ERP应用经验谈：破除“盲点”扫清“迷雾”（精选8篇）由网友“我好懒不想起床”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的ERP应用经验谈：破除“盲点”扫清“迷雾”，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：ERP应用经验谈：破除“盲点”扫清“迷雾”
越来越多的企业在选择上ERP，越来越多的企业在使用ERP，但真正对选型ERP和应用ERP有很正确的观念的企业和管理者却并不太多，因此也造成决策中的很多“盲点”。笔者以在企业信息化领域中多年的经验，来分析其中的一些问题点，让正在选型或已经应用了ERP的企业能有所启发。以下从两个阶段来说明：选型中和实施后。
当一个企业在选型ERP，必定会有多家不同的软件厂商来参与竞争，经过一段时间你来我往的作“秀”，企业已经眼花缭乱，对产品已经分不清优劣，雾里看花，感觉大家都一样，忘记了自己的“关键需求”是什么，在这种情况下，要求软件厂商报价，让软件厂商打价格战，企业也趁机压价，最后选择价格适合，软件并不适用的厂家。这样的ERP项目，失败的风险很大。所以选型的时候“关键需求”一定要把握住。
另外一种情况是，很多企业没有应用过ERP，或者应用ERP失败过，又或者是ERP推动者不愿意承担责任，抱着“试试看”的心理来选择ERP。让某些不负责任的软件厂商抓住了企业的这种心理，要么告诉你保证你成功，要么告诉你说我免费提供软件给你试用，不成功不用花成本。真的是这样吗?可以说，没有哪个软件厂商敢这样保证，即便是全球顶级的ERP软件SAP，所以如果有软件厂商敢这样说，不是他忽悠你就是你被忽悠，没有一个软件厂商会把项目成功写进合同，不成功就以几倍的成本做出赔偿。因为项目成功涉及的因素很多，不是某方面来决定的。另外，所谓的软件免费使用其实也是满足企业的求稳心理，企业应用ERP过程中，最大的成本并不是软件成本，而是顾问费用和与之配套的硬件、人工成本、机会成本。企业一旦上了“贼船”，恐怕是很难下来，只有乖乖的掏钱出来，否则被“威胁”说做不好是企业不愿意投资
“天下没有免费的午餐”这句话永远都是对的，企业别被这些小利蒙蔽了眼睛。一次失败如果说还有机会重新再来，如果跌倒两次，对企业的打击可以说是致命的，以后都不敢有人再提上ERP的事了。企业上ERP是一件很重要的事情，牵涉到企业的方方面面，关系到企业的管理水平的提升和竞争力的提升，一旦下定决心要做，就不要以“试试看”的心理来做，要有破釜成舟的决心来推动，而且在项目推行过程中，“强势”推导，铲除一切阻力;这样项目才能得到成功。可以想象，如果决策者以“试试看”的心理来做，下面具体做事的人能全情投入吗?要知道，ERP项目推行过程中，具体做事的工作人员既要做目前已经在做的工作，还要配合ERP进行大量数据的收集整理和输入工作，如果所做的工作只是为了做个尝试，肯定谁都不会认真去做。结果也可想而知。这样的“尝试”能作为判定未来ERP能否成功应用的依据吗?
