校园招聘中的人才测评攻略（精选8篇）由网友“笨笨狗”投稿提供，以下是小编为大家准备的校园招聘中的人才测评攻略，欢迎大家前来参阅。
篇1：校园招聘中的人才测评攻略
校园招聘相对于其他企业外部招聘方式具有显著差异，主要体现在应聘学生职业经验大多基本空白，同质化比较突出，校园招聘工作也因此表现出三个方面特点：第一，数量大。应届毕业生群体基数大，应聘简历数量多。第二，时间集中。毕业生应聘时间段集中且求职心态的阶段化特征明显，招聘时间需要压缩。第三，强调预测性。毕业生招聘，重点是要发现综合基础素质好、能力强、潜力大、能适应组织文化氛围的人才，借此预测经过岗位培训后的业绩表现。软性内容多，评价内容的显著性偏低。
如何在众多候选人中，特别是岗位各异且招聘人数众多的背景下，以最短时间挑选出适合企业的人才，是校招季节HR必须面对的问题，也是导致HR较高工作压力的原因。因此，在校园招聘中大量的人才测评方法被引入，包括简历筛选、专业能力测试、心理测试、行为面试以及无领导小组讨论等等。
在测评技术引入之初，科学性提升、成本降低、效率增加等效果颇为明显，尤其是线上与线下测评的有效结合使多家企业受益良多。然而，由于多环节、多方法而引起招聘过程延长，应聘人员耗时过多，导致人才流失或误差增加；甚至因为测评方法的误用、滥用降低了效率、增加了成本，没有达到选准人的目的。
实践分析，未能从岗位出发有的放矢地选择人才测评方法是导致校园招聘出现问题的重要根源。在校招过程中如何“招准人”，特别是在大规模校园招聘中“多招人”，都需要从岗位出发，对校园招聘的人才测评方法恰当运用。
基于专业技能与职业经验的岗位分类
众所周知，能力与经验是招聘岗位要求的核心要素，招聘过程中人才测评技术正是检验这两项内容。但是对于校园招聘而言，应聘者的低经验特质决定了经验指数高的岗位只能通过深入地测评其素质潜能以便保证其能够积累经验并胜任岗位，初阶胜任经验指数低的岗位关注点需转向应聘者的专业技能或其他。
基于能力-经验的二元分类，针对校园招聘岗位可以分为三类典型岗位，一为培养型岗位，二为竞争型岗位，三为事务型岗位。高经验指数、低专业技能要求的岗位不作为典型岗位进行介绍。
培养型岗位经验要求与技能素质要求都较高，通常此类岗位是按专门岗位招聘的。招聘过程中需要基于相应素质模型，严格选拔是否具备岗位成长潜力与专业素质能力。将应届毕业生准确地招聘到对应岗位，尤其是在具备经验前评估其能否在培训后完全胜任是较困难的。比如各行业的专业业务管理岗都具备此类岗位的突出特质。
竞争型岗位通常专业技能要求较高，经验指数不是显著要求的，此类岗位通常会按类招聘。此类岗位只要具备基本专业技能就可以胜任该岗位的最低级别，通俗地讲就是“招来就能做”。虽然招之能做，但是由于专业技能要求高，技能区分度显著，所以进入后在成长过程中竞争性强、层级淘汰率也相对较高。销售类岗位、基础技术开发类岗位等是竞争型岗位的代表。
事务型岗位通常是经验要求与专业技能岗位要求都较低的岗位，也就是说在此类岗位上校园招聘与社会招聘的对象是没有显著差异的，
此类岗位的员工招之能用或经过基本培训后就可以胜任该岗位，然而由于经验要求较低，一旦员工进入到该岗位，成长性也不是非常显著。
鉴于事务型岗位在校园招聘中适用性较低，培养型岗位与竞争型岗位将作为关注重点进一步研究。
培养型岗位的“三级漏斗”模式
培养型岗位对成长潜能与专业素质能力要求较高，由于后期员工培训费用与经验积累的资源投入较高，所以在招聘过程中成本承受能力较强，招聘所产生的价值也较高，特别是会因招聘失误而导致巨大损失，所以此类岗位需要在全链条中严格把关。我们建议按照由宽泛到精细的“三级漏斗”模式选拔。
所谓“三级漏斗”模式，就是按照广泛吸纳、精心选拔的思路，在前期简历初筛和纸笔测验控制基本素质和技能，突出在中期行为面试与无领导小组讨论测评潜能，最终为用人部门的高端专业技能测评奠定基础的一套测评模式。人才测评技术主要使用在两个阶段，即初阶评估阶段和进阶精选阶段。
初阶评估阶段处于三级漏斗第一级，开口最大，包括简历初筛和纸笔测验，通常简历初筛后选出录取人数10倍以上的候选人，而纸笔测验后会保留5倍以上的候选人，此阶段关注降低误淘汰率与提升测评速率。
进阶精选阶段处于三级漏斗的第二级，开口缩小。本级实践中经常采用行为面试与无领导小组讨论的评价技术，不仅对综合能力进行评价，还能对发展潜能和行为模式实现有效评估。其中，行为面试主要考察候选者的态度、思考方式与行为方式。无领导小组讨论考察候选者在人际环境中的能力，如说服力、组织协调能力、人际理解能力等。测评结果将对初阶评估阶段进一步印证，综合确定拟录用人数 大约3倍的候选人推荐给部门做三级评价。
此外，采用三级漏斗模式测评培养型应聘者时，要对测评对象细分考查，提升识别精准度，并随着求职者能力的提升和求职辅助工具的增加，全面寻找契合企业、契合岗位的人才。
竞争型岗位的“快速扫描”模式
竞争型岗位更关注员工的岗位基本能力和自我提升能力，由于后期的自动淘汰机制，使招聘过程中“快招”和“多招”成为主要关注点。所以在招聘技术应用时应采取“快速扫描”模式，也就是通过对候选人的快速而有效地甄别实现招聘的目标。这就意味着高效率、低成本和相对精准是应对竞争型岗位的基本原则。
快速扫描模式通常会结合岗位的胜任力模型，采取线上测评或线下测评等自助式考察方式，通过定制化评测题库的应用对基本技能进行选拔，再通过对候选者的纸笔测试或快速面试对其品质和基本潜能进行测评，通常大量的候选人的纸笔考试等形式测评会在同一天统一组织，组织者在测评当天完成测试数据收集、统计、测评报告的生成等工作，在提高效率的同时也保证评测过程的公平性。
在繁复多样的测评技术中，根据岗位与选拔人才预期在校园招聘选择恰当的，是提升校招效率、降低校招成本重要环节。在新的校招季，各位是否已把握好招聘岗位的脉络，选准人才测评的方法了呢？
篇2：HR最关心招聘中人才测评常见问题
近年来，随着经济发展形势的发展变化，招聘难已经成为诸多中小企业面临的一大问题，而在新的劳动法颁布实施后，人员的招聘孕育着各种风险，如何招聘适合企业需求和发展需要的人才成为企业越来越慎重的问题。面对人才市场成百上千的候选者，为更有效地招到有用的人才，越来越多的企业开始利用人才测评来进行人才选择。然而，在现实中，由于实际操作者对人才测评工具了解程度不一，从而使得人才测评在招聘中使用的有效性大打折扣。因此，如何有效地利用人才测评工具来辅助企业的招聘工作成为不少企业HR急需了解的问题。
1、推荐几本关于人才测评的书籍和一些人才测评实施的案例?
