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浅谈编辑在经济类报纸中的职责

时间：2023-04-24 08:00:19 其他范文收藏本文下载本文

浅谈编辑在经济类报纸中的职责（整理18篇）由网友“cooler”投稿提供，下面就是小编给大家整理后的浅谈编辑在经济类报纸中的职责，希望您能喜欢！

浅谈编辑在经济类报纸中的职责

篇1：浅谈编辑在经济类报纸中的职责

浅谈编辑在经济类报纸中的职责

我国经济类报刊在改革开放的大潮中破土而出.大多创刊于党的'十一届三中全会之后,一般已有二十几年的报龄了.但是,实事求是地讲,在这二十几年中,遍地开花的经济类报刊鲜有出类拔萃的,具有全国影响力、足以跻身主流媒体的更是凤毛麟角.原因何在?一个重要的原因是专业性不强,行业味太浓.另一个原因是大而无当.

作者：王瑞华作者单位：西北信息报编辑部刊名：新闻知识 PKU英文刊名：JOURNALISM KNOWLEDGE 年，卷(期)： “”(10) 分类号：G21 关键词：

篇2：在Word文档中编辑超链接

对于Word2010文档中现有的超链接，用户可以根据需要随时改变其链接文本、链接地址、链接类型、屏幕提示文字等，如果仅仅需要改变链接文本，可以像编辑普通文本一样编辑文本内容即可。如果需要改变链接地址、链接类型等项目，则可以按以下步骤进行操作：

第1步，打开Word2010文档窗口，选中需要修改的超链接。右键单击被选中的超链接，在打开的快捷菜单中选择“编辑超链接”命令，如图1所示，

办公软件教程

图1 选择“编辑超链接”命令第2步，在打开的“编辑超链接”对话框中，用户可以根据需要修改链接地址等项目。完成修改后单击“确定”按钮即可，如图2所示。

图2 “编辑超链接”对话框

篇3：在Word文档中编辑剪贴画

剪贴画作为矢量图像是允许用户编辑和修改的，用户可以根据需要对剪贴画的各个组成元素进行设计，在Word2007文档中，首先需要将剪贴画转换成可编辑状态，然后对组成剪贴画的各个独立元素进行设计，操作步骤如下所述：

第1步，打开Word2007文档窗口，右键单击准备编辑的剪贴画，并在打开的快捷菜单中选择“编辑图片”命令，如图032301所示。

图2009032301 选择“编辑图片”命令

第2步，被选中的剪贴画将进入编辑状态，用户可以编辑剪贴画中的每一个独立图形，

例如本例中，用户可以自由移动七星瓢虫背部的星星位置或改变其大小。并且在剪贴画编辑状态下，“绘图工具”功能区将被打开。用户可以使用各种绘图工具编辑剪贴画，如图2009032302所示。

图2009032302 编辑Word2007剪贴画

篇4：SEO在文章编辑中的应用

前几天一个朋友邀请我到他们公司给编辑做一次SEO方面的培训，于是就简单的总结了几点，供编辑们在撰写文章时候做个参考，

1、文章标题

A、标题的撰写要符合网民的搜索习惯，词语通俗易懂，贴近于网民日常的搜索习惯。

B、标题的长度，标题的字数不要太多，网民在搜索的时候不会搜索太长的标题，应该精短且能够吸引眼球。

C、关键词在标题中的位置要尽量靠前。

2、文章内容

A、文章第一段，是整篇文章的概述部分，这里一定要出现关键词，并且让关键词出现2-4次为好。

B、文章中间部分，是一篇完整的事件描述，也是对关键词进行全面拓展的部分，在内容中可以适当出现关键词加粗、醒目颜色标注，以突出关键词的重要性，

C、文章结尾，是对这篇文章的一个总结，同样要出现关键词2-3次，形成首尾呼应。

D、标题与正文的一致性，切忌不可关键词堆积。

3、文章内链

文章内链是指在文章的正文中，出现某个短语或句子，然后把这部分内容加上链接，连到其所在页面。例如，我在写糖尿病的饮食的文章中出现了无糖食品，就需要在无糖食品这个词上加个链接，连到无糖食品的页面。

