向贪吃蛇学管理（整理7篇）由网友“Kyantei”投稿提供，下面给大家分享向贪吃蛇学管理，欢迎阅读!
篇1：向贪吃蛇学管理
“贪吃蛇”是一款电脑小游戏，在很多手机上都有，
角色很简单，玩法也不复杂，就一条直来直去、不停爬行的小蛇，由玩家控制方向，吃到食物就长长，触墙、咬尾即死。
刚开始玩的时候，由于对操作系统还不熟悉，小蛇不一会就死掉了，死了几次，手开始熟练了，小蛇也越长越长。
有一天到某大学总裁班去讲管理课，照本宣科地说了半天，下面的人几乎昏昏欲睡，课眼看讲不下去了，我灵机一动，与学员互动起来。当一个学员提出“企业越来越大，经营越来越难”的困惑时，我忽然想到了“贪吃蛇”。
接下来我讲了“贪吃蛇”的故事，赢来下面一片叫好。
（1）企业是条“贪吃蛇”
当我说出这个比喻时，大家都比较认同。
因为，中国大多数第一代民营企业家，都是从一条“小蛇”开始踏上他们的创业之路。
因为小，所以天地都很宽，游刃有余，也不存在“咬尾”问题，可以灵活地吃到食物，长大成为必然。
小企业的经营管理相对简单，内部不容易出问题，速度也不快，可以随时掉头，直扑目标（利润），所以中国市场经济环境里成长着一大批中小企业。
长大是一件令人高兴的事，但成长伴随烦恼，
（2）企业的两大死法
“贪吃蛇”的两种死法，就是大多数早夭企业的宿命。
先看第一种死法：撞墙。
虽然是外因引起的，但主观判断失误是问题的根本原因。在企业的早期发生这样的事情，一是经营技术不到位，二是延误了掉头的时机。在企业大到一定时期，操作不当也会把自己“逼”上南墙。
再看第二种死法：咬尾。
不管你承认不承认，很多企业是死于内因，自己把自己给弄“残废”了。
小企业很难出现这种情况，人少，盘子小，意见容易统一，管理不到位都掌控得了。
企业大到一定程度，就得要提防“内耗”。内耗主要有几条原因：
第一，管理混乱；
第二，眼前利益；
第三，贪多求大，不留后路。
（3）大企业与小企业行为方式的不同
“贪吃蛇”小得时候，没有那么多顾忌，只要不撞墙，可以直奔主题，不走弯路，更有效率。大了，就一定有章法，你可以看到它的行走轨道变得有序，井井有条，即使吞食食物，也变得有条不紊，有章可循。你可以看到大蛇比小蛇走了更多的“弯路”，但这些“弯路”是必要的“弯路”，是保证它能够“长得更大”。
企业和“贪吃蛇”一样。小的时候，你不必为管理而管理，完全没必要绕很多弯路。我看很多企业为了“让管理上一个台阶”而引进许多管理模式，生搬硬套，弄出一大堆监督、审批程序，不但不能提高效率，反而打击了员工的工作积极性，适得其反。
对大企业而言，管理是随时随地的，越大的企业，越应该规范，越要少一些随意性。任何疏漏都会导致品质下降，效率下降，或者增加成本。记住一条原则：管理的第一目的是提高品质，第二才是提高效率，最后是控制成本。
治大国，若烹小鲜。多则惑，简则明。做企业没有感觉了，去摆弄一下“贪吃蛇”，说不定还有更多的感悟呢。
篇2：拒绝“贪吃蛇思维”
世间最珍贵的不是得不到和已失去，而是我们现在手中的幸福。我们最珍贵的便是生命。因为有了生命，我们可以活在这个美妙的世界上，可以享受人生的美好。但是，生命的真谛到底是什么呢？
这也许是许多人都思考过的问题，这同样是我的困惑。而在今天，正当我玩贪吃蛇这个游戏不亦乐乎时，突然想起了这个问题。看着游戏中游动的贪吃蛇，我想我找到了答案。
贪吃蛇之所以叫贪吃蛇，想必大家都知道：那就是因为它一直在贪婪地吃食物，直到自己的头撞到了自己的身体，把自己撞得昏脑胀时，它或许才明白太贪得无厌最终受罪的还是自己。但我们知道已经晚了，因为它已经没有机会去悔过。这些我们都懂，但我们却忘了为什么它会这样。原因在于有我们在背后操纵它啊。
相信每个人都是这样，当第一次玩这个游戏时，让蛇的速度很慢，但等熟练了之后便会越来越快，同样，蛇吃食物的速度也越来越快，但每吃五个以后所出来的那个大食物消失的也越快。
而贪吃蛇的幕后黑手——人类，也是如此，我们每天都在煞费苦心的去“吃”我们想要的“食物”，贪婪的想要一切。但我们却没有想过，如果“吃”得太多，把自己撑得越来越大，难道就不会撞到自己的身体了吗？自己撞到自己以后又会怎样呢？很显然：gameover。
一开始我们也会慢慢的去“吃”，但是，到了后来，也会越来越快，贪心越来越大，甚至提升到了一种连我们自己也无法驾驭的地步。
所以我们的生命尽在这其中了，不断地想吞噬食物，哪怕自己已经“饱”了，也不罢休。而我们并没有想过停止索取，不让自己的生命只是在这里消耗，却总是你争我抢地去“吃”这些食物。难道生命就是这样吗？无休止地去让自己更强大，却不顾自己是否有这个承受力，没有想过最终会怎样，只是一味不择手段争取“食物”。生命的真谛就在此吗？不，不应该这样的！
我们应该让自己的生命更有意义不是吗？为什么只能局限在这个所谓的“贪吃蛇思维”当中呢。我们不能一辈子只想去获取什么，最后在悔恨中死去。或许我们应该想一想，生命不在于想贪吃蛇一样只是吞噬一切所谓的“食物”，应该去给予，去奉献。
想想黄继光、董存瑞；想想邓稼先、袁隆平；想想周恩来、雷锋。这一个个发着璀璨光芒的名字，他们那可歌可泣的故事不正是因为他们没有“贪吃蛇思维”吗？我们不也应该这样吗？
看看灾区中的难民们，看看穷山沟里渴望读书的孩子们，难道你还没有找到动力吗？就让我们用爱来帮助他们，奉献自己微薄的一份力量，让自己的名字让别人记住，为自己的生命添上一份光芒。
拒绝“贪吃蛇思维”，生命的意义在于为人民服务，在于奉献社会！
篇3：贪吃蛇初一作文
贪吃蛇初一作文
想必大家都玩过贪吃蛇这种类型的游戏吧！一条弯弯曲曲的小蛇，或者是一个可爱的小人，总是在寻找并追赶着那个带着汁水的“果子”。在找寻“果子”的同时，还得避开四周的墙壁和“陷阱”似的障碍物，更要注意不要咬到自己越来越长的尾巴。在进行完所有的“路程”后，进入下一局。有时，我觉得，贪吃蛇有时也不单单是娱乐。
贪吃蛇总是在不知辛苦与疲倦的前进，去寻找着每一个能通关的“果子”，并且把它吞掉，这就是贪吃蛇最基本的条件。其实，贪吃蛇的“人生”就像我们的“学习生活”，总是在向前探索着新的知识，找寻那能帮助我们通过的“果子”。那个可口诱人的“果子”可能在容易撞墙的墙角，也有可能是在极其容易得到的中间。但是，只要有精湛的技术，专一的注意力，与迅速的反应能力，不管是何处的“果子”，你都能等到“You win”的`那一刻。