应用阶段，企业决策层应该有清醒的目标，上ERP究竟是要改善什么?提高什么?达到怎样的目标?本人曾经调研过一个企业，在启动ERP项目的时候定了很多目标，其中一个目标是降低库存，在应用了ERP一年以后，库存不降反升，在得知这个情况后，企业的一个股东就发出感叹：原来我们的钱全部堆在仓库里!确实如此，很多企业在应用ERP的时候存在很多的期望，但在后面就忘记了，只要在有些方面能改善，起到效果就不再去检讨之前定下的目标了，
其实这家企业的问题并不难解决，后来了解情况以后才知道问题出在PMC部门，PMC作业人员将ERP的一个参数设错了。在MRP运算的时候，会考虑安全库存和经济批量，PMC在设置这些值的时候，只考虑了确保生产不停线，没有考虑降低库存的要求，因为是ERP自动计算需求，计算出来后也不去核对，结果是仓库材料堆都堆不下了。所以，ERP是个工具，用得好会帮企业带来极大的效益，用得不好反而会带来损失，企业在应用ERP的过程中，首先别忘记了初始的目标，用来作为企业努力的方向，在达成这些目标后，更加应该细化目标和提出更高的目标，让ERP充分发挥它的作用，也许在做这些的时候还需要再投资，如果在分析投资回报率后，发现回报率很高，还是值得去做的。其实这里面又讲到另外一个问题，就是在ERP投入的时候，很多企业会考虑要用多少钱，没有去考虑会产生多大的效益。我有个客户，做塑胶产品，他们在应用ERP标准功能后，发现ERP计算出生产计划后，还需要人工操作注塑机发指令，这样不仅效率低，而且存在错误法指令的风险。于是就向软件公司提出想法，并投入了一些资金，开发出ERP与注塑机之间的接口程序，让ERP的指令直接发送到注塑机，要生产什么产品，生产多少数量，需要投各种材料多少，全部自动控制。效益包括节省了一个人、大量纸张、材料的浪费和效率提高。投入的资金从节省的人力上一年就完全可以收回了，其他的都是赚的，尤其从长远来看，投资回报更加可观。
有些企业在应用了ERP后，会像人吸了 一样，陷入“痴迷”状态，把企业的方方面面都用信息化手段来管理和控制，这是一种境界，因为这些企业已经尝到了“甜头”，不过，在此还是提醒这些“痴迷者”，要充分考虑信息系统的“一体化”，千万别让信息系统每个部分成了“信息孤岛”。多个不同厂家的系统，在出现问题后的沟通协调工作也很大，出现问题有可能互相推托，这样解决问题的效率也会非常的低。所以建议企业在选择软件产品的，优先选择同一家的产品，不仅可以获得更加优惠的折扣，还可以享受“一体化”集成带来的诸多好处。
企业ERP决策中的“盲点”会有很多很多，不一而足，不可能在一篇文章中能列举全面，仅以本人所见所思来表述，希望能给企业管理者提供参考。
篇2：ERP物料编码经验谈
众所周知，物料编码是ERP系统最基础的内容，其编制是否合理，直接关系到ERP项目能否成功，
现在对于物料编码的资料也比较多，对于原则性的问题，如一物一码等原则笔者在这里就不再阐述，笔者这里着重根据自己的工作经理，谈谈物料编码的十条经验，希望能够给大家有所帮助。
一、物料编码应反应分类。
编码的主要用途是帮助用户进行检索，如何才能在最短时间内，准确的找到自己所需要的内容呢?读书管读书的检索方法给了我们启示。他们检索时，都是按大类、中类、小类检索的。如要查询一本历史小说《康熙大帝》，可以通过文学(大类)、小说(中类)、古代(小类)找到对应的书架，然后在去找相应的读书，这大大的减少了我们检索的范围，提高检索的效率。
在ERP系统的物料编码中，我们可以成功的借鉴这种做法，把物料的分类信息加入到物料编码中。
根据企业的实际情况，可以只把物料的大类信息放入到编码中，如有的企业，因为物料比较少，只把物料分为包装材料、零件、成品三大类，则可以分别用B、L、P三个英文字符作为编码的第一位，用来区分物料编码的种类;而有的企业，因为原材料比较多，在管理中，分为了大中小类，如在零件这个大类下，又区分为木材制品、钢材制品，而在钢材制品下，又区分为螺丝套件、剪刀等小类，如何，就可以把大中小类的物料编码都放入到物料编码中去。
如此编码，当我们要知道所有的包装材料信息时，只要输入包装材料的分类码，如B，再加上一个通配符(有些ERP系统查询时，自动支持模糊查询，不需用户输入通配符)，则就可以找到所有的包装材料信息。编码原则如此设计，可以最大限度的满足用户查询的需要。
二、编码应考虑扩展性的需要。
企业不断的在发展，随着规模的扩大，产品的增加，其物料也会随之迅猛的增加。所以，杂设计物料编码时，也要考虑的未来的扩展性问题，
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一般，最常见的手段，是通过利用流水码来解决扩展性的问题。如我们把产品分为大中小三类后，并通过两位流水码来表示具体的物料，如LGJ01表示某种款式的剪刀，但是，若现在企业中，剪刀已经有了90款，而未来预计还可能有20款剪刀，怎么办?若把最后的流水码设置成为2码的话，最多只能表示99种款式的剪刀(不考虑流水码00)，而实际有11种。遇到这种情况，我们就要把流水码的长度增加，增加到3位，这就可以表示999款剪刀。
