放小的策略，业绩也会不好不赖的混下去，不由你不信，当前国内的三四级市场营销，很大程度上就处于这样一种集体无意识的状态中。三四级市场到底该怎么做，怎么规范管理营销人员做市场，还是一块尚待进一步发掘的处女地。

对区域办事处或基层营销中心来说，作为厂家庞大的销售体系中最基层的一环，作为公司决策层战略目标意图的执行者，承载着总部下达的各项任务指标。对于自由散漫的工作状态，虽然有各种籍口，比如三四级市场地广人稀，业务员精力有限，经销商分散且实力偏小，收获的只是一点“跳蚤”业绩等等，但这都不能作为缺计划、少规划的理由。营销中心的一切工作都是围绕着销售目标来运作的，因此，切实做好销售任务的分解与跟进落实，对最终完成销售任务指标至关重要。对于三四级市场管理来说，规范操作，要先从任务量分解做起！

诊断三四级市场任务分解

1、任务分解多流于形式

对于厂家来说，怎么样才能最有效率的开发三四级市场，在广袤的乡镇中深耕细作，基层营销中心的工作质量如何，直接关系到公司渠道重心下移的战略利益。一般而言，总部会根据分公司报上来的历史销量、市场容量、预计增长率、总体目标等，在年初制定该年度各分公司的销售任务分解方案，

但重心下移了，销售任务目标随之分解到各分公司了，情况却往往一层层的走向变异。这种变异源自于：第一、分公司经理为了确保任务量的完成，不致有“下课”之虞，通常的做法是在总部分配给分公司的任务量的基础上，给每个基层营销中心按比例分下去时，再加以一定比例，比如加上15%，分解给营销中心，营销中心接到任务量后，依瓢画葫芦，也在分公司基础上再加15%，分配给手下的业务员；第二、各分公司、各基层营销中心所在区域的经济状况和消费结构不同，细分到各个不同乡镇，都可能有着较大的差异性。但总部摊派下去的任务量只能尽量向客观靠拢，而且依厂部的惯例，销售任务比例一般是一年定一次，中途极少变更，但是，区域的商业环境是瞬息万变的，经常是这家新店开业了，那家旧店倒闭了，今天合作顺畅明天可能就翻脸了，一个月下来，行业状态和市场结构就可能发生较大的变化，厂家任务量的参考意义也就大打折扣，甚至流于形式。

2、任务分解仅仅分解到业务员这一层级

由于任务量的层层分解中，上级给下级定的是一个“加码”的任务量，最终确定到每个业务员的人头上时，几乎所有人都有这样的感觉：任务分配的那张表，猛看吓人一跳，总有一种压力很大，可望不可及的感受。久而久之，业务员明白了里面的道道，就渐渐不再当回事，开始我行我素，业务油子的心态就这样培养起来了。撇开任务量合理与否这一因素，任务量仅仅分解到业务员，还只是等于走了半途，只有二次分解到管辖区域的经销商那里，切切实实的确定了经销商每年、每月的任务指标，使经销商也明确每月该努力的目标，并通过各种分解表格细项来加以过程控制，共同承担业绩压力，才能“千斤重担众人挑，无形压力大家扛”，双方共同配合，为完成任务而努力。

篇3：到三四级市场淘金

到三四级市场淘金

三四级市场是由国家对中国城市划分所指三类地级城市延伸出来，现统指相对沿海发达城市和大中城市而言的不发达地区的地级城市和县级市场，对于中国特有的国情：地域广阔、城市化低、城镇类小型城市众多、人均收入水平较低，消费心理不成熟，其时尚性消费也紧跟大中城市，形成了中国市场次递延伸特点，如河南省的郑州、洛阳、平顶山市场消费水平较强可归为二类城市，其他十四个地级市可归为三类市场，其110个县级区域市场可归为四级市场。

充满了机会和希望

1、数量众多，市场总量惊人。如今国家一在强调三农问题落实，事到如今，广大农民通过外出打工、兴办乡镇企业、发展高效农业也富起来一部分人，前几年在农村风靡一时的摩托车销售和现在的手机销售火爆，都在证明这一切，农民不在局限衣食住，已扩展到行和通讯层面，三四级市场正在起动。

2、大品牌特别是洋品牌市场力量薄弱。洋品牌初进入中国市场一方面奉行“撇脂”定价策略，充分赚取最高的利润，如在美国属于低档快餐的麦当劳，刚到中国却成了时尚之品；另一方面由于受其管理制度约束和对中国复杂国情了解不足，不敢过多地投入市场费用，从过去央视广告竞标鲜有洋品牌的身影，但宝洁高中榜首就是一种信号，洋品牌已在进一步适应中国市场潜规则。