贪吃蛇游戏也有各种阻挡你的障碍。有厚厚的墙壁，也可能有一棵树或者是一个小水塘在等着你“上钩”。但只要你做好足够的准备，就能避免“减命”。第一种准备是像考试前，大家积极的复习，那种储蓄好“知识”的准备；二是做好会发生意外的准备，在移动的障碍物突然转到你面前时，你能迅速的做出准确的判断。这两种准备都是“学习生活”中必不可少的。
贪吃蛇就像我们的“学习生活”，我们就是那小小的贪吃蛇，总是在寻找着包含知识的果子，在尽头竭力地拐弯，为的是准确地吃掉果子。而里面的墙壁和障碍物，则像一个个学习上的困难，只要你做出那两种准备，就能防止撞墙或“上钩”。假如因障碍物使自己偏离了原先预计的轨道，也不要就放弃了“贪吃蛇”，动动食指，让你的“贪吃蛇”回归正常的线路，吃多了果子，尾巴也会渐渐变长，这时候更不能因为高分就洋洋得意，说不定你在得意时咬住自己的尾巴，那让你不能通关，得不了高分的可就是你自己哦！
贪吃蛇，“屡战屡败”固然让人生气，但说不定下下一局，又是一个令自己都不相信的高分结局！
篇4：贪吃蛇的体育活动教案
关于贪吃蛇的体育活动教案
活动目标：
1.．知道将呼啦圈连接在一起，与同伴环环相扣地有节奏地横向或纵向前进。
2．探索统一整体队伍的节奏，相互协调、快速行走的方法。
3．在竞赛游戏中能够互相关注、等待与扶持，体验齐心协力合作带来的快乐。 活动准备：
场地：
音乐教室
材料：
奶粉罐、塑料水果若干；呼啦圈人手一个；平衡木两个；贪吃蛇音乐； 活动过程：
一、开始部分：
在音乐声中，教师带领幼儿套着呼啦圈一列纵队，如小蛇般绕着障碍走、跑交替。
二、热身运动：
我们来和呼啦圈一起做运动吧。（抬圈——举圈——摆圈——跨圈——转圈——跳圈，幼儿在教师的带领下听着音乐有精神的做热身运动。）
三、横向走
（一）两人相扣走
1.幼儿将呼啦圈套在身上，两人组合在一起，不用绳子怎样将呼啦圈连起来？
2.幼儿尝试将呼啦圈用手抓住，连接在一起。
3.幼儿两人一组，四散练习相扣走。
（二）讨论走得快的方法。统一脚步的节奏速度，并且喊口令。
（三）挑战难度：三人相扣走
幼儿三人自由组合，用手抓住连接处。尝试发现走得快、不摔倒的方法。
四、纵向走
（一）三人接龙走
1.刚才我们尝试了三个人横着走。这次，我们来试一试三个人前中后排好队走。变成一条贪吃蛇。
2.幼儿三人一组变换连接方式。
3.讨论接龙快速走的`技巧。
（二）五人接龙走
幼儿自由组合五人接龙成为贪吃蛇。
五、游戏：贪吃蛇
（一）讲解玩法：
五人组成的贪吃蛇要出发去吃果子了。在路途中要绕过障碍，不能撞倒，撞倒一个瓶子扣一分。用最快的速度到对面的果子树下，每个队员捡起一个果子，然后贪吃蛇再绕过障碍返回，将果子放入框子里。哪一组最快完成，且撞倒的障碍少就胜出。
（二）幼儿分成四个组。两两对决。胜出的两对再进行PK。得出冠军贪吃蛇。
（三）挑战赛：
增加障碍个数使障碍密集排列来增加难度。或者增加小组人数来增加难度。
（四）终极赛；
用五人横向走的方法比纵向走更难，所以属于终极赛。开始教师计时。第一步：五人连接在一起钻过激光线，第二步：站上独木桥，一起跳下，每个队员互相协调位置，每人捡起一个散落在各个角落的水果。回到起点，用时最短的一组为最终的获胜队。
篇5：向《孙子兵法》学营销管理
1、道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也，
――《始计篇》
点评：
A.营销管理者第一要考虑如何用人？而不是挽起袖子自己干！一个好汉三个帮，想想史玉柱身边的“四大金刚”、想想马云旁边的“十八罗汉”、想想柳传志带出来的孙宏斌郭为杨元庆？仗剑独行得天下从来都是武侠小说的意淫而已！
B.“令民与上同意也”，说难很难，说简单也很简单：第一要须胸怀宽广（不能只招武大郎），第二要利益共享（不能只画饼，让员工连芝麻也吃不上）。呵呵，仅此两点有几个老板能做到呢？以上两点也是企业家和小老板最显著的区别。
C.如此，理顺内部关系，使员工们“可以与之死生而不畏惧”，唯此，才能发力一致，才能聚焦，才能成功。
2、将者，智、信、仁、勇、严也。
――《始计篇》
点评：
A.营销管理者唯一的使命是带领团队取得胜利。
B.我反复强调过 “营销的核心方法论是借势”！（借助公益如“芬必得的103个孩子的父亲”、借助奥运会如“Adidas的一起，没有不可能”、借助名人注意力效应如赵本山相声中的souhu.com）。
C.但欲借他人之势，营销管理者必须先明了自己到底有几斤几两。
1营销管理者要了解自己的团队、了解竞争对手尤其是敌帅、了解天时地利人和，做到“知己知彼”，信息占有的完全和精准的程度决定了后期决策的客观程度，
2营销管理者要讲究诚信。缺乏诚信的人即不遵守游戏规则的人。别人是很难和他长期合作的。
3营销管理者要适度掌握仁慈之道。说到底，“事情由人干，什么人干什么事！”“企业竞争的本质其实是人与人之间的才智力的较量”。真诚而仁慈，才能为心高气傲的人才们创造长久跟随你的舞，才能让成功长久跟随你？否则呢？想想张飞的后果就知道了！
4营销管理者要勇敢而自信。营销如打仗，先把气势做出来！敌人一叫嚣，主将自己先怂了，手下人该怎么办？还接着跟你？唉，还不够丢人的呢！
5营销管理者要严厉。军令如山倒，才能将“资源”从“可用”层面提升到“可控”状态，成为真正的“武器”。
D.感慨：千军易得，一将难求！
3、主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
――《始计篇》
点评：
A.“吾以此知胜负矣。”欲知前5，读史书！欲知后500年，前车不忘，后车之师！营销管理的成败，在于战斗打响之前的准备工作。获得成功的唯一方式就是执行。执行的注解就是长期的充分的准备工作。
B.“主孰有道？将孰有能？”放在最前面，表示营销管理者的个人能力是关系竞争成败的关键因素。
C.“天地孰得？法令孰行？”天地孰得，指天时和地利是否达到完整“借势”？法令孰行，强调内部资源是否达到“可控”？
D.“兵众孰强？士卒孰练？”武术有云：“一力降十会”以少胜多毕竟是战争中的小概率。
