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薪酬考核管理的“四大要素”

时间：2023-10-23 08:31:54 其他范文收藏本文下载本文

薪酬考核管理的“四大要素”（整理8篇）由网友“a564335”投稿提供，下面小编为大家整理过的薪酬考核管理的“四大要素”，欢迎阅读与借鉴!

薪酬考核管理的“四大要素”

篇1：薪酬考核管理的四大要素

公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证，而薪酬的建立必须考虑目标，并结合具体的企业实力、市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，有了薪酬体系，就要建立考核机制，企业的薪酬体系与考核结果挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

在企业或团队组织中，组织本身和每个个体最关注的就是自身利益，核心就是利益分配问题，从制度角度讲就是组织中应该有一个合理的薪酬制度，分配时需要实现在能力、贡献、绩效上公平，强调多劳多得，按绩效高低和贡献大小进行分配，实现相对的公平。这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。

[案例故事]

小王所在的一家制药企业在拳头产品自动化生产普及过程中，遇到了明显的薪酬与考核方面的问题，当时小王任一车间生产主管，负责300余人的生产管理工作，以前，拳头产品包装采用的是计件工资体制，那个阶段生产采取的是全部手工制造，员工绩效按照劳动量就可以简单计算，工资体制就是按照员工劳动量计算计件工资。后来，产品包装逐步实现自动化生产，员工操作由单一的手工制造变成操作设备生产，原有计件工资体制显露出明显的弊端，岗位工资基本上是一致的，技术含量高的岗位，劳动量大的岗位成为工作难点，很少有员工愿意到那些劳动量大、操作难度大的岗位。这种显现的根本问题就是没有一个公平合理的报酬分配体系，没有按劳分配或按贡献大小分配，不是多干多拿工资，而是平均主义，又不按能力和绩效分配，造成干再多的活也是一样的工资。针对这一问题，企业及时采取措施，于当年提出在一车间外包装工序，也就是拳头产品外包装工序进行一车间外包人事制度改革试点项目：

该项目就是在公司生产运作方式由手工向自动化方向转变的过程中开展的，公司为适应这一变化，首先员工从招聘、劳动合同、考核、培训等环节均做出了相应调整，也取得了一定效果，但是未达到满意的程度，根据综合分析薪资这一与员工切身利益密切相关、能够在很大程度上决定公司对技术工人吸引力与凝聚力的制度还没做相应的调整。

根据员工薪资的核心问题，公司人力资源部和生产制造部经过对新生产岗位的评价，根据岗位的要求的知识能力，技术含量，劳动强度，工作环境等一系列指标建立了三个级别，九个薪等的薪资制度，实现了创造价值多的岗位薪资高，工作难度大，工作技术含量高的薪资高的岗位薪资高的目标。这一措施极大的激发了员工工作积极性，原来没有人愿意去的岗位，现在薪资得到提升，大部分员工愿意到这些岗位工作，而且很多员工愿意去学习新的技术，到技术含量高的岗位去工作，进一步提升了公司蓝领技术工人的知识技能。该项目的成功实施为小王公司整体薪资改革提供了一个实践平台和实施依据，以后人力资源部根据这一经验在股份公司乃至全集团推行了薪资改革，为集团发展提供了有力的制度保障。

[管理解析]

对于目前很多企业或团队中面临的薪酬及绩效考核问题，怎样才能实现三公原则，并且调动员工的积极性，如何对这一核心措施进行科学合理的管理呢？根据多年的实践经验，笔者总结出四大要素：

1、对内有公平性，对外有竞争力

企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。

而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，

要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。

2、打破传统强化“宽带”效应

传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：(1)等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。(2)级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。(3)通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。(4)员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。

随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：（1）价值、绩效概念及薪酬。(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。

3、打破职级体现合理薪酬绩效

在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

4、量化考核指标宣传激励价值

在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。

人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

篇2：薪酬考核管理的“四大要素”

[案例故事]

这种显现的根本问题就是没有一个公平合理的报酬分配体系，没有按劳分配或按贡献大小分配，不是多干多拿工资，而是平均主义，又不按能力和绩效分配，造成干再多的活也是一样的工资。针对这一问题，企业及时采取措施，于当年提出在一车间外包装工序，也就是拳头产品外包装工序进行一车间外包人事制度改革试点项目：

篇3：薪酬考核管理4大要素

随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：(1)价值、绩效概念及薪酬。(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。

3、打破职级体现合理薪酬绩效

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要-全球品牌网-对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

4、量化考核指标宣传激励价值

在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。

篇4：薪酬考核管理4大要素

薪酬考核管理的“四大要素”

公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证，而薪酬的建立必须考虑目标，并结合具体的企业实力、市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，有了薪酬体系，就要建立考核机制。企业的薪酬体系与考核结果挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

[案例故事]

