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融洽+强势管好经销商，带动销售效益

时间：2023-02-06 07:53:33 其他范文收藏本文下载本文

融洽+强势管好经销商，带动销售效益（通用5篇）由网友“尾野酱=͟͟͞͞♡”投稿提供，下面是小编为大家推荐的融洽+强势管好经销商，带动销售效益，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

融洽+强势管好经销商，带动销售效益

篇1：融洽+强势管好经销商，带动销售效益

做为销售人员，我们很清楚，我们是通过经销商将产品销售到市场上去。而并非将产品销售给经销商。值得我们去思考的是――随着国内快速消费品的激烈竞争，如何达到目的。做到厂商双赢外使到你的产品在经销商经营范围内得到重视，销量优越于其它厂家等。需要更好的让经销商对厂家：重视+忠诚+执行。这就需要我们做好经销商管理：

笔者从事方便面销售工作多年，根据近年来从对东北、华北、华东等市场的实际操作中总结出一些客户管理经验，在此与热爱营销工作的朋友做交流。

一、厂商关系定位：

1、在现实中，厂家和商家均想能在自己的经营中取得更高利益；但目前方便面竞争激烈，价格透明度高，无法实现高利润这一美好愿望。只能通过提高销量产生利润。

2、从生产厂家角度考虑：原材料价格上涨、配送费用增加等无疑都给生产厂家带来巨大压力，利润在减少。

3、从经销商的角度考虑：汽油涨价使配送成本上升、厂方配送不及时、员工工资在逐年上涨、一些临期产品的更换和处理等等，无疑也给其造成一定的经济损失，实际受益也在减少。

4、结合上面几点，本人觉得厂商关系应该是融洽的。经销商要能容忍厂家一些硬件不足所带来的市场压力；厂家也要适当的给经销商一些特殊支持（例如水灾造成个别经销商库房进水，产品外箱被损坏，厂家给予免费送纸箱等等）。当然，这些“关系融洽”是需要企业经营者及经销商形成共识；在这一“融洽关系”建立中至关重要环节是广大的业务人员。因为业务人员是厂商之间的桥梁，只有很好的去处理彼此关系，才能减少厂商摩擦，使其重点精力放在市场的运营上；但在实际操作中，经销商可能存在着一些例如促销资源截留等情况，为了这些使促销资源等很好的执行到通路上去的，有时迫不得已在厂商关系融洽的前提下还必须加以强势管理；

二、经销商管理案例：

1、东北某县级市场：

1）经销商经营情况：经营公司产品多年，主要以公司方便面产品为主导，月销售额在50―70万之间，

利用公司方便面销售形成的网络附带一些利润较高的饼干等。配送车三台；

2）市场情况：县级市主要以大流通为主，经销商比较注重客情投入，下线二批商对其印象较深刻，我司产品也在当地同类产品销售中是第一；

此类经销商由于跟公司合作时间较长。对公司情况及销售部门高层领导较熟悉。很多时候业务人员在当地一举一动便会传到上司处；再加上是大客户，都有点自以为“牛”的感觉。但是，由于公司产品在当地形成第一品牌，并且对他的经营起到举足轻重之功效。最经销商胆战心惊的一点无非就是对其做换户动作；

因此，对其管理必须做到以下几点：

A：第一印象建立：必须树立实干、敬业、专家、守信的形象，并建立一定的客情；

B：市场信息收集：迅速了解客户经营情况及市场形态，掌握二批客户资料；

C：做好沟通：市场情况了解后及时跟经销商沟通并将经销商情况及时跟上司汇报；

D：管理方式：日常管理中，必须以技巧管理配合强势管理使客户的执行力到位；并使用公司政策做仓储及资金占据动作。

E：虚张声势：在经销商配合度不够时，放点想做客户更换的风声。给他一些警示；

F：储备新客户：经营不可能一帆风顺的，多收集点辖区内备选客户资料。以防万一；

G：网络资料收集：运用公司驻地业务及陈列活动等，收集市场重点二批客户资料。便于随时了解市场情况，掌控市场。

对于此类公司产品品牌力较足经销商已形成依赖性强的时候。在不违反公司原则的前提下，最好是做“相对强势管理”。使其精力集中的做好产品经营。为厂方守好阵地。

K：市场：

1）经销商背景：该市场经销商在当地实力雄厚，属商贸公司；旗下分为方便面销售部，酒销售部;经销商主要以酒及康师傅，双汇等产品为核心，我司产品因为销量及利润等原因，客户并不是很重视；方便面销售部又经营着三四个方便面厂家产品，业务人员未形成选择核心产品操作概念。