E.赏罚孰明？以法令达到资源工具化的目的，从可用到可控的过度。
篇6：向丰田学习管理
“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业震耳发愦的警言。30年后的今天，中国制造企图走出“血汗工厂”、走出产能过剩、学习丰田精益生产的关键时刻，转换角色后大野的警言一样令国人警醒，“并不是说凡是模仿日本的都不好，但是中国人别忘了，这些技术毕竟是在日本的环境中所产生，换言之是日本人花了心血创造出来的。”
中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式
“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”
美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。
12月4日，在全国发展和改革工作会议上，国家发改委主任马凯忧心忡忡地指出：“中国汽车市场需求不到600万辆，全行业产能却达到800万辆，过剩200万辆。目前仍有在建能力220万辆，未来5年中还有800万辆新上能力正在酝酿和筹划之中……”国家商务部的最新统计也显示，20前10个月，汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18％，达到461.89万辆，但全行业实现利润同比却下降36.7％，亏损企业亏损额更增长了86.2％。
国家统计局工交司处长江源告诉《商务周刊》：“年四季度汽车业利润降幅势必继续减缓，一批中小轿车企业面临淘汰威胁。”他没有透露大规模生产积累的库存，但据市场人士保守估计，截至2005年9月，中国汽车制造业创造的库存不低于75万辆。保管一辆库存积压车，包括人员、零部件损耗、管理等费用，每个月的费用在－3000元，75万辆意味着一个月就要花费掉汽车企业15亿－22.5亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。
同病相怜的还有家电行业，手机制造业是其中的“杰出代表”。据国家信息产业部经济体制改革与经济运行司的一份分析报告显示，2005年中国可能有2000万部左右的新手机滞销，以每部500元成本计算，占用资金高达100亿元。
事实上，自1990年代以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家GDP的质量。据前外汇管理局局长郭树清在一次内部学术报告上的统计研究，中国的存货在资本形成中约占10％，相当于GDP的3％；近10多年来，累计存货高达2万亿元以上，由此增加的银行不良贷款至少在一半以上。
在中国凭借廉价劳动力充当“世界工厂”后，低效生产还在巨量耗费资源。中国制造业GDP产值占全世界1/30，大约5万亿－6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50％、钢铁的38％、石油的8％和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。
“经济高涨时，中国企业开足马力大规模高耗生产；经济衰退时，守着庞大库存艰难过冬。熬不过去的死掉，熬过去的下一轮继续玩这个游戏。”天津大学管理学院院长齐二石告诉《商务周刊》，中国制造模式粗放低效而导致的“忽热忽冷”，像流感病毒一样，一次又一次在冷热之间折磨着中国整体经济。
2005年11月3日，里昂证券（亚洲）发布的指数显示，当前中国制造业活动已降至50.1（100为基数），为19个月来最低，“这显示中国制造业未来可能因产能过剩及投入价格上扬又一次面临困境”。
当中国企业光屁股站着的时候，沙滩上却上演着另一幅令我们汗颜的景象。
2005年12月20日，丰田集团公布说，2005年该公司汽车全球销售增长8%，达到809万辆的规模。，丰田将透过集团全球各地的制造厂，包括大发汽车海外增产跃升38%等计划，全面增产达到906万辆的庞大规模，从而压倒通用，一举坐上世界汽车业的头把交椅。而同日，身处破产边缘的通用，股价重挫至最低。
作为国内工业工程和生产模式最权威的研究专家之一，齐二石认为：“这将是73年来汽车工业最重大的势力变更，也是美国制造业进一步衰退的标志。”自1931年击败福特汽车后，美国通用汽车73年来稳居全球汽车老大。丰田曾宣布过一个15/15计划，即到要占据15%的全球市场份额。而15%恰恰是通用汽车现在的市场占有率，丰田宣布的902万辆正好压过这个百分比。
最令人恐怖的还是丰田创造的利润。20丰田净利润达到102亿美元，超过美国三大车商通用、福特、戴克的总和。2005年10月17日通用汽车宣布，继上半年亏损21亿美元后，其第三季度净亏损再次冲上16亿美元的季度新高。而10月31日的另一份报告则表明，丰田这个财政年度的净利润将达到创纪录的104亿美元。
同样在经济低迷环境下却一直能实现持续增长，并提前打败美国通用，齐二石把这归功于丰田在企业管理、精益生产、产品高质量和精明销售技巧上形成的TPS（Toyota’s Production System丰田生产模式，也称精益生产模式）。“丰田生产模式是奠定丰田乃至日本制造之所以强大的核心基础。”齐二石说。
这样的现实和经济寒流的再次到来，正在惊醒中国企业“继续低效浪费的心”。在市场的成本效益约束越来越强烈的影响下，中国企业对现有制造模式的无能，开始产生了切肤之痛。
《商务周刊》在调研中遇到了一位国内汽车制造公司负责生产和质量的副总经理，面对市场的惨淡，他告诉记者：“高速增长的‘中国制造’过分依赖于廉价劳动力和过分高的资源消耗，‘今日有酒今朝醉’的掠夺式发展，将劳动力当作可以随意替换的工具而不是企业发展的资产，这是关系中国制造今后有没有资源可用和有没有满足技术发展需要劳动力的大事，是中国能否持续发展的要害。”
他表情悲壮地告诉记者，尽管中国企业比美国企业更早学习TPS 等精益生产方式，但20多年的“描红”换来的仍然是全行业的衰败。
“现在宁可跳楼自杀，也不愿意在我的生产线上继续生产卖不出去的库存。”在他看来，中国企业现在只有一条道路可以选择，“像大野耐一创造TPS（丰田生产模式）那样，创造适合中国制造业成功的CPS（中国生产模式）。”