支招：市面上关于人才测评的书很多，但大多是理论说明，具体将人才测评实施，并且说明如何链接企业业务目标的书很少，建议可以先看看一些行为科学和心理学的相关书籍。
2、测评的专业性要求很强，目前在国内想学到正规且能够独立操作的本事还比较难，现在我感觉很多公司都是在拿测评来搞算命。也许过于贬低了测评。实际我很希望能在湖南周边有注册人才测评师的培训机构。
支招：测评和算命是完全不同的概念，后者是对人的命运的猜测，属于神秘主义范畴，而测评是通过对人的行为进行科学的分析归纳总结，并以此来判定这个人的行为优势和行为倾向。
3、倒想知道是用什么工具进行人才测评的，或者执行方案?
支招：人才测评的工具有很多种，比如有在线的标准化测评，有人机互动的测试，有测评师与测评者互动的测试，有角色扮演，也有团体活动等等，这要看具体是要用人才测评来做什么，以及现实的操作空间如何。
4、目前主流的人才测评工具有哪些?又各有哪些优劣势?
支招：分为四代测评技术，分别是心理测验技术、problem solving assessment技术(倍智独家研发，即是基于问题解决的情景模拟技术)、360反馈技术和评价中心技术。
心理测验技术便捷快速，能一定程度上反映出测试者的心理底层素质，但容易因为利益关系出现假装某一特征的倾向。
至于360反馈技术，是采用被评价人自己和其周边的工作伙伴来共同对其的工作能力进行反馈，一次评价能力优势和短板，但这一技术在国内运用时如果关乎个人利益，就容易受复杂的人际关系影响，因此国内运用一般是用来发展。
以上三种测评技术都是标准化作答的，这种测评形式肯定有其局限性，就是信效度往往存在极限值，因此对于需要对能力进行全面评估的，我们一般采用实体评价中心技术，也就是由专业的测评师来进行活动设计，与测评者互动，给予评价。这种测评形式一般是最准确的，但也操作复杂，成本较高。
以上四种就是主流的人才测评工具，如何选择并且组合运用，要根据企业具体情况来。
5、在招聘COO(首席运营官)时应注意什么?我们是一家制造业集团，有10间工厂，分布在广东惠州、天津、苏州、无锡、上海等地，现拟集团管控，拟招聘一COO，主要负责集团全面运营工作。您认为，这类人才好找吗?若空降一个，如何才能保证其存活?如何提高他的的存活率?企业应做什么?人才应注意些什么?
支招：COO在每个企业的定义是有差别的，取决于和CEO的分工，所以不同企业的COO不能划等号。对于制造企业而言，COO需要对供应链管理，生产运营，质量安全等都比较了解，对于市场，销售的模式也要非常清楚。这类人不好找，外资企业在本土的高管没有这么综合，本土企业大型集团的副总裁可以考虑。
6、像集团COO这样的高管职位是第一次，子公司总经理是自己培养的。我们的业务合作伙(外国人)希望招一个外国人，而CEO(中国人)一面试就觉得不合格，不希望招，应解决两人的茅盾;这种人为面试主观性很强，相对面言，智尊测评软件可否提供帮助?或会出什么样的专业报告?涉及哪些方面?
支招：高管的测评不建议单独使用测评软件，需要使用测评中心。另外高管的测评需要考虑高管团队的能力组合问题，比如CEO的风格和COO的风格是否匹配，能力是否匹配。
7、有一个针对高管的性格测评工具Facet5，和高管的领导风格测评工具 LSI.老外到中国来做COO也可以，主要看你们的产品和服务是什么。低端岗位往往留不住人，怎么才能愿意来工作，并且能留得住人呢?测评工具测出的概率是多大啊支招：有一些基层岗位，有其典型的特征，比如工作时间(倒三班)，比如工作环境(噪音大，有刺激性气味)，比如工作压力(有很高的学习进步压力)，比如工作内容(需要一定的体力劳动)等等，一个人在这类岗位上工作不长，往往是因为这些因为工作所带来的震撼性，使其内心无法抵抗。
而通过大量的实践调研发现，有部分能跟企业长期绑定的基层员工，他们最典型的特征就是能在目标岗位上有着很高的工作沉浸感，并且也能抵抗住这些工作给他们带来的震撼因素。
因此根据岗位特征定制化开发出系列的测评工具，是可以在一定程度上在招聘环节就找到比较适合的人群，提前规避离职风险。
当然要员工与企业长期的共同发展，不仅找到合适的人，企业作为人才的土壤也要不断寻求改进的方向，这样才能系统性的解决这个问题。
8、在对技术职位进行评估时，采用什么工具比较合适?如美世IPE或HAYS?技术职位评估时是否需要与企业规模挂钩?子公司规模不同时，技术职位的(如项目工程师)的价值是否相同?从我个人角度来说，认为技术职位是管事的，同级等职级的工程师(如同为一级工程师)应价值一样。如何操作这样的项目?需要注意哪类事?
支招：1：对于技术岗位的价值评估，各个公司的工具都可以用，核心都是要素评估，IPE或者GGS都比较适合
2：技术岗位的初中级可以不同公司规模挂钩
3：但技术岗位通常采用宽级制，即一个岗位跨2～3个职等
4：技术岗位的人是有学习曲线的，所以在岗位上的时间长短带来的绩效是不一样的
9、我们是小企业，考虑到费用的问题，测评能否内部的HR来操作?
支招：测评本质上来说是一项专业技术门槛较高的领域，内部的HR如果有相应的知识背景，也是可以来进行操作的。
但对于发展型企业来说，可能并没有那么多经历和人员去实施测评，也可以采用与第三方合作的形式，在合作过程中慢慢内化，逐步建立起自身运作的能力。
10、想精通的学好薪资和绩效这两个模块，老师推荐几本书。
支招：看看《奔跑的蜈蚣》和《吹口哨的黄牛》，另外清华大学出的《人力资源管理》丛书都是经典。
11、关于90后员工的测评，现贵公司是用哪一种呢?
支招：职业价值观测评。
12、不同的测验评软件测试的结果可能不同，但若不大不相同就可怕了，智尊测评软件的优势是什么?有什么可吸引眼球的?