4、相关内容扩展

这部分既是为了提高PV，也是为了迎合搜索引擎。以杰克逊病逝为例，在这篇文章结束的时候，可以放一些相关内容的链接，比如杰克逊的资料介绍、杰克逊的经典歌曲、杰克逊演唱会等等。

5、文章中图片的处理

A、所有图片都应该加上alt注释。

B、图片周围应该有相关的文字说明。

C、图片尽量不要放在文章的开头。

本文来自：www.seozz.com.cn/archives/87

篇5：在Excel表格中编辑“宏”动画教程

《Excel入门动画教程58、在Excel表格中编辑“宏”》，

演示动画

操作步骤

如果大家对VBA程序语言比较熟悉，可以直接在Excel中编辑宏会更方便，宏代码也更简单。

执行“工具→宏→Visual Basic编辑器”命令，进入“Visual Basic编辑器”窗口。

在左侧“工程资源管理器”窗口中，选中保存宏的工作簿，然后执行“插入→模块”命令，插入一个新模块(模块1)，

将相关宏代码输入或复制、粘贴到右侧的编辑窗口中。

注意：宏的结构是：

Sub 宏名称

篇6：在VB5.0中编辑数据库和电子表格VB

在 VB 5.0中编辑数据库和电子表格钟清流在VB5?0中有很多功能强大的控件，其中数据控件与一些绑定控件（如文本框，图片框及 ActiveX控件）的相互协作，能够方便地实现对各种数据库记录、表格乃至电子表格的浏览和编辑操作，下面介绍实例，其中数据控件

在VB5.0中编辑数据库和电子表格

钟清流

在VB5?0中有很多功能强大的控件，其中数据控件与一些绑定控件（如文本框，图片框及 ActiveX控件）的相互协作，能够方便地实现对各种数据库记录、表格乃至电子表格的浏览和编辑操作。

下面介绍实例，其中数据控件用于记录的浏览、移动、编辑等控制操作，而DBGrid绑定控件则主要用于显示完整的数据库和电子表格，具体操作步骤如下：

1?可视控件的创建：

（1）在一个新工程中创建一个新窗体。

（2）从“工程”菜单中选“部件”项，打开“部件”对话框，选“Micorosoft Data Bound Grid Control”（即选DBGrid控件），其图标将出现在工具箱中。

（3）双击DBGrid图标，该图标将出现在窗体中部，用鼠标将其拖放到适当大小。

（4）双击数据控件图标，等该图标在窗体上出现后，将其拖放到适当大小，

2?为各控件设置属性：

（1）数据控件（data1）

属性值注

Connect aclearcase/“ target=”_blank" >ccess(excel) 这是缺省值，若选的是其它数据库类型，则可相应设为 foxpro（或excel）等。

DatabaseName Nwind?mdb 选打算浏览的数据库（或电子表格）名(XXX?XSL) 须设置完整的（包括路径）的文件名

Recordsource Author 选该数据库中数据表名或字段名

（2）数据网格绑定控件（DBGrid）

属性值注

Datasource data1 数据来源于数据控件

AllowAddNew True 为True时方可直接增加记录

AllowUpdata True 为True时方可直接修改记录

3?运行：

（1）用F5键，或点击工具栏内的三角形标志，即开始运行，运行后所选数据库数据表的完整表格（或所选电子表格）将出现在屏幕中。

（2）点击数据控件中的不同三角形标记可前后移动记录、光标以进行浏览。

（3）在光标所到之处，可对记录内容进行修改，VB5?0将自动保存所作的改动。

原文转自：www.ltesting.net

篇7：形式美规律在报纸版面设计中的运用

报纸的设计不同于艺术设计，它要服从和服务于内容的需要，可以说是戴着手铐脚镣跳舞的艺术，不能也不应随心所欲，本文论述的就是报纸色彩运用中所应坚守的形式美的一些基本规律。