被问倒的徐春
2005年初冬，在沈阳大东区山嘴子路14号华晨金杯汽车有限公司，冒着一场淅淅沥沥的细雨，《商务周刊》记者见到了华晨金杯总裁刘志刚推荐的爱将——32岁的工业工程处负责人徐春。
这位辽宁锦州工学院锻压专业出身的东北小伙子，毕业进入华晨已经9年有余。他现在主持的工业工程处是4月海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来，目前直属于公司总裁。这个只有11个人、平均年龄不超过28岁的团队，是整个华晨金杯学习和应用精益生产的主要“推动机”。
在一栋灰旧但整洁的办公楼里，夹杂着远处生产车间机器的轰鸣声，作为公司精益生产模式“布道团”首席“传教士”的徐春，为《商务周刊》讲述了华晨金杯曲折坎坷学习丰田的故事。
1988年，沈阳金杯汽车公司与日本丰田签订技术援助合同，生产日本技术的海狮轻型客车，成为最早接触丰田生产模式的中国企业之一。1992年9月1日双方签订的技术合作合同“附件B-1”中，也明确规定了丰田公司“在丰田生产方式、生产管理、物流管理等方面”对金杯公司人员进行培训，由此正式拉开了沈阳金杯学习丰田生产模式的序幕。
但是，一开始，不论是生产线的布置、设备的使用管理以及生产规章制度，都是日本技术人员安排和规定，中国员工只是照章操作。“至于为什么这么做，从公司领导到生产员工并不清楚。”徐春认为，这种学习至多是抄袭或者描红，“属于学习丰田精益生产模式的第一个阶段，初步认识阶段，只有一些方面肤浅的概念”。
但就是这个过程，华晨金杯“知其然不知其所以然”地整整走了近8年。徐春回忆，工业工程处成立后，刘志刚两个问题把他问倒了，“第一个问题，从1993年开始实行精益生产，我们到现在为止到底得到了什么？第二个问题，你怎么保证你所推出的一些项目能有力度地实行？”
“我们回头发现，华晨金杯精益生产8年，走过很多弯路，也取得了一些成绩，但离真正的精益生产还有很大的差距。”于是，徐春带领他的团队在年年底，停下来系统地整理和总结8年来这条路是不是正确，“我们转变了整体思路，从过程和结果全面反省对丰田模式的学习和应用。”
徐春以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例：“比如要求降低库存50％。在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指标而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。”
再比如精益生产模式提出的“一个流”，原来金杯的技术人员一直把其当作是生产线上输送带的搬用。但日本专家指出这彻底误解了“一个流”的本质。“一个流”是将原本未联结在一起的作业联结起来，建立无间断的操作流程，唯此才能维持生产最低的库存量，也唯此才能将问题和瑕疵暴露在生产线上，实现问题的即时解决，对品质做出快速反应，激励员工去思考、去解决问题。“只有这样，才能实现‘质量是生产出来的，而不是检验出来的’的质量控制。”徐春说。
另外，还有许多问题是中国具体环境决定的。日本人工费用很高，可能占整个成本的20％，而中国企业的人工成本仅占整个成本的2.6％。如果一个机器人能替换下来5个人，在日本使用机器人实现的是精益生产的省人化，在中国使用就是浪费。
徐春感慨地说：“通过对这些问题的全面反思，我们清醒认识到精益生产是一种思想。要实现精益生产，不是说照搬精益生产模式里面的一些条条框框就能学到的。”
这一点，被丰田中国一位内部高层指认为中国企业20多年难以取得丰田生产模式“真经”的通病，她告诉《商务周刊》，精益生产的目的是杜绝一切浪费，认为质量高于一切，顾客高于一切，同时注重人才的培养。这些目标是由“自化”、“准时生产（Just In Time）”、“标准作业”、“一个流”等多个技术层面支撑。而“看板”、“安灯（Andon）”、“生产管理板”只是其实现管理的具体办法。.
她说：“令人遗憾的是，许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把挂‘看板’、设置‘安灯’当作了学习精益生产的全部，最后‘南辕北辙’也就不难理解了。”
危机下的求生之道
精益生产的发明者大野耐一在其《丰田生产方式》一书中的第一句话讲的是“1973年秋天的能源危机”。徐春相信，这是理解精益生产最关键的背景。
“精益生产模式诞生在日本战后最困难时期，也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其几乎破产的时候，大野在回忆中称自己是‘抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的’。而精益生产的威力最终引起全球强烈关注，也是在上世纪70年代能源危机之时。”徐春认为，中国企业也同样如此，只有在强大的危机压迫下，才能有毅力学习和理解这种“痛苦得令人绝望”的生产模式。
2004年，经过两年短暂的“井喷式”繁荣，中国汽车制造业结束了“只要能做得出，就能销得出”的时代，“少种大量”的大规模生产模式让中国汽车企业深陷在“质量问题频出”、“库存剧增”和“价格战”的泥沼中。在市场低成长的压迫下，中国企业纷纷重新捡起了学了一半或者锁在资料柜里的精益生产，“向丰田学习”成了汽车企业求生的“救生圈”。
在这个背景下，华晨金杯也面临巨大的危机压迫。在车身车间里，记者看到，海狮线呈“鱼骨型”布置，各种部件生产按照车身成形顺序分别从两侧向主线流动。每一个部件生产或部件与部件之间，通过“U型”尽量形成无间断的操作流程。这种短而清晰的布置，使得任何质量问题都能直接解决在生产线上，完全可以使各个作业之间实现精益生产模式中强烈要求的“目视管理”和“拉动生产”。
反观其他一些车身车间，一条长龙蜿蜒扭曲而去，所有部件的生产都承载在这条单薄的生产线上。甚至在一个工段上，最后一个操作者也看不到第一个操作者在干什么。为了不致让这种脆弱的生产线发生中断，又不得不在许多工序设置一些缓存库存。一些企业规划设计，喜欢用固定式的旋转机械来联结生产线，记者看到机械装置来回旋转，在外行看来尽显技术的先进，但在内行看来，这种花哨的机械完全是对生产空间的浪费和破坏生产稳定性的根源。徐春介绍，“精益生产在联结点上一般会使用吊装机械，这样不但能充分利用车间立体空间，而且不会发生地面固定式机械发生故障使生产中断。”