支招：不同测评软件测试结果不同，出现这种情况可能有很多种，建议采用经过严格科学论证过的测评产品，并且也要清晰地知道测量的是什么维度。
13、老师可以推荐一些有关人力测评模型的资料。这可能是目前HR比较薄弱的地方。
支招：出版的书籍《胜任能力模式的设计和应用》咨询的经验总结，可以看看
14、我有一个困惑，在招聘当中，采用一些测评工具做一些素质的测评肯定能够帮助我们更客观、更深层次、更理性的去看待这个人的素质是否能够胜任这个岗位。但是，针对哪些素质应该使用测评工具?或者是怎么样去选择合适的测评工具，有没有一些原则或者是规律可参考?另外，如果一个企业想要成立一个评价中心，应该具备什么样的条件?或者作为人力资源人员可以从哪些方面去主导这个项目的引进、实施和落地?
支招：企业内部评价中心的建立不是一蹴而就的，一般我们说从开始规划到最后落地，最少都需要两年的时间。我们第一步可以先考虑如何采用标准化的测评产品帮助我们的素质模型落地，通过这样慢慢积累企业自己的内功。
15、怎么进行人才测评?都用到哪些理论、方法?是否对于所有要进行招聘的人都要进行测评?人才测评的年平均费用大概是多少?怎么才能保证测评的信度、效度?
支招：进行人才测评关键是要考虑我们要解决什么业务问题。测评的理论依据是来源于心理学和行为科学。对招聘的人当然都要进行测评，而且我们企业现在也正在做着，比如面试，也是测评的一个环节。
16、同一个部门应聘，有本科生，有研究生，该怎么选择才能选到合适的人呢?
支招：学历不是主要的，能力模型及匹配度更重要。
17、餐饮业基本上都是低门槛的员工，如何在招聘的时候运用人才测评?
支招：情景模拟测评。
18、人才评估要如何做才有效?
支招：人才评估要解决企业内部具体的业务问题，只有这样才能带来高的投入产出比。
19、对于中基层员工来说，人才测评的报告结果在整个是否录用的决策中所占权重应该是多少?
支招：我们任务测评是招聘过程中的一个环节，有汰劣和择优两个作用。对于汰劣来讲，参考就是100%，对于择优来讲，需要基于企业现有人员的平均能力水平确定标准。总体的参考性在6～7成。
20、请问怎样才能很快锁定你所需要的人才的简历呢?
支招：使用汰劣测评技术，可以进行简历排序 .
21、对于校园的宣讲招聘，怎么让学生提起兴趣以及有什么诀窍?
支招：这个和雇主品牌建设有关系。但其实核心还是花了多少时间和精力在上面。校园宣讲前的准备工作，学生的邀约，同就业指导中心的沟通，校园网站的发布，以及谁来宣讲，宣讲的主题是什么，宣讲材料的准备等。这个和推出一个新产品搞市场活动是相通的。没有捷径可以走。
22、对人才测评其实挺茫然的。很少接触到这个。可能和我日常的工作有关吧。是不是高新技术的人才招聘才会更多用到人才测评呢?
支招：不是，原则上所有企业都可以用。
23、我们在人才测评的时候遇到这样一个问题，团队的领导人喜欢用和自己性格比较一致的类型(比如九型人格中的某一类)。我们现在HR很难去引导。有没有好的办法去解决?
支招：团队组合，未来的人才结构考虑的是团队组合和能力组合。团队的能力组合需要考虑的是：性格组合，风格组合，能力组合等，性格只是一方面。
24、有一种说法，同一种测评工具不能在同一个人身上用两次，想问一下老师，如何在测评的时候最大可能的保证结果的客观和公正?
支招：这个说法是误区。测评产品有一个数据，叫做重测信度，我们一般会根据这个数据来看看测评产品的稳定性。当然也有些测评工具是具有学习效应的，也就是一个测评者如果做过一次后，第二次做就会有倾向。测评保证结果的客观和公正，都是通过数据来说话，也就是测评产品本身的信效度。
25、使用测评方式效果比较好的是哪一类的职务?采用什么测评工具效果比较好。
支招：测评工具的选择对于不同的人群、层级是有差异的。在线测评对于基层岗位和一线管理人员比较有用。360度测评对于反馈和发展比较有用，中高管使用测评中小技术。
26、提升招聘效率的方法，除了人才测评还有哪些?
支招：1：标准的设定并达成共识 2：面试官的能力一致性 3：招聘流程的优化 4：招聘渠道的思考和优化 5：招聘外包供应商的选择 总之就是用最少的人和资源最快的找到合适的人。
27、招聘测评，现在有什么新的测评方法吗?哪个更全面一些，或者面对某些岗位更准确一点!
支招：招聘测评，具体还是要根据岗位的能力素质要求来匹配相应的测评产品。传统的测评产品只采用单一的心理测验技术，这种测评技术容易伪装，因此在这个基础之上，我们将测评产品整合了部分的情境模拟技术，大大降低了测评的可伪装性。
28、金钱留人，事业留心，文化留魂。魂飞魄散，重新招人“，如何甄别应聘人的品德，短短的面试时间里，如何甄别应聘人的契合度?人才测评如何才能简单有效?
支招：这个问题比较大，我简单回答一下：
1：首先要考虑招聘流程的优化问题
2：招聘的有效性不是靠一个技术手段就完全实现的，
确实我要说的是，企业花在招聘上的投入比培训低很多，这个有点本末倒置
3：在招聘过程中，基于企业过去的经验教训，重点考察一下Critical 和Criminal point
4：关于品德的问题：考虑职业价值观测评和情景模拟测评。
29、汰劣测评技术?能解释下吗
支招：劣汰测评，是通过一些基础的心理底层素质和认知能力测量，来快速的筛选大批量候选人的有效工具。
30、招聘过程当中，无领导小组面试法的结果表现好的人员，测评结果反而并不是最优秀的该如何选择?
支招：不是所有岗位都适合做无领导小组讨论。无领导小组讨论适合于招聘管理人选，销售人员等非常注重同外部沟通和团队沟通的岗位。
31、一般企业用人：靠经验、凭感觉!二班企业用人：靠工具、做测评!所谓的测评，对基层，中层，高层，分层次，分岗位进行?
支招：测评的信效度取决于常模，就是和谁比较的问题。大部分企业的测评比较难做到基于岗位的，除非是定制化的测评系统或者测评服务。一般可以考虑不同层级和不同的职能，使用不同的测评产品。比如高层，中层和基层，销售人员，客服人员，财务人员等。
32、我们单位是一民营企业，好多制度不完善!人员稳定性很差!各部门要人也是很随意!我这边招聘感觉还可以的吧，领导要不以人家不漂亮啊，要么不够完美等为理由不要!招不来人吧就老崔，现在招人我都觉很痛苦!这种现象怎么解决比较好啊?
