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新奥集团：管理基本功提升企业执行力

时间：2022-05-07 13:11:51 其他范文收藏本文下载本文

新奥集团：管理基本功提升企业执行力(（共6篇））由网友“镜花水月”投稿提供，下面是小编为大家整理后的新奥集团：管理基本功提升企业执行力，以供大家参考借鉴!

新奥集团：管理基本功提升企业执行力

篇1：新奥集团：管理基本功提升企业执行力

管理基本功是新奥集团探索出的一套基础管理操作体系，其核心内容是做好基础管理工作，

作为河北省最大的民营企业，新奥集团近几年的发展速度明显加快。底的时候，新奥的员工总数还只是接近3000，总资产为13亿元人民币，而到了6月底，新奥已经拥有员工2.3万余人，总资产超过200亿元人民币，员工总数和资产额都翻了几番。目前，新奥已经初步构建了涵盖煤基清洁能源、太阳能、生物质能，贯通生产、转化、储运和应用的清洁能源产业链，100多家全资、控股公司和分支机构分布在国内80多座城市及英国、美国、澳大利亚等国家。

新奥之所以能在这六七年里，取得如此迅速的发展，与这家公司自始至终重视培训，重视人才队伍建设密不可分。

战略升级引发管理基本功培训

管理基本功是由新奥集团职业发展中心牵头，公司上下共同探索总结出的一套基础管理操作体系，其核心内容就是做好基础管理工作。

新奥之所以要启动这项培训，与公司的实际发展状况密切相关。，新奥开始进行全国性扩张。随着整个燃气行业抢点布局的快速发展，企业管理的核心目标就是控制，以保障企业的发展和经营的安全。这个时期的新奥，在管理上正处于体系建设阶段，从集团总部到产业集团再到成员企业，建立了一套完整的组织框架，

而与此同时，随着发展速度的加快，管理的幅度也越来越大，要保证企业效益不断增长，就要实现业务整合升级，进行规范管理，向管理要效率。

，新奥已经到了战略升级的关键时刻，公司要在增长方式、发展基础、扩张模式、业务领域等方面都要进行转变和提升。而恰恰在这个时期，一些管理上的问题开始在新奥凸现出来，具体表现为效率偏低、成本过高、控制不当。新奥的管理层发现之所以会集中出现这些问题，正是因为工作中意识不到位，责任不落实，体系不完善，流程不明了，标准不明晰，信息不透明等所导致的，这些都是管理基本功不扎实的反映。为此，要解决新奥目前突出的管理问题，练就过硬的基本功，提升基础管理水平迫在眉睫。

正是在这样的背景下，新奥职业发展中心在202月制定出一套名为管理基本功的课程体系，并于正式开始在公司内部推广。

管理基本功的16项内容

新奥的管理基本功由16门课程构成，分别涵盖了管理PDCA四个阶段的十六项内容(见图表1)。

首先是“P”(计划)阶段的5项内容。“愿景与目标管理”，即在集团战略的大前提下，各企业和部门需要明确各自的分战略和努力的愿景，明确各阶段的工作目标。为了实现各阶段目标需要进行“活动管理”，活动一般分为例行和专项两种。例行工作是部门工作自主化的基础，专项工作则是例行工作之外的非周期性工作。“分工管理”则是解决这些活动由谁来完成的问题。接下来，这些工作员工要怎样做，做到什么程度，由此分别提出了“流程管理”和“标准管理”。

篇2：执行力：难在管理基本功

看看德国人的执行力为什么德国制造的汽车“世界之最”，日本的电子产品令人无法望其项背?很多人都归功于德国和日本的文化，可文化又是什么？

8年前，笔者配合一名德国技师安装生产设备，其工作态度之严谨，执行力之强，令我印象深刻，设备安装完毕，开始安装配电柜，在中国工人眼里，这是件简单的小事，配电柜仅仅是提供电源转换，不是很精细的技术，只要肉眼看上去摆的端正就可以了。