一、和谐美。

色彩的和谐就是要使人的视觉产生愉悦感，更要使人的精神世界产生愉悦感，从而得到放松和升华。在报纸版面设计中标题、正文、图片、线框、刊头等版面要素的色彩运用都要注意色彩和谐的问题。尤其是标题色彩的运用，必须慎之又慎，充分注意色彩与正文内容的搭配，看色彩的视觉效果、情感效果、象征效果与正文是否相符，要有“天衣云锦用在我”的匠心。一般而言，和谐的色彩搭配有三种常见形式：一是同色系颜色的搭配，即在版面上用同一色系的色彩，仅在色彩的明度、纯度上作相应变化，如青绿、蓝绿、蓝同属中性色系，红、橙、橙黄、黄属暖色系。这些同色系的色彩相配是比较和谐统一的。二是相邻色的搭配，亦即使用色环上相邻近的颜色或使用明度、纯度相近的色彩，如黄与绿、蓝与紫的搭配。这类相邻色搭配起来，明度与纯度较为相近，给人的视觉感受相对较和谐统一。三是补色搭配。在十二种色相环中直径相对的两种颜色是互补色，如红与绿、黄与紫、蓝与橙。这些互补色按一定比例搭配在一起，对比很鲜明，能在版面上起到画龙点睛的作用。版面上以一种颜色为主，以其补色为辅，能使整个版面充满灵气，既有铺陈之章，又有点睛之笔。

二、对比美。

对比是由具有显著差异的形式因素相互结合而形成的，是在统一中趋向差异。色相环上直径相对的互补色都是对比鲜明的色彩。古诗中“万绿丛中一点红”说的就是色彩对比的美。色彩的对比主要是明度的对比、色相的对比、纯度的对比、冷暖的对比、面积的对比等。明度对比就是因明度差异而形成的对比。彩色中黄色的明度最高，而紫色的明度最低。在版面设计中明度对比鲜明与否，决定着整个版面的光鲜感、明快感、清晰感以及由此产生的心理和情感感觉。色相对比是因色相的差异而形成的色彩对比。任何一个色相都可以自为主色，组成同类色、近似色、对比色、相对色、互补色。在版面设计中要充分发挥色相对比的作用，这样既有利于人们识别不同色相的差异，也可以满足人们对不同色相感的不同需求，

使用色相对比时，必须充分注意整体版面的和谐，避免大量使用高强度的对比，以免引起人们的视觉和心理上的疲劳。纯度的对比是因纯度上的差异而形成的对比。在各种色彩中，红色的纯度最高，黄色次之，绿色只有红色的一半。在版面设计中，纯度对比强烈时，版面整体色调艳丽、生动、活泼，其情感语言益发鲜明。反之，当纯度对比不鲜明时，版面则显得生硬、沉闷、杂乱，缺乏生机与活力。面积对比是指两个或两个以上的色块面积的对比。要使版面对比和谐，就必须准确掌握各种色彩面积搭配的比例。一般而言，色彩面积对比和谐的比例是：黄：橙：红：紫：蓝：绿=3：4：6：9：8：6。如黄色与紫色的面积搭配，由于黄色的亮度是紫色亮度的3倍，因而当一个版面上紫色的面积是黄色的3倍时，整个版面是和谐的。尤其是当版面上正文大量使用色块时，一定要注意这种比例的搭配，一旦不当，会使版面失衡。如果标题铺紫色底纹，字用黄色，面积比大致为3：1，看起来比较和谐悦目。反之以黄色为底纹，紫色为字，则色彩对比完全失衡，十分刺目，字也看不清，给读者造成阅读障碍，也很不美观。