支招：明确各岗位的素质要求，形成正式文档，再以这种标准招人，采用科学的测评，结果以数据呈现，摆脱人过于主观的决策。
33、新时代测评变的很重要，不过测评最终还是需要人去评定。测评只能是帮助人进行分析。
支招：测评结果是个重要的参考，可以提高筛选的效率，但不能完全代替决策。
34、在大学校园招聘时，是在进校园前用测评软件还是入校园后用，效果好呢?智尊有否专门针对大学生的测软件呢?
支招：我们的建议是进校园后用，最好是宣讲完了用，这样的效率会高一些。我们的经验表面，听过宣讲的同学走完所以流程的拒签率比没有听宣讲的拒签率低50%，没有听宣讲的同学的拒签率高一倍。
我们有针对大学应届生的招聘测评，300道题，大约75分钟。
35、怎样实施人才测评才能达到预期的效果?
支招：这要看你实施人才测评是要达到什么目的，解决什么业务问题。只有科学看待人才测评能够在企业内部所发挥的作用，才能正确衡量效果。
36、如何提高招聘效率?有没人才测评的工具介绍啊?
支招：提高招聘效率的前提是应聘者的来源没有问题，就是有足够的应聘者，这个时候在线测评的作用就比较明显。我们有一个针对招聘的测评系统，浪淘沙系列，是一个标准产品，性价比比较高。
37、我在校园招聘时，听学生说，有些人都是乱填的，一个学生填两次有两个结果，这是不是也反映学生对测评软件的抵触呢?
支招：如果一个学生在校园招聘时的测评是乱填的，那也表示他对他所应聘的岗位并没有那么在意。
38、有时候，做HR很难为情的，你认为可用之人而用人部门却认为不行?如何解决?
支招：前期的沟通和梳理很重要，就象医生o病人看病，没有沟通就开方子，病人肯定不放心的啊。
39、关于小组面试，如何组织?
支招：您所指的是无领导小组面试吧?
首先是人数，一般不能太少人，例如4个人，这样就很容易达成一致，讨论不起来，也不能太多人，例如10个人，这样也很难达成一致。一般操作来说，我们建议是6-8人。
其次是题目，题目的设计很关键，要具有可争议性。
再者是测评师，每个人都需要依据科学的行为量表，通过他们在小组讨论中展现的行为进行评分。
40、评软件用时需要注意什么?即在公司推时，如何说服相关人士，有否培训?
支招：测评软件的使用的关键是：要多用，只有在使用中才可以找到最佳的匹配点，找到企业和人才的匹配点。
对于高管的说服，可以从中高管的能力盘点和中高管的能力发展入手引入测评。或者从岗位竞聘开始引入测评，让他人可以在实战中感受测评的作用。
41、我现在遇到一个很头疼的问题，招不到业务员?有什么好的方法呢?
支招：你们o多少钱，薪酬水平是市场水平吗?另外，你们的产品或服务在市场上常见吗?两个思路：长期：自己培养，从校园招聘开始;中短期：使用批量招聘服务，成本大约是业务员年薪的10%左右。
42、最近经常见到人才测评的新闻，不知道人才测评到底有哪些作用?
支招：人才测评在商业领域的应用，主要是对人的职业能力评估，它可以高度链接招聘，预测应聘者的未来绩效，也可以高度链接培养，发现团队的优劣势以做出改进行动。
43、听说现在的职业测评师前景很好，而且人才很缺，如果想要从事专业的测评工作，要具备哪些能力呢?
44、怎样设计好人才测评管理信息系统?
支招：测评不是一个独立的模块，他要能与企业的招聘环节和培养环节高度链接，因此测评系统应该是高度整合在招聘系统和发展系统中的。
45、如何对人才测评师做人才测评?我们单位想招募一位专业的人才测评师，我们如何去测评他?
支招：主要考核其专业技能扎不扎实，比如心理学基础、统计学基础等等。
46、关于人才测评的常用测评量表有哪些?
支招：人才测评的常用量表有很多，比如国外的MBTI ，16PH， FACET5，DISC等等，但这些大多数是测量心理底层素质的，如果要在应用在具体岗位上，还是找专业的测评公司给岗位匹配的职业能力测试量表。
47、请问什么是人才测评维度?
支招：人才测评的维度，简单说就是想考察/测评的项目，比如能力项：包括沟通能力，战略思维能力，团队合作能力等。企业的测评维度的设定是一个选择，基于未来业务发展的要求，价值取向的要求或者岗位的任职资格的要求进行的项目选择，基于这些项目，设计测评题目，工具和手段。
支招：最好先做人才测评师认证。从个人能力上来讲：人际沟通能力，语言理解能力，快速学习能力是很重要的。
48、人才测评里面的评估模型是什么?
支招：我们提如何科学测评人才，有一个评估模型，叫IPO评估模型。
I指的是Input，也就是这个岗位所需要的知识技能的基础;
P指的是Process，也就是人才在运用知识技能时智力和态度的影响因素;
O指的是Output，也就是这个人在职场上最终的行为表现;
I是前提，P是保证人才的可持续性，O是预测最终的高绩效。人才测评解决的问题就是如何去识别或发展可持续高绩效的人才。
49、很多企业都喜欢用情景模拟的方式来考察求职者，但是现在90后都不喜欢这种方式。我们企业也用过一段时间，结果在电话通知他们时，不少人一听是集体面试就表示不来参加面试了，原因是他们认为集体面试总是整什么情景面试，所以不愿意来。这是不是说情景面试就不适合面试?
支招：这里混淆了情景模拟测评和无领导小组讨论两种测评方式。关于无领导小组讨论的适用群体，我在前面讲过了。我们认为情景测评是基于岗位的，基于岗位面料的可能需要处理的问题，来设计情景，这样的情景测评针对性强一些，而且更加结果导向。
50、我们公司是制造业，没用过人才测评，老板招聘也比较随意，就是简单的面谈，想了解一下人才测评在制造业是否适合?
支招：非常适用，从工人到干部都可以用，只是测评项不同。测评是另外一种形式的考试，只是标准答案基于企业情况的不同有差别。比如对于工人的问题，我们在宝洁公司看到的是90后工人不愿意倒班的问题，所以我们建议题目考虑职业价值观测评，只有性格里面倾向于稳定，条理性强工作的人更愿意倒班。另外比如有些企业，出现员工跳楼等极端事件，我们建议考虑心理健康测评和抗压能力测评。
51、在面试时，怎样设计测试题比较合理，比如说编辑和销售?什么样的岗位比较适合利用测试工具呢?