可那位德国技师就是不同意，因为图纸上明确规定必须水平尺测量通过才达标。这看似一件小事，当你真的用水平尺去衡量，要达到标准却非常难。工人们试了无数次，仍没达标，于是心生泄气，可这位技师却一意坚持，并亲自上马调整。就这样整整摆弄了一天才完成。

很多人觉得为这点小事花这么多时间不值得，可德国技师认为既然设计者做了这样的规定，自有他的道理，安装师是不能更改的。

因此，有效的执行必须在于“固化”，规定怎么做就怎么做，个人不能有太多想法，即使有也要到事后再提，但只能是提建议的权力，没有更改方案的权力。

但就这一点，国人往往做不到。国人善于“变通”，善于“投机取巧”，在执行过程中，想法太多，并擅自改动，执行结果自然面目全非。

同样，一线营销人员要做好销售没有其他的捷径，唯一所能做的是按标准、按要求去做，不达目标绝不罢休。铺货、生动化年复一年、日复一日，就是看谁做得更勤奋、更标准，“只要路子走对，销量是自然的结果”。

因此，锁定目标、参照标准，在规定时间完成规定任务，是执行力的最好体现。

但迄今为止，绝大多数企业管理者对执行力的认识仍然停留在“下属是否听话”这一层面上。正是这种浅薄的执行力认识，导致企业执行力低下，甚至在营销层造成普遍的阳奉阴违，软抵硬抗等现象，

事实上，执行力决不能简单等同于下属听不听话，也不只是下属的责任，它涉及整个营销组织上下各层，是一个系统工程。

建立执行力的前提目标合理

目标意味着资源配置。目标一变，所有计划都要变。事实上，大多数企业设定目标过于随意，不够慎重。他们要么随意改动目标，季季调目标，月月改指标，结果下属无所适从；要么把目标设定得偏高――很多管理者认定“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”，目标设定得高于心中的期望值，那么经过打折之后，实际完成就能达到心中的目标。

但过高的目标，往往导致销售人员和经销商不能完成任务，不但渠道和队伍信心受挫，更有可能因对手引诱而被策反。

一个合理的指标分解下去，肯定会有超额完成的，也有完不成的，均衡一下，则总目标刚好完成。员工有奖有罚，就不至于所有人都把矛头指向公司，造成整个团队信心缺失。

标准明确

标准明确是教导下属该做什么，怎么做，做到什么标准。没有标准或标准模糊，下属就无从下手，也缺乏必要的判断和考核标准。

比如，在快消品营销中，很多企业都知道产品生动化的重要性，会议上也常强调，可具体怎么做，好坏的标准是什么，却没有规范的文本。

规范的企业应该制作业务员手册，明确生动化标准。如：门口堆箱纸箱6箱以上，塑箱4箱以上，且在竞品的前面；冷藏柜冰酒2层以上，在最上面2层，每层堆满，商标位正前方；POP张贴要连续3张以上，在人的视眼平行处上下20公分。

一旦制定了明确的标准，业务员也就有了参照物，每天跑市场就很清楚怎么做才符合公司要求。经理检查市场也有了参照标准，不符合要求的立即整改，执行的效率和效果都会大大提高。

在日常工作中，管理者是应该先制定标准后布置工作的。

篇3：5S提升企业执行力

我们中华民族的先辈们常讲：慎于思而慎于行，而实际工作中，却多表现为：慎于思而疏于行!而起源于日本的5S活动，渗透于日本社会生活的各个角落，反映在日本企业管理活动中，让我们不解的是：为什么日本企业的执行力那么强?5S究竟与企业执行力有多大关联?

在我国很多企业里，存在这样的现象：为了学习先进管理理念，领导们满世界跑着听大师们的讲座，装了满脑子的先进理念，回来挨个尝试国外企业用得很好的管理方式，结果是换了一个又一个，却屡试不爽;企业内制度、标准也做了一套又一套，可真正对员工和企业又能有多大的改变呢?为什么仍然有很多技术和管理很出色的领导总是抱怨公司决策不能很好贯彻呢?

