如何有效开展外派培训管理（整理8篇）由网友“兜兜王”投稿提供，下面是小编为大家整理后的如何有效开展外派培训管理，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!
篇1：如何有效开展外派培训管理
外派培训是企业对核心人才的一种培训方式，然而，外派培训管理却是很多企业培训管理工作的难点。如何才能做好外派培训人员的培训管理工作呢？
案例一：
小刘是A科技公司的职员，春节前加入公司，204月被公司派遣参加一项先进的技术培训。培训结束后，小刘回到公司开始主持研发新项目。新项目进行到一半，小刘被同行企业以高薪挖走。虽然同行企业按照小刘事先与A公司签订的《培训协议》，替小刘赔付了A公司的培训及相关费用，但是A公司投入大量财力物力人力进行的新项目，因没有其他人员掌握这项先进技术的核心部分而就此搁浅。
案例二：
小赵是一家贸易企业的业务经理，因工作表现出色，被企业当做后备人才培养，并于2月，被企业派往北京，公费脱产研读MBA.当小赵怀揣着工商管理硕士的毕业证书回来后，不但职位没有得到任何晋升，而且薪酬方面也没有得到任何的改善。在外界公司许以高薪和高管职位时，小赵递交了辞呈。
案例三：
小马是一家物流企业的人力资源经理，公司现需建立绩效管理体系，于是派半路出家的马经理参加绩效管理培训。马经理学成归来后开始建立企业绩效管理体系，但总是无法有效开展，后来经过咨询公司介入后，才发现马经理由于没有绩效管理的基础知识，对绩效管理培训课程的很多内容仅是一知半解，在实施过程中更是断章取义，导致整个绩效管理体系重新返工。
跟很多同行聊天时发现，大部分公司对于外部培训管理，不外乎寻找培训供应商、培训人（或部门）申请、领导审批、签订《培训协议》、参加培训、报销培训及相关费用、培训资料存档等一系列流程，正规一些的公司，还会有形式各样的“培训分享会”。
然而开篇的三个案例，都是按照这样的培训流程进行，却没有达到应有的效果。其实培训流程框架没有问题，只是在执行的细节方面还需进一步规范。
一、正确选择受训人
参加外训首先要选对人。选择人员可以从多个维度进行考察，这些维度主要包括：受训者对企业的忠诚度、个人的意愿以及是否具备将培训转化为实际工作的能力等。
如果对企业的忠诚度不够，往往就是所谓的“培训是为他人做嫁衣”的情况；个人如果没有接受培训的欲望，外培就成了变相的旅游、休闲，参加培训也仅仅是走个过场，那么，培训对这样的受训人也不会产生任何的价值；同时，接受培训不是目的，真正的目的是通过外部培训拓展视野和思路，获取新知识、新技能，因此要求受训人还要能够将培训内容转化为工作绩效，这就要求受训人有一定的组织能力、沟通协调能力以及演讲能力，
案例1中，公司在挑选外派人员时，没有进行认真的分析和挑选。小刘年春节前加入公司，至2012年4月，入职仅仅3个月，还没有对公司产生较强的归属感。同时由于时间短，无法对小刘的工作能力、管理能力，尤其是工作稳定性做出准确的判断，导致小刘学成回来不久，便挂职而去，不仅培训没有起到任何的效果，还使企业丧失了稍纵即逝地商机以及在经济方面造成的极大损失，培训风险非常高。
二、外训要有明确的目的，且需与职位、薪酬相挂钩
培训不是福利，更不是公费旅游，也不要把派人参加外部培训当做是对员工的奖励，看成是留人的法宝，尤其是外训，既然付出了人力和财力，就一定要有目的，有效果，要么是需要受训者接受培训后完成某项或某类工作，要么是需要受训者胜任重要的岗位。因此在外训前，要事先设计好受训者学成归来后的新岗位，以及与新岗位相匹配的待遇等，这样既满足了受训人的期望，又达到了企业的目的，不会在外派培训后出现人岗脱节的现象。
案例2中，小赵固然有不忠实的表现，但首先应该检讨的是企业人力资源管理。公司只是因为小赵工作出色，便外派参加费用不菲的MBA，然而却没有铺好后续的路，仅仅将外派脱产研读MBA当做了一次奖励。随着小赵培训归来，能力和市场竞争力均已提升，但是在公司的职位及薪酬并没有得到提高，因此当外部满足了小赵的期望时，小赵义无返顾的跳槽离去。人力资源部好心办坏事，原本设想是通过培训留住小赵，结果反而因为培训，使小赵更快地离开了公司。
三、外训不需要全员参与，但也不宜“单兵作战”
外部培训一般费用不菲，从成本角度出发，没必要派相关人员全体参加。但是要求参加外训的人能够在接受培训后，对企业内相关人员进行再培训，使将外部培训的内容能够成为可持续的内部培训内容，使外部培训的成本经济化及效果最大化。同时还要避免培训沟通中的信息不失真，所谓“差之毫厘，谬以千里”，一旦信息失真，将会对企业造成不可估量的负面作用。
因此，如果有条件，至少应该派两名与培训内容相关的人员参加，一个是决策型，主要作用是引起足够的重视和了解培训内容的整体思路，便于培训后工作的有效开展；一个是执行者，能够通过培训掌握实际操作的思路和技能。
案例3中，正是因为半路出家的马经理一个人参加培训，没有同事在培训中共同探讨交流，回到实际工作中无法保质保量的推进。因为如果马经理作为执行者，则缺少相关人员督导执行过程，修正培训效果的偏差；如果马经理作为督导者，则又缺少和自己信息对称的执行者去操作，才会出现操作过程中断章取义，导致最终的结果和最初的期望南辕北辙。
篇2：如何管理外派经理？
.05.20 来源：《中外管理》 作者：邓羊格
■ 本刊记者 邓羊格■智慧支持磊石跨文化发展有限公司
七成流失之痛……
根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个，这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。