徐春不胜感慨地回忆，“这样一个巨大差异的对比，使得从高层领导到一线员工，华晨金杯第一次对精益生产开始全面觉醒。”在华晨金杯内部，掀起了学习精益生产的热潮。
尤其是，高层领导深刻理解到了精益生产是华晨金杯在恶劣环境下生存的重要因素，开始全力支持徐春的工业工程处全面负责精益生产在华晨金杯的推行。
华晨第一次动“刀”，挥向的是中华生产线的冲压车间。
此前，徐春向领导要了两把“尚方宝剑”：“第一，你得给我停产的权力。实行拉动生产和精益生产不是一蹴而就，肯定要付出代价，有很多生产的问题在预想的过程中发现不了，只有在生产实践中才能出现。所以我必须有停产的权力；第二，准许我建立一个模拟停产的概念，把库存在实行精益生产的初期增大一部分，在拉动生产过程中逐渐逼近零库存。”
按照丰田精益生产模式“流动中作业”的思想，徐春和他的团队把各个冲压作业无间断地联结了起来，一刀砍掉了原来“孤岛式”作业中工序之间的毛坯库。
“这一刀真的痛死了。”徐春回忆说，“刚开始实行时，很多环节一下子在实践过程中不会玩了。物流不知道怎么送货了，他不知道干出来的这个东西应该送到哪个工段上去，应该给谁，应该跟谁交接。”
“原来有调度掌握和告诉这些信息，现在是成品库直接给原材库下定单，一步步往后推，相当于把中间环节串连在一起，拉动生产。”徐春说，这种不适应产生了混乱，混乱产生了怨言，甚至连财务部门也提出了反对意见，指出毛坯库是入账项目，砍了毛坯库，就没法做账了。现在回头想，他说自己最感谢的是公司高层在这最困难情况下对他团队义无反顾地支持。
整整半年多时间，中华冲压车间和徐春的团队终于挺了过来，实现了初步的精益生产。中华冲压车间更因此尝到了甜头，成了华晨金杯和沈阳市学习精益生产的榜样。
“现在，中华冲压车间是全厂搞精益生产提合理化建议最多的车间。”徐春对之颇多自豪。
“从上至下”最终要实现的是“从下至上”
大野耐一多次特别强调：“实行丰田生产方式是一次思想革命。”在他看来，既然是思想革命，在精益生产推行过程中，第一步肯定需要自上而下的强制性措施，而这种自上而下的强制性推行，无论在学习精益生产的美国企业，甚至是创建精益生产的丰田公司，一开始都是无法绕过去的阶段。
大野耐一回忆，丰田公司在“看板”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。他曾写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。
徐春认为，这种强制推行，对制造水平落后、缺乏标准化生产的中国企业来说还有更深层的意义。“事实上，这也是精益生产在实践中标准化的过程。”据他介绍，华晨金杯在推行精益生产过程中，实行两套体系来让精益生产的标准化在公司“生根”：“一套是评估体系，针对过程；一套是评价体系，针对结果。评估体系考查生产过程是不是符合精益生产思想，而评价体系是考核生产结果是不是达到精益生产追求的目标。”
按照徐春在日本考察和具体实践上的总结，他把精益生产的学习分为4个阶段：初步认识阶段、强制推行阶段、主动学习阶段和自化的形成阶段。目前通过两套体系相互促动的标准化工作，徐春认为华晨金杯对精益生产的学习已经进入到第二和第三阶段之间。
“这也是最复杂、最关键的阶段，不但需要继续加强自上而下的推行，更要加紧培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神。”在他看来，如果在这个过程中，不能及时实现员工精益观念的自主意识，华晨金杯的学习就有可能夭折。而这也是中国企业学习丰田精益生产最容易倒下去的“坎”。
为突破这一点，华晨金杯从1995年开始每年拿出100万元，奖励对改善生产提出合理化建议的员工，迄今为止产生了4万多条改善提案，落实率达到了40%。徐春抱来了一大摞改善提案，记者随便抽出一份，是海狮冲压车间修模工段张建提出的“加装弹性初始定位的建议”。提案显示，从建议提出到最后完成，一共花了10天时间，奖励金额50元。
2005年11月29日上午，是身为华晨金杯总裁的刘志刚每周例行的车间现场点检。无论刘再忙，这项工作都雷打不动。在该次点检记录上记者看到，刘在总装车间现场又一次发现了问题：总装线上放置某部件的空间超过吊装机械最大延伸距离，也就是超出位置摆置的部件，必须通过人力搬回到吊装机械下。刘当即要求重新画该部件的放置区域，退回到吊装机械范围内。徐春说，“从现场工人眼睛里，你就能看到对这次改善的佩服。”持续不断的改善，现在正在一点一滴浸透进华晨金杯。
随着华晨金杯学习精益生产进入新阶段，徐春主持的工业工程处的角色也逐渐发生了变化。一开始的强制推行时期，在华晨金杯，工业工程处被称作“纠察大队”，到处得罪人。现在，在精益生产的标准化逐步确立的同时，华晨金杯的工业工程处正在向“参谋部”转变。
徐春说，目前工业工程处主要给公司和各个车间制定一些精益生产的方向，具体实践则由车间和班组做。“上海大众也在推行精益生产，他们实行的是以工业工程为主、相关车间为辅的形式。我们跟他们不太一样，采用的是车间为主、工业工程为辅。”他戏称自己的团队现在是华晨金杯“保健医生”。
但这并不意味着徐春和他的团队工作和责任轻了。徐春认为，自己到现在仍然还不能令人满意地回答总裁刘志刚当年给他提出的那两个问题。
徐春说：“对于中国制造业来讲，竞争最后就是品质的竞争，而精益生产也不能追求一时的效果，它是一个企业长期要做的工作。”
尴尬的“照猫画虎”
华晨金杯学习精益生产过程中遇到的最大“滑铁卢”，就是中华轿车总装车间搞的拉动式生产。
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。
10月，中华轿车总装车间决定实施拉动式生产后，总装线上的拉动最后“卡”在了配料上。徐春说，“拉动式生产，本质上就是把最末一个工序的需求体现到所有工序上来，说实话这个东西做起来挺难。我们实行拉动的时候，规定要按照看板反映的需要从物流库补充物料，但出现了许多意想不到的问题。”