2）市场情况：县级市场客户网络很强，几乎当地方便面市场主销产品均是我经销商所经营产品；但没有将任何一支产品培养为核心。形成了一种经销商卖啥，通路客户便接受啥的概念；

此类市场由于客户在当地实力较强，几乎做到垄断式经营，即使更换经销商也不一定能起到快速带动市场效益，此类经销商也属于那种比较“牛”气的。读者们或许已经看得出，经销商经营太大；精力得到限制，不一定能亲力亲为；很多时候市场及产品情况是由员工反馈后做出排货等决定的。

篇2：销售管理：如何做一个强势强势经销商

近年来，随着国际大品牌涌向国内市场，竞争的激烈程度明显加剧，各厂家都在寻求走品牌之路，这样，使得市场形势风云突变。作为经销商，必须思考怎样适应形势，调整策略，做一名强势的经销商。编辑认为，应该从这些方面做好准备。

强化内部管理，提高执行力。作为经销商，不能拘泥于以前的做法，要不断创新管理方法。首先，要健全各项制度。总之，任何事情，都要有章可循，让员工知道该怎么做，不该怎么做。其次，要严格管理纪律。制度一经实施，就要执行到位，不得搞特殊，卖人情，该罚就罚，决不手软。只有这样，才能做到言必行，行必果。否则，经销商理念再好，也不能当饭吃。

打造优秀团队，增强战斗力,重视团队管理。经销商大都抱怨过：我就是招不到好业务员。其实，优秀业务员不是天生的，在于自己的培养。即使招到好业务员，长时间缺乏培训，其态度一变，也会毫无用处。反之，新人往往因为不懂，你说什么他会照着去做。只要自己肯手把手的教，成功的机率会很大。而且，他还会因此感激不尽，工作会更卖劲。战斗力增强了，业绩自然也上去了，

重视品牌建设，扩大影响力。经销商要增强品牌意识，想尽办法把手上的品牌做大做强。不可一味哀叹自己运气不好，好品牌是人做出来的。就说立白，上市之初也是很难卖，就是现在，也有部分市场不算理想。设想一下，你花心思把一个二三线品牌做成了强势品牌，哪个厂家不愿找你合作？有了更有实力的品牌，你就能做得更好啦！

加强与客户的沟通，培养亲和力。打个比方，经销商好比是母亲，下线客户就好比是一群孩子。如果你对下线客户缺乏沟通，他们对你怎有感情？如果经常沟通，让他们和你的合作中赚到钱，他们就会像孩子离不开母亲一样，对你百般依赖。客情好了，他们会想赚更多的钱，他们怎会不买你的帐？傻瓜才会有钱不要，是不是？

善用公司资源，赢得购买力。每个厂家，为了做好市场，都会给经销商一些可供利用的资源，如POP宣传画，免费试用装，促销商品，广告衫，雨伞，太阳伞…..不一而足。经销商不可小视这些资源，却忌乱投放，要用在该用的地方。如POP，一定要张贴出去，店铺之外也行，如居民房屋前，路边早餐店，包括公厕都行，只要人集中的地方都是很好的。免费试用装，则要送到消费者手中，让消费者真正免费试用，不可全用来送给下线客户免费自用。促销商品不可截留在自己仓库，要用在市场上，把这些东西卖出去能赚钱，但只能赚小钱，为了赚小钱妨碍自己赚大钱，确实没有必要。广告衫、雨伞既可送给客户，也可送给消费者，而太阳伞只可送给客户，这些物品，既可以做好客情关系，又能做广告，何乐不为？

做好这五点，经销商既可强大自己，也可感动客户，还能促进消费，一定可以成为强势经销商的。

篇3：经销商企业管好销售队伍三步足矣

案例：

温州某酒水经销商成立于，虽说公司成立时间不久，可发展速度还是比较快的，公司李总原是某品牌葡萄酒的区域经理，管理温台区市场若干年后，感觉时机成熟了，于是自己注册了一家公司，成为一名酒水经销商，公司主要经营长城葡萄酒、伊力特等品牌，主要销售渠道为当地的商超渠道及大排档、酒楼类餐饮渠道，另外就是一些二级分销商，公司从成立时的几十万，到几百万，目前年销售近千万。

