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生产与销售如何有效对接？

时间：2023-04-16 08:01:17 其他范文收藏本文下载本文

生产与销售如何有效对接？（共8篇）由网友“jhjxkaknxisown”投稿提供，以下是小编整理了生产与销售如何有效对接？，希望你喜欢，也可以帮助到您，欢迎分享！

生产与销售如何有效对接？

篇1：生产与销售如何有效对接？

随着中国企业从计划经济时代走向市场经济时代，很多企业的营销职能也由“供销科”逐步向更加专业的“销售公司”进行转变，这种分工使得中国企业内外组织在职能分工上更加专业，以此造就了大批以销售为核心竞争力的优秀企业！

但是，很多企业老板们很快又发现了新的问题：生产任务和销售任务之间很难协调一致，导致大量的生产材料库存和产品库存，这些材料有的已经损毁，有的已经不能进行产品生产配套，库存产品也大多是淘汰品种或者过期产品，虽然它们仍然放在财务报表的资产栏上，但其实已经是沉淀资本，成为企业亏损隐患，

如何解决这一问题呢？

Q企业是一家中小型白酒生产企业，企业所在一个50万人口的县级城市，企业成员主要以家族人员、同乡和跟随多年的“老兄弟”为主，年销售额8000万左右，产品主要在本地和周边县城销售。

应该说企业每年的盈利比例都很高，利润绝对值也很不错，但每当财务需要支付大笔费用的时候总是捉襟见肘，现金流和利润指标大不相符。

这位老板希望笔者能够帮助寻找问题根源并给予一些好的建议，笔者在走访了解企业情况时二个部门的反映引起了笔者注意：

1、销售部门说生产部门：流水线这么简单的工作都做不好，不是缺这个品种就是断那个品种，销售部门每天千头万绪的工作如果象他们这样，那还不天天出问题？销售就是每天和竞争对手真枪实弹的拼杀，拼的就是时间、拼的就是效率，他们知道缺货耽误多少销量损失多少市场吗？知道断货会给市场带来多少负面影响？需要多做多少工作去解决吗？

2、生产部门说销售部门：一点计划性都没有，想要什么品种一个电话一个传真就上来了，时间还都比较急，没有哪个月是按月度生产计划来的，都不按计划生产那还做计划干什么？生产部门计划性和费用支出非常高的部门，如果按计划生产就可以优化资源，节约成本，省下来的就是纯利润呀！

而企业老板对这种“公说公有理，婆说婆有理”的事情很难有科学的标准来衡量评定，只好各打五十大板，

于是笔者发现了问题的根源在于：

1、生产部门生产材料的采购数量标准是：以实际采购计划增加预估值采购，因为按实际计划采购容易造成致生产量不足或不及时从而导致市场断货，生产部门难以承担销售部门的压力，增加预估值采购方式可以“以策万全”。

2、销售部门就索性多报生产计划，原本客户订单是1000件报件，先生产出来再说，生产出来客户提不走的货物就留在仓库慢慢卖，万一出现市场断货又要费心费力，费尽周折的去处理，仓库摧提货就找些借口搪塞拖延。

到材料仓库和成品仓库仔细盘点，真相全都浮出水面：

1、在册但已损坏的生产材料价值30余万；

2、在册但不足配套生产的材料价值90余万；

3、在册但很多年没有销售的产品多达42个品种（有些甚至是以上的产品，还有些就连仓库保管员都没见过的产品），价值近200万元；

4、在册但已经淘汰的产品11个品种（有些是其他产品升级替换下的老产品，有些是阶段战术性产品剩余的，有些是经销商自主开发但因种种原因没有提完的），价值130万左右；

累计金额多达450余万元，企业这些年的利润到哪里去了？都被这些库存蒸发和积压了！

篇2：沟通与对接作文700字

沟通与对接作文700字

在好莱坞的大片中，彗星与地球相撞，顷刻间，火山喷发，大地动摇，江流翻滚，尸横遍野。在生活中，当父母与子女之间出现了代沟，结果会如何呢？在孩子的眼里，母亲似乎永远是“自由”的反义词；在母亲的眼里，孩子似乎总是“天真”的代名词。

当孩子为一个爱情悲剧而落泪时，母亲会说：“你太年轻了。”

当孩子因为交友与母亲发生争执时，母亲会说：“你太不懂事了。”