因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。
怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。
主题案例
一名中远经理的外派故事
3月15日上午阳光明媚，中国远洋运输（集团）总公司人力资源部海外员工办公室副经理鲍旭接到一个咨询电话，询问中远在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。鲍旭耐心地解释：总部不会干涉当地公司的人事制度。如果有求职意向，可以和中远在加拿大的公司直接联系。
中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。年底，中远在境外已拥有区域公司9家，其中中方职工410多人，绝对堪称国内最名副其实的国际化企业。
与此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的，则都是启用当地雇员，海外机构的人力资源管理已基本属地化。因此也不难理解，偌大的一个跨国公司，海外员工办公室却只有3个人！他们负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。
意料之中的使命
由于中远的主要业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理的储备工作。面对全球化的业务，中远还曾专门招聘了一批“小语种”的外语人才。
70年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，1995年加盟中远，先后在中远集运做过南美线、美国线、日本线的远洋业务。4月，鲍旭安排冯波到智利开发南美线，负责商务和销售。
时年28岁的冯波其时刚结婚一年，妻子已有孕在身。但同是学习西班牙语的妻子完全理解和支持爱人的选择。其实，从应聘中远那天起，冯波就已明白自己注定的海外使命。
“学外语的人，不到国外工作，那才叫不正常。我的同学们都在国外工作。对于两地分居也没觉得有什么不能承受的。大多时候，在个人机会和家庭生活之间，肯定有一方面要做出牺牲，不可能鱼与熊掌兼得。”
不足而立就能被中远外派工作，对于年轻人来说，无疑是相当有吸引力的。一是表明公司对自己的信任；二是薪酬水平比当时国内同级别的岗位要高出五六倍。
冯波回忆：派遣前，鲍旭找他谈过话，大致是到了智利要维护公司利益，在适应当地文化和维护公司利益之间要找到平衡。
“ 老实讲，当时很自信，一定要在那里干一番事业，做出一番成就。”年轻的冯波觉得自己语言适应能力强，本身又已经很熟悉南美线的业务。而且，中远的管理在国外和其它公司相比还是比较先进的，管理比较国际化，中远品牌在国际上也比较被认可。因此，当地的智利人也比较愿意来中远工作。“觉得到智利不会有什么大困难和大挑战。”冯波说。
异乡的苦与乐
到智利的半年内，冯波都相当兴奋。但是随着时间的推移，冯波渐渐平静了，觉得在智利工作也没有什么，只不过换了环境，还是要按部就班地做事。而且，各个国家的法律不一样，常常在中国很正常的事，在国外就不正常了。
“ 冲突还是挺大的。生活上就感觉挺困难――找不到用来做中餐的材料，智利根本没有醋！甚至没有面粉，想吃烙饼都很难！在中国，单位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。每天都到外面吃麦当劳、炸鸡，我感到很不适应。在业务方面，我是学西语的，一直感觉语言上没问题，可是和当地人比，我的语言基本是小学生水平，在深层次的交流上还有障碍。”
让冯波记忆最深的是圣诞节前，和当地人要互送一种很难吃的面包。这就像中秋节，中国人都要互送月饼一样。要和当地人打成一片，冯波就要非常细心地留意并学习这些沟通的细节。
在工作方面，智利人的思维方式比较开放、直率，所以中国人习惯的“暗示”对他们来说通常不起作用。在关键业务的安排上，如果你不明说，不用书面的指示，他们根本就不做。即使和他们面对面谈一项工作，也要书面通知。这就是当地的商务习惯。
虽然困难重重，但三年的海外工作，冯波总体感觉还是很好。中远对外派员工照顾得很细，每人都有车。周末，冯波常和同事们开车去海边晒太阳，有时也到大使馆聊聊天。当地的空气、秩序、人的素质都让冯波很舒畅。
三年的派遣合同到期了，鲍旭问冯波是否愿意继续留在智利。“很多中国人留在智利开着餐馆和贸易公司。华人在国外的这种生活和工作状态，我很不喜欢。”冯波说，“特别是在中国接受完高等教育，到了国外，很希望主流社会能够承认你。但是在那边，你永远也不能融入主流社会。”
于是，冯波和妻子商量了一下，决定还是回国，毕竟孩子太小，家里还很需要他。管理
主题经验
外派经理如何选拔与培训？
冯波在被外派前，几乎没有再接受更具体的培训与选拔程序，主要是因为一开始他就已很熟悉南美线的业务，已“精通”西班牙语言。但并不是所有的外派经理都有这种资历。
在对国内一些企业外派经验的调研中发现：很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训方法。目前，国内企业选择外派经理时普遍遇到这样的难题，就是懂业务的一般外语不好，而外语好的往往不懂业务。