三、节奏美。

节奏是指运动过程中有秩序的重复。从眼球的生理构造看，人们观看平面设计作品时，总是先通观全局，产生整体印象，然后再集中于一点，这一点便是我们

通常所说的视觉中心。报纸作为平面作品，也同样适用这一规律，运用得当，会使版面有节奏感音乐美。在版面设计中应充分考虑色彩对人的心理和生理的影响，直

观地传播视觉信息，增强对受众眼球的吸引力，形成版面视觉中心，营造版面强势，引导人们视线移动方向，以视线的有序移动形成版面的节奏美。在版面设计中要

学会通过色彩有规律的逐渐的变化形成一种流动感，给人以美的愉悦。如4月8日《北京晚报》第25版。该版上半部放了一张大幅彩色照片，照片主体是深绿色的

树干，明度较低，被硬添上去的枝叶是嫩绿色，这样一幅以绿色为主色调的照片形成版面的视觉中心，而这种绿色则笼罩了上半版。而下半版广告则为深绿色，与上

半部那“形而上的绿”相对照，通过色彩明与暗、浓与淡、深与浅的渐次变化，形成主色调统一下的节奏感。彩照在形成节奏感上具有举足轻重的作用，影响着版面

的视觉中心的形成和整体节奏。设计时要充分发挥彩照的优势形成版面的整体色调，再辅以其它色彩的配合，形成流动跳跃的美感。

篇8：人力资源部在绩效考核中职责

1、建立并完善公司人力资源管理体系，制定、改革、完善人力资源管理制度并推动落地;

2、负责人力资源管理制度(含招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系等)的完善与执行,打造团队核心凝聚力;

3、建立公司内部绩效考核制度并实施，组织开展绩效考核工作，推行绩效考核方案实施落地;

4、负责公司人力资源规划和团队建设、人才配置计划的编制与实施，指导开展招聘各项工作;

5、建立合理、有效的招聘体系，开拓招聘渠道，挖掘高端人才;

6.、规范员工关系管理，确保和谐劳动关系，关怀在职员工;

7、组织开展企业文化建设活动，促进企业优秀文化的形成;

8、负责部门的日常管理工作及公司其他部门日常事务的统筹协调。

篇9：人力资源部在绩效考核中职责

熟悉人力资源管理各模块，负责工厂人员招聘及培训，薪资考核、后勤管理等工作。

负责现有人事部门优化，架构重建，组建人力资源部，发挥人资的主要职能。

负责公司人力资源中长期规划，保证业务发展对人力资源的需求。

篇10：人力资源部在绩效考核中职责

1. 根据公司战略要求，制定年度人力资源规划

2. 根据战略要求，协助各部门明确目标并分解到个人，确保目标管理的协同。

3. 建立薪酬绩效体系，制定并主导实施公司的薪酬绩效制度，确保内外部的竞争性和公平性

4. 根据公司发展规划，引进核心人才并完成招聘目标。负责公司关键岗位的面试选拔。

5. 建立内部沟通机制，了解员工反馈，持续提升员工满意度和敬业度

6. 根据公司战略要求，组织制定并落实年度培训计划，提升中层管理及核心人才的关键能力。

7. 优化部门流程，提升团队工作效率

8. 制定并管理人力预算。

9. 完善企业文化，落实企业文化工作，营造良好的企业文化氛围。

篇11：人力资源部在绩效考核中职责

1、根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

2、通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

3、协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。

4、对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

5、部分行政和宣传工作

6、完成领导交代的其他工作

篇12：人力资源部在绩效考核中职责

1、负责公司人力资源基础工作，统计考勤、编制工资表、购买社保等。

2、负责人员招聘初审。

3、负责日常办公用品采购、发放、登记管理，办公室设备管理;

篇13：人力资源部在绩效考核中职责

1、根据公司发展战略规划，制定人力资源战略规划，推动企业战略转型改革工作;

2、根据公司情况建立人力资源体系，设计人力资源管理模式(包含组织、招聘、绩效、培训、薪酬及企业文化、员工发展等体系

的全面建设及完善工作);

3、全面负责公司人力资源各模块日常运营的管理、协调推进人力资源战略规划及年度季度计划的实施;

4、根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，指导各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评估体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系。

5、指导各业务部门进行人力资源管理，持续提升公司人力资源方面的竞争力;

6、及时处理管理过程中的重大人力资源问题，综合分析人力资源数据，为公司发展提供合理化依据;

7、负责建立并培养具有专业、创新、责任于一体的人力资源团队;