这个现象归到底是企业缺乏执行力的表现!企业无法将先进的思想转化为企业效益!

笔者认为，执行力表现在三个层面：

1、传播新观念的能力——即观念能否让员工自然而然地接受，员工只有在获得或感受到新观念为自身带来的利益或方便时，他才会改变或放弃旧观念或做法。管理者要做的就是，如何让员工感受到新观念带来的好处，

2、将知识转化为操作步骤的能力——知识只是抽象的概念，员工毕竟能力不同，不能假设每个人都能按照简单、含糊的要求做到企业所期望的水平，因此，体现企业管理水平的正是如何让所有员工都能达成企业多传递的目标任务。也就是说，企业必须将决策目标分解成具体的、可实现的操作步骤，即便是一个新人，也能很快适应这些操作。

3、彰显问题的能力——企业运作中出现问题是必然的，但是如何给出清晰的标准让问题无处藏身，并尽快解决问题，却是企业执行力强弱的重要表现。

企业决策不能有效贯彻，执行力弱，不是执行层的原因，而是领导层、管理层不能够将决策带来的益处有效传达给员工，不能够将决策观念转化为可实现的操作步骤，没有创造出明晰的、彰显问题的环境!

而5S活动，通过整理、整顿、清扫、清洁，最终形成素养，使员工能够马上体会到它所带来的方便，对员工自身，甚至于家庭能够产生深刻影响。因此，作为精益生产基础性管理活动的5S，改变的是员工的执行意识，同时改变的也有领导层和管理层的管理意识;5S具有极强的操作性，能够培养全员的务实精神，提升全员将知识转化为操作步骤的能力;通过目视管理，5S还能够创造出一目了然的现场环境，令所有问题显露无遗，培养了全员发现问题、解决问题的快速意识。

因此，5S活动从操作到意识，对企业各层次执行意识和执行能力有着深刻的改变。无论多么先进的理念，没有贯彻就是零，执行才是成功的开始，5S活动就是踏出的第一步!

篇4：浅析提升医院管理执行力

执行力的三个核心就是人员流程、战略流程和运行流程，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用正确的人。在此，我们主要从执行过程进行分析，即执行前、执行中、执行后执行环境几个方面进行分析研究。

3.1必须有好的管理团队医院的发展需要资金、学科、人才，更需要一个以院长为核心的高层、中层管理团队。一方面要努力营造一种团结协作的整体良好的执行氛围，严格按程序办事，按制度办事、按客观规律办事、执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率，另一方面，增强大局意识，全院一盘棋，克服科室本位主义思想，当发生不协调时，应该求大同，存小异，同时敢于承担责任，史蒂文・布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，个人就得勇于承担责任”。

医院领导在管理过程中要获得好的执行力，必须以身作则，一手抓发展战略，一手抓管理执行力，领导是战略执行的最重要的主体，但并非事必躬亲，应重视下属执行力的培养，充分发挥每个人的积极性，把物质激励与精神激励相结合，激发医院高层的事业心，激发医院中层的上进心，激发医院普通员工的事业心。

3.2必须建立完善的医院运作管理体系通过开展医院管理年活动，医院管理日趋规范，已形成一套较完善的管理营运体系。实践证明现代医院管理运行体系将推出ISO9000族标准质量管理和质量保证体系，对医院的现代化管理是十分有益的。

一是实施ISO9000族标准主要是规范各部门职责，

建立文件化（记录）体系，以人制为法制，文件可指导、评价、追溯、改进各级人员的医疗服务行为，克服习惯性、随意性、经验性的传统管理方式，提高效率。

二是推行ISO9000族标准后将采取目标式管理，明确各部门质量目标，可加大管理力度，建立各级人员职责，理顺上下与部门及岗位之间的关系，规范医疗过程，减少资源浪费及不必要的成本，消除扯皮、推诿现象。