在这方面，TCL选择的是以业务优先――就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语；而中远选择的是以语言为先――在派出前，中远虽然没有业务能力、领导能力的集中测试，但对语言的要求却相当严格。关于海外派遣的高成本，每名人力资源部经理心里都有一本帐。外派经理的总收入，通常超过国内雇员薪水和福利的3～4倍。因此，在外派前，人力资源部就应该很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，这些外派经理能成功地实现总部在海外的目标。
外派经理的选拔方法
国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因素（如表所示），而且这些因素对于不同的企业，其重要程度也是不一样的。短期任职的选拔标准，通常主要强调技术与专业能力；而对于文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。比如一些工作需要与东道国雇员，如：下属、供应商、顾客、合资伙伴进行更多交流，在这种情况下，增强交际能力，以及对东道国语言和文化的了解就变得更为重要。
表：外派成功因素和选拔方法
成功因素选拔方法面谈标准测试评估中心个人资料工作样本推荐职业/技术技能技术技能√√√√√行政技能√√√√√领导技能√交际能力沟通能力√√√文化容忍力、接受力√√√对模棱两可的容忍√√适应能力√√√国际动力愿意接受外派的程度√√对派遣区文化的兴趣√对国际任务的责任感√与职业发展阶段吻合√√√家庭状况配偶愿意到国外生活√配偶的交际能力√√√配偶的职业目标√子女的教育要求√语言技能当地语言沟通能力√√√√√我们可以举一个诺基亚公司的例子。从20开始，诺基亚在选拔外派经理到中国来工作之前，会为经理候选人和其配偶安排中国“一周行”，了解在中国的工作、生活环境。他们参观公司提供的房子，了解中国的医疗条件，和在中国工作的各国员工进行交流。在来中国之前，诺基亚中国公司已邀请中国本土的跨文化管理咨询公司在网上运用海外工作评估系统（OAI），评估候选人是否适合在中国的文化环境中工作、生活。
当他们来到中国后，咨询公司还要和他们进行3～4小时的面谈，面谈的主要内容是有近10页之多的评估报告，和他们一起分析，为什么他们在那些指标中会得到那样的分数。
这种员工外派前的访问效果显著。西门子派来考察的某位生活在丹麦的德国经理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，这位经理拒绝了外派任务，原因是他的妻子觉得中国的医疗条件不够好。
也许这种先期派出访问并且请第三方评估的方式，对于中国企业来说成本过高。但是，从外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失败所造成的巨大损失。
外派经理的跨文化培训
即使是最好的人才也需要培训与开发。跨文化培训的重要目的在于，增强未来外派经理及其配偶和家庭的交际能力。培育方式和强度取决于外派经理在其任职中预期可能遇到的情况。强有力的证据显示：跨文化培训降低了外派经理的失败率，提高了外派经理的工作业绩。据调研，目前中国企业的跨文化培训意识有，但强度不够。
配偶不能适应国外生活也是外派经理失败的原因之一。因此，对于不同文化中长期任职的培训也应该包括对家庭成员的培训。
跨文化培训一般分为三种方式：
1．知识提供方式。包括：东道国和地区的文化和相关知识讲座、跨文化理论课等，培训往往通过授课、电影、录像、阅读背景资料等方式。时间一般不超过一周。培训强度较低，目标是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息，以及有关公司经营情况等。
2．情感方式。包括：文化模拟培训、压力管理培训、文化间的学习训练、强化外语训练等，培训方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟等。时间一般为期1～4周不等。培训强度为中等，目的是培养有关东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。
3．沉浸方式。培训一般在东道国进行，与东道国有经验的经理会谈。培训内容包括：跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等等。培训时间一般为1～2个月。培训强度较高，目标是达到能与东道国国家文化、商业文化和社会制度和睦相处。
以上三种培训方式可由顾问帮助或自我训练来实现。
1.聘请文化顾问进行指导和训练。聘请文化顾问，专门进行个别辅导，指导经理人如何跨越不熟悉的文化领域。有许多大的跨国企业运用“文化翻译”，帮助新的外派经理和家人解决初次接触不同文化中所遇到的问题。文化翻译有助于外派经理顺利过渡到东道国社会，并解释出现的误解，更快地协助外派经理融入东道国的文化与生活。
2.自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和结交那里的人们。同时，也要帮助家人做好准备。管理
主题经验
中远怎样监管外派经理？
对于中远这样的大型国企来说，境外的企业无疑肩负着一个非常重要的使命，那就是防止国有资产流失。被中远外派的400多人在国外大部分担任海外合营公司的高层，其目的是增强中方的控制力，保证国有资产的安全。
依靠当地法律法规
中远坚持党管干部的原则，坚持以国际市场认可为标准来选拔、培养和使用境外企业经营人员，实行了派出前谈话、回国述职、跟踪考核等制度。
他们坚持在全集团范围内选拔外派干部，或送到党校以及境外名牌大学、著名跨国企业培训等形式，造就了一支政治过硬、熟悉国际市场、熟悉外国政治法律制度、具有管理跨国企业能力的高素质干部队伍。