当母亲唠唠叨叨问寒问暖时，孩子会说：“你太麻烦了。”

当母亲一时听不懂流行词时，孩子会说：“你已经老了。”

孩子与母亲，青春期与更年期，似乎是永远相对的南北两极，“代沟”在这两代之间越来越深。一堵墙阻隔了两代人，也隔断了家人彼此了解的.心。人与人之间需要沟通，决不能“躲进小楼成一统，管他冬夏与春秋”。有形的墙并不可怕，可怕的是无形的墙。

沟通，实际上无处不在。往小处说，母女间出现了点儿小摩擦，需要沟通；往大处说，国与国之间战火连天，也需要沟通。其实，沟通的定义简单到只有6个字：使双方能通连。沟通，真正是一门需要智慧的学问。

有了沟通，母女之间会情意浓浓，温馨多彩。哈佛女孩刘亦婷在她的书中曾这样感叹道：是母亲的爱与关怀把我送到了哈佛，是沟通架起了我成功的桥梁!伟大的科学家爱迪生小时候因厌恶学习，考试科科挂红灯。他的母亲并没有责备他，而是通过谈心了解了爱迪生的想法，并尊重他的选择，毅然放弃了学校教育，而采取家庭式的教育，为全世界培养出了“发明大王”。

反之，任由青春期与更年期对撞，母子之间往往会彼此猜疑，互相排斥，最终酿成苦果。为何“儿子杀母亲”的报道频频登报？为何离家出走的悲剧不停上演？为何少年学子轻生的场景一幕接一幕？少了沟通，可悲啊！

其实，沟通最需要的是换位思考。换位，可以使我们多一些理解，多一些关爱，少一些摩擦，少一些责备……如果我们能设身处地为他人多想想，多思考，站在他人的角度审视自己，也许这样的对撞就不会那么激烈。

孩子需要母亲的支持，母亲更需要孩子的理解。只要两代人之间多沟通，多交流，彼此坦诚相待，也许，对撞也会擦出爱的火花。

篇3：企业文化与战略管理如何对接

企业文化与战略管理如何对接

战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题，实施战略管理比任何时候都显得更为重要，企业管理的发展方向是战略导向的企业管理，因此，探讨企业文化与战略管理的对接意义重大。

要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。

企业文化与战略管理对接的内容

企业文化与战略管理对接的内容，就是建立与企业战略相适应和协调的战略导向型的企业文化。首先告诉员工企业的使命和愿景是什么，要明确企业战略，围绕企业战略的要求进行文化理念体系等的建设，使它们更好地体现战略要求。一般情况下，企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新的企业战略，但原有企业文化可能成为实施新战略的阻碍力量，而不是促进新战略的实施。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

企业文化与战略管理对接的载体

明确了对接的内容，并不能自动保证对接的完成，还必须找到实现对接的载体和通过载体的对接方法。载体可以分成两种：宣传载体和管理载体。宣传载体一般来说比较容易具备，企业文化理念手册、故事、文件、评先活动等不一而足，总之，可以是一切有助于战略导向型企业文化传播的渠道和方式。管理载体是与战略、组织和内控体系等因素相关的管理手段。

企业文化与战略管理如何对接

1、让战略管理体现企业文化理念

战略管理就是根据企业战略，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的一个动态过程。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命和愿景。战略管理反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；企业文化是实现企业战略的驱动力与重要支柱，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业在通过宣传载体传播企业文化的时候，强调与战略管理相适应的核心价值观、管理理念、行为和习惯等，能够使战略管理和企业文化二者形成合力，共同促使战略目标的实现。另外，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，都是构建战略导向型企业文化的途径和方法。

2、用领导团队身体力行践行企业文化

领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化理念并不像管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践与战略相适应和协调的共同的价值观，领导团队的身体力

行最为重要。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。

3、让战略管理与绩效管理无缝对接

战略如果不能产生切实的价值，就难以产生持续的变革激励，以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。