在公司刚成立之际，主要业务是由李总亲自操作，然后配备几名送货和业务，公司管理起来也是得心用手，然而在公司发展近千万时，人员也从3人到目前的18人，区域扩大了，客户增加了，但管理起来也就没有以前的轻松了。李总很想将市场细分，每个小的区域都有人负责，希望通过渠道精工细作来提高市场占有率。

公司是招了一批业务又一批业务，人员像走马灯似的，几乎每个月都有新人进入，同样也有相对老些的人员走掉，目前公司里只有3个人是跟自己从最初的打江山过来的，其他的都是没有超过一年的。用到李总的那句话，“我们就像是营销培训学校，可以说，目前温州市场上很多经销商都从我这有所受益，因为我把一个从不懂什么叫销售的人员，经过几个月、半年的时间培养，逐步掌握了销售技能，有的可以说完全可以独立管理客户了,眼见着可以放手了，他们又选择了离开，这怎能不叫我痛心呢？就是到目前为止，公司主要业务还都是我在管理，这样的老板做的也真是够累的.”李总自我解嘲的说。

要说对员工的激励，李总公司不是没有，李总也是在品牌企业做过，而且也一直从事的是营销类的工作，在做区域经理的时候，也带过团队，对团队的管理不是不懂，对员工的薪资考核也是参照以往的公司考核，经过适当调整后，才制定出公司的激励考核措施的。李总的公司员工考核制度基本上是这样的:

底薪+提成的模式

提成是按每月的任务量加以考核，对完成指标的给予一定比例的提成，而对于未完成任务，

则有不同的方案，如：完成率≥90%的，可以拿相应比例的提成，80%Q完成率∠90%的，则提成90%，对于完成率低于80%的，则不计奖金，对于超额完成任务的则发放超额奖。

李总的想法是，业务人员是需要作出业绩才能拿到相应的提成，多劳多得，这样能充分体现按劳取酬的原则，充分调动员工的积极性。

案例剖析：

我相信李总的公司考核制度虽谈不上什么多科学，但从我接触的众多经销商中得知，对比那些没有什么考核机制，员工工资发放全凭老板的感觉和平时对业务人员的印象发放的，其进步性还是有的，

从李总公司的成立中我们可以看出，李总的公司成立不久，也不是从老经销商转型而来，而是具有一定营销管理经验的职业经理人创建的，这样就没有传统经销商本身带有的家族色彩。

李总以前也带过团队，对于团队建设与管理方面也并不是没有经验，而到了自己管理公司的时候怎么会有这么大的困难呢？我想这个问题不但传统型经销商会很苦惑；就是转型过来的，具有一定规模经销商也同样是个棘手的问题。

经销商用人之困

1、经销商在人员招聘使用上跟品牌厂家是不能比的，

由于经销商给人们的印象是小企业，没有发展前途，没有社会背景等因素，往往招不到优秀的人才进来，即使偶然碰到个还是很不错的，往往为其服务的时间都不会太长，有的甚至感觉自己是个人才，这个小水塘里容不下他这个大鱼，往往不服从管理，给整个公司管理带来困难。

2、没有建立科学的薪资考核制度。这在很多经销商公司里是最常见的；

由于没有建立科学的考核激励机制，对员工的考核往往会停留在老板对员工的印象中，员工平时在老板的心里印象还是不错的，到了发工资是就会稍微高些，反之就会低些。

即使有些经销商说我们也是有考核机制的，但对员工的起的作用不大。据我所知，有些经销商的确是有考核机制，但往往也是单一的以销量作为考核，这样一来考核过于简单，二来也会出现机遇现象，客户分的好，手中有销量大户，那么绩效自然高，那些手中没有大户的怎么办呢？

3、经销商的企业文化建设几乎为零。根据我对经销商员工的调查，居然高达90%以上的员工对企业的未来发展及企业理念表示并不知道，员工对企业的忠城度也是非常的低，总是在想，先干着，有好的就跳吧。这可以说是绝大部分经销商员工的心态。员工在为企业服务居然不知道自己未来的出路如何？企业如何发展?企业文化、用人制度等等都不知情，可见员工对企业并不认同，连理念都不能够认同的人怎么能长久合作下去呢！

4、没有给员工做职业规划。作为经销商老板不能仅仅想着如何赚钱，如何节剩费用？还需考虑这些跟着自己打拼的兄弟们。要对员工们的职业做个规划，要让其有明确奋斗目标，有理想，每天不只是为了应付工作，而是要怀揣理想，为此奋斗。当然也并不是说只给员工们画个大饼，而是要落地。