同时，大中小类的类别也会遇到这种情况。如企业小类分的细的话，可能26个英文字符还用不够，怎么办呢?也通过流水号来实现，如可以用两位来表示小类，其中，第二位表示小类，如，LGJ1-001，第一位表示大类零件，第二类表示中类零件，第三类表示小类零件，如此，就能满足企业的需求。
三、多少有别，巧用“其他”分类。
在考虑到物料的分类过程中，有时候一个小类只有一个物料，甚至一个大类都只有一个物料，针对这种情况，若给其一个大类或小类编码的话，给人一种占着茅坑不拉屎的感觉。我们在编码时，没有必要为这种罕见的物料进行专门的编码。完全可以把这些罕见、少用的材料合并在一起，用其他类来表示。
一方面，可以减轻用户记忆的压力，毕竟要记住这些意义不大的字符，有点困难;另一方面，由于其物料比较少，而且不经常用，把他们归为一类，不会影响用户的查询效果。
利用其他分类，就给人一种“化腐朽为神奇”的感觉。企业若在物料编码时，给每个种类的物料都编一个其他的分类，则，把一些常用的零件按其正常情况分类，把罕见的材料、不经常用到的材料和很难分类的材料，都合并到其他类中，可以减少用户很多的工作量，并且使用效果不会受到影响，事半功倍，何乐而不为呢?
四、编码信息不能够反映材料的具体信息。
我们说的物料基本信息，一般包括两部分内容，一是物料的种类信息，如包装材料还是零件;另外一种是物料的具体信息，如其规格、尺寸、颜色、供应商等等。我们在物料编码中，要把种类信息纳入其中，而对于物料的具体信息不应该纳入其中。
有些用户，喜欢把物料的供应商放入到编码信息中去，如此的话，看到编码就知道该下个哪个供应商。这看起来是蛮方便的，但是，实际上，会产生其他很多的错误。
篇3：司法考试司法考试经验谈：论述题失分盲点
1、题目未审清，由于司法考试论述题考察的范围较广，考察考生的综合知识。在考试的那么短时间内，考生要迅速在大脑中搜索出论述题所考的相关理论知识点。因此，考生一旦对所给论述题的材料理解发生误解，就会对审题产生偏差。所以不管考生在答论述题时剩余多少时间，都要先使自己平静下来，仔细分析材料中的法律关系，找出需要进行论述的最中心的法律关系。
2、论点分散，论述不集中。由于司法考试的主观题都有字数限制，在固定的字数内把自己的观点表述的全面而又准确是非常重要的，“带着镣铐跳舞”更加考验考生的总结能力和语言表达能力。答题时东一句，西一句，想到哪写到哪，没有连贯性和前后分析的逻辑性这是失分的主要问题。
3、缺乏法言法语。通常非法学专业的考生容易犯此错误，由于其研习法律知识尚浅，因此让他们在短时间内掌握大量的法律语言，确实强人所难。而司法考试是对法律人才的选拔，所答论述题必然要体现法律专业的特性，
备考资料
尤其不要让阅卷老师一看就认为只是一片普通的评论性文章，而要让老师认为眼前的论述就是一个法律专业人才的专业论述。
4、分析浅薄，未达到一定深度。对于论述题来说，很多考生经过系统复习后，都能找出论述题所体现的法律问题，但是这只是答论述题的开始。接下来的论述才是，对这些理论考点进行分析升华，才能真正得到高分。尤其在阅卷中，阅卷老师面对大量的试卷，往往只会看开头和结尾，因此，对论点的升华才是关键之处。
5、未分层次段落。部分考生在司法考试中，可能为了节约一切时间，答论述题时，除了开头空了两格，一气写到底，没有段落层次，更有些考生，连标点符号都在省略。任你论述的再好满篇黑黑的一片，没有老师会细细品味你的论述，找出论点，论据。
6、字迹潦草。由于第四卷的题量大，210分钟的答题时间远远不够。字迹潦草，龙飞凤舞是考试的大忌。由于近年来司法考试第四卷也已经是先扫描进电脑，然后进行电脑阅卷，因此考生仍要保持卷面整洁，字迹清楚，最好在答题前简单写个答题提纲。
在司法考试中只有注意了这些细节的问题，才可能在论述题上拿到高分，顺利通过司法考试。
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篇4：众人拾柴火焰高--ERP应用浅谈
众人拾柴火焰高--ERP应用浅谈
自从1981年第一套MRPⅡ软件引入中国以来,MRP Ⅱ/ERP在中国的.应用与推广已经历了从起步、探索到逐渐成熟近的风雨历程.可以说,ERP在国内确是火了一回,近年来各种各样的媒体、软件公司和咨询公司等谈得最多的话题就是ERP和电子商务.无形之中,应用ERP已经成为了企业管理现代化、信息化的代名词.如果我们将有关ERP的推广应用比作大舞台的话,那么,我们不妨回头看看,在这股ERP热潮的背后,到底是哪些社会角色活跃在舞台上,成为推动国内企业应用ERP的关键力量呢?