在战略管理过程中，战略目标是需要经过层层分解后，落实到各部门、各岗位和各员工的，而且战略监控、战略评估等环节，都不得不涉及到企业的绩效管理。“人们不会做你提倡的事情，只会做你考核的事情。”这是一句非常流行和广为人知的话，它深刻反映了企业文化、管理制度和管理手段之间的现实关系。很多时候，公司的考核指标并不是从公司战略目标和年度重点工作中推导出来的，而是根据岗位说明书中的职责推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点，因为绩效管理没有与战略目标体系进行对接，没有形成对战略目标的支撑，造成公司战略目标与绩效管理之间的脱节，战略监控和评估也很难体现实际的意义，出现战略目标没有达成，而各部门、各岗位及各员工的绩效却很好的状况。因此，让战略目标与绩效管理实现有效对接，通过组织绩效和员工绩效的紧密关联，实现企业文化与战略管理的对接。

1.企业文化与战略管理如何对接范文

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篇4：深化改革实现高考体制与高中课改的有效对接

深化改革实现高考体制与高中课改的有效对接

课改实验区几年来在高考制度改革上所作的探索,为我们提供了大量的经验,使我们认识到高考改革已经对中学教学产生重大的.影响,那种靠猜题、押题、死记硬背过日子的教学模式,再也不能适应新高考的要求了.但是另一方面我们也看到,所有这些高考改革,实质上是近几年来高考改革的延续和发展,只是从形式上对高考制度进行的改革,并没有实质性的突破,客观上也并没有真正达到减轻学生学业负担和心理负担,从而全面提高学生素质的目的.目前,学校教育中加班加点,机械操练,教学中重复劳动、低效劳动依然很普遍.学生的创造性、学生的青春活力让一份份试卷给泯灭和窒息了,这与目前实行的新一轮课程改革又是相矛盾的.解决这些矛盾,必须做好以下几方面工作:

作者：李齐明作者单位：齐齐哈尔市第八中学刊名：成才之路英文刊名：THE ROAD TO SUCCESS 年，卷(期)： “”(12) 分类号：G63 关键词：

篇5：生产销售合同

甲方：______________________ 乙方：______________________

地址：______________________ 地址：______________________

电话：______________________ 电话：______________________

传真：______________________ 传真：______________________

甲、乙双方经友好协商，以自愿、平等互利为原则，就乙方经销甲方之_______系列产品，根据《中华人民共和国合同法》，双方达成如下协议：

一、甲、乙双方的权利和义务

1、甲方是_______系列产品的供应商，乙方是经销商。

2、销售范围：甲方指定乙方在_______区域范围内销售甲方产品。

3、乙方作为甲方的经销商，应尽经销商的责任。在上述区域应按甲方销售策略销售要求，尽最大努力将甲方产品销售。甲方也应保证供应足够的货源。

4、产品的型号由订单、收货单确定，最终以收货单为准。

5、运输及运费计算：甲方将以产品到岸价的形式向乙方供货，即甲方负责将产品发运到乙方所属地区配货站的运费，而乙方将负责货物在当地配货站到乙方仓库的一切费用。

6、甲方应向乙方提供符合国家标准的产品，如乙方发现产品质量不合格，乙方有权向甲方提出调换，但由于乙方保管、搬运不慎而导致的质量问题或在销售过程中由于乙方原因造成的一切损坏均有乙方负责，甲方不负任何责任。

7、货物残损、退换：乙方在验收时发现短少或包装上有缺陷，导致影响销售，应立即于送货单上注明，并请送货的部门签名作证；乙方有义务提供有关单证给甲方，以便甲方向客户更换、补齐或其他方式处理，如乙方没有注明或不履行提供单证义务的，甲方视乙方为全部签收认确。

8、销售任务：乙方应完成总的销售额为：______万元/月_____万元/年。

9、付款期限：甲方对乙方的'付款条件为款到付货，即乙方每次定货需先付货款的30﹪做定金，甲方在确认款已全部到帐后2日内发货（不可抗力因素除外）。

二、乙方的特别义务以及奖励

1、保持甲方产品所有规格一个月销售的库存，甲方有权要求乙方进行库存增减调整。

2、配合行动：当甲方在当地进行产品推广活动资源时，乙方有义务提供人力和借货服务。

3、价格控制：乙方可享受甲方的经销商供货价，乙方须保证按甲方规定的二级批发商供货价及零售商供货价给零售商及批发商。同时，乙方有义务控制其供应的零售商按甲方建议零售价售给终端消费者（二级批发商供货价、零售供货价、零售价由甲方另行通知）