篇14：在Word中编辑构建基块属性

Word2010中的构建基块具有可编辑的特点，用户可以根据实际需要对Word2010自带的构建基块和用户自定义的构建基块进行编辑，操作步骤如下所述：

第1步，打开Word2010文档窗口，切换到“插入”功能区，在“文本”分组中单击“文档部件”按钮，在打开的菜单中选择“构建基块管理器”选项，如图1所示。

图1 选择“构建基块管理器”选项第2步，打开“构建基块管理器”对话框，在“构建基块”列表中选中准备编辑其属性的构建基块名称，并单击“编辑属性”按钮，如图2所示，

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图2 单击“编辑属性”按钮第3步，在打开的“修改构建基块”对话框中，根据实际需要修改构建基块的“名称”、“库”、“说明”等属性。完成修改后单击“确定”按钮即可，如图3所示。

图3 “修改构建基块”管理器第4步，打开询问是否重新定义构建基块的对话框，单击“是”按钮确认，则修改后的构建基块属性将被保存，如图4所示。

图4 确认修改构建基块属性

篇15：在Word 文档中编辑剪贴画文字环绕顶点

默认情况，Word2007提供了多种剪贴画文字环绕方式，如“四周型环绕”、“紧密型环绕”、“上下型环绕”和“穿越型环绕”等方式，如果这些文字环绕方式无法满足用户的实际需求，则可以编辑环绕顶点自定义剪贴画的文字环绕方式，前提是必须首先选中“紧密型环绕”方式。

在Word2007文档中编辑剪贴画文字环绕顶点的操作步骤如下所述：

第1步，打开Word2007文档窗口，选中需要设置文字环绕方式的剪贴画。

第2步，在“图片工具”功能区的“格式”选项卡中，单击“排列”分组中的“文字环绕”按钮，并在打开的菜单中选择“紧密型环绕”选项，

然后再次单击“文字环绕”按钮，选择“编辑环绕顶点”命令，如图031902所示。

图2009031902 选择“编辑环绕顶点”命令

第3步，在Word2007文档中，被选中的剪贴画周围将出现多个黑色的环绕顶点，将鼠标指向任意顶点，当鼠标箭头呈现四向箭头时，拖动鼠标调整环绕顶点的位置即可，如图2009031903所示。

图2009031903 编辑剪贴画环绕顶点

篇16：项目经理在敏捷中的职责

书里的敏捷不谈管理者的角色，而是谈教练/促进者，本文首先解说了各行业通常意义上的项目经理角色，然后试图将其与敏捷中的教练/促进者角色相对应。在这一探讨中，本文也试图拓宽教练/促进者的工作范围。

在探讨敏捷中的项目经理角色前，让我们首先看看各行业中到底为什么需要管理者。

人无完人

人类头脑的工作方式是非常复杂的。世上没有两个脑袋想法一模一样。就像两个指纹绝对不可能重合，两个个体的工作方式也不可能哪怕90%合辙。美妙的自然，创造出如此多而各不相同的个体，实在让人赞叹。但是，商业目标对所有利益相关方都保持“唯一而相同”。这里提到的人，代表所有参与项目的利益相关方，他们来自不同部门，如（a）项目团队成员、（b）业务用户、（c）管理层和出资人。每个项目在每个地方都需要管理人员，从而做到：

让人们与项目目标保持一致并调优其工作方式。

发挥人们最佳能力。

帮助人们保持专注和激励。

如果项目中每个人都是完美的，那无论什么行业的任何项目都不可能失败，不管是瀑布还是敏捷的软件开发模式，完美的人总能造就完美的项目。

控制改变

生活中唯一不变的就是改变。什么事物都会变，不管是有形的（如需求）还是无形的（如人员）。

需求就像风，总是吹拂（就是改变）。

人的经验和阅历每天都在改变[比如，我明天的经验比今天将+1天]。这会带来改变，对我的：

抱负

技能

信念

态度

任何其他软硬技能

业务和市场瞬息万变。因此，客户的期望可能改变。

技术领域时时发生着改变和创新——软件项目环境、架构和设计、开发流程都可能改变。

资源流动在长期项目中不可避免。

就数学意义而言，计划是一个时间函数。无论是在项目组、项目还是Sprint层面上，不管你计划如何周密——它可能明天就无效了。计划中的所有属性（任何层面的任何计划种类）都有时限，有些近在明天。当所有事情不断地、不可预期地发生改变，昨天的计划如何能在明天有效呢。在这一语境中，管理者的角色是：