支招：你说的是面试题吧?面试题和测评题不一样，测评题目是系统设计好的，基于常模来判断，面试题可以结构化，但个体差异会比较大。
好的测评系统会在测评完成后提供面试建议，即这个人在面试的时候要注意些什么，要重点问什么。
工具类的测评，适合初中级岗位和专业岗位
首先，编辑和销售在能力要求上就有差异，根据各自的能力要求来设计相应的题目。
严格说来，任何岗位都适合测评工具，只是每一个岗位适合的工具不同，反映的侧面也不同。
52、评价中心技术如何能够简便实施操作?
支招：评价中心技术是多种技术组合的使用，他可以根据企业的实际情况来进行灵活调整。
53、企业如何正确选择人才测评工具?有专业人才招聘的量表工具么?
支招：根据岗位要求和测评工具测量的维度匹配，根据不同的专业序列的人才有不同的量表工具。
54、企业如何招到一个适合自己企业的人才，通过哪些测评手段效果最好?
支招：招聘测评中不仅测量能力高低，也考察匹配因素。一方面通过能力评估，来看候选人在未来岗位上能不能胜任，另一方面通过职业兴趣、工作价值观、工作风格等的测量，来去观察候选人跟团队、岗位和企业的匹配程度，这样才能找到既能优秀承担岗位工作职责，又能长期跟企业共同发展的人才。
55、人才测评工具有哪些?主要涉及在招聘过程中
支招：人才测评的工具很多，基本上都可以用到招聘上，大致的分类是：1：性格测评测属于什么类型的人 2：认知测评 测智商，数据处理能力等 3：价值观测评 测认为什么最重要 4：心理健康测评 测有无人格障碍等 5：情景测评 测与岗位的匹配度如何 6：素质和能力测评： 测潜力如何。
56、应用在招聘过程中和应用在培训需求分析的过程中，其侧重点有哪些不同?
支招：测评工具在招聘过程中的应用，主要是考虑如何进行科学的人才决策，因此会从心理底层素质到行为能力的全面考核，既观察人才的能力层面，也观察人才的匹配因素。
在培训需求分析方面，主要是能力层面的改善，会根据能力的重要程度和能力的紧缺程度来分析能力培养的优先次序。
57、九型人格有用么?
支招：九型人格是国外的人格类型测量工具，和MBTI等性格类型工具一样，不区分类型的好坏，关注典型的行为特征，以此来发挥优势，规避风险。关键是要学会正确使用。
58、如何评估人才测评方法的有效性?
支招：人才测评方法的有效性是用数据来说话的，信度表示测评方法的稳定性，效度表示测评方法的有效性。
59、心理素质测评的市场有多大?
支招：心理素质测评的市场不会太大，测评中心的市场以及测评后的应用包括解读，建议和咨询会比较大。
60、什么是人才测评中的素质剖面技术?
支招：素质剖面技术实际上就是素质的行为描述，展现了素质的内在稳定结构。
61、人才素质测评报告有用吗?
支招：人才素质测评报告根据具体的应用会有好几种形式，比如招聘版的报告能够提升企业招聘决策的科学性，培养发展版的报告能够帮助我们确定团队长短板，能力发展的优先次序。
62、请问测评软件和测评工具有什么不同?
支招：测评软件是基于相对成熟的题表开发的测评模板，实现在线测评，是测评工具的一种表现形式。
篇3：《招聘与人才测评》 中的职场法则
《招聘与人才测评》 中的职场法则
招聘与人才测评中的职场法则是什么呢?下面应届毕业生为您解答!
【招聘与人才测评是什么】
苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”，对这句话，同学们在工作和生活中都有深切的体会。
招聘与人才测评课的目的，是让同学们能够将所学的招聘理论和人才测评理论与具体实际工作联系起来，特别是人才测评指标体系的构建和人才测评方法的应用。
这就要求招聘者能够通过较短的时间接触，了解应聘者的性格和气质特点，从而判断其是否合适本职位。
【性格、气质与职业选择】
许老师先从“性格”和“气质”这两个耳熟能详的词语着手，为大家介绍了心理学的基础知识，性格和气质的不同类型，以及不同的性格气质对心理、对职业的影响。
随后，许老师为同学们做了气质色彩的测试，她讲到，气质分为绿色、红色、黄色和蓝色四种类型：
绿色性格的人，是开放的、亲近的、友好的，可以提供支持和可靠的，他们是以人际为导向的人，因此也有很强的能力获得别人的支持;
红色性格的`人是开放的和直接的，他们具有生动和活力的个性，但有时也会被认为是主观的、鲁莽的、易冲动的;
黄色性格的人是目的导向的，有很强的自我管理能力，他们自觉完成工作并给自己新的任务，他们善于控制他人和环境，果断行动和决策;
蓝色性格的人是间接和严谨的，
这类人非常注重思考过程，能够全面、系统性的解决问题。通过气质色彩的学习，同学们更好的认识了自己，并学会了如何认识他人。
【人才测评的方法与应用】
人才测评的应用虽然有灵活性，但也有一定的方法可循，就像骑自行车或驾驶汽车，要享受它带来的便利，前提是掌握并遵循恰当的规则和程序。
许老师为同学们讲解了一系列自陈式测验和投射式测验。她说，人的心理就像一座冰山模型，水面以上使我们平常能够认识到的事物，而水面以下则是人的潜意识，是人的本能欲望。而只有通过无意识的一些模糊刺激，了解人的潜意识，才能够真正的深入了解人的内心。
随后，许老师为大家讲解了用于检测病态心理问题的罗夏墨迹测验，用于人格测验和病例分析的主体统觉测验，反映自身潜意识的画树测验，以及如何运用词语补全和词语联想等言语技术进行测验等。
许老师接着讲到了投射测验在招聘中的应用。应用人才测评辅助招聘选拔的起点，是明确职位的要求，只有确立了明晰的职位需求，才为人才选拔的楼阁搭建了稳固的基石。
如采购人员的测验，需要尽量避免其利用职务之便进行不当得利，要用“马无夜草不肥，人无横财不富”来测试他;如职业适用性的测量，需要了解受聘者的价值观，可通过“借船过河”来测试等，多种测试各有其应用范围和方式，听得同学们兴趣盎然。
在对应聘者的考察评估中，职业测评结果只是决策信息的一部分，需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来作出决策。
LGD无小组领导讨论就是一种能够全面观察被测者能力的测试方法。许老师结合模拟视频中羊、狼、蝴蝶、虎、象派不同的表现，为大家讲解了在无小组领导讨论的过程中的注意事项，告诉我们，需要根据自己面试的职位，来选择所要扮演的角色，通过这种方式，为在座的同学上了一堂生动的面试课。
篇4：心理测评在人才招聘中的运用