作 者：邢华 作者单位： 刊 名：CAD/CAM与制造业信息化 英文刊名：CAD/CAM YU ZHIZAOYE XINXIHUA 年，卷(期)： “”(6) 分类号：F2 关键词：篇5：ERP应用论文
ERP应用论文
浅析ERP在国有投资公司财务管理中的应用
国有投资公司，顾名思义是国家出资建立的公司，其所有权归国家所有。
国有投资公司的目的是，实现国家职能，发展国家经济。
国有投资公司是国家主要的金融平台，例如中国人寿、中国银行等，以此财务管理是国有投资公司中的重中之重。
有效的控制财务管理，提高财务管理水平，才能确保国有投资公司长期发展。
ERP系统是高科技的资源管理系统，能够有效的对国有投资公司的财务进行管理，提高公司整体经济效益。
目前我国的国有投资公司，基本应用了ERP系统进行财务管理，但因在技术方面，ERP系统还存在一定的缺陷，因此要根据国有投资公司自身特点，合适的选择ERP系统，从而降低ERP系统的使用风险。
同时加强ERP系统的优化，达到长期应用的目的。
2 ERP系统的概念介绍
ERP中文含义是企业计划资源，其以企业运行的物流为研究主体，将企业的财务流程进行规范化的一种现代科学技术。
ERP是以市场供求关系作为依据，对国有企业进行有秩序的管理，通过严格的管理流程，提高企业整体工作效率。
通过市场调查可知，ERP系统不仅适用于国有投资公司财务管理中，还适用于财务成本管理与人才管控。
ERP系统对国有投资公司的销售部门，也具有一定的管理作用。
ERP系统对国有投资公司具有引导作用，提升公司内外的竞争能力。
以传统的国有投资公司管理模式作为基础，ERP系统再次基础上，结合自身优势，对管理过程容易出现的问题进行预测，根据预测结果再进行有目标的管理[1]。
3 国有投资公司财务管理中ERP系统的应用情况
3.1 ERP系统在国有投资公司财务管理素质中的应用
在国有投资公司财务管理中，ERP系统主要对公司的资金进行管理，对账目进行核算，控制成本输出，并对公司的盈亏做出分析。
ERP系统在国有投资公司财务管理素质中的应用，提高了国有投资公司工作效率，降低公司人力成本，增强公司在外部市场的核心竞争力。
ERP系统是现代社会的高科技技术，为国有投资公司在管理中，提供可靠的数据信息。
ERP系统对国有投资公司财务管理素质水平进行研究，对现实市场需求以及竞争力进行调查，在不违背国有投资公司基本原则的基础上，制定出适合国有投资公司的具有代表性的管理方案。
使得国有投资公司从投资、生产、销售、售后服务等环节，都有明确的管理程序，为国有投资公司节约成本，提高公司整体经济效益[2]。
3.2 ERP系统在国有投资公司财务管理者能力方面的应用
国有投资公司，在传统的财务管理中，对计算与核算需要耗费较大的`人力资源，需要高速的计算能力，即使这样在操作过程中仍然会出现失误。
ERP系统在国有投资公司财务管理者能力方面的应用，打破传统财务管理模式，降低公司在财务核算中的风险，同时节省人力资源。
在信息时代，人力资源仍具有一定的局限性，ERP系统能够在财务管理中，对资金流动做出准确的推断与监控。
ERP系统具有一定的特殊性，由于是运用高科技手段，因此对工作人员的素质要求比较高，只有高素质的财务管理者，才能使ERP系统最大程度的发挥效用。
所以，提高国有投资公司财务管理者的综合能力，对ERP系统的使用至关重要[3]。
3.3 ERP系统在国有投资公司财务管理系统中的应用
对国有投资公司来说，拥有完善的财务管理系统，对公司未来发展具有较大帮助。
ERP系统在国有投资公司财务管理系统中的应用，提高人员工作速率，建立统一的财务管理系统，为公司以及工作人员带来方便。
ERP系统在财务管理中的应用，不需要工作人员再次开发，为公司节省人力成本以及财务成本。
ERP系统统一规范化的管理模式，对国有投资公司具有激励作用。