4 、对乙方的优惠：

乙方作为经销商，可以享受出厂配送价

乙方累计销售______ 万元以上时在出货时即可以可享受__________的特价优惠；若乙方销售业绩特别出色，甲方将给乙方更大的优惠，具体优惠措施由甲方另定。

三、合同的变更及终止

1、经友好协商，甲、乙双方可以变更合同。

2、乙方如连续三个月不能达到甲方所定下的销售目标，甲方视乙方为自动终止本协议。

3、本协议期满后，由甲、乙双方协商是否续签本协议，乙方具有优先续签本协议的权利。

四、违约责任

1 、对于乙方的以下行为，甲方可随时中止或终止本协议，如乙方违约（例如存在以下前三项的任一行为），则追究乙方的违约责任：

（1）乙方超越销售范围销售甲方产品；

（2）乙方违反了结算规定，未按要求付货款；

（3）乙方每月的销售额连续三个月未能达到甲方要求的销售额；

（4）乙方经营遇到巨大困难或管理发生实质性变化，如由他人承包、可能破产，导致甲方的权利无法得到保障时。

2 、本协议发生争议，双方以友好协商的方式解决，协商不成时，可申请仲裁或由甲方所在地人民法院管辖，依法处理。

五、附则

1、本协议有效期为：______年___月___日至______年___月___日。

2、其它未尽事宜双方可友好协商。

3、本协议一式两份，双方各执一份，签名盖章后即生效。

4、乙方收货人员确认书是本合同的附件。

甲方（公章）：_________ 乙方（公章）：_________

法定代表人（签字）：_________ 法定代表人（签字）：_________

_________年____月____日 _________年____月____日

篇6：生产销售合同范本

经过甲乙双方共同协商授权委托根据《中华人民共和国合同法》的相关规定现签定以下条款：

一、合同双方：

甲方： (以下简称甲方) 乙方： (以下简称乙方)

二、合同议项：

1、乙方与甲方合作生产的商标为

2、乙方负责该产品的外包装(酒瓶、酒盒、酒箱)的包装设计。

3、乙方负责将印刷好的外包装成品运送到甲方指定地方并签收，运输途中损耗由乙方负责。

4、甲方负责该产品的生产，酒质和数量(按乙方要求)及所需数量，酒的口感以乙方提供的样品为准或更佳，该产品检验报告由甲方出据，但一单通、附单和销售手续由甲方提供。

5、乙方全权负责该产品销售(甲方不得私自销售)，甲方只需负责生产，每次的付款方式为提付。

6、生产数量乙方必须提前5天通知甲方，否则造成损失则由乙方自负。

7、乙方提货时应付清成品酒水全款(批清批结)，甲方收款后应给乙方如数发货。

8、发货地点是甲方成品库房，运输由乙方自负。

9、乙方按每吨酒水元给甲方付费。

三、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字之日起生效。

甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________

_________年____月____日 _________年____月____日

篇7：如何有效激励销售人员？

最近，笔者为一家新成立的O2O平台公司搭建了一套运营体系，其中，涉及到销售人员激励这方面，个人觉得非常有必要与诸位探讨、分享，

笔者将销售人员的激励，分成三个层次：短期激励（月度），中期激励（季度），长期激励（年度）。下面分别阐述之。

一、短期激励――基本岗位待遇

无论是从人性化角度，还是劳动法角度出发，基本工资待遇销售岗位的共性。当然，在某些特殊行业，基本待遇会非常高；但普遍的情况是――基本工资只是游走在法定最低工资的边缘。

1、基本岗位工资

此公司是一家新成立的公司，且资本金也不算宽裕，故也只能与当地最低工资持平。而且，从另一个角度讲，新公司的主要战略是加大力度拓展市场，因此“低底薪、高提成”也不失为吸引合适的人才、降低运营风险的一种有效选择。

笔者所在城市的法定最低工资标准为1500元，也就成了销售人员的基本工资。

2、经验工资

对于有着丰富经验的员工，笔者认为应该给予一定数量的经验补贴（本文姑且称为“经验工资”）。一来可以吸引经验丰富的员工，不至于让他们感到失落；二来也是对经验不足员工的一种鞭策――你必须好好干，否则收入永远不可能超过“老员工”。

如此，既吸引了优秀的人才，也形成了一定的内部良性竞争机制。

不过，经验工资最多会在6个月后，予以取消，

一来是“淘汰”只想躺在以前功劳簿、不思进取的员工，二是激励更多的员工要不断奋进、努力开拓（注：笔者此套体系中设计的“淘汰”机制其实包括调岗、调薪等内容，不是一刀切、粗鲁地予以开除）。