人的心理特质具有内隐性的特征，需要借助于专业的心理测评才能够准确地把握到应聘者的内在特质，心理测评是美国心理学家卡特尔首次提出，卡特尔通过设立了16种人格心理测量量表来对人的性格特征来进行划分。此后众多学者纷纷开始介入心理测评领域，并在卡特尔量表的基础之上发展出了多种测评工具，心理测评在人才招聘领域的运用也越来越广泛。
一、心理测评的功能
1.鉴别功能。心理测评作为一种工具能够鉴别出应聘者的心理特质。面对众多的应聘者，企业很难通过其学历、证书等物质形式的东西来认识到其特质。不同的岗位对于员工的心理特质要求是不一样的，如果二者之间不一致，就会影响到员工的工作效果。这就需要借助心理测评来对应聘者的心理特质进行鉴别，从众多的应聘者当中选择到那些心理特质与岗位需求相符的人员。
2.预测功能。预测功能也是心理测评的功能的一个重要方面，心理测评的基本假设就是通过心理测评选拔出来心理特质良好的人才能够在工作岗位做出一番成绩。将每一个应聘者都放到招聘岗位上进行锻炼显然是不现实的，通过对招聘岗位进行工作分析，提炼出与工作效果密切相关的心理特征，然后借助心理测评来预测哪一个应聘者与招聘岗位之间的契合度更高，即可以确定选择哪一个应聘者。
3.导向功能。通过心理测评可以将应聘者心理特质方面存在的不足反馈给应聘者，这对于应聘者而言是一个提升与进步的机会，而对于招聘单位来说，也可以借助心理测评的结果来对以后的招聘提供指导。导向功能对于招聘单位和应聘者都具有重要的作用，尤其是企业应利用好心理测评的导向作用，实现招聘效果的提升。
二、心理测评运用中存在的误区
1.盲目信赖测评软件。在心理测评中，很多用人单位招聘人员认为心理测评是一个很神秘的事情，需要专业的心理测评软件才能够准确地鉴别出应聘者的心理特质，因此对于心理测评软件盲目相信，觉得测评软件的结果就是一个人的心理特质。事实上，这就无限地拔高了测评软件的功能与作用，
且不说很多企业是从网上下载的或者购买的软件是否符合企业招聘岗位的实际，单单是应聘者就可能故意的隐藏自己的特质，让心理测评失去效果。因此，仅仅依靠测评软件，并不能确保测评的信度以及效度。
2.测评被当成了考试。很多时候用人单位将心理测评当成了一项考试来进行，对于那些应聘者，不是考虑应聘者是否与岗位相匹配，而是将心理测评的分数作为是否决定应聘者合格的一项重要指标。事实上，心理测评的目的是看看应聘者具有哪一种特征，这种特质是否符合岗位要求。人才本身并没有好坏之分，只有与岗位要求适合不适合之分。很多招聘者抱怨，好不容易找到了一个理想的人才，但是其心理测评分数太低，真是纠结。其实招聘者对此没有必要纠结，毕竟人无完人，关键要看心理特质与岗位性质之间的匹配性。
3.过于依赖情景设计。除了测评软件以外，情景面试也是企业进行心理测评的主要工具。很多企业对于情景设计非常依赖，事实上目前情景面试的信度究竟如何，业界看法不一。有的专家认为情景面试比较隐蔽，能够真实地反映出应聘者的特质；而有的专家则认为情境面试可信度不高。招聘者应辩证地看待，切不可过于依赖情景面试。
三、心理测评在人才招聘中的运用策略
首先，选择合适的心理测评工具。目前广泛应用的心理测评工具很多，除了文中提到了心理软件测评、情景面试，还有角色扮演、小组讨论等。这些心理测评工具本身各有优缺点，企业应根据招聘岗位的特性灵活选择心理测评方法。当然，如果招聘岗位重要的话，也可以综合使用上述方法，从而实现心理测评效度的提升。
其次，应注意选择心理测评方面的专业人才来负责心理测评的实施。心理测评是一项技术性以及经验性都非常强的工作，如果选择没有专业技能以及经验欠缺的人员来进行，很容易出现偏差，使得心理测评达不到效果。
最后，心理测评应建立在充分的工作分析基础之上。对于招聘岗位应进行工作分析，通过工作分析确定究竟什么样的心理特质才能与岗位实现较好的匹配，根据工作分析的结果来指导整个心理测评工作的开展。
总之，作为人才招聘中不可或缺的环节，企业招聘者应高度重视心理测评的作用，通过充分地利用心理测评，提升人才招聘的效果。
篇5：招聘成本高催生人才测评
如今，用“抢”字来形容各地引进中高级人才的力度，一点也不夸张，“中高级人才”正成为人才市场上的热门话题。记者近日在采访中了解到，对“中高级人才”的识别，是目前人力资源经理们遇到的最大难题，而一度遭受冷落的舶来品“人才测评”，可望随着中高级人才的升温，逐渐被企业所青睐。
中高级人才不好招
江苏省人才服务中心张先生说，置身于今天的人力资源市场，纷繁复杂的行业、个性迥异的企业为人才的需求所难倒，是很正常的。尤其是中高级人才，现在更多的是以学历、职称为衡量标准，这是不够的或者说是欠科学的，因为人的才能不仅仅局限在一纸文凭上，况且目前的文凭虚假现象也比较多，很难去科学评价一个人才。“人才测评”的介入，可以为企业找到一种途径：让岗位找到最合适的人才，让人才找到最适合他发展的职位。据了解，各地人才服务中心最近所受理的人才测评业务明显增多。
招聘成本高催生人才测评
据张先生介绍，引入人才测评手段，给企业带来的最直接效果是降低招聘成本。
他举例说，目前国内普通经营管理者的月薪为4000-8000元，企业招聘一位普通经营管理者还要产生3000元左右的内部成本。这意味着，一位处于试用期的中层经理，企业支付给他的薪资、福利，加上内部成本，3个月试用期前后要投入2200-41400元的直接成本。如果这位经理很快离开企业，因他的离去给企业带来的诸如机密流失，项目、管理和业务中断等机会成本更令人堪虞。“正因为普通的招聘成本偏高，才导致了人才测评逐渐被企业所接受。”张先生说。据他所在的人才服务中心统计，通过“人才测评”的方式引进中高级人才的企业，因“遇人不淑”而蒙受经济损失的招聘机会成本下降了85％，其作用可见一斑。
人才测评三种模式
据介绍，企业进行人才测评通常有三种模式：聘请专业顾问公司设计适合本企业的测试软件，招聘专职测试员进行招聘管理；购买通用型人才测试软件，需要测试时再聘请测评专家担任顾问；请专业测评机构代理人才测评工作。
对企业而言，大规模的招聘活动一般都集中在几个时间段内，如果为了这些间断性的招聘活动增加专业人才测评人员，成本很高。同时，订制一套专用人才测试软件价格动辄几十万元，给企业增加了很大的一笔额外支出。与此相比，通用型人才测试软件具有无可比拟的优势，它适用范围广，可以满足大中小不同规模企业的需要。同时还可保证企业招聘的专业性，又可以为企业节约开支，是企业管理人员的最佳选择。