他举例说，按照计算某个件发5个看板就足够了，但作为配料厂，可能觉得装半车效率不高，装个满车就过来了，但满车过来只能进来5个，“配料厂家提出强烈抗议：你拉动了，却把库存放我这里了”。
徐春又讲了座椅厂发生的故事：该厂配套5种类型的座椅，华晨的计划是提前一天下，座椅厂的生产周期是3天，这就产生了矛盾。配套商说，还不如给他下计划，干出1个月的量都送过来。但这显然完全违背了“拉动”的初衷。他认为，这是中国企业学习精益生产最典型的特色和无奈。
这其中还有许多哭笑不得的例子。华晨要求车桥厂分别在9点、11点和13点三批送货。沈阳市规定二环路行驶的车必须带厢，可车桥厂的车没有厢，安车厢要花钱，只愿意在晚上7点以后发货。再或者是，发动机按看板走，但变速箱和发动机是合在一起过来的，订单下的是发动机，但变速箱也过来了。
最后的结果是，总装车间34个件实行拉动生产，最后18个件无法实行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存实亡，看板变成一种库存的信息。徐春评价说：“这几乎是一场完败。”
事后，华晨金杯请来了麦肯锡公司做咨询，结论是，中国企业学习拉动式生产过程中，与供应商之间的矛盾太大。“这种方式最终的结果是一种‘假大空’，是一种库存的转移，不是精益生产意义上的拉动生产。”麦肯锡开出的药方是通过第三方物流来实现库存整体的降低，相当于华晨金杯付管理费，让别人实现库存的管理。
这样的结果是令人沮丧的，尤其是对深谙精益生产之道的日本专家来说。日本米其林轮胎公司生产总监Kenji Hara通过E-mail告诉《商务周刊》，他为丰田公司整整服务了，在开始目前工作之前，他一直在中国、印度和泰国的制造业中努力进行指导和培训，介绍丰田生产方式，为此渡过了“艰难的”4年时间。
“我比任何人都知道推广精益生产有多难。”Kenji Hara说自己在中国遭遇了太多华晨金杯这样的经历，“我总是告诉中国公司的高层主管，推广精益生产是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”。
在他眼中，中国公司和员工对精益生产有太多的误解，认为精益生产就是运用看板、安灯、自化系统、“一个流”或者U型作业小组。他们投入大量资金改造生产线、安装看板，但结果以失败告终。而且企业甚至没有考虑为什么会失败，就开始尝试着去寻求其他顾问或者运用其他生产方式了。
Kenji Hara指出，丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种精益生产途径中的一种工具。“你必须明白的是，精益生产是丰田公司自身的本质。它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。”在他看来，“这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”
最后，Kenji Hara小心翼翼地告诉记者：“以我些许的经验为依据，是否可以假设中国人在引进精益生产方面比其他国家更困难？丰田本身在中国就曾有过一段艰难历程，中国的员工在接受丰田的价值观方面感到不太容易，中国的个体原则和日本的集体原则不容易匹配。”
因为这些差异，Kenji Hara在中国经历了一段艰难的时期。“有时候会莫名地想，丰田有一种无私奉献的意识，但同时有一种将团队利益转化为个人利益的意识。而中国人在某种程度上与美国人具有相同的理性主义。”Kenji Hara 对《商务周刊》说，“我有时感觉，精益生产的内容不太容易被中国公司和人员接受，因为精益生产的精神不太容易复制到中国的公司。”
超越“丰田模式”
Kenji Hara的判断，肯定会强烈刺激像徐春这样在中国不畏艰辛搞精益生产的工程师。但徐春在接受采访中，却完整接受了这位日本专家的一个观念：“精益生产是一种不断追求进步的求索精神，其他都是实现这个目标的工具。”
“丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种方法。实际上，有很多土办法或者说中国人的办法，能实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。”徐春敢说出这样的话，是有十足底气的。
因为，在华晨金杯，徐春最初是在不知道精益生产为何物的情况下搞出来了精益生产。徐春毕业分配进入金杯生产线冲压车间，被分配管理原料库。天生爱琢磨的他第一眼就对原料库的混乱产生了不满，“经常是有些物料堆积如山，有些却到处找不到”。
徐春按照他在学校里初步掌握的运筹学知识，根据冲压车间物料需求的生产周期，设计了一个阶梯库存法，按照每天生产需求的多少，来动态控制仓库各种物料进料和储料，在保证生产需要的同时，真正实现了“零库存”。等他后来接触了精益生产，徐春才知道自己的阶梯库存法就是精益生产理念的实现。因此，徐春得到了公司高层的刮目相看，209月，让他正式负责中华厂的工业工程室。
搞阶梯库存法的经历，使徐春少了一般人学习丰田生产模式时的盲目崇拜和被条条框框局限的困惑，他从内心深处认识到，精益生产并不是要照本宣科、完全照搬。
“精益生产本身是科学管理的一种方式，精益生产决不能凌驾于科学管理之上。”在他看来，精益生产方式在国内始终推广不太好的一个主要原因就是，“很多企业把它凌驾于科学管理之上，生搬硬套，而忽略了企业自身的科学管理手段”。
2005年11月4日，带着Kenji Hara对中国人学习精益生产的怀疑，《商务周刊》记者见到了齐二石。这位天津大学管理学院院长、中国机械工程学会工业工程分会主任委员，曾三次亲赴日本丰田公司现场考察，并在19至连续受日本丰田公司邀请，作为中方主讲教授参加了在日本丰田公司举行的“丰田生产模式讲座”。
齐二石直言不讳地告诉记者，Kenji Hara的判断是有道理的。他指出：“企业管理实际是两大块：一大块是管理模式，一大块是管理技术。”管理模式深受环境和文化的影响，最大的特点是创新性。
“什么叫创新性，创新性就是一个企业和另一个企业的管理模式不具有可复制性。”齐二石说，管理模式绝不是某些学者所说的引进来学着做就行了，“管理模式难就难在你学不会，或者你学不彻底，因为你这个企业的生产系统和别人不一样，本质就不一样，差就差在这里”。