篇4：销售兵法之：经销商管理金言－－获取强势必须做好的7个细节

销售兵法之：经销商管理金言－－获取强势必须做好的7个细节

经销商与生产厂家的矛盾是一对解不开的结，厂家要求经销赏听话学“乖”一点，经销商想从厂家争取更多的“政策”乃至“黑”厂家的促销费用，这是一种典型的“猫鼠游戏”：游戏的每一方都自认为是猫，可以将对方玩弄与掌骨之间，可到头来却一不小心变成对方的盘中美味。

我们必须从务实的角度看待这一矛盾，抛开所有的情绪化与阴暗权谋，先明确第一个问题：为什么要对经销商进行管理？

在大生意背景下，厂商关系是买卖关系的一个特殊表现形式，厂商矛盾是买方与卖方利益冲突的产物，无法回避。因此，销售人员作为两个组织进行交易的中间人，对于管理好经销商负有不可推卸的责任：既是为了达成公司的任务与目标，也是保护经销商的利益。在这一关系里，看起来经销商处于“弱势”地位，其能否从经销产品中赚钱，取决于厂家是否履行承诺对市场开发进行投入，以及售后服务是否认真完备；但经销商具有选择产品的主动性，厂家又存在较大的市场风险，如果经销商不顾厂家利益终止合作甚至转到竞品阵营，对于厂家的打击与损害是致命的！由于这种强弱关系的矛盾纠缠，从客观的角度来看，实现以厂家为主导的生意关系形态是解决厂商关系矛盾的根本出路；同时对于厂家来说，品牌、法律、商业伦理、社会舆论、政府管制是企业自律的内在要求。

经销商管理在具体操作层面上，必须从留意交往的细节着手，确立厂家在生意关系里的主导地位，也是确定业务员在与经销商生意交往中的主动主导地位。

细节一：注意第一次会面。

不是每一个成功的第一次都有最后的成功，但每一个成功必定有一个成功的第一次。衡量第一次成功的标准不是客户对你的承诺或对产品的兴趣，而是对业务员本人的认可：你的市场思路、仪表、处事风格、谈吐、见识、经验等。业务员在第一次拜访经销商前，一定要对经销商与公司的关系有充分的了解：合作历史、与公司的人事关系、公司产品在经销商生意系统中的位置与分量、经销商的关注点与存在问题、首次拜访的目的等。对这些问题进行了解思考后，预先准备谈判的基本策略，做到有备而来、从容应对。

金言1：失败于准备就是准备失败！

细节二：挖掘经销商的网络资源。

很多业务员在与经销商谈判中讲了许多，处处蜻蜓点水、却没有重点。在快速消费品领域，业务员首先必须将谈话焦点集中在经销商的网络资源之上，并明确将本公司产品的通路（或渠道）覆盖目标、时限、标准，进行充分而反复的沟通并得到经销商的承诺。由于很多的谈判都会涉及促销活动，所以业务员一定要让经销商明白公司对该市场渠道覆盖的总要求。并从这一点开始，帮助或者说引导经销商明确人员、车辆、时间、目标等销售计划，与此同时将公司的促销政策、要求等进行沟通，保证资源投入的有效性。必须杜绝做一个促销方案给公司，批准就后交给经销商不去落实执行细节的倾向。

大多数经销商在这一轮的谈判中会避重就轻、装聋作哑，业务员要有耐心，不清楚对方的渠道状况前，不要给太大的促销政策，以免养成销售依赖症：你要他回款，他就要政策，而且政策小了还不回款。如果经过一段时间的较量还无法达成目的，则必须考虑重新开发或暂时保持自然销售状态。

金言2：让经销商主动地承担铺货责任！

细节三：对经销商的地盘进行约束。

有些业务员不重视对经销区域及条件的谈判，很轻易地将一个地级市划在合同上，其实，经销区域及条件是厂家与经销商谈判的最大筹码。当经销商要求经销区域的时候，就是业务员了解其渠道状况、操作实力、对本产品/品牌兴趣度的时机，在合同上必须明确界定规定时限内的渠道覆盖目标及违约处罚措施；如果经销商不承诺上述目标，则对其区域进行拆分。有时出于公司战略考虑，必须对市场区域及渠道进行细分，尽管会造到经销商的反抗也必须执行。这一切不仅需要业务员的智慧与魄力，同时也考验业务员对客情关系的把握程度。