给予人们持续激励，让人们全心投入到项目中。

以实际的过渡计划应对资源流动，将对业务的影响降到最低。

时刻注意计划，让计划与时俱进，采取相应的额外步骤来管理影响和改变。

因为人员和计划都是动态的，所以要与利益相关方就影响和应对策略保持持续沟通。

交流导致嫌隙和冲突

沟通交流是所有快乐之源，也是所有冲突之源。

它是一种艺术，总是需要勤勉不怠、深思熟虑，提前想到信息会如何被受众解读，是否会冒犯某人，是否足以保证信息的传递顺畅到位。世上少有人具备这一艺术。

开发人员通常太注重技术，于是（有意或者无意地）忽略了这一精巧艺术。

项目经理在很大程度上控制着沟通交流职能。他/她应当在团队成员愿意承担时对其下放部分责任。

流程并非完美

没有完全理想的流程（比如软件开发方法，不管敏捷或瀑布，都不完美，没有理想的流程来忠诚地定义客户-供应商关系，而且就算有，也几乎不可能按照其实质精神来履行）。

就算一个流程对某人或在某种情况下运行绝对良好，它对不同环境下的另一个人也许就会可怕地失败。

管理者应该让团队关注于结果，而非总是担心流程。“流程为我所用，我不为流程所用”——意思是，遵循流程并非最终目标，它只是达成某种结果的工具。管理者应该与团队一起，决定流程的哪部分对该项目最佳，并只适用那个部分。

流程实施不当

流程实施总是意味着更多的工作，更多的辛劳，更多的跟踪记录，而这些是任何通常意义上的开发团队力图避免的。流程开销被很多人当成是罪魁祸首。

一个特定流程在整个项目期间被100%原汁原味地实施，是很罕见的。

如果任何对流程的违背可能导致混乱并对项目产生负面影响，管理者需要干预并保证对所有优良实践的高度遵守。

如果以上5个原因都不成立，就没有什么行业需要管理者了。但是很不幸，以上5者在每种行业、每家公司、每个项目和每次sprint全都存在。投资人和利益相关者必须在任何项目中得到好的投资回报(RoI)，所以需要有人来摆平这些事情，并且仍然帮助达成项目的业务目标。所有上述五个属性实质上都不是技术相关的，可以通过应用管理实践来很好地应对。而扮演这一角色、将管理实践带入项目的人，在企业界就叫做“管理者”。但这不是说，管理者们有万灵仙丹来让上述这些达到完美，但是他们能帮助人员和流程得到调优，监控并应用横向思维的管理概念，来产出创造性的解决方案，以使上述五点不会大范围地影响业务目标。这一角色的一个子集，在敏捷用语中被描述为教练/促进者。

敏捷创造了一个新词汇，叫“自组织团队”。我个人是自组织团队的忠实粉丝。它在很多时候运行良好，尤其是在那些人们于公共生活中展现高度责任和义务标准的文化中，这是因为人们把这些高标准同样带进了办公室，完美地匹配了“自组织”团队。让每个雇员都工作于自组织的模式中，是所有公司的梦想。但是就像所有人类各不相同一样，不是每个人都适合“自组织”的团队。比如，不是每个医生都能成为外科医生、牙医或者整形医生，但是每个医生仍然都对社会有用。相似地，不可能期待每个人都能以“自组织的风格”工作。然而，同样是这些（不适合自组织定义的）个人，假如以不同方式处理，仍然可以成为很棒的贡献者。这里就是项目经理角色变得特别有帮助的地方，他可以通过多多少少（依赖于个体情况）的监管，让团队成员做出最佳的工作。敏捷使用“教练/促进者”一词来代表这种角色。另一方面，这一角色在人们稍稍偏离自组织状态时也工作良好。在如下3种情况中，教练/促进者或许必须延展其工作范围。