ERP系统根据国有投资公司的内部结构，搭配高科技信息设备，避免人为干预，确保公司财务账目的安全性与准确性，从根本上减少失误，为公司的整体利益提供保障。
4 提高ERP系统在国有投资公司财务管理中应用效用的措施
4.1 提高工作人员对ERP系统的认识
为使ERP系统在国有投资公司财务管理中发挥有效作用，需要提高工作人员对ERP系统的认识。
国有投资公司，在选择ERP系统时，需要对公司本身需求进行了解。
提高工作人员对ERP系统的认识，有助于ERP系统的实施，使其发挥良好的效用，有利于国有投资公司的未来发展。
目前公司的员工普遍对ERP系统的操作，以及作用一无所知，国有投资公司应对员工进行培训，提升员工对ERP系统的认识。
成立ERP系统研究小组，定期进行ERP系统知识考核，使得所有员工重视ERP系统，并且积极的参加到ERP系统知识的学习当中。
提升国有投资公司员工对ERP系统的认识，有利于ERP系统在国有投资公司财务管理中发挥效用[4]。
4.2 选择适合的ERP系统
ERP系统利用高科技进行操作，其具有一定的风险性，针对公司类型，选择合适的ERP系统，可以有效的降低风险。
我国的国有投资公司，内部结构与基本情况各不相同，公司在财务管理过程中需求不同，引用的ERP系统也不同，选择合适的ERP系统，对国有投资公司的发展具有重要意义。
适合国有投资公司内部发展的ERP系统，能够实现公司内部资料规范化，清晰整洁有条理，有利于公司内部文化的发扬，以及公司整体业务水平的提升，促进国有投资公司未来发展。
ERP系统对于国有投资公司的财务管理，具有整合一体的作用，但ERP的发展仍有不完整的地方，其与国有投资公司管理水平的连接不够完善，部分职能存在冲突，选择适合的ERP系统，可以有效的解决对应问题，降低ERP系统的使用风险[5]。
4.3 完善公司内部管理
国有投资公司的资金核算，以及财产分析都存在一定的风险性。
在引进ERP系统之前，需要对公司实际情况进行综合评估，对未来可能会发生的风险进行预测。
加强国有投资公司在财务管理方面的控制力度，各个部门之间相互协作的同时，也要相互监督，成立专门的ERP系统监管小组，强化监管力度。
对财务部门的账务核算部门，进行内部管控，避免出现问题，降低公司风险，使得ERP系统在财务管理中充分发挥效用。
同时加强国有投资公司员工素质培养，使得员工熟练ERP系统的操作流程，能够时实的掌控ERP系统，对出现的问题及时进行解决，保障ERP系统的顺利运行。
完善国有投资公司的内部管理，可以降低ERP系统在使用中的风险，节约成本提高效率，确保国有投资公司的经济利益[6]。
5 结束语
综上所述，ERP系统在国有投资企业财务管理中的应用主要包括：ERP系统在国有投资公司财务管理素质中的应用，ERP系统在国有投资公司财务管理者能力方面的应用，ERP系统在国有投资公司财务管理系统中的应用。
提高工作人员对ERP系统的认识，选择适合的ERP系统，完善国有投资公司的内部管理，可以从根本上提高ERP系统在国有投资公司财务管理中的应用效用。
篇6：ERP应用三点注意
人生的道路上，寻找一位“执子之手与子携老”的伴侣，是最大的幸福;在茫茫的市场中寻找一家适合自己的信息化服务提供商合作也是难得的际遇，国内许多大的公司实现了信息化管理，并取得了很好的效果，中、小型公 司也不甘落后，紧随其后的发展信息化。目前，中、小型企业占到市场数量的60%以上，几大企业信息化软件提供商都不约而同的在中、小型企业市场屯以重兵，一场群雄逐鹿的干戈已经是进入白热化的竞争中了。那么一个中、小型公司又该在面对的诸多供应商家中如何寻找适合自己的牵手人呢?IDC提出了对中小企业信息化建设的建议：选择长期的合作伙伴，从业务出发来进行IT规划，采用标准化、平台化的产品，有效集成各个应用系统，并且对于ERP的实施，企业高层应从策略上予以足够的重视和参与。