中远还依靠所在国家的法律法规监管这些外派经理。境外企业，首先是所在国家的注册企业，然后才是国内出资人的企业。因此，依法明确境外企业的产权关系，就能通过所在国家或地区的法律法规最大限度地监管境外企业，从而有效地保护出资者权益，防止国有资产流失。
在开拓国际市场时，中远都要认真研究所在国家的法律法规；搭班子时，都要配备懂法律的领导成员；组建公司时，都要聘请当地资深律师作为法律顾问。同时，要求全体员工严格遵守所在国家的各项法律法规，自觉接受所在国家的税务、银行及审计的监管。
由于将境外企业置于所在国法律法规的监管之下，使经营管理人员都不敢轻易侵吞或流失国有资产。而且，明确规定境外企业必须主动接受当地使领馆的监督，
运用互联网管理系统
中远还出台了《中国远洋运输集团境外单位工作人员廉洁自律规定》；向干部和资产比较多的香港、欧洲、新加坡、日本等公司派出专职党委书记；向主要区域公司派出专职审计干部；集团每年派出监察审计组对境外企业进行检查。
各境外企业普遍建立了一套严密的监管制度，如：董事会议事制度、经理班子议事制度、资金动用双签制度、资金流动每周报告制度、审计制度、对外投资管理制度、经营目标考核制度、随任家属子女管理制度等。
中远还应用计算机网络技术管理境外企业的资产和财务。早在，就建立了覆盖境外各企业航运主业资金流转的“中远全球资金管理系统”，中远在世界各地的运费回收当天进入在世界各地的统一帐户。
近两年，中远建立了覆盖全球网[班轮运输]]网点的“中远集装箱运输信息管理系统”（TRTS-2），实现了对分布在世界各地的庞大、复杂、众多流程的集装箱运输业务活动的实时监控。而正在开发的SAP管理系统，将实现对下属企业的所有财务资金活动进行网络实时监控。
澳洲公司建立了与当地银行联网的计算机财务管理系统，实行财务集中管理，有效监控了下属单位的财务资金。
此外，中远还注意让外籍员工参与高层决策和经营管理，从另一个角度监督企业运作。在严密的监管体系下，这些年中远境外企业从未发生过挪用或侵吞国有资产的案件。管理
主题瓶颈
如何克服外派难？
虽然制度监管严密，终究避免不了一些由“人”引发的特有问题。如今，中远这样早已走出国门的大型国企，和很多跨国公司一样，都正出现经理人拒绝国际化任务的苗头。因为对于目前中远的员工来说，被派到国外已不再像几年前那样感觉是很荣耀的事情了。
以来，远洋运输业日渐复苏。同时随着中国境内的效益非常好，中远员工的工资水平都有大幅度的提高。因此，中远目前外派经理的工资再也没有出现过19那种高出国内五六倍水平的情况。
冯波觉得：外派工作已经对他的吸引力越来越小了。中国经济发展速度太快了，无论是工资，还是工作、生活环境，国内都在缩小与发达国家的差距。除非外派到发达国家，收入会更有吸引力，否则可能不会考虑再出去。
于是，中远海外员工管理办公室感受到前所未有的压力。
配偶问题
目前中国企业外派员工，大都去比较落后的国家开发市场，比如：华为、中兴的大部分外派员工都在非洲、东南亚、南美洲等发展中国家工作，一年只能回一两次家。他们一般都没有带家属，这对已婚员工是极大的挑战。
一项权威调查发现：更加复杂的工作、文化差异、远离亲人的孤独感，都是外派的障碍。然而，配偶的牺牲，已经成为员工拒绝外派任务的最大理由。
20起，中远允许外派员工带家属和子女同行，住房都由公司提供。但仅有这些措施或许是不够的,中远还可以借鉴一些国外跨国公司的做法。
荷兰皇家壳牌公司向外派经理的配偶和未婚伴侣提供了职业顾问，创建了一个有着44个中心的信息网络，为配偶找工作。3M公司向配偶们提供了一些外迁津贴，并且允许身为公司雇员的配偶，以私假形式离职。Sara Lee公司为配偶寻找工作的花费提供了补偿。Deloitte&Touche公司在其内部网为配偶们提供了一个寻找工作的数据库。
薪酬问题
前，中远外派经理的薪酬都是参照外交部驻外使馆的工资体系。直到年，出于吸引更多优秀干部到海外工作的考虑，中远才参考跨国公司的做法，按照企业内部机构，设置相应的岗位，确定工资体系，在工资标准上比外交部体系的工资要高一些，并实行了年薪制。
由于海外派遣的吸引力越来越小，年中远迅速做出了反应，实行境外上市公司高管人员认购股权制度，并在发达国家开始实行外派经理工资属地化试点、家属子女随任制度等政策进行激励。
中远每年都要调整对外派经理的薪酬政策，人力资源部要通过各种方式和400多位海外派遣经理们沟通。这种沟通非常频繁，有的时候还要到当地去现场调研，了解当地的工资水平和消费水平。由外派经理带领人力资源部的薪酬负责人去见当地的咨询公司，共同完成薪酬政策的修订。
相比较国外跨国公司，高于85%的美国跨国公司在决定外派经理薪酬时，一般采用资产负债表法。它为使外派经理在东道国的购买力与其在母国的购买力相当或平衡提供了依据。为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬，跨国公司通常提供额外的薪水，包括：税收差别调整、住房成本以及基本商品和服务成本。商品和服务包括：食品、娱乐、个人护理、衣着、教育、家庭装修、运输以及医疗保健。
除了外派经理的购买力之外,公司还经常向外派经理提供其它一些补贴和资金。
国外服务津贴：跨国公司常提供底薪的10%到20%的津贴，用于补偿与海外任职有关的个人与家庭方面的困难。在美国主要的跨国公司中，大约有78%的公司支付这种津贴。
艰苦条件津贴：这是由于高风险或生活区条件艰苦等类原因，而支付给特别困难的工作职位的一笔额外报酬。