人们过度偏离自组织状态（比如非常无组织、非常不专注、情绪化等等）。

人们的软技巧与业务需求不相匹配（比如，不能做到积极主动，害怕讲话，沟通不良，时间管理差等等）。这些软技巧的缺乏，不可能让真实的潜力转化为绩效。

人们得了企业病（比如中伤，嫉贤妒能，自吹自擂，知识垄断，阿谀奉承等等）。技术上讲，假如有强力的管理者（而非教练）以持续的监督来控制他们，在影响到团队互动之前就扼杀这些苗头，仍然可能使这些人有所产出。

我在此的意思是，我们应当对所有专业人员具备高度的包容。但是处理和发挥一个个体的长处，方法因人而异，没有适用于每个人的通行法则。组织在这一点上应当反省。所有国家都有很好的技术人员，他们可以是好的贡献者，但也许不能自组织。这就是教练/促进者会转为更像一个项目经理的地方。这些人也许会犯错，也许需要引导和监管，也许缺乏软技巧，如此等等。在教练/促进者的有限范围内，让这些类型的人员与敏捷相适应来完成工作，会成为一个噩梦。我对各种各样的人充满尊重，也坚信这些人可以成为好的贡献者，但是你需要延展教练的职责范围，给与其某种权力来强硬地表明“什么该做，什么不该做”。这里项目经理的角色就变得有帮助。下表展示了一些觉得需要项目经理的其他领域。

情境编号

事实

敏捷如何有用

敏捷帮不上忙的地方

（而管理者可以！）

备注

人无完人

举行每日进度会议，让他们保持专注，让产品负责人保持需求与业务相一致，

1.专注点是否在正确方向上？

2.产品负责人是否每个冲刺都改变目标？

3.责任是否真正分担？如果每人都觉得别人更有经验、懂得更多，所以更要负责，该怎么办？

4.人们是否以敏捷之名掩盖自己能力的不足？

5.团队是否做到真正自组织？

6.人们是寻找外部原因作为借口，还是真正有所改善？

7.团队中是否有某人正抢占所有功劳，而损害了团队动力？

8.是否有人垄断了知识，不与团队分享？

具备横向思维的管理者可以想出创新的办法来管理不完美之处。

教练可以用合适方式提出如何做事，但如果人们不遵循又如何？比如，要是团队在演示后不听取产品负责人的反馈呢？这是可接受的，还是必须强制听取？

控制改变

敏捷在每个冲刺开始时欢迎新的需求，而Scrum Master在冲刺中防止范围蠕变。

1.Scrum Master是否正确履行职责？

2.测试人员是否按时做了工作？

3.人们的软技巧和承诺是否正在改变？

4.客户是否突然开始不信任敏捷？

5.客户是否突然开始期待不切实际的事情？

敏捷以需求优先级来照管改变，但只是一部分。

产品负责人可以发挥影响力，在冲刺进行中增加故事，可团队不知道如何应对？

任何方法都无法应对无形的改变。

沟通不适当

敏捷用站会提供了每日沟通的机会，也用回顾会议创造了大家畅所欲言的平台。

1.团队是否真正提出障碍？

2.团队是否积极主动地沟通所有事项？

3.受众是否完全理解了沟通内容？

4.我们的沟通中是否有语言或文化的隔阂？

5.分布式的沟通是否成了瓶颈？用户体验是否良好？

6.是否所有email都得到回复，并达到预期、质量良好？

公司沟通是与懂得写程序非常不同的课题，也是很困难的课题。

管理学研究解释了沟通的艺术性。

任何流程都不能处理软技巧。

流程不完美

敏捷在软件开发中有效。

每个方法论都有其局限，最终是人来使项目成功。

差的敏捷不如没有敏捷。

流程实施不恰当

敏捷是一个实施依赖于人的流程。

1.人们是否遵循流程？

2.流程可否改善？

3.流程的哪些子集适合我的项目？

4.例外在哪里，何时偏离流程没有关系？

一个简单例子——在敏捷中，团队是否进行大量的结对编程？

最佳实践何时真的成为我项目的最佳实践？

如果情况出错，项目经理可以拓展其角色至教练/促进者之外。他/她可以控制那些本质上不适合敏捷或是意图上不愿意敏捷的团队成员。我想要指出3个业内普遍流行的神话，他们在敏捷的语境中更加显著。