3、消费不成熟，易受促销广告所影响，

三四级市场消费者正如于从温饱到小康转型过程中，既有大部分群体保留原来的“物美价廉”的传统消费思想，又有一部分追求时尚品牌消费新思想，这将成为中华民族品牌进一步成长的沃土，如非常可乐在三四级畅销就是一种明证。

对于民族工业在技术、资金、产品等整体实力上根本无法与洋品牌所抗衡，然而正如某外国人士所感慨的，“中国市场真大，…大陆市场真复杂…”；我们的民族工业老总也深谙此道，所以成功的民族品牌企业大多是因为选择了“营销至胜，终端为王”的战略；时至今日，面对洋品牌的也逐步进行区域市场耕纭，如手机业诺基亚直供省代，宝马各省发展4S布局，可口可乐推出专供农村市场的1元可乐包装等，民族品牌如果试图进一步“避其锋芒，保存实力”，毫无选择就是走开发三四级市场道路，继续贯彻“营销至胜，终端为王”的战略。

走下去面临的困局

1、远程管理之困：管理控制难，派出一个业务人员，就好比放鸽子，根本无从管理，唯一维系的就是每月一次总结会议和最终考核结果，其他时间就凭隔三差五的电话联系了，其市场的成败完全押在个人能力高低，培训、沟通交流、指挥、配合的成本之高，让一切望而却步。

2、信息沟通之困：公司与员工的联系仅仅通过三言两语的长途电话来实现，其费用和效果可想而知。

3、区域社会复杂性：某手机厂家派到县区的业务人员，经销商由于不满于厂家的政策而把业务人员痛打一通。

4、物流资金之困：物流配送不便，从中心城市到三四级级市场没有及时并相对安全的货物运送途径。从郑州到南阳的唐河需要三天的物流时间。

5、单区市场容量有限且各区市场差异大，市场容量较小，产品线较短或潜量较小的企业根本无力负担一区域一人制，但大区域负责制的形式根本不可能做到深度开发三四级市场，还不如借助地市级分销商覆盖全面和深入。

篇4：三四级市场渠道变局的挑战

先来看一个案例，

某家电厂家为稳固A品牌的行业领导地位，并狙击散落在乡镇市场的上百个杂牌，推出了低端副品牌――B品牌，专注于三四级市场开发。在接到总部关于渠道重心下移、大力开发三四级市场的命令后，新洲区域的营销人员快速出击，将新洲市所辖六个县城全部开发出了B产品县级批发商，一年下来，销量突飞猛进。但B产品县批开发起来了，矛盾似乎也随着销量的增长滋生蔓延，仔细盘点下来，有诸多的隐忧：

首先，B产品上市后，为了尽快在激烈的市场竞争中立住脚跟，借助A品牌渠道迅速铺开，短短几个月，就取得了令竞争对手瞩目的业绩。但由于新洲区域的B产品县级批发商大多是A产品地区批发商的核心分销商，渠道高度重合，亟需要建立一支复合型渠道网络，将A品牌和B品牌渠道分开。在厂家要求将B产品渠道重心下移之后，地批为了扩大自己的利益，派出自己的业务人员，抢占下面乡镇中销售业绩良好的渠道网络，从而使县批经营B产品的信心下降。两级批发商之间的渠道利益冲突，使二者的合作关系明显不再顺畅；

第二、在该地区最富庶、距离市区较近的新镇上，批发渠道之外的直营零售商的生存空间受市区国美、苏宁以及本土大型超市的挤压，为进一步扩大销售额，在各三四级市场频频出击。每逢周末市区连锁大搞促销的时候，直营商已经率先在通往市区的道路两侧，沿路挂满让利促销的彩旗等，以拦截到市区采购的老百姓。在未经厂家批准同意的情况下，频繁的特价让利活动中，许多特价机的价格被一降再降，营销中心承受了地批以及乡镇终端的双重压力，多次控制其最低零售限价，但最终收效甚微；

第三、渠道利益上，地批骤然被要求放弃B产品批发权力，内心顿失平衡，有着“打下了B品牌的江山，刚站稳脚跟，却要被抛弃”的怨言；县级批发商在获得区域批发权后，为了开发渠道网络，与地批暗暗较劲争夺网络资源；厂方的业务人员担心失去了地批的支持，业绩下滑，出面调解却两头受气，乡镇业务人员的心理负担很大，有人甚至对总部决定产生了怀疑，说“乡镇网络资源这块‘蛋糕’就这么大，像B产品这样的新品牌，把主要竞品的网络也占进去，别人都不用生存了？”、“当我们按总部命令将县批分渠道建好了，抱不住地批这条‘粗腿’，日子还能好过？业绩一下滑，B产品还没做好，我们已经先下课了！”……；与此同时，竞争对手也开始加强对自己网络渠道的控制。