来源：中国人力资源网
篇6：人才测评：为招聘者降低机会成本
虽然人才测评技术在招聘过程中的重要性日益显现，但仍有一些企业的管理者认为暂时还用不着，对此，全国人才市场开发专委会秘书长、北京西三角人事技术研究所顾问黄亨煜先生表示：入世在即，人才争夺将会更加激烈。选到一个合适的人才对于企业是一件幸事。同时，市场经济要求管理者越来越精明，加强成本管理。而人才测评不仅能提高选人的准确度，还能为招聘者节省时间成本和机会成本。
记者也曾采访过一些人力资源管理者，发现他们在招聘的实际工作中更喜欢用试用的方法。他们中多数人都有这样的想法：有什么可测的，招来人试用上3个月，不合适走人。公司顶多损失几个月的试用期工资。听上去似乎有道理。但黄亨煜先生算了一笔账，却让记者了解到企业的损失远不止这些。
黄先生说，人才招聘的成本由直接成本、内部成本、外部成本、机会成本等构成。直接成本包括广告、招聘会费用、猎头费、中介费、员工推荐奖励金、校园招聘费、因特网广告费。内部成本主要是企业内招聘专员的工资、福利、旅差费及其他管理费用。外部成本则是指招聘外地员工所发生的搬家费、置家费、探亲费、交通补贴费等；说到机会成本，这往往是被忽视的，但实际上又是最大的一笔费用。它包括如果招聘到一名合适于招聘职位的员工能够给公司所创造的效益；如果招聘到的员工不适合企业的要求，有可能带来的经济损失、管理费、办公费、员工试用期薪酬、培训费、及另找一名员工所需要的招聘费等。
黄先生认为使用测评技术可以帮企业节省内部成本和机会成本。他以招聘一名业务助理为例，对是否使用测评技术所发生的费用进行了对比。从收到简历开始，一般流程是，先由主任级招聘专员筛选应聘简历，大约从20－30份简历中挑出6－10份，以每份简历阅读分析时间需10分钟计，阅读简历就需要4个小时。之后由秘书或助理电话通知应聘者，每人面试至少30分钟，平均为4个小时；从中挑出二到三人，由人事经理做面试，
人事经理面试后，或许认为都不合适，人事主任需要重新挑选；或许认为合适由人事经理推荐给业务经理，一般来说业务经理至少要挑选2－3人才能确定1人。那么来计算一下内部成本。以北京西三角人事技术研究所所作的《北京市外商投资企业薪酬调查》统计结果：一般专员月薪收入为－5000元；主管、主任、督导、月薪收入为3500-4000元；经理月薪收入为5000－12000元；高级经理月薪收入为7000-20000元；按北京市的有关外商投资企业的政策，除上述月薪外，企业还应提出相当于上述月薪的61%的费用进入到中方帐户，用作员工福利费用。将以上负责招聘的人员的工资以小时平均，再加上折合均摊后的写字楼租金、电话费、管理费等，这样算下来，招聘一个人的内部招聘成本至少为2592.93元。如果采用人才测评软件，则可节省不少时间和费用。可以由人事秘书负责对应聘者测试，招聘专员根据测试对应试者作简单的面试，平均每人面试15分钟，仅用2个小时；再由人事经理做面试，由于有测试报告作为基础，又可以省掉几个小时。推荐给业务经理的人选也易于被接受。以上面的标准同样计算，可以预见的内部成本为1934.43元，节约费用为658.5元。
黄先生说，从机会成本角度看，节省的费用更多。这包括业务经理对人事经理所推荐的人选不信任而要求重新推荐的费用；挑选的人员不合适给企业和其他人的工作带来的不利影响所造成的损失；本来如果是一名合适的员工给公司应创造的利润。当然，有人会说，前面的计算里没有涵盖测评技术的费用。因为做测评本身也是要花钱的。确实，请外面的顾问公司来做，价格很昂贵，但通常是在选聘高级管理人员才那么做。而招聘一般人员，最好使用测评软件。据了解，目前市场上已经有几套国内专家研制的测评软件。每套软件大概在三四千元左右。企业用还是很核算的。
当面试结果和测评结果不一致时怎么办？黄亨煜先生的建议是：如果是有经验的面试考官，最好是以面试为主，否则要以测试结果为主。可在此之前，一定要找到导致这种不一致的原因。或许从中能发现些什么。黄先生最后强调，人才测评技术通常是专家们多年的研究所成。因此它具有一定的科学性、客观性、公正性、权威性。但是世界上没有绝对的事情。人才测评技术不是选人的唯一手段，它和面试一样为招聘提供了一个“参考点”。而企业在招贤纳才时多选择一些参考点是有好处的。（刘磊）
篇7：人才测评应用中的“误区”
人才测评应用中的“误区”
虽然人才测评技术在人力资源开发中得到了日益广泛的应用，但如何合理地使用这项技术，实践中还存在着很多误区，
误区之一：编成计算机软件的人才测评工具最科学、最先进。实际上，人才测评工具是否有效不在于是不是计算机软件，目前的计算机测评软件更多地是题目做答方式和分数统计的现代化，和测评工具本身的效度指标和信度指标并不存在直接的联系。尤其是一些单纯追求短期利润的服务公司，东凑西拼一些测验题目，就卖给企业用来测评人的素质，如果短期内就推出一系列工具来，其技术指标之低是不言而喻的。一个成熟的测评工具没有三、五年甚至更长的时间是不可能开发成功的。大家在提高测验工具的质量上下工夫，真正提高测验的效度和信度，才是对人才测评技术产业化的最大贡献。因此，在选择测评工具时，主要是看其信度和效度指标的高低，而不是一些形式上的东西。
误区之二:人才测评就是心理测验。心理测验只是人才测评工具中的一种很重要的.类型，但不是唯一的方法。面试是最常用的一种测评方法，当然，传统的非结构化面试需要改进才能够更加有效。另外，情景模拟法也越来越被使用者看好。在实际应用中，往往是几种方法综合使用。评价中心就是几种方法综合运用的一个典型。人的心理现象非常复杂，仅仅依靠心理测验判断的风险较大，专家通过面谈和观察进行判断是不可或缺的环节。因此，企业在应用人才测评技术时，千万不要忽视专家的智能性判断。
误区之三：目前的人才测评工具不可靠、不可用，