[管理解析]

对于目前很多企业或团队中面临的薪酬及绩效考核问题，怎样才能实现三公原则，并且调动员工的积极性，如何对这一核心措施进行科学合理的管理呢?根据多年的实践经验，笔者总结出四大要素：

1、对内有公平性，对外有竞争力

企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

2、打破传统强化“宽带”效应

篇5：薪酬设计四大要素

薪酬设计是企业薪酬管理非常重要的内容，在企业的人才战略中，承担着吸引、激励和留住人才的重要任务，同时也是企业HR工作中的重点和难点，

一般而言，薪酬设计最主要体现在四个方面，我们可以称之为薪酬设计的四要素。

一、薪酬定位

这是企业薪酬策略的直接反映。就如同企业的发展需要战略规划一样，企业的薪酬设计之前首先要拥有明确的薪酬定位。一般对于行业内的标杆企业来说，他们大多有清晰的薪酬定位，这样无论是薪酬管理还是员工激励方面都能取得很好的效果。

二、薪酬水平

说到薪酬设计在人才战略中的重要性，主要体现在薪酬水平上，同时这也是企业薪酬体系市场竞争力的直接体现，

较高的薪酬水平不仅带来较低的离职率，同时也能帮助企业吸引人才的加盟，稳定员工的情绪从而为企业创造更大的价值。

三、薪酬结构

在企业薪酬设计中，薪酬结构的设计同样非常重要，这直接牵扯到员工的利益分配，而且薪酬机构的设计还会影响到薪酬激励的效果。比如薪酬结构可以分为固定薪酬和浮动薪酬两个部分，那么相对业务员这个岗位，企业就要通过增加浮动薪酬的结构组成来达到激励员工的目的。

四、薪酬调查

薪酬调查作为薪酬设计的主要组成部分，主要目的在于解决薪酬体系的市场竞争力问题，也就是对应薪酬水平这一要素。当然薪酬调查的作用不止于此，对于企业薪酬结构的设计也同样需要参与薪酬调查，站在市场角度进行的薪酬设计才是最科学合理的。

篇6：人才管理的四大要素是什么

1.核心人才

核心人才所具备的技能很难被替代和模仿，在组织中更是起到至关重要的作用，缺少了核心人才，组织的业绩会受到严重的影响。马荀就属于核心人才，对乔家事业起到了核心作用。

某家生产木门的企业，在北京、上海、广州等核心城市建立了销售网络，在销售总监的不懈努力下，与各大代理商建立了良好的合作关系。很明显，如果这位销售总监离开企业，企业的销售业绩就受到影响，在几座核心城市的销售额或许也会下降。对企业而言，这种核心人才也是最难管理的，比如，他们不按时参加例会，找财务报销高额发票，甚至和老板汇报竞争公司老总的挖掘等。

企业老板在没有想到管理核心人才的办法之前，要学会忍耐，小不忍则乱大谋，否则会影响企业的发展。管理不是教条，对核心人才的管理首先要遵循“三子”原则——最足的面子，最厚的票子，最好的位子，其次是解决找到替代他的办法，即降核心化。这是企业中一项重要的管理方式，也是为了降低企业风险而采取的有效控制手段。

2.通用人才

这种人才对组织的价值较高，普遍性也很强，并且所具备的技能能力是很容易被学习和模仿的，因而很容易被替代。但是通用人才对公司的贡献也很大，比如企业中的人力资源人员、财务人员等。组织对通用型人才的管理要采取严格的目标管理和制度管理两种方式。他们的待遇水平只要与社会平均水平相当就可以了。

3.独特人才

对组织而言，独特人才的唯一性较强，且价值较低，所具备的能力是别人很难学习、模仿和替代的，然而通常他们对工作的贡献度不大。比如，一位长相漂亮的普通女职员，独特性体现在漂亮，是别人很难学习和模仿的，但是这点独特性与工作的关联度却很小，因而叫做独特人才，此外，讲师、咨询师、高级财会师、专家学者等都属于独特人才。企业对独特人才的管理可以用 “召之即来，挥之即去”的方式，企业需要这样的人才就使用它，如果他所具备的独特技能对组织贡献不大，可以只保持最基本的联系，而不长期雇佣，这就是“合作但不雇用”的形式。

4.辅助人才

辅助人才所具备的技能能力是别人很容易学习和模仿的，并且工作对组织价值贡献也不高。然而很多企业还是需要这样的人才，对于辅助型人才，企业应以受理为导，只要按照流程、制度、标准和工作手册要求员工，就能够实现预想的工作结果。典型的辅助性岗位包括前台、保洁、保安、生产线工人等。企业可以采取劳务外包、劳务派遣等雇佣形式，以降低企业管理成本，提高组织利润。

【拓展阅读】

快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的员工体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。