集成、易用——合作默契
根据IDC对用户IT需求的一项调查报告：用户对业务应用系统集成的需求，已经超过了对提高自动化程度的需求。“中国ERP市场总量为1.5亿美元，预计到这个数字将达到5.5亿美元。03——复合增长率高达28.9%。”
一家制造业公司实施了ERP，但由于缺乏实施规范和效果评价体系，对ERP实施效果的评估成了一件很难的事情，那么判定ERP是否成功就只能靠信息系统是否上线来判断了，只要系统成功运转起来就算成功了，甚至产生的报表同手工报表也有很大的出入。巨大的投资没有获得期望的回报，反而引起了员工以及合作伙伴的不满，企业又不得不不断的追加投资完善，最终被ERP拖垮，也就符合了一种说法“上ERP等于找死”。可见这家公司缺乏全面的集成方案来和自己携手。ING Real Estate的总公司设在荷兰的海牙，在全球范围内都有办事机构：欧洲、中国、东南亚、澳大利亚和美国。主要从事银行业、保险业和资产的管理。公司主要有：拓展、金融、资产管理三部分核心工作。易科为整个ING Group安装了标准的财务模块。主要是考虑到选择易科是由于它在全球各地的公司可以为ING ——Group提供全球范围内的服务。这确保ING能迅速及时及地的得到技术支持，各子公司的帐目统一工作也可以简单完成。“我们需要统一的帐务系统，易科满足了我们的需要”财务执行官，Angelia Lim女士说到。ebm集团是电动机以及风机的全球领导供应商，ebm上海公司使用Exact财务和物流分销以及生产制造等模块，Exact产品在该公司得到了成功的实施与应用。ebm上海财务总监石汝彪先生说：“Exact软件包含一系列的软件模块，能够按照不同业务类型的需求进行选择和实施。它给了我们极大的方便，同时帮助我们改善了管理、减少了日常工作。各类报表不仅能够快速地生成，并且很容易满足我们公司的管理要求。”
全面集成、二次开发接口——低成本
中、小型企业和大企业实施ERP不一样，大企业首次实施ERP要从局部开始，分阶段推进，搞它个一期、二期、三期……N期工程，
中、小型企业实施ERP不能都这样搞，局部应用无法作到信息的共享和信息的集成，在全部应用之前的时间里，企业人员看不到明显的变化，容易打退堂鼓。所以，大多中、小型企业没有必要分阶段搞，本身小企业管理层次不复杂，数据量也不大，业务流程也简单，完全可以在实施顾问的指导下，一次性梳理清楚，全面应用一气呵成的去做，不要去作局部试点之类的多余之举。例如，针对200人左右的制造企业ERP实施的范围：采购、销售、仓库、生产订单、售后服务(与前五项完全集成)、财务、物料计划，共7大块。把企业的主要业务完全纳入ERP工具中进行管理。号称玩具制造行业的领头羊的上海泛太工艺品有限公司是一家专业制造长毛绒玩具的公司，在上海虹桥地区有9000平方米的工厂并在上海郊区和苏州地区有6家工厂。公司通过ISO9001质量体系认证，产品远销海外众多国家和地区。在原有系统不能满足公司管理需求的情况下选择了易科软件的ERP系统，使得在企业资源管理上取得很大的提高。泛太相关的负责人说：“体现先进的管理理念、容易实施、容易使用、报表开发工具灵活易用就是好的ERP软件。”
选择信息化软件如同选衣服，儿童的身材小又在成长阶段，要选小号的衣服。同时，最好是裤腰和裤脚能放大的，不至于过了几个月长高了就不能穿了。中、小型企业要选择功能适性好的、具备可扩展性的ERP产品，最好自己整理出需求，带着需求了解产品，选择提供SDK二次开发工具的，可以根据自己的需求嵌入自己独有数据。针对具有成功案例的供应商仅仅是值得借鉴，并不代表可以“拿来注意”应用。中、小型企业首次使用ERP，选择一套功能覆盖面全一点的，价格适中一点的，可以快速应用的产品，使用几年，待企业规模大了，投资也收回来了，经验也积累起来了，然后升级装备换一个更好的。