人才测评在我们国家的应用刚刚起步，但由于国内心理学的普及面比较窄，加之一些商家的短期行为，流行在市面上的工具粗制滥造者居多，使很多人尝到的不是甜头，而是困惑：怎么大家的结果这么多是一样的呀？怎么和观察的结果不一致呀？人才测评准确不准确，取决于两个方面：一个是你选择工具的水平，一个是应用工具的水平。建议大家在购买人才测评工具的时候选择那些比较成熟、通行的工具，在选择新上市的工具时最好要进行试用。在应用人才测评工具时，不要只根据测评分数就直接推断应聘人是否适合岗位要求，对测评结果要进行综合性分析，要结合面试和其他手段。因此，人才测评是可以帮助企业选人和培养人的，关键在如何合理选择和使用。另外，测评的目的不同，工具的选择也不同。在用于个人发展咨询时，目前工具的效果是相当不错的。但在用于竞争性选拔人才时，许多个性测验很难控制“社会称许性”做答（即非真实性做答），影响了测验的实际效果，但认知测验和情景测验的效果还是比较理想的。
误区之四：用人才测评代替业绩评估。人才测评关注的是人的特质（trait），如个性特点、思维风格等，业绩评估中的能力和态度评估是关注考核期内的行为表现，二着有关系，但决不能等同。一个人可能从本性上缺乏归属感，但在某一个考核期内由于经理的工作到位，这个人也可能表现出很多归属团队的行为，这种情况也是常见的。人才测评在从社会上招聘人才时有价值，在进行职业辅导和岗位转换时有价值，但决不能用来替代业绩评估。
篇8：高端人才求稳 校园招聘回暖
近日，人力资源服务商前程无忧（NASDAQ: JOBS）名为“2009中国最佳人力资源典范企业”的调查显示，尽管经济危机下，人才供给放量，但企业仍面临“高级人才难觅”的苦恼，
由于经济环境的不确定性，“职业稳定”成为高级人才最看重的因素之一。典范企业今年普遍加强内部招聘和转岗，重视现有员工优于外部招聘，同时实施“员工发展计划”、“核心员工计划”、“继任者计划”等多种方案，高级人才的流动率明显降低。
同时，对百家典范企业的访问显示校园招聘有望在2010年回升。其中90家企业表示计划招聘2010年应届毕业生，共计34670人，超出2009年的 42%。约四成典范企业已将“大学毕业生”列为企业未来经营骨干的主要来源。35家企业提供大学毕业生从进入企业第一天到发展为高级管理者的完整、长期培养计划。
招聘的减少和需求的增加
100家中国最佳人力资源典范企业在2008年共招聘新员工 159792人， 2009年100家典范企业计划招聘人数112002人，相当于2008年招聘量的70%。71家典范在2009年减少了招聘量，只有16家企业比 2008年多招聘员工。对100多家参选企业的采访发现，“人头控制”和“预算从紧”的情况仍然会延续到2010年。
几乎所有典范企业的人力资源管理者都表示“比2008年更忙碌”。100家典范企业中仅有9家在2008年7月-2009年6月进行了裁员，裁员幅度低于3%，并在2009年重新招聘。尽管不同程度地受到经济气候的影响，典范企业想方设法力保不裁员不减薪，采取的方法包括企业高管带头放弃奖金，将业务削减的部门员工转到业务增长的部门，增加内部培训，强化绩效管理，尽最大可能“消化”现有员工的能量，推动员工达成企业业绩目标，具备企业发展所必须的能力。
初级人才的充裕和高级人才短缺
人才需求的两极化在2009年得到最大程度的体现。从职位层级上，高级技术人员最为紧缺，从岗位职能上销售人员最为紧缺。有66家典范企业表示，经济危机下，高级人才仍然很难得。由于环境的不确定性，“职业稳定”因素为高级人才更看重。如同典范企业今年普遍加强内部招聘和转岗，重视现有员工优于外部招聘，实施“员工发展计划”、“核心员工计划”、“继任者计划”等多种方案，高级人才的流动率降低明显，
另一方面，由于包括大学毕业生在内的大量初级人才涌现，83家典范企业表示“明显感到招聘变得容易”。并且由于毕业生体现出来的优质“性价比”，有65家表示将会在2010年增加招聘大学毕业生。
另一难题是，尽管典范企业的人才需求仍偏重于上海和北京，但是100家典范企业提及人才需求的区域覆盖国内55个城市。成都、天津和杭州等已日趋接近广州和深圳。但是32家典范企业吐露在二线城市的招聘“感到困难”，将一线城市的人才转移到二线，往往意味着更高的成本和人才的流失。
人才的甄选
100家典范企业中有79家（2008年为56家）企业建立了自己的“胜任力模型”，定义了不同职位的专业能力和素质要求。企业按照统一、细化的胜任力要求招聘人才，运用知识测试、职业倾向测试、性格测试、行为面试等各种手段，确保录用的人才符合企业现在之需，也具备适应未来的潜能。所有的典范企业都对参与招聘的员工进行培训，强调雇主形象和招聘的标准化。22家典范企业还对“面试官”进行考核授予合格证书。此外，典范企业对求职者的“诚实”要求强烈，45家企业对所有候选人才进行“背景调查”，2008年这一数字为28家，31家典范企业将“符合企业文化”列为人才选拔的首要标准。
受经济气候的影响，100家典范企业中绝大多数对2009年应届大学毕业生的招聘量少于2008年。其中53家在2008年9月份后减少了毕业生招聘计划。数据显示，100家典范企业2009年毕业生的招聘量为24416人，仅相当于2008年的62%。而所有参选的205家企业2009年应届毕业生的招聘数量仅是2008的54%。
好消息是，校园招聘有望在2010年回升。100家典范企业中的90家计划招聘2010年应届毕业生34670 人，至少超出2009年的42%。58家企业2010年毕业生招聘人数超过2009年，38家企业甚至超过2008年的水平。另对100多家企业采访发现，约四成的典范企业已将“大学毕业生”列为企业未来经营骨干的主要来源。35家企业提供大学毕业生从进入企业第一天到发展为高级管理者的完整、长期培养计划。32家企业已将“大学毕业生”列为企业人才的主要来源。此外，尽管招聘计划受限，100家典范企业无一例外地在2009年提供了实习生岗位。
100 家典范企业中，近80家企业连续三年、每年招聘较为稳定数量的大学毕业生。由于中国大学生愿意为个人职业努力奋斗，具有较强的学习能力，敏感于新鲜事物，特别是面临巨大的就业压力，薪酬要求不高，越来越多的企业在需求初级人才时，更愿意招聘大学毕业生。同时，鉴于未来可能更激烈的人才竞争，企业也倾向招聘大学生，从头培养，建立有忠诚度和符合企业文化的人才梯队。
但是，100家典范企业也有感于大学生职业教育的缺失和知识技能的不足，100家典范企业均不同程度提及：企业将承担起更多教育和培养的职责。采访中有69家典范企业曾经或正在进行“80、90”大学生的专项研究。
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