根据经验与能力的不同，经验工资控制在1000元以内。

相信6个月后，所有合格的销售人员，都会成为披坚执锐、横扫市场的真正勇士。

3、通讯补助

销售人员拓展市场，电话是必不可少的，尤其是手机通讯。笔者认为，既要鼓励销售人员以很高的效率，多与客户沟通，维护客情关系，但也不能滋长销售人员以公肥私。

参照其他行业以及同行，笔者测算，每人150元话费补助，是比较合理的数目。

4、交通补助

O2O项目的最大不同在于，要与众多传统的商户打交道，地毯式拜访在前期拓展时期尤为重要。

笔者要求销售人员合理规划每日拜访路线，以最合理的交通工具出行，包括公交、地铁。根据测算，笔者给出的交通补助标准为350元每人每月，日均13.5元（以26天计，下同）。

5、午餐补助

笔者完全从人性关怀的角度出发，考虑到销售人员每天会有大量的时间在外，拜访众多的商户。因此，将午餐补助标准定为450元每人每月，日均17元。

笔者相信，好的身体才能有好的业绩，好的饮食才能造就好的身体。如此高的补助标准，相信销售人员也会体会到公司的一片良苦用心――将士们在前线打仗，公司在后方全力支持。

将上述项目相加，销售人员的基本工资待遇从2450元至3450元不等。

篇8：如何有效落实销售计划

如何有效落实销售计划

如何有效落实销售计划如何有效落实销售计划2010-01-03 10：29问题分析：销售计划落实性差是企业普遍存在的现象，那么哪些因素会导致销售计划落实性差呢?一、销售计划缺乏可达成性很多企业在制定销售计划时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况估计出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标制定出全局的销售计划，这样的销售计划本身就可能存在极大的误差，致使由此分解的区域销售计划也就缺乏实际可达成性。二、销售计划缺乏可执行性销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个口头的通知，导致各级销售组织对销售计划的理解和执行都存在很大误差，在执行过程中偏离主线。因为没有进行销售计划分解，又使销售计划流于形式，落实不到实处。另一种情况则恰恰相反，一些企业在做销售计划时忽视企业现状，照搬其他企业复杂的销售计划模板，制定出极为复杂的销售计划，下发到区域执行时，又缺乏对销售计划如何落实的培训，或者销售团队目前的能力和市场基础根本无法落实和执行如此复杂的销售计划。三、销售计划缺乏业务流程销售计划的落实需要多方面的配合，缺乏可执行的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划搁浅。四、销售计划缺乏制度保证没有制度的约束，销售队伍将会是一盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。保证销售团队执行销售计划就是要保证在销售活动中人的主观能动性持续地发挥作用，因此绩效考核，岗位培训等相关制度保障就成为了关键。五、销售计划缺乏过程管理在销售管理过程中始终要遵循一个循环：销售计划--销售组织--销售指导--销售控制。一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和管理是不可能得到有效落实的。解决方案：一、如何提高销售计划的可达成性销售计划的制定应该首先在企业销售工作中列入最重要的地位，销售计划的制定应遵循两个原则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。二、如何提高销售计划的可执行性一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案，它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培训可以保证整个销售组织达到上下统一思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能理解并落实到行动中。三、如何制定相关流程保障销售计划的落实销售工作中的流程是保证销售计划落实的有效工具。流程包括两个方面：一种是销售团队内部的执行流程，主要是用来描述每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每件事都有人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的`有效执行。另一种是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要是用来描述每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。四、如何制定相关的制度保证销售计划的落实首先，为了使销售团队在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。其次，要建立各级定期会议制度来保证可以定期总结和改进在执行中出现的问题。最后，要建立定期培训制度不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。五、如何进行销售计划执行中的过程管理首先，进行销售计划的量化管理，将销售计划按照区域、渠道、产品进行量化，然后将量化后的销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具体执行。其次，建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行。最后，按照时间的周期，定期进行销售计划的落实进度评估。整个销售计划的执行中始终遵循PDCA的原则进行过程控制。只要制定务实的销售计划和有效执行方案，再加上良好的制度和流程保障，在严谨的过程管理下，销售计划就会最大化地得到有效执行和落实。

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