安置迁移津贴：根据家庭迁移至国际任职地的基本成本，许多公司在任职开始和结束时提供一笔相当于一个月薪水的费用。
母国度假津贴：为外派经理及其家属一年一次或两次的回国提供旅行费用。
关于以上津贴方法，中远正在实践与探索中。
归国问题
外派经理不可能一辈子都在国外工作，因此外派的另一突出障碍，是外派经理的回国后路问题。不同国家对外派经理驻留期限都有要求，中远的高层在美国的期限是七年，七年后怎么办？中远的“海归”们都说：中国日新月异，企业变化也很快，改制、并购、重组……两年以后再回来，就觉得很多认识已经落伍了。甚至回国后有的部门可能就不存在了，失业的风险也是有的。有些人还认为国际任职会损害他们在国内的升迁。
外派经理归国后，至少面临以下问题：
首先，外派经理必须适应总部新的工作环境和组织文化。这可能导致回国任职后的工作业绩低下或工作变动。对北美公司的研究发现：在结束国外任职的管理者中，有25%的人想离开公司；在回国两年内，流动率竟高达50%。当然，这种现象在中远还没有出现，目前中远海外派遣人员回国后的流失率还不足5%。
但变化，是所有外派经理归国后都要面对的。冯波回国时，原来的中远集运已搬到上海，总公司也已经搬到富丽堂皇的远洋大厦，公司的管理观念也有很大变化。这种变化既让冯波兴奋，又让冯波感到一点点不适应，但他从来没有想过离开中远。冯波认为自己最熟悉的业务是远洋业务，而在这个领域里，国内没有比中远更好的公司值得他考虑，而且，他还是很喜欢中远文化的。
其次，外派经理及其家属必须重新学习与生活在母国文化中的朋友和同事沟通，乃至日常生活。这对绝大多数生活在母国的人来说不可思议，但是，许多外派经理的确需要时间来适应基本的生活环境。通常，外派经理自身并未意识到他们回国后，会使用不同的沟通和生活方式。尽管冯波不认为在中远这个国际化企业，大家在沟通上存在问题，但这种问题在很多公司都普遍存在。（参见本期第104页“经理人航班”栏目“难以融合的异国文化”部分。）
其实，回国后，冯波也有一段时间是不适应的：觉得国内的软环境、人的素质还是不行。过马路的时候，这种感觉就更强烈了。而且冯波发现他周围的人都有了手机，他们的手机更新速度更快得让人咋舌。中国人比较喜欢时髦，而智利人比较实用主义。在智利，很少有人有手机，即使有，手机大都很笨重。
人力资源部问题
已经在中远做了人力资源薪酬管理工作的邓睿瑗，仍然感觉到这份工作的挑战。她经常要面对的问题是：如何能根据海外这么多国家的具体情况，把海外人员的薪酬政策设计在相对概括的体系里，并让大部分员工认可？
邓睿瑗面对的挑战，也是很多中国国际化企业人力资源部共同面临的。一旦企业做出了到全球舞台上竞争的选择时，它就必须想办法去管理那些来自不同国家的雇员，建立起一套符合国际化要求，具有竞争力，公正规范和科学高效的人力资源平台，使具有不同文化背景的员工能融合在统一的文化框架下，有效地开展工作。
不同性质类别的公司决定了它所要做的具体准备。在制定适合的人力资源管理体制之前，人力资源部门必须熟悉企业的整体运作，对企业国际化战略方向有全盘的概念；他们还必须针对海外市场的经营模式与特点进行仔细地分析；并且积极地研究东道国的文化、政治和法律，清楚了解当地的风俗习惯、生活方式、薪资福利标准和工作时间等等。管理
主题关怀
关注外派经理的文化休克
首次听到“文化休克”这个词，冯波表情瞬间迷惑了一下。听完记者的解释后，冯波立刻领悟：“真的，我有过这种体验。”
所谓文化休克，指由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症。世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出这一概念。一位访美的社会学者也曾撰文如下：
文化休克的创痛
尽管我是学社会学的，在去美国之前已经有了充分的思想准备，尤其在社会文化与生活方式方面，阅读了大量有关美国历史文化与社会习俗的书籍，自以为已经对美国社会有了相当程度的了解。但到美国以后，还是有一种强烈的不适应感。原因不仅是因为中国与美国之间存在着巨大的文化差异，而且整个社会环境都有着较大的反差。比如：对于初来乍到的人来说，要到商店买些日用品确实不容易，大一点的商店、超市都位于市郊，没有车子根本不可能去采购，而小一点的商店，如果单从店名上来看，也许您永远无法知道它究竟是卖什么的。不是说美国的市场经济是全世界的典范么？怎么要买些小东西却感到非常困难，即使我住在市中心区都是如此。而在上海，在我居住的楼下就可以买到任何日常用品。
其实，像我这样初来美国就遭遇文化休克的人非常普遍，经与当地许多华人朋友的交流，我了解到几乎每一个中国人刚来到美国时都曾有过这种文化休克的感受，有的来美国10多年，甚至很长时间，仍然难以克服文化休克及其后遗症。
其实在跨国公司里，由于外派经理或其家属的“文化休克”，不得不终止国外工作任务而回国的例子不胜枚举。这不仅为公司造成巨大经济损失和时间浪费，同时还给这些失败的外派经理的心理和家庭造成难以医治的创伤。摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的经理Linda Kuna指出：海外任职失败，损失的不仅仅是钱。外派经理的失败，有可能破坏跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。
因此，了解“文化休克”的原因、症状、过程和减轻方法，将对外派经理在国外的工作和生活有巨大裨益。
文化休克的原因
一般来说引发“文化休克”有以下三点原因：
1.在异国文化中丧失了自己在本文化环境中原有的社会角色，造成情绪不稳定；