三是医院推行ISO9000族标准是全员参与过程，使医疗机构高、中层管理人员亲自参与标准的策划，编写文件运行，改进了医院的各项管理。

四是推动ISO9000族标准将引导医务人员建立以病人为中心的服务理念，规范和控制所有与患者和医疗服务质量有关的过程，充分掌握患者的需求，改善整体服务体系，提高竞争力，同时不断地对医务人员进行有效的培训，对不符合要求的有关规定及作业流程，可采取自我纠正和预防措施，消除不合格和潜在不合格隐患，减小风险，提高医疗质量。

五是实施ISO9000族标准不仅获得外在效益，能够证明本机构具有持续提供优质服务能力，同时能展示医院学科技术实力，提升医院的核心竞争力。

3.3营造医院执行力文化有执行力的企业一定在于通过企业文化影响企业所有员工的行为，因此，营造企业执行力文化，提高企业执行环境和氛围是十分必要的。医院文化作为医院一种经营管理理念、行为准则、经营理论和宗旨，是医院发展中不可或缺的重要组成部分，在潜移默化中发挥着无形的力量，没有文化的企业就是没有生命的企业。

篇5：浅析提升医院管理执行力

当前医院的管理出现的众多问题中，尽管表现形式不同，成因不同，但是，实践证明一家医院管理执行力不足，已经成为医院发展，提高绩效管理的瓶颈，笔者就“医院管理年”活动中反映出来管理中某些问题来揭示医院管理执行力不足的表现及其成因，并提出相应的解决方法，供商榷。

1医院管理执行力不足的表现

一是医院管理者自我感觉与实际情况存在差距，我们许多从事医院管理的同志包括医院领导甚至医务人员，平时对自己的工作，自我感觉是比较好的，但是与实际发现的问题相比，差距比较大，如制度落实不严，医院管理偏向“人治”。

二是对医院管理研究与医疗业务研究力度上有差距，医院的管理人员大多来自业务岗位，平时在医教、研方面研究医疗业务的时间多了些，研究管理的时间少了些，即为重业务轻管理，管理工作抓得不够细，不重视纠正偏差，不注重细节。

三是对开展高科技新技术新项目与对医院基础质量管理这两方面，在重视程度上存在差距。医院领导都很重视高科技、新技术、新项目的开展，这也是必要的，但是忽视了对基础质量的管理。特别是一些“三基三严”的培训，缺乏实际效果。制度执行状态有模糊，如考核制度的落实，有的医院仅仅走过场，搞形式。

四是医务人员的沟通能力与患者期望程度有差距，普遍认为我们医务人员沟通能力较弱，不能与患者进行有效沟通，从而容易引发一些医患矛盾。医务人员在服务理念上还跟不上社会和经济的发展，服务理念老化，一定程度上缺乏以人为本，以病人为中心的服务理念。

2医院管理执行力不足的原因分析

一是管理者自身的原因。管理者决定了整个团队执行力的强弱，一个医院的管理者决定了一个医院的执行力，假如管理者责任不明确，怕承担责任，导致相互推诿扯皮，假如管理不到位，就容易产生雷声大，雨点小的现象，假如管理者走形式主义，医院的规章制度、文件也就失去意义。

二是医院制度的原因。制度是医院一系列成文或不成文的规则，推行规章制度的目的在于期望获得最大的潜在利润，从而提高组织的协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些管理制度不合理，导致不能有效执行，一些医院没有结合本院的实际情况，在制度的制订方面全盘照搬，生搬硬套，结果导致“水土不服”。企业管理认为，制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全。

三是医院执行环节的原因。患者不会理解医院内部的有关程序，只关心执行的结果，如患者在医院就诊的流程是否方便，手续是否简捷，服务是否规范等问题。如果执行过程过于繁琐或囿于条款，将严重影响执行。也就影响医院的服务质量和患者的'满意度。

四是医院执行监督环节原因。监督就是追踪考核，监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。有两种情况，其一是没有监督，其二是监督的方法不对，医院管理执行往往只偏重经济效益的反馈和评价，而忽视了管理全过程剖析和监督，忽略了执行的细节到位。不能满足广大群众不同层次的医疗需求，出现使“看病难，看病贵”的现象也就不足为怪了。