乡镇市场，对于许多厂家来说，虽然意图开发已久，但毕竟还是一块处女地，在厂家决定渠道重心下移，将品牌战略或渠道战略作出适应三四级市场的调整时，也对基层营销人员提出了全新的要求。渠道格局的调整必将带来一定时期的动荡，对乡镇营销人员来说，种种问题纷至沓来，市场会变成一盘纷乱如麻的棋局。如何将一根一根的麻丝理顺？如何游刃有余的解决三四级市场带来的诸多新问题呢？

战略引导下的刚性操作

1．注重战略刚性

我们说，有思路才有出路，乡镇营销人员奔波在乡间的夫妻店之间，对品牌定位、局势发展要有清晰的认识。听起来有些空，但对三四级市场操作却至关重要，

三四级市场开发，对于厂家来说，是战略高度的事情；对于乡镇营销人员来说，首先却是认识高度的问题。

现实的情况是，厂家在制定开发三四级市场策略时，摸着石头过河，由于冒着市场成败的风险，往往有急躁的心态，发布操作指引时多注重于战术层面，疏于战略引导；多注重对命令的执行，疏于内部思想的认同。区域营销中心作为直接面对市场的基层单位，如果事先没有对营销人员的培训、战略思维灌输，当营销人员在渠道变革当中，一遇到阻力（也是必然的），往往会产生不适的感觉，在应对经销商的抱怨时，尤其感到吃力，甚至不自觉被感染。所以要对下属有战略引导，对于新洲区域的乡镇营销人员来说，对营建复合型渠道这一举措，首先就要从厂方立场上想到：其一，如果一个批发商同时操作公司的两个品牌，不但没有有效的进入主要竞品及杂牌的销售渠道，而且过多的占用了己方渠道的资金和经营，不利于己方品牌的长远发展；其二，批发商要想同时做好己方两个品牌，需要投入更多的资金和资源，但由于A品牌的市场已经非常成熟，批发商为了现实利润，会毫不犹豫的把钱投入A品牌，长期看来，B品牌的发展是受挤压的。明确了这一前提，在和目标批发商作深度沟通时，重点就应该说明分渠道操作能避免双方由于同时经营同品牌相互抢量造成的利益冲突这一现实，并表明公司立场强制要求分品牌操作。

2．战胜渠道惰性

三四级市场的管理问题，可以说是如何战胜渠道惰性的问题。对于新洲营销中心来说，以前渠道层级是一家地批，下面三四级市场只是作为分销渠道，但随着竞争环境的日益成熟，市场透明度越来越高，乡镇以前的一些小客户慢慢壮大起来，三四级市场开发已经提上了厂家的日程。在这种新形势下，不可能市场上只有一个批发商，复合型渠道的建设势在必行。在渠道分离的过程中，出现地批和县批抢渠道资源的情况并不偶然，地批有钱、有网络、有人脉、有资源，在一方呼风唤雨，多年积淀在头脑中的渠道越多、话语权才越大的意识，让其在面对厂家业务员的时候，动辄库存多了点不回款，销售差了点不回款，政策门槛高了点也不回款，市场出了点小问题也不回款。但从渠道发展的趋势来看，对经销商的区域小而化之，令其将管辖范围内的市场做深做透，是势在必行的。对乡镇营销人员来说，如果说以前是底气不足，那么，在渠道分离趋势越来越明显、又有总部家明确命令的前提下，可以说是名正言顺的操作了。

对地批而言，渠道被借势之后，B品牌批发被下面县城的经销商拿走，在一段时间内持抗拒心态，甚至嚷嚷着要换品牌操作，是很正常的。新洲营销中心的当务之急工作是，尽快愈合批发商的“创伤”，结束资源争夺战。要向地批着重说明：第一、复合型渠道网络并不损害地批的利益。首先，地批将继续销售B产品，但仅限于零售，营销人员将重点扶持地批做深、做透A品牌的渠道网络，并从经销存方面予以跟踪指导，引导经销商注重良性的内在发展。其次，B品牌从县批到下游网络走的大多将是竞争对手的渠道网络，与地批渠道不会重合，即使有重合，由于A、B产品价位的互补，也很难有冲突；第二、A品牌作为其厂家的“看家”的品牌，在操作中一定要先保证A产品的市场和渠道，确保A产品销量增长的情况下，用B产品来搅动农村市场，而不是反过来，把B产品做进A产品的渠道，或者干脆放弃A产品改做B产品。

篇5：进军三四级市场，重在服水土

中国市场的多层次多元化的特征越来越明显，这就需要企业必须针对不同层次、不同区域、不同级别的市场采取不同的战略和策略，相对于稳定的一二级市场，由于存在竞争格局基本形成和市场容量的增长的相对缓慢，使许多在一二级市场处于优势的企业把企业突破的目光描向了市场容量巨大和潜力无限的三四级市场，但是许多企业往往在这些市场“损兵折将”，无功而返。看是容易到嘴的肥肉就是到不了口。其实做为在一二级市场叱咤风云的大企业来讲，要想在三四级市场有所作为，关键的问题还是要做到服“三四级市场”的水土