整合企业所有业务流程的集成化ERP
众所周知，国内的企业信息化已进入关键时期。对于中、小型企业来说，他们的优势在于拥有体制、业务流程的灵活性，在与大型企业争夺市场的过程中，只要在企业信息化的理念、步骤等规律了解更深入，在业务流程、管理机制等方面有合适的调整，就能在市场中出奇制胜，不断赢得新的成长机会。
针对中小规模企业，竭尽所能地满足他们业务整合的需求是易科软件的业务。易科软件将企业所有的业务流程完全整合一个标准解决方案之内，使实时企业资源规划成为现实。
凭借强大的技术研发实力及对中小企业市场的深刻了解，易科软件实现了前后台系统的整合为一，让企业的所有用户在一套系统中共享企业所有的信息资源，在同一个数据平台上进行企业资源管理与规划，并实现企业员工与供应商、经销商以及客户协同工作，企业所有的业务流程整合在同一套系统中，扩展了企业的传统的资源管理范围，即从企业的人、财、物扩展到人、财、物、客户、供应商等等。
并且，易科软件提供的集成化ERP解决方案应用了先进的Internet/Intranet技术，将企业的不同区域、不同部门以及供应商、客户和经销商等的信息集成起来，并利用ERP系统进行计划、控制与分析。使企业不仅能够进行财务管理、采购管理、销售管理、库存管理、生产管理、人力资源管理、物料需求计划、车间排产、项目管理等方面的计划与控制，还能迅速获得供销渠道、市场营销、客户需求以及竞争对手的最新信息，并进行分析处理，快速作出反应，在竞争激烈的市场中生存。同时，企业外部的供应商、客户和经销商可以与企业员工在一个系统中协同工作，形成更为透明的协同工作环境，提高了工作效率。
篇7：ERP技术开发应用个人简历
ERP技术开发应用个人简历模板
基本信息
姓 名： YJBYS
性 别： 女
年 龄： 23岁
婚姻状况： 未婚
最高学历： 本科
工作年限： 应届毕业生
政治面貌： 共青团员
现居城市： 南京
籍 贯： 南京
电 话：×××××××××××
E-mail：×××@yjbys.com
求职意向
工作类型： 全职
期望薪资： 面议
工作地点： 南京市
求职行业： 信息产业、计算机
求职职位： 其他计算机应用 ERP技术开发/应用/实施 数据库工程师/管理员
教育经历
-09 - -06 南京理工大学 信息管理与信息系统 本科
专业描述： 主修课程有JAVA、WEB三大框架，数据库原理、数据库备份与优化、大型数据库ORACLE、ERP精益管理、ERP财务管理等ERP有关的课程。
自我评价
工作认真、踏实努力、勤奋好学，做事注意细节，对工作的'态度端正。诚信、讲原则，绝不推卸责任;有自制力，做事情有始有终，有较强的团队精神，工作积极进取，态度认真。
篇8：ERP经验谈：规划时要如何定义指标
“一般企业在下定单给供应商的时候，都会注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期，但是，在实际操作是，较难控制，比较复杂；供应商送备品就凭自己高兴，有了就送，没有就不送。”
笔者刚毕业时，是在一家制造业企业做ERP的实施员，刚开始工作，就接受了ERP项目的重大任务，当时即紧张，又兴奋。一上任后，笔者就马不停蹄，展开调研，到实施成功的企业去取经，跟ERP厂商洽谈。加班加点，忙了一个月，终于搞了个计划出来。
可惜，老总一看，就把我打了回来，他说：“我不懂技术，我不关心理论，我只要具体的指标。我给你项目资金，你要给我具体的指标，如库存周转率，应收帐款周转率，订单出错率等。
通过一番寻找，笔者发现很少有人做过这量化指标，有的只是研究指标。没办法，笔者只好又去实施成功的企业取经，根据他们的实施评估报告，ERP实施前后数据的对比，取得了一些量化指标，如销售定单周期，库存周转率等等。又经过几天的加班，终于拿出了一份ERP的量化指标；“一把手”看过后，也通过。