他强调，日本人的企业管理理论在日本企业中做得非常成功，在别的企业就难以成功；美国的理念在美国企业做得成功，在别的地方同样很难成功。齐二石说：“美国的管理、日本的管理、德国的管理或者法国的管理，原理是一样的，但企业管理模式的表现形式绝对不一样。”
“当代美国著名的管理学家德鲁克曾经对中国企业说过一句非常重要的话，‘希望中国的学者和企业家明白一个道理，管理者是不能进口的’。”齐二石告诉记者，“我对德鲁克这个话还得修正一下，管理模式也是不能进口的。”
而管理技术，就是肇始于科学管理鼻祖泰勒的美国工业工程（Industrial Engineering，IE），系指力求在省人、省力、省钱、省时、省料、省能等的条件下，挖掘企业内在潜力，高效地生产高质量、低成本的产品和提供优质服务。齐二石指出，管理技术是面对具体操作和现场管理的应用技术，特点是可以学习和复制。
“那么，什么是丰田生产模式？”齐二石认为，“就是工业工程技术和日本丰田管理模式的结合。”他回忆说，在第一次被邀请到丰田时，结识了丰田公司第一任生产调查部部长中山清孝，“他是大野耐一的得意弟子，大野去世后，他就是精益生产的权威。中山一句话就解释清楚了精益生产，就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用”。
这对当时的齐二石来说，是一句“石破天惊式”的豁然开通。“二战后，美国的工业工程理论与技术传入日本，通过日本的本土化改造，确立了适合日本文化特色的精益生产管理哲学、模式和管理技术体系。”因而在齐二石看来，“学习丰田精益生产既要从工业工程的理论和技术体系根源入手，又要紧紧抓住丰田人的实践与创新的过程。”
如此一来，精益生产就非常容易理解：一大基础，两大支柱，一大目标。齐二石说，“就是在‘不断改善’的理念下，通过‘准时化’和‘自化’相互的依赖和作用，达到持续追求‘降低成本、提高效率’的目标。这其中，目标和理念都是工业工程的核心内容，只有“准时化”和“自化”是丰田公司根据日本文化创新出来的实现模式。
因此，早年曾在一汽当过技术革新队长的齐二石告诉记者，要想成功学习精益生产，必需三个条件：“第一，学习好工业工程的理论和技术；第二，像德国人那样，根据自己的文化改进精益生产，做成自己的模式；第三，必须有一批人，从领导层到技术层到员工，聚集一批搞工业工程的专家队伍，才能完成”。
齐二石的导师是1946年从美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院硕士毕业的崔克讷，是中国工业工程学的奠基人之一。在天津大学管理学院，20多年来师生二人一直做的工作就是促进美国工业工程在中国企业管理中运用。
齐二石介绍，他参加美国工业工程学会会议时发现，目前全球工业工程最热的地区就是亚洲，东亚工业发展速度快的原因，靠的就是工业工程。
“中国是从1990年代开始学习和研究工业工程，尽管没有受到充分的重视，但发展极其快，所有的外资企业都在运用。”齐二石认为特别值得注意的是，最早实行工业工程的中国企业是广东、浙江、江苏这些经济发达地区的民营企业，像科龙、美的、华为和康佳等，现在，这股工业工程热潮已经越过山东、京津地区，进入了包括一汽、华晨在内的东北。
当越来越多的中国企业在企业管理中大规模运用工业工程时，工业工程在量上的积累正在激烈地酝酿着向创新中国生产模式的质变突破。最近《商务周刊》在一汽调研时发现，一汽解放已经开始形成了一种初现轮廓的生产模式——JPS（解放生产模式，Jiefang’s Production System），尽管粗糙，但却一点一滴积累起了中国制造业的希望。
“只要中国企业充分运用工业工程理论，根据自己的文化特征改进精益生产，将‘低成本、高效率’的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，迟早有一天，我们不但能实现中国制造的抱负，还将最终形成超越丰田生产模式的CPS（中国生产模式）。”齐二石说，“就像今天丰田花费73年的时间超越美国通用汽车一样。”
来源：商务周刊
篇7：向老婆学员工管理
2009.08.28 来源：阿里巴巴
两个人过日子，难免因为生活习惯的不同而磕磕碰碰，于是夫妻双方往往迫不及待地想要去改变对方的习惯，以适应自己的生活方式。但遗憾的是，双方为了改造另一方而使出浑身解数筋疲力尽时，收到的效果往往微乎其微。是的，我们都需要对方做出一些小小的改变，让我们的生活更加和谐，但是，我们在改变对方的时候却需要一点小小的技巧和智慧。美国女作家艾米・舒瑟兰用自己的婚姻生活作为例子，讲述了她和丈夫相互改变对方的过程，也许这些别出心裁的方法对于我们中国的家庭也会管用。
驯兽员的惊喜发现
那天，当我在厨房里洗碗的时候，我的丈夫走到我的背后，烦躁地说：“你看到我的钥匙了吗？”他闷哼着走了出去。我们的狗狄柯西站在他的脚边，为它主人的心烦意乱而感到惴惴不安。
如果在过去，我会立刻关掉水龙头，跟着狄柯西，一边找钥匙并且一边小声地安抚丈夫，让他不要担心，钥匙会自己跑出来。但其实我这样做只会让他更加生气，于是，钥匙不见了这么一桩小事马上就会变成了一场好戏，主角是我们俩，再加上我们那条可怜的小狗。
可是现在，我专心致志地洗涮着手上的盘子。我既没有转过身去，也没有搭理一声。我正在使用的是从一位海豚训练师那里学来的技巧。
我是爱我的丈夫的。他喜爱阅读，富有冒险精神，说话时带着一点歇斯底里的北佛蒙特口音。我们结婚十二年了，他的话仍然常常把我弄得哭笑不得。
但是他也非常健忘，做事丢三落四，喜怒无常。每当我在厨房里专心炖着平底锅里的食物的时候，他就会跑到我的身边转来转去，问我有没有看过《纽约时报》上的各种文章。他常常在这里那里留下一团团揉皱的面纸。他有严重的耳背，可是每当我在屋子一头自言自语的时候，他会在另一头高声叫：“你在说什么？”
这些芝麻绿豆的小事构不成分居和离婚，但累积起来，却足够侵蚀我对斯科特的爱。我要──我必须要──把他弄得完美一点点，让他成为一个少跟我过不去的伙伴，不会让我在餐厅里等得发慌，让我比较容易去关爱他。