2.价值观的矛盾和冲突。长时期形成的母文化价值观与异国文化中的一些价值观不和谐或相抵触，造成行为上的无所适从；
3.异国文化中，生活方式、生活习惯等方面的不同，使得身处异乡的人难以适应。
文化休克的过程
“文化休克”大体经历四个阶段。
蜜月阶段：指人们刚到一个新的环境，由于有新鲜感，心理上兴奋，情绪上亢奋和高涨。这个阶段一般持续几个星期到半年的时间。
沮丧阶段：由于生活方式、生活习惯等方面与自己文化不一样，尤其价值观的矛盾和冲突。在国外生活的兴奋感渐渐被失望、失落、烦恼和焦虑所代替。这个阶段一般持续几个星期到数月的时间。
在这个阶段，处在异邦文化中的“外乡人”由于文化的不同，加上人地两生，孤独少援和种种生活不便，原来认为是规范的、良好的生活方式在异文化中频频碰壁，还有可能由于不了解当地文化和习惯被当地人嘲弄、伤害，很容易感到迷惑和挫折。人们在对付这种心理上的沮丧、失落感时，有以下种种表现。一种是敌意，常常看不起当地人，嘲笑所在的地区或国家。有的人还可能以损害个人和公有财产来发泄；另一种是回避，有些人可能回避与当地文化的接触，他们不仅不愿意讲、不愿意学当地语言，而且也不愿意与当地人接触。他们喜欢在自己的“老乡”中消磨时间，甚至以酒解愁等等。在严重的情况下，有的人会由于心理压力太大而返回自己的家乡。
恢复调整阶段：指在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后，“外乡人”逐渐适应新的生活，找到了对付新文化环境的办法，解开了一些疑团，熟悉了当地人的语言，以及食物、味道、声音等非言语语言，了解了当地的风俗习惯，理解到异文化中不仅有缺点，也有优点。于是，他们与当地人的接触多了起来，与一些当地人建立了友谊。他们心理上的混乱、沮丧、孤独感、失落感渐渐减少，开始慢慢适应异文化。
适应阶段：在这一阶段，“外乡人”的沮丧、烦恼和焦虑消失了。他们基本上适应了新的文化环境，适应了当地的风俗习惯，能与当地人和平相处。
返文化休克的原因
当外派经理一个人在异国不同文化环境里生活了一段时间，经历了文化休克，适应了异国文化，再次返回到祖国后，同样出现了对自己国家文化的不适应症状，这叫“重返本文化休克”。
产生“重返本文化休克”的主要原因是：
1.在外生活几年后，外派经理自己在本国文化环境中原有的社会角色丧失了。尤其在比较落后的第三世界生活多年的，中国已经不是他们眼中熟悉的中国，某种程度上感到落伍了。
2.价值观的矛盾和冲突。在国外形成的一些价值观与中国的价值观、行为规范不和谐和相抵触。这些矛盾和冲突给“海归”造成心里压力。
3.生活方式、生活习惯、工作方法等方面的不同。这些差异使“海归”在异国文化里的经验在本文化里不灵验。会在本文化里产生无所适从的感觉。
（在此感谢中远集团、TCL集团给予本次主题的大力支持。）
篇3：外派培训协议书
甲方：灌南县联农食用菌有限公司
乙方：张海军
灌南县联农食用菌有限公司（以下简称为甲方）根据工作需要，选派张海军（以下简称为乙方）到脱产学习，经甲乙双方协商，一致同意签订本协议书，共同遵守本协议书所列条款。
一、甲方安排乙方于20xx年2月7日至20xx年4月7日到培训学习，培训费用总金额为人民币（大写）壹拾伍万元整，培训费用由甲方全额支付。
二、乙方培训期间的`福利待遇。
1、乙方培训期间甲方支付工资1800元/月，无绩效工资。
2、培训期间乙方的每天40元补助给乙方,电话费根据实际情况酌情报销。
3、乙方培训期间的其他福利按照公司规定正常发放。
三、乙方在培训期间应严守公司机密，认真学习工作，遵守纪律，回公司后一周内报销费用，并将教材、资料、案例、培训报告、工作改进计划及证书原件交甲方存档。
四、乙方应将培训所获知识整理成册作为培训课程教材，在培训结束后一周内为有关人员进行授课，并在公司需要时担任讲师传授有关人员。
五、乙方培训完成后在公司服务期间根据甲方需要按排合适岗位，工资绩效待遇参照公司相应管理岗位安排，不得要求甲方参照技术人员工资发放。
六、双方约定的工作服务年限为五年。
七、乙方离职补偿甲方办法。
1、乙方同意与甲方按下表内容约定培训后在甲方继续工作的时间，继续工作的时间从乙方培训开始之日起计算。
2、乙方违反甲方规章制度和国家法律法规被公司开除辞退的参照离职补偿办法计算。
3、乙方未经甲方同意擅自退出培训的全额赔偿。
4、乙方违反有关规定被培训单位清退的全额赔偿。
八、本协议未尽事宜双方可签订补充协议。
九、本协议自签订之日起生效，本协议一式三份，甲方贰份，乙方一份。
甲方：乙方：
签章：签章：
年月日年月日
篇4：外派培训协议书
甲方：
乙方： 身份证号码：
为提高员工的职业技能，在双方协商一致的情况下，公司委派员工外出参加培训，根据《劳动合同法》等有关规定，甲乙双方在平等互惠的基础上达成如下协议：
一、培训内容、培训地点及时间
1、根据乙方自愿申请和公司有关部门的推荐，甲方同意乙方参加在 的培训学习，具体学习内容为：
2、培训时间：自 年 月 日至 年 月 日，为期 天。
二、甲方的权利与义务
1、本次培训由甲方为乙方提供培训学习费 元人民币；差旅费 元人民币，合计 元人民币 （大写 ）
2、在培训前与乙方签订劳动用工合同，确立劳动关系。
3、甲方负责为乙方办理参加培训的必要手续。
4、在乙方参加培训期间，甲方负责为乙方协调各方面与培训相关的事项。
5、培训结束后，甲方组织有关培训部门对乙方的培训结果进行综合评价。
6、对参加完培训之后的人员，甲方将其作为技术骨干在今后的后备干部提名、任职、待遇等方面将予以优先考虑。