同ERP厂商进行洽谈时，卡住了。ERP售前顾问对我说，我们不能给你这个承诺，一定能达到这个指标；因为ERP实施不光是我们一方的事情，还要看你们的配合；我们只能说，我们会使这些指标明显的改善。
最后，量化指标只有不了了之。
分析：
笔者经过几年的项目磨练后，再回过头来看看，发现当时犯了几个错误。
一是，太注重财务指标，要知道，实施ERP不光光是是反映在财务报表上，最主要的是管理方式的变革，流程的优化。在实施评估时，这也是我们所要关心的。
二是，在做量化指标的时候，没有ERP专业人士的参与，有点“单相思”的感觉。
站在今天的角度，我想以前这么做是个失败的指标，失败的报告。那量化指标是否确实可行呢？笔者认为是可行的。但是，这里的指标不仅仅是财务上的几个数字，而是更广的范围。
措施：
如何定义ERP实施指标呢？笔者认为，可以这么做，以下意见只供参考。
(一)要借助“专业人士”的力量，
我这里指的专业人士不是指ERP技术人才，而是指企业管理学上的专业人士。若企业本身有这方面的人才，那最好；若没有，则要向专门的管理咨询公司求教。先通过业务调研，看看哪些流程有待改善。一般企业这些方面会存在一些问题：
(1)“应付帐款”的控制。如，一般企业都是“到货下个月*号”付款，这就给供应商留下了一个漏洞。本来交货期是下个月初的，他们就拼命的在这个月末进货，所以，企业仓库，在月末清查的时候，往往库存爆满。而供应商又能提前一个月收到货款。
(2)有的企业对“超收”也缺乏控制，导致最后库存呆滞料增多。
(3)“备品”的管控问题，一般企业在下定单给供应商的时候，都会注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是，在实际操作是，较难控制，比较复杂；供应商送备品就凭自己高兴，有了就送，没有就不送。最后，真的发生质量问题的时候，需要备品的时候，仓库却没有。
在做业务调研时，“一把手”要亲自参与，“专业人士”参加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出来，并注明优先级，哪些流程是一定要优化的；哪些流程现在可以放一放，在未来几年内来改善。
然后在选型的时候，要ERP厂商一一演练，看看他们是如何来进行控制；寻找适合自己的控制方法。
(二)总结以前发生的问题。
在做规划时，要总结以前在业务操作中，经常发生的问题并汇总；汇总后，拿给ERP厂商看，问他们能否有效的控制此类错误的发生。
这里，我以电器配件企业举例，一般会发生如下错误：
(1)检验标准。因为用电安全现在越来越受重视，各个国家的检验标准都不同；你出口的产品要符合当地国家的检验标准，否则会发生退货。这些标准在整个进销存和生产环节都要体现并能控制。
(2)颜色，长度。所谓“失之毫厘，缪以千里”，你电线的直径差个一毫米，客户的电器里面，就插不进你的电线了，就会判退。
(3)环保。随着各个国家的环保意识的增强，由于环保问题造成的退关问题也越来越多。
把这些问题一一列出来，跟ERP实施顾问或ERP提供商讨论，看看他们是如何有效的来防止这些错误的发生，并让他们提出一些管控的机制。
(三)对财务指标进行分析。
我们不仅仅是要关注财务指标，更要了解这个财务指标的影响因素是什么。如上面提到的存货周转率，它的计算公式是销售成本/平均存货，注意分母是平均存货，计算公式是(月初存货 月末存货)/2。
若出现我们上述所说的供应商为了提前收到货款，就在月末把月初的该进的货都送来了，就会导致平均存货的增加，存货周转率的降低。我们把这些问题都分析清楚了，把他放在桌面上谈，看看“供应商月末把月初的该进的货都送来”涉及到多少金额，把这个金额扣掉，那么库存周转率就提高了。
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