S经理任广东GD啤酒公司营销负责人，期间潮州市场现在的经销商YM批发部由于以批发通路为主，经营的公司高档产品生啤无法进入潮州酒楼，为此S经理决定将生啤交由另一大经销商FC操作。因两家客户本身在潮州就是对手，而且FC公司实力比YM强，办事处担心YM会因此而终止合作，连公司的资深员工也认为两者只能存其一，称是“潮汕文化”。S经理认真分析了市场形势及与YM的合作历史，先找到FC的S老板申明公司分品种操作、维持格局的策略，要求S老板拿出老大的气度，晚上摆一桌和气酒宴，S老板答应了这一要求。随后，S经理中午在潮州迎宾馆单独请YM老板吃饭。席间，谈了半年来双方的配合、取得的成绩、存在的不足，也很务实地让YM明白自己在短时间内补上酒楼市场这块短板是困难的。接着，S经理谈了公司推广生啤的策略与要求，谈到这里，已是酒过五巡，YM叹了口气说：“我知道你的意思，也知道你与老S谈好了，本来我是不准备再做了，但你看得起我，我没理由不支持你，你说怎么办就怎么办吧！”晚上，S老板、YM及办事处主任坐在一起喝酒，在YM来之前连S老板都怀疑YM是否真得会来，因为潮汕人最爱面子，结果是欢聚一堂。事后，潮州生啤销量爆炸性增长，而YM经销的中档淡爽啤酒也翻了一番！

金言3：将经销商的地盘变为约束的重要筹码。

细节四：硬性地要求销售增长率。

所有的经销商都会说：我还不想，但是……因此，当销售人员在与经销商谈销售增长率的时候，必须明确从那里及如何获取销量，同时也必须将销售或者说回款增长变为一个毋庸置疑的硬性要求，没有讨价还价的余地！如果经销商对此还有顾虑，业务员要想办法策划一次促销活动，去击碎对方在意识里的反抗神经。

S经理春节后拜访广东市场经销商，在清远要求WY商行3月份完成瓜子销售30万元，WY商行的L老板一听把头摇得象拨浪鼓，语重心长地说：“S经理！你们不了解广东市场，瓜子一过春节就淡了！广东现在都穿短袖衫了！我春节前进了30万的货年后还剩7、8百件，现在每天只能走3、4拾件，我怎么能做30万！讲笑！”S经理对其网点情况、客户情况、铺市率及3月份天气的可能变化进行了分析，阐明抓紧时间，做30万是完全可能的。但L老板就是不同意，S经理说：“等我做个计划你看一看再说。”

回到广州，S经理与销售主任制定了一个20送1的方案，比年前采取的15送1收小了一点，传真给L老板确认。L老板在电话里很生气地说：“你们要搞10送1我还会考虑考虑，现在比年前促销力度还小，根本不可能！”S经理认为，年前搞了15送1促销，清远的客户群增加了近一倍；市区铺市率达到80%且回转正常；洽洽在清远的销量只有真心的三分之一，基本不构成威胁；同时2月份客户只进了一车货，市场存货量应该不大；从长远考虑，20送1可以达到预期效果。销售主任为此在清远待了2天，客户声称10元可以签字，S经理说10万元不促销也可以，予以拒绝，双方出现僵局。后来的几天，销售主任打电话，WY老板娘称

L老板旅游去了，说完在电话了里笑了起来。S经理告诉销售主任，从此不准与WY再有任何联系，电话也不准接。

过了5天，L老板的电话打到了S经理的手机上，原来货卖得差不多想补货，同时提出20送1还有没有。S经理将L老板数落了一阵，问他是否同意原来方案，L老板说了一堆好话，表示现在距结帐日只有20天，做20万比较保险一点，S经理同意但要求L老板必须立即将促销信息发布出去。结果，随后的20天下了12天雨，L老板的两车货在路上就被预定完，又要求S经理追加了20万。从此以后，L老板在S经理面前再也不说什么“广东市场你们不懂”的话了，与办事处的'配合度也日益融洽。