于是，我像很多过去的妻子那样，把汗牛充栋的指南大全抛诸脑后，开始着手改进他。自然，不断的唠叨只会让他变本加厉：他驾车的速度没有慢下来，反而更快了；胡须刮得少了，而不是多了；他那脏兮兮的自行车搁在卧室里的时间，比任何时候都长。
我们一同去找了个顾问，希望清理掉我们婚姻里的角角落落。这位顾问根本不理解我们发生了什么问题，老是称赞我们的沟通有多好。我放弃了。也许她说得对，我们的结合比大部分人都好。我只好听天由命，任由不大不小的忿怨或是偶尔爆发的互相挖苦挥之不去。
不久，奇迹发生了。
我为了要写一本关于驯兽师训练学校的书，从缅因州跑到了加州，花了一些日子看那里的学员是怎样把看来不可能的事变成为可能的，例如：教导狗按着命令两腿站立旋转，教导美洲狮乖乖地引出爪来剪趾甲，教导狒狒踩滑板。
我全神贯注地聆听职业驯兽师讲解，怎样教海豚空翻，教大象绘画。慢慢地我领悟到，这些技巧也可以应用到那一顽固而可爱的物种──我的丈夫──的身上。
奖赏好的行为
我从驯兽师身上学到的主要课程，是要奖赏我认为好的行为，而不要理会我不喜欢的行为。毕竟，老是责备是不能让一只海狮学会用鼻尖停球的。这个方法也同样适用于丈夫们。
回到缅因州，每次斯科特把一件穿过的衬衣投进脏衣篮里，我就感谢他。如果他投进两件，我就吻他一下。同时，我见到地上满是泥土的衣服，不出恶言，跨过去就算，尽管有时候会一脚把它踢到床底下。但随着他对我的欣赏感到得意，堆积的脏衣服也就减少了。
分析对方
我又像驯兽师那样，开始分析我的丈夫。称职的驯兽师对一种动物从解剖结构到社会结构都知无不尽，要了解它怎样思想，喜爱什么，不喜爱什么，做什么容易，做什么困难。例如，大象是群居动物，因此有等级习惯；它不能跳，但能以头倒立；它只吃素。
斯科特这种“动物”独来独往，但是个优等的雄性。对等级，他是接受的，但对集体则不那么接受。他有体操运动员的平衡力，但动作缓慢，特别是在穿戴整齐的时候，
滑雪的本领，与生俱来；准时的习惯，总培养不了。他是杂食者，如驯兽师所说，由食物驱动。
我一旦认识到这些，就停不下来了。在加州的驯兽师学校里，我一边用笔记记下怎样教一只鸟走路，怎样教一头狼接受我是狼群中的一员，一边琢磨着：“这一招可以用在斯科特身上。”
循序渐进
我采用的是驯兽师所说的“循序渐进法”，在训练一个新的动作时，对每个小小的进步都给予奖励。你不可能要求一只狒狒可以一下子学会打空翻，同样，你不可能给一个捡拾起一只脏袜子的老公一声赞美，就期望他以后把脏袜子都捡拾起来。对狒狒，你先奖它一个果子，然后大一点的果子，再然后更大的果子。对我的丈夫斯科特，我开始时对每个好的所为都称赞一下，例如驾车的时速慢了一小时，往脏衣服篮子投了一条裤子，或者做什么事准时了。
培养“不兼容行为”
有一次同学员们进行野练，我听到一位职业驯兽师讲述他怎样教非洲的羽冠鹤不要飞落在他的头上和肩上。他先去训练羽冠鹤飞落在地上的垫上。他解释说，这叫做“不兼容行为”，一个简单而实用的概念。
驯兽师并没有教羽冠鹤不要飞落在他身上，而是教它另一些动作，而如此一来，那不希望发生的动作便做不来了，因为羽冠鹤无法既飞落在驯兽师的身上，又飞落在垫上。
在家里，我给斯科特设计了一些不兼容行为，好让他不要在我煮食的时候老来添烦添乱。为引导他离开炉子，我在厨房的另一头为他准备了大捆芹菜去切，又或者大块芝士去刨。有时又在另一头给他备好一盆薯片和酱汁。我很快便见到成效，我煮菜的时候，再没有斯科特在身边窜来窜去了。
避免激励效应
我又跟学员到圣迭戈的海洋世界去，那里的海豚训练员给我介绍了“避免激励效应”。每当海豚犯了什么错误，训练员不会作出任何反应；他木然站着几秒钟，小心不要去看它，然后做自己的事。这是因为，任何反应，不管是正面的还是反面的，都会激化一个行为。如果一个行为得不到反应，它通常会自然而然地消失。
我在笔记本的边上注上：“在斯科特身上试一试。”
斯科特很快又故态复萌，又在屋子里到处翻，找他的钥匙。这时，我一声不哼，手上的活一点不停。要保持心平气和，可要相当的克制，但效果是立竿见影的，叫人吃惊。他的脾气没有像平常那样的火爆起来，而且很快就泄了气，就像消失得很快的风暴。我有一个冲动，觉得该抛条小鱼给他作奖励。
这一刻，他又来了，我听到他在屋子里翻箱倒屉，窜上窜下。我在厨房里不动声色。不久之后，一切重归平静。接着，他走进了厨房，手里拿着钥匙，平静地说：“找到了。”
我动也不动，高声说：“好啊，回头见。”
带着我们也平静得多的狗，他出门去了。
“错不在动物”
经过两年的驯兽训练，我的婚姻和顺了许多，丈夫“可爱”了许多。过去，我总把他的过失放在心上，把他到处乱扔脏衣服看作是冒犯，是他对我不够关心的标志。但把丈夫看作是外来物种，让我得以疏离一些，好客观地审视彼此间的差异。
我谨记着驯兽师的格言：“错不在动物。”每当我的训练达不到目的，我不会埋怨斯科特，而会自我脑震荡，思索新策略，寻找更好的不兼容行为，和应用更小步的循序渐进。我仔细分析自己的行为，思考我的行为会对他造成什么负面的刺激。我承认，有些行为太根深蒂固了，属于本性难移。你总不能叫一只獾不掘坑，你也不能让我的丈夫不再丢钱包、丢钥匙。
专业人士说，动物也能应用训练之道，并以其人之道还治其人之身。我家的“动物”也一样。随着训练技巧成效卓著，我忍不住告诉丈夫我在做什么。他一点不介意，反给逗乐了。我把有关的技巧和专门名称给他作了讲解，他吸收了，而且吸收得比我想象的还要好。
去年秋天，我步入了更年期，这不仅让人郁闷，也令人痛苦。我知道，我得要点抚慰。连续几星期，我的牙肉、牙齿、上下颚和鼻窦都抽痛。我不断诉苦，高声地诉苦。斯科特保证，我不久就会适应过来的。可是我没有。
一个早上，我又开始抱怨我有多不舒服了。斯科特只是瞟了我一眼，不发一言，头也不点一下。
我一下子泄了气，走开了。我接着明白是怎么回事了，回过身来问他：“你这是给我来‘避免激励效应’的一套吗？”他没有回应。“你是在这样做，对吗？”他终于微微一笑，可是，他的“避免激励效应”已经起效了。他开始学会以彼之道，还施彼身了。
hr必须摘下理论的橡皮手套，脱下理想的白色大褂，卷起学院的裤脚，放下专业的面子，在实践的田间耕作。
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