1号神话：管理者们有万灵仙丹。

事实：处理人的头脑非常复杂，极其有挑战性。这里没有科学，只有纯粹的艺术。不管你做什么，总有不可管理的人，不可控制的改变。以我的愚见，一个好的管理者能够：

完全解决50%的问题，

部分解决15%的问题，

通过沟通让问题显而易见，让15%的问题看上去没有影响或者超出范围，

20%的问题总归存在（有些特定情况下的人和有些改变就是无法管理）。我们必须接受这一点。

请注意，如上这些数字只是我的经验表达，不是基于任何科学的研究调查。

管理者也是人，像其他人一样并不完美。“全方位思考（holistic approach）”的管理是另一个概念。它是一项完全不同的职业，其设计就是为了管理不完美的人和流程。具备相当经验和学识的人可以带来很多价值。

2号神话：管理者们总是限制自由。

事实：对某些霸道的管理者可能是如此。但是实际上，好的管理者创造一个环境，提高表现，让人们发挥出最佳水准。有经验和见识的管理者可能暂时性地限制团队的自由，但其目标最终只是帮助人。有时候人们不能提前看到这一点，因为(a)缺乏经验(b)工作环境过于宽松(c)总是伴随着短视的傲慢心态(d)其他任何未言明的原因。

也有可能是，不胜任的人员惧怕被曝光，于是感觉管理者限制自由。渴望做出成绩的人应当提高自己的标准，利用管理者的经验来弥补不足，并与他/她紧密工作，以获得更多责任，让管理者可以放心休息。

3号神话：管理者不应该有权威。

事实：有些国家和文化从来就灌输公共生活中的责任义务观念，这些情况下是不需要权威的，教练/促进者在这类环境中将如鱼得水。但是权威的概念在有些仍在演化而未达到成熟阶段的社会更有意义。为了控制上述5个原因（本文开头所提），任何管理者在那些环境中都需要权威。没有权威的管理者就像没有油的汽车。研究显示，人的思想在心理上（尤其是成年期）就像硬铁条一样难于弯曲。要把钢铁塑造成漂亮的器具，权威是必需的。当全世界都变得非常勤勉、负责、成熟，以自组织的方式达到高效的时候——全球的管理学院都要关门大吉了。

结论

敏捷是一种很好的软件开发方法，它帮助克服了传统瀑布流程的一些不足。但是敏捷不是使项目成功的王牌。项目中进行工作表现的还是同一批人，而一有人的存在，就总有挑战。这个世界（以及人）充满了问题和缺憾。科学家们通过创新科技来帮助社会，类似地，管理这个职业帮助人们在受到制约的情况下仍能获得商业和职业上的成功。没有什么方法论可以排除管理者，除非是由完美的人来执行。流程是一套指导方针，有流程的地方就有偏差，有人的地方——就有问题。为了管理人和问题、控制偏差和改变——每个项目都需要专业管理的帮助。与此同时，管理者们也是人，他们也同属于这个由缺憾构成的世界，某些管理决策也可能失败。利益相关方必须接受这一点。在一定的环境中，管理者可能需要权威来应用一定的措施，来保证项目的最佳利益。这些措施可能在团队成员中遇到阻力，因此为了应用它们——有时候教练/促进者工作良好，而在有些情况下，具备权威的管理者才可以。

关于作者

Vinay Aggarwal是印度Xebia IT Architects的交付经理。他在IT业界有的经验。他拥有工程学学士学位，是PMI认证的项目管理专家(PMP)和经认证的Scrum Master(CSM)。曾在IBM和埃森哲等公司任职。他在瀑布和敏捷（Scrum）方法论上都有很多经验。他信奉横向思维，并将管理学概念应用于解决各种交付上的挑战。

查看英文原文：The Role of Project Managers in Agile。

本文来自：www.infoq.com/cn/articles/project-manager-role