金言4：要求销售永远都不要不好意思。

细节五：详细地搜集经销商的渠道销售数据。

有人把搜集经销商渠道数据当做为将来替换他做准备，这是一种错误的思想。销售人员累积市场销售数据是业务的本质工作之一，是区别业务水平高低的分水岭。同样是在市场上跑3个月，有人将每家批发、超市乃至代表性小店的销售数据都装在脑子里，对市场的状况也了如指掌，而有人却一问三不知，知道的也是含糊其词。经销商有提供渠道销售数据的义务，否则公司的促销资源就有一半白花了。现在销售主任、省区经理、市场部将客户的报帐资料审完后，交到财务部封存，殊不知，在里面是一个宝藏。如果我们的报帐费用花了100万，那么有50万就这样被自己扔进了废物堆中！

金言5：将渠道销售数据装到自己的脑子里。

细节六：原则要与幽默结伴同行。

在与经销商交往的过程里，坚持原则是十分重要的，有时为了捍卫原则还必须显示个性的力量！原则不是光靠讲道理就可以维持，碰到道理讲不通的时候就不能讲道理，原则本身就是道理！承诺本身也是道理！当经销商对铺市率、销售增长率等予以承诺以后，就不需要什么理由必须达成！

20的7月，正是广东市场骄阳似火的季节，空气都仿佛被热气充满，公司要求完成回款指标。销售主任去顺德BG批发部要求支持，三次而未果。确实有难处：每天走货只有3、4拾件，一车货出去，饮料卖完了，瓜子还剩大半；H老板是公司的老客户，最高峰月销售额80万，流通网络比较健全；6月份被压了20万，库存还有5000多件。S经理明白H老板的难处，但公司任务不能不执行，于是第一次打电话要求H立即回款，H的理由被一一反驳后，同意周一一定汇款，S经理让销售主任进行追踪。

不料，到周一时，销售主任回来报告H老板还是强调货多怕变质，没有如期汇款。S经理很恼火，但想想也不能直接斥责对方背信弃义，这样就把关系闹僵了，于是抄了一首词让销售主任传真给H老板：帘外雨潺潺，春意阑珊，罗衾不耐五更寒。梦里不知身是客，一晌贪欢。独自莫凭栏。无限江山，别时容易见时难。流水落花春去也，天上人间！第二天上午9：30，H老板将汇款单传真到了办事处。

紧急时如果采用幽默、有趣的方式传达严肃的信息，比正面冲突更可取，而且为进一步地圆场创造了机会。

金言6：幽默是人际关系的润滑剂。

细节七：大户细管，小户粗管。

这个意思是，对大经销商不仅要按照投入产出对等的原则进行要求，而且要追踪费用花费的每一个方向及细节，即既要管结果又要管过程；而对于中小经销商则应该以管结果为主、管过程为辅。小经销商，由于其经营方式大多是夫妻或血亲直接销售，没有真正的业务人员，对于这类经销商的管理主要是控制价盘、控制费用投入，在设计的利润空间里驱动其将铺市率做好，只要没有重大的违规情况，在完成任务的前提下，将约定的费用按时补偿。而对于大经销商，其公司一般已实现经理人管理，老板只是控制关键环节及决策，因此，一定要对每一次、每一笔、每一项费用的花费及效果进行计划，绝不能大而华之地说什么完成销售就好！

对大经销商来说，其老板喜欢两类业务人员：一类是专业且敬业的销售人员，他会以你为榜样鞭策自己的员工；一类是贪婪而又有一些关系或权力的销售人员，他会与你做交易，彼此心照不宣。其余那些半通不懂瞎指挥、自以为是逼回款、回款以后不见人、有了问题踢皮球的业务员，都是不会得到客户的敬重，他即使因为产品好卖当面奉承你，背后也会将你贬得一文不值。在所谓的成熟市场或强势市场里，不能仅从回款的多少判断业务员的管理及水平，而要考察客情关系的状况与性质。

另一方面，对于大经销商的管理，不能向管理小经销商一样只与老板谈好就行，还必须与其管理人员处理好关系，平时作好沟通，才可以令你的产品在经销商的生意系统里占据重要位置，有时可以说，与经销商管理团队的沟通程度决定了你产品的销售速度。

对于小经销商，切记不要涉入其经营管理及人事之中，而对于大经销商，则通常要涉入其公司的内部运作、管理乃至人事。现在的很多业务员则与上述原则恰恰相反，因为与小经销商无话不谈只要喝两杯酒就可以了，但要大经销商愿意听取你对其公司管理的意见，必须依靠业务员自身的修养与见识，靠专业获利与靠关系获利是截然不同的。没有几个大经销商喜欢只会吃拿卡要的销售人员，即使通过非常手段帮他赚到钱，他也不会敬重你，喝几杯酒更是无用的。