新进入的员工往往会有个人的远景，有时它会跟公司的远景相冲突。否定或者排斥它们是大措特措的，因该去引导，为员工制定发展计划，尽量的将两个远景合二为一，牵引到公司的发展轨道，即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。

员工能不能改正错误的行为，管理者的态度是重要的关键。规范员工就如同教练员工一般，目的在帮助员工成长，所以在规范员工的时候，经理人首先要有个目标，你希望员工改变什么行为，如何改变，这些都需要管理者事先想清楚，甚至拟好计划。另外规范员工时，管理者也要在心中设定各种状态，如果员工没有改进的话，下一步要怎么做。

首先，管理者要问自己，为什么无法改变员工的行为?是激励方式错了吗?每个员工想要的东西不同，如果没有针对员工的特殊要求，你的规范行动可能迟迟看不到效果。管理者的你经常遇见下面的情况，而遇见下面的时候你是不是也这样做呢

一、避免情绪化

很多管理者发现员工犯错的时候，往往在极度愤怒下批评员工。这样导致会失去焦点。要知道重要的不是批评员工、发泄情绪，而是要就是论事，针对员工犯错的原因进行检讨。了解员工的状况，并说出自己的期望，才能达到纠正的效果。

二、不要延续纠正

发现问题的时间，管理者要尽快做出回应，让员工了解哪些地方出问题，当你隐藏问题的时间，员工可能以为一切没有问题，而继续错的行为，尽快做出回应，可以让员工尽速发现，尽早改进。

三、直接针对问题

教导员工时候，要直接针对员工的特殊问题，让他们了解问题出在哪里。找出员工最能改进的地方，而不是用很广泛的问题来教导员工，或是林林总总列出了很多员工改进的地方。这样员工还是不了解问题出在哪里，可以从哪里改进。

适时的多和员工交流，了解员工真正需要的是什么，首先从自身出发，和员工共同携手改正错误，达到出人意料的效果。

当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”

当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。共同分享工作的成绩。独乐乐，与人乐乐，孰乐?

关于“企业管理过程中如何有效规范员工行为?”的全部介绍就到这里了，好的方式能够让员工很好的接受，并且不会遭到抵触，所以作为创业者这方面的知识还是必须要学会的。

篇7：绩效薪酬考核管理方案

为认真贯彻落实市委、市政府各项重要工作部署，切实加强政府绩效管理,树立绩效意识,提升工作实效,提高政府及其部门履行力、执行力和公信力，现根据《长乐市20xx年度镇乡(街道)绩效管理实施方案》精神，结合我镇实际情况，特制定《潭头镇20xx年度绩效管理工作实施方案》。

一、指导思想

以正确政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设，提高党委、政府管理能力和服务水平为目标，紧紧围绕发展第一要务，进一步转变职能，改进机关作风，提高工作效能，降低行政成本，加快推进经济发展方式转变，建设服务型政府，为继续打好“五大战役”、大干“”之年，全面打造极具活力、侨乡特色、生态宜居的闽江口南岸中心城镇群提供有力保障。

二、组织领导

20xx年度我镇绩效管理工作在长乐市委、市政府领导下，具体由镇绩效管理工作领导小组负责，镇绩效管理工作办公室负责组织实施。市委督查室、市政府督查室、市发改局、市统计局等市直单位是绩效管理工作目标责任单位和数据采集单位。我镇也相应明确绩效管理工作目标责任领导和责任人，具体分工负责，切实加强对绩效评估工作的组织领导和具体实施。

三、工作内容

绩效管理工作的主要内容，包括绩效目标设定、绩效责任分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面。

(一)绩效目标设定。按照长乐市设定的绩效管理指标考核体系，根据长乐市委、市政府和市直部门分解下达的工作任务，以及镇党委、政府今年确定的工作部署，科学设定20xx年度绩效管理目标。

(二)绩效责任分解。根据年度确定的绩效管理目标，从提升工作绩效入手，分解和细化年度绩效工作任务，科学制定工作实施方案，提出具体的工作内容、工作质量⒐ぷ鞔胧⒐ぷ魇毕蕖⑹毙蚪鹊囊锏降脑て谀勘辏姑恳幌罴ㄐ勘甓悸涫档较喙氐脑鹑尾棵藕驮鹑稳耍纬稍鹑温涫堤逑怠＝⒃鹑巫肪恐贫龋魅吩鹑巫肪堪旆ê痛胧繁N艺蚋飨罴ㄐ勘甑穆涫怠

(三)绩效运行监控。由镇绩效管理工作目标责任部门负责，针对年度各项绩效指标和工作目标，进一步健全运行机制，制定具体的落实措施和考核办法，推进绩效目标的落实;掌握绩效指标运行情况，及时发现绩效运行中的问题，研究解决办法，确保镇党委、政府年度工作任务的完成。