三、乙方责任与义务
1、乙方自愿参加甲方组织的 培训学习。
2、培训期间，乙方需努力掌握培训的相关知识或达到培训的目标要求，乙方在培训中务必认真学习并做详细的记录。
3、培训期间，乙方必需服从培训单位的学习安排，遵守公司、主办单位或委托培训单位的各项管理制度，积极维护公司形象和利益，遵守所在国家的法律法规，如果由于自己不慎或故意行为导致自身或甲方利益受损的，所有赔偿均由乙方承担。
4、乙方参加完培训之后，必须服从甲方安排，到甲方所规定的岗位上工作，乙方为甲方服务年限为 年，即从 年 月 日至 年 月 日。
5、乙方严格执行公司保密制度，未经公司许可，不得将培训中所得到的专业技术外泄或传播给第三者，培训期间所有重要技术资料均交还公司保存。
6、签订培训协议后又再次参加公司安排的外部培训者，必须重新签订协议，按照新的服务期限执行。
四、甲乙双方其它约定
1、乙方在培训期间，未能通过培训考核或未达到培训要求，未能取得培训证书的，由本人负担50%的培训费用。培训过程中，如因甲方人事变动，甲方有权中断培训，所发生培训费用由甲方承担。
2、乙方在培训中获得的培训证书所有权归公司所有。
3、服务期年限的规定：
1.1 乙方单次或年累计培训费在500元以上，20xx元以下（含）时，服务期年限为1年。
1.2 乙方单次或年累计培训费在20xx元以上，10000元以下（含）时，服务期年限为2年。
1.3 乙方单次或年累计培训费在10000元以上（含）时，服务期年限为3年。
4、服务期限的界定：将外部培训结束时间作为服务期限的起始时间。已签订了劳动合同的，需进行劳动合同期限的变更。
5、乙方在培训协议规定的服务期限届满前，由于自身原因而辞职，或正常原因被公司辞退除名的，乙方应承担违约金，违约金额为甲方为乙方支付的全部培训金额（含差旅费）。
五、本协议一式二份，甲乙双方各执一份，协议自签字之日起生效。
甲方（签章）： 乙方：
签字日期： 签字日期：
篇5：外派培训协议书
员工外出培训协议书
甲方：
乙方： 为提高公司员工的基本素质及职业技能，公司鼓励并支持员工参加职业培训。
根据《劳动法》等有关规定，甲乙双方在平等互惠、协商一致的基础上，就乙方在甲方资助和支持下外出培训事宜，达成如下协议：
第一条 本协议适用于公司所有员工。
第二条 甲方出资支持乙方赴 参加 培训，期限为 。
第三条 乙方参加培训后，应保证在甲方继续工作的时间为三年以上，即：至 年 月 日。
第四条 甲乙双方已经签订的劳动合同期限在本协议约定的日期前届满的，则该劳动合同将自动延期，直至本协议约定的期限为止。
第五条 甲乙双方已经签订的劳动合同期限在本协议约定的日期后届满的，则依照劳动合同的约定履行。
第六条 甲方承担如下义务：
1、对乙方的外出培训给予必要的指导，并为乙方提供有关外出培训的咨询和服务。
2、及时向乙方支付约定范围内的培训费用，包括直接培训费用、往返差旅费和食宿费。
3、培训产生的费用采取培训后一次性凭票报销的方式。
第七条 乙方承担的义务：
1、在培训期间，保证不从事有损祖国利益和安全的活动，维护祖国荣誉，遵守所在国的法律，与当地人民友好交往。
2、保证遵守甲方关于培训期限的规定。未经甲方同意，不得更改培训计划。
3、保证在培训期内服从管理、服从甲方各项安排。
4、保证在培训期结束后，继续在甲方工作，服从甲方分配，继续服务期限依照本协议第二条的规定。
5、保证培训报销单据的真实性，并于报销单据上注明受训人员的姓名及参训人数。
第八条 因甲方原因提出与乙方终止培训协议，甲方不得要求乙方返还培训期间已经支付的培训费用。
第九条 培训结束后，因乙方原因，不能履行本协议第二条规定的，乙方按违约期限向甲方赔偿违约金，违约金为三年的月摊培训费用×违约期限。
第十条 在培训期结束时，未能按约定完成培训目标任务的，甲方有权要求乙方返还支付的全部费用。
第十一条 甲、乙双方因违反本协议而发生的纠纷，应当在中华人民共和国境内提起诉讼，适用中华人民共和国法律，或按协议进行仲裁。
第十二条 本协议一式两份，自双方签字盖章之日起生效，双方各执一份，具有同等法律效力。
甲方：（盖章） 乙方：（签字）
日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
篇6：外派培训协议书
员工培训协议书
立协议双方：
（下称甲方） （下称乙方） 根据《中华人民共和国劳动合同法》第二十二条之规定，为了使员工的素质不断提高，甲、乙双方经过平等协商，现就乙方的培训工作及有关费用的承担达成如下协议，并作为双方签订劳动合同的'附件一并遵照执行：
一、本协议对双方约定的培训期限，从甲方开始录用乙方培训开始，到乙方离开甲方公司的工作为止。若因为乙方在录用试用期内，因为乙方有劳动合同法规定的第三十九条和第四十条第一项和第二项的情形存在，被甲方解除劳动合同以外，均应受此协议的约束。
二、甲方对乙方应承担的培训和培训费用主要包括：
1、甲方送乙方到其他培训单位进行的一切有货币支出的培训；
2、甲方为培训企业职工自己组织的聘请外面的师资力量，以支付培训报酬有合法收据的培训，按实际参加培训人员分摊到乙方个人所发生的培训费用，作为乙方应分摊的培训费用；
3、甲方为了招聘乙方时所发生的招录费，含广告费、考试费、师资费，若该批次为多人参加时，乙方只按比例承担其所分摊的费用。
三、本协议第二条规定的费用应由甲方负责统一缴付和核算，并在每次培训完成后将发生的费用核算到个人，其结果书面告知乙方确认，
然后由甲方人资部门保存备案。