在方便面行业，康师傅和统一在雄霸一二级市场，在三四级市场处于主导地位的是华龙、白象、斯美特等企业。正如华龙、白象等企业想极力进入一二级市场一样，康师傅和统一也想在市场容量巨大的三四级市场占的一席之地，但是由于放不下架子、对三四级市场的营销环境不太熟悉、不服水土等原因，康师傅和统一并没有压制住华龙、白象等企业，甚至闹出一些笑话。统一的一名业务人员在谈到斯美特时，居然说出“斯美特的主要产品是双面块”，而实际上现在双面块在斯美特的产品结构中根本无足轻重；康师傅的一名业务人员在走访一个三级市场后问白象在该地的经销商“一月白象可能销售三千件”，而实际上白象当时在该市场的月销量已经突破五十万元。在东北市场，当零售一元每包的产品市场容量急剧扩大之时，康师傅和统一反应迟钝，结果华龙利用“东三福”白象利用“东北大骨”“牛面”等一元产品攻城略地势不可挡，最终导致康师傅被华龙从销量第一的位置上给拉了下来，统一只能依靠零售五角每包的干吃面“小当家”苦苦度日。

那么企业该如何做到服三四级市场的水土呢？

产品要服水土。由于三四级市场消费能力和品牌意识较差，就注定在一二级市场销售的产品难以在三四级市场取得重大突破。而企业是无法让一个产品在一二级市场与三四级市场去销售不同的价格。

所以企业要想在三四级市场有所作为，就必须针对三四级市场来开发有针对性的产品，但是如果还采用原来的品牌企业就会担心使自己辛辛苦苦建立起来的品牌形象由于运作三四级市场而受到影响。那么企业该如何在三四级市场开发产品又不致自己的品牌形象受到影响呢？

一．开发的新产品启用全新品牌，在产品上不用原来老品牌的名字，产品包装上的企业名字相同。这是许多企业比较通用的做法，比如：就像方便面行业的康师傅，采用的品牌是“福满多”等，统一企业采用的是“好劲道”等，

二．在原品牌下面用副品牌。

三．针对三四级市场成立新公司，启用全新品牌，产品包装上用新公司的名称。

产品作为营销4P之首，决定着企业能否在三四级市场做到满足消费者的需求从而有所作为的关键因素。因此作为那些想成功运作三四级市场的企业来讲，一定要克服“放不下架子”的毛病，真正的去调研三四级市场的消费需求和竞争对手并且有针对性的开发产品。在现实中有的企业也针对三四级市场启用新品牌来开发了产品，但是结果运作的很不理想，就是因为犯了“自以为是”的毛病，错误的认为自己在一二级市场运作的好，在三四级市场同样也是什么产品都能运作好，结果产品不服水土损失惨重。

在东北方便面市场，三四级市场的主导消费需求是克重130克左右（2003年下半年由于原材料大幅涨价克重调到了120克左右）三包料、包装为三十包的产品（该产品可以占到东北市场总体销量的百分之六十）。华龙针对这一需求开发了“东三福”，白象开发了“东北大骨”和“牛面”。由于产品结合了市场需求，所以这两家企业销售量和利润便迅速增长。但康师傅和统一则迟迟没有动静，尽管康师傅有针对三四级市场的“福满多”，统一有“好劲道”，但是产品的克重在90克左右，包装在27包每件。虽然也满足了一部分市场需求，但由于没有满足市场的主导消费需求，结果导致这两家企业在市场上接连失利、许多市场不得不让给华龙和白象等这些企业。直到2005年下半年这两家企业才开始推出相应的一元产品，但是已经错过了大好时机，也只能成为跟随者。

价格要服水土。许多在一二级市场运作好的企业在进军三四级市场时，往往容易犯的错误就是：我们是大品牌，尽管开发出适合三四级市场的产品，但是在定价时，价格不是按照三四级市场能够接受的价格定价，而是一定要比竞品的价格高或者产品的重量或性能少，从而与竞品相比出现性价比低的局面，就像方便面行业，人家的是120克，他的是110克；人家是三包料，他的是双包料等。一方面在他们的潜意识里，错误的认为在三四级市场畅销的产品的企业是小企业，卖的产品是杂牌子。由于摆不正位置，就直接导致这些企业的定价脱离了市场，结果就是产品一上市，由于市场不接受而最终失败；另一方面是这些运作一二级市场的企业成本相对较高，产品价格定低了或产品与那些在三四级市场畅销的品牌价格一样、重量和性能一样，企业就会出现利润太薄甚至亏损。但是消费者却不管这些，你的产品没有人家的实惠，我就不选择你的产品，他们可不管你的企业赚钱多少或是否亏损。