(四)绩效考核评估。采用定性与定量相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对年度绩效实现情况实行一次年终综合考评。

(五)评估结果运用。为进一步加大绩效管理工作力度，充分调动各部门工作积极性，更好地贯彻落实市委、市政府各项工作部署，力争20xx年度我镇绩效管理“保良争优”等次目标的实现，镇党委、政府将根据市本级绩效考评取得的成绩，对绩效管理工作落实完成好的相关部门和相关人员给予相应的绩效奖励。

四、考核方法

1、指标考评(占绩效总分的80%)。由市统计局牵头，市直各工作目标牵头单位、数据采集单位配合完成。绩效考核指标由统一考核指标和特色考核指标两个部分组成，统一考核指标占80%，特色考核指标占20%，设定7个一级指标、32个二级指标和69个三级指标：⑴经济发展、⑵科技教育、⑶环境与绿化、⑷民生改善、⑸社会管理、⑹依法行政、⑺加减分指标，由目标牵头单位、数据采集责任单位和数据采集配合单位负责细化分解，并进行年终考评。(详见附件1、附件2)。

2、公众评议(占绩效总分的20%)。由市统计局负责，市效能办配合完成。参加公众评议的人员有镇人大代表、政协委员、企业经营者、城镇居民户或农村居民户。针对不同群体设置不同的公众测评表和问卷调查表，公众评议的抽样方法采取分层次、多阶段、等距随机抽样，同时兼顾地理分布的均衡性和经济有效的原则，以保证样本有较好的代表性。公众评议的主要内容是我镇贯彻落实市委、市政府重大决策部署情况，维护群众利益、依法稳妥处理侵害群众利益问题情况等，目的是为了全面了解和把握人大代表和政协委员、企业经营者代表、居民对当地政府围绕发展大局、关注民生、体察民情，促进经济发展和社会全面进步的实际成效的满意度，以促进我镇牢固树立和落实科学的发展观和正确的政绩观，提高行政效能和工作效率。

3、察访核验(倒扣不超过2分)。由市效能办牵头，主要采取暗访督查、查看资料、现场调查等方式进行，重点对建立健全绩效运行机制、加强机关作风、规范权力运行、行政办事效率、推行政务公开、办理效能投诉及“12345”诉求件等6个方面的内容进行监督检查，并根据察访核验情况进行累计扣分。具体工作根据市里制定的察访核验工作实施方案进行。

五、工作步骤

(一)工作部署和制定方案阶段(20xx年6-7月)。结合工作安排和要求，制定下发《潭头镇绩效管理责任分工实施方案》，及时组织传达，认真部署和落实。

(二)绩效管理评估阶段(20xx年7月-20xx年3月)。年终指标考核于20xx年3月前完成，由市绩效评估工作领导小组牵头，市统计局组织各目标责任和数据采集单位对20xx年度我镇工作绩效进行全面客观地考核;公众评议由市统计局组织实施评议调查;察访核验为不定时间不定次数进行。镇相关目标责任部门和责任人，要与上级相关目标牵头单位建立沟通与联系，要适时掌握各项指标的评估考核动态和指标运行情况，按序时要求落实完成好各项指标，以达到绩效管理目标。

(三)总结表彰阶段(20xx年4月后)。镇党委、政府将对市委、市政府对我镇绩效管理工作实施情况所作出的评估结果进行认真分析总结、查找不足，落实整改措施。并对在本年度我镇绩效管理工作中表现优秀、良好的相关部门和人员进行表彰并给予相应奖励。

六、工作要求

(一)统一思想，加强领导。全镇上下要充分认识开展政府绩效管理工作的重要性和必要性，加强组织领导，有关领导要亲自抓，切实把这项工作摆上重要议事日程。要认真学好绩效管理工作有关文件，准确把握其精神实质，研究制定落实的措施和办法，确保绩效管理工作扎实有效发展。

(二)明确责任，形成合力。绩效管理工作涉及面广、难度大、各相关部门和人员要知难而上，以高度的责任感，积极主动地做好各项工作，做到既各司其职，又通力合作，形成整体合力。要把绩效管理的每项具体任务都落实到实处、专人负责。认真做好资料采集、数据分析等工作，推动绩效管理工作协调运作、有序开展。

(三)求真务实，注重实效。要按照提速增效、服务发展的要求，以求真务实的作风抓好绩效管理工作，做到实事求是，防止和克服形式主义、走过场，认真落实数据质量领导责任制，各部门负责人是第一责任人，并将此项工作纳入个人的绩效考核档案。

(四)强化措施，真抓实干。紧紧围绕建设服务型、责任型、效能型政府的要求，加强机关作风整顿，认真做好政务公开和服务窗口规范化建设，督促检查机关效能建设制度贯彻执行情况，提高服务质量和执政水平。