四、甲方有对乙方提高业务技能和晋级进行不断培训的义务。乙方有义务积极参加甲方组织的岗位技能和晋级培训，有参加甲方组织的第三方进行培训的义务，并接受甲方对乙方培训结果进行的考核，考核结果有的可作为甲方对乙方晋级和迁升的重要依据。
五、乙方接受甲方对其培训工作后，应认真搞好本职工作，不得在自己有了一定技能后，就千方百计的跳槽，应根据劳动合同所规定服务期限同步履行。
六、不论何种原因，若乙方在劳动合同期限未满的情况下，要求与甲方提前解除或终止劳动合同，乙方都应足额承担本协议第二条注明由乙方承担的各项培训费。
七、若因为乙方违约解除劳动合同时，乙方除应按本协议第六条的规定承担培训费外，还应按培训费总额的50%向甲方承担违约金。
八、在乙方没有按本协议第六条、第七条的规定承担费用时，甲方有权终止为乙方办理相关的劳动合终止手续，以及中止处理转移劳保手续等关系，由此产生的一切后果由乙方承担。
九、本协议一式两份，双方各持一份，与劳动合同具有同等法律效力。
十、本协议签字或盖章生效。
甲方签字（盖章） 乙方签字（盖章）
年 月 日
篇7：外派培训协议书
甲方：___________________
乙方：___________________
甲乙双方于________年____月____日签订《劳动合同》，根据《中华人民共和国劳动合同法》等有关规定，甲乙双方在平等互惠、协商一致的基础上，对员工外派培训事宜及《劳动合同》相关内容达成如下条款，以共同遵守。
第一条甲方根据企业发展的需要，同意出资送乙方参加培训，乙方同意参加培训结束后，回到甲方单位继续工作服务。
第二条培训时间从________年____月____日至________年____月____日。
第三条乙方参加培训及考试需占用工作时间时，视为正常出勤。
第四条培训效果与要求
1、乙方在培训结束时，保证取得国家部门颁发的相关资格证书；
2、乙方荣获的相关资格证书由甲方保存，待乙方离职日（按甲方规定办理完毕离职手续和工作交接之日）或协议服务满年限后交付乙方。
3、乙方完成培训后，需能够熟练掌握应用专业或相关理论知识，并具备甲方安排的岗位或职务实践操作技能和关键任务能力。
第五条培训服务费用
1、本次培训总成本费用预计元，分别包括：培训费、考试费等与资格证书有直接关系的'费用。（以上费用需经公司财务及管理部门核对批准后，才可根据实际票据进行结算。）
2、除乙方在培训期间的培训总成本费用由甲方承担外，其他费用（如因培训产生的交通费、饮食费、住宿费等其他费用）均由乙方承担。
第六条甲方的权利与义务
1、甲方保证及时支付乙方约定范围内的各项培训费用；
2、乙方参加培训及考试需占用工作时间时，甲方保证正常支付乙方期间的工资；
3、乙方在培训期间自行提出中止培训或解除劳动合同，或在培训后未取得国家颁发的证书前解除劳动合同，或在培训后因未通过相关考试或其他原因而未取得国家颁发的证书的，甲方有权要求乙方全额赔偿已产生的培训费用；
4、乙方在培训期间违反甲方管理制度或劳动合同约定内容，甲方有权终止乙方的培训，并有权要求乙方全额赔偿已产生的培训费用；
5、乙方出现本协议第六条第3款、第4款及第七条第4款任意一种情况时，甲方有权在乙方的工资里扣除乙方需承担的培训费用，若乙方工资不足以弥补甲方已支付的培训费用的，乙方应当补足。
第七条乙方的权利与义务
1、乙方保证完成培训目标和学习任务，取得国家颁发的相关证书；
2、乙方在培训期仍需履行岗位职责，不可因此影响甲方工作；
3、乙方保证培训结束后，服从甲方分配，并为甲方服务个月（由________年____月____日至________年____月____日止）；
4、乙方在培训协议规定的服务期限届满前，要求离职或因乙方原因被甲方解除劳动合同的，乙方需按照约定办法承担相应培训费用。
第八条法律效力
本协议作为甲、乙双方所签定《劳动合同》的补充协议，经双方签字后，与《劳动合同》具有同等法律效力，若与《劳动合同》约定不一致的，以本协议为准。
如本协议的服务期限长于《劳动合同》约定的期限，《劳动合同》期限应按本协议之期限相应延长，即《劳动合同》期限届满日期与本协议服务期限届满日期一致。
第九条附则
1、未尽事宜双方可另作约定；
2、当双方发生争议不能协商处理时，由当地劳动仲裁部门或人民法院处理；
3、本协议一式二份，甲、乙双方各执一份。
甲方（签章）：____________
乙方（签章）：____________
________年____月____日
篇8：外派人员管理规定
第一章 总则
第一条
为了规范外派人员行为，使外派人员的各项工作有章可循，顺利完成湖北国创高新材料股份有限公司（以下简称：股份公司）赋予外派人员的职责和任务，特制定本规定。
第二条
本规定适用于股份公司及子公司所有外派人员。外派人员是指由股份公司统一派遣，在外地公司工作人员。
第三条
本管理规定内容包括：激励措施、人事管理、考勤管理、租房管理、探亲假管理等规定。
第二章 外派人员的激励措施
第四条
一、外派人员（不含股份公司及子公司高级管理人员）在派驻地工作期间，薪酬标准上调一档（具体参考该员工在股份公司《任职资格管理体系》中的实际档位），如外派职务发生变化，按“就高不就低”原则执行，外派人员外派工作结束返回原公司上岗时，薪酬调整回原档位；
二、公司在职务晋升、薪资调整、培训等方面优先考虑具有外派
经历的员工，并根据外派员工的轮岗经历和工作表现，在晋升考核、内部竞聘时给予加分评价；
三、公司员工晋升上一级行政管理职务，优先考虑具
有外派工作经历的员工。
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