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okr工作法心得体会

时间：2023-08-19 08:17:57 心得体会收藏本文下载本文

okr工作法心得体会（锦集13篇）由网友“梨子梨子酱”投稿提供，以下是小编为大家整理后的okr工作法心得体会，欢迎阅读与收藏。

okr工作法心得体会

篇1： OKR工作法读书心得

近年来，公司一直在谋求一种行之有效有效的绩效评估方法，以最大化地激发员工的工作热情，提供工作效率，创造高价值。在经过调研选型，OKR最终进入我们的视野。因为笔者过去的工作经验以技术为主，所以以下感悟若有偏差，欢迎指正。

1.概述

笔者所在的公司属于传统软件行业，之前所谓的绩效管理基本就是靠直接领导或主管的评价，基本没有量化的指标等来佐证，所以绩效争执时有发生，经常出现领导不知道员工做了什么，员工觉得自己的收获相较于付出太少的情况，而又因为公司组织结构以及历史原因等等因素，KPI这种绩效评估方法在一开始就被否决了，于是我们在经过调研之后最终决定尝试OKR模式，这也是笔者会阅读本书的直接原因。

全书共六章，共计190页，内容也并不深奥（这话绝对不是对这本书的不敬，笔者非常清楚理论到实际的距离），如果专门抽出时间的话，大约可以在两小时内读完全书。但值得专门指出来的是，作为一个最终需要落实到实际的工作模式，对其的讲解可能会很简单，但真正落地却需要付出比这多得多的时间和精力，甚至也许最终只能得到苦涩的失败。因此如果公司真的有心推动此类模式在公司层面的展开，那这本书绝对需要被翻阅多次，不断结合实际遇到的问题修正自己的认知，以确定自己真正理解了作者想要表达的意思，而这注定是一个漫长且充满挑战的过程。

接下来就让我们就书中的内容，结合笔者的经验作一些论述。

2.全书总结

书籍开篇以一个虚构的创业公司为例，用111页的篇幅讲解了OKR工作法的基本原理和实施原则。这个例子如此地贴进生活，以至于对于有过管理经历的读者而言，或多或少都会从这个例子中看到自己的影子――书中虚构人物所经历的困惑与痛苦，自己或多或少都曾经产生过。而作者也是结合其中遇到的这些问题，通过OKR中对应的原则对其进行修正，并进行详细的解释和阐述，以向读者解释为什么需要这么做，以及这么做其背后的深意是什么？在知其然的前提下，尽可能地让读者了解其所以然。

在本书的后半部分，作者分别对“影响目标达成的关键因素”，“OKR使用的六大场景”和“最后的建议”进行了分别的讲诉，力求给有意推行OKR工作法的读者一些建议和警告――这些建议和警告是作者多年经验总结的产物。这些建议和警告的珍贵程度，有过类似经历的人应该能够感同身受。

3.个人感悟

因为笔者之前完全没有过相关概念，甚至在管理方面，之前也是能推就推，所以对于本书的理解，会参杂许多笔者在其他方面的经验，例如个人成长，软件开发，高项（笔者于上半年参加的国家软件水平考试之一）等等，所以还请读者选择性阅读。

首先这OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套由英特尔公司发明的明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

在实施OKR的过程中，我们需要格外注意：

目标尽可能只有一个，只有单一的目标才能确保团队成员能时刻记住并时刻回想起来努力的方向。

有关这一点，让笔者不禁回想起在个人成长中的“习惯养成”部分――在修正坏习惯的时候，一次专注于一个坏习惯，千万不要试图并行多个，那样只可能失败。

充分沟通，确保团队成员准确理解目标。

制定目标是一回事，准确的理解则是另外一回事，领导千万不要想当然地认为目标制定之后，下面就能准确无误地实现出来。对此笔者有切肤之痛，所以对于安排的任务，每天甚至每隔几个小时都会查看一下，确保不出现天马行空的思路和实现。

摆列活动优先级

按照经典的重要―紧急矩阵，人们经常会选择优先去做不重要但紧急的任务，因此最好通过排列活动顺序，让团队成员将注意力集中到重要但不紧急的任务上来，这才是如期完成目标的不二法门。

不要轻言放弃

OKR在初次实施的过程中，必然伴随着大量的失败和挫折，轻易的放弃必然看不到胜利的曙光。关于这一点，不得不提及笔者现在越来越看重的一种品质――坚持，不论做任务事情，当你决定开始的时候，就不要总想着如果XX怎么办？决定开始之后你唯一需要思考的是：这一步为什么会失败？我应该怎么去改进它？

4.最后

随着人生阅历的不断增长，所阅读的各类书籍数量的不断增加，越来越觉得某些普适性的知识无处不在――例如量化，分解以求解决复杂问题（OKR里的信心指数）；一次只做一件事情，并做好这一件事情（OKR里目标的单一性）；要对计划的执行进行全程监控，好的过程才能带来好的结果（OKR里每周的两次会议）等等。

关于OKR工作法，关于这本书，笔者也暂时没有更多的感想了，虽然感觉过程肯定不会顺利，但能有一些改变总是好的，尤其是这个方法已经被很多公司检验过了。

篇2： OKR工作法读书心得

最近读了一本书――《OKR工作法》。这本书讲述了风靡硅谷科技创业的全新工作模式。

这本书很薄，很快就能读完。但完全消化其中的内容需要好好揣摩并实施。

我所在的公司所用的是KPI，即关键绩效指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。简单点说就是，量化了员工的工作量，每一个维度要作什么样的动作，做到什么程度。但对个别人而言，这种工作方法很容易只关注数字本身，但却偏离了离工作目标，最后的结果是，各项数据都很漂亮，但是工作没有结果……

然而OKR工作法的关注点则不同，它关注的是目标，它是一种“聚焦目标”的思维。OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键结果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。目标是指你想做什么事情；关键结果是如何确认你做到了这件事情，即关键结果是对于目标实现的量化，其本质可以认为是KPI。

我的心得大致如下：

1、工作过程中，所有的动作，都只为O努力，不能跑偏；即“聚焦目标”；要小心区别重要事件和紧急事件，很多容易先做紧急事件，而不紧急的重要事件一直被排在后面，待发现时为时已晚，无法完成。

2、O必须要挑战性，但也不能不可实现。没有挑战的目标是没有意义的，只是日常工作的反复，要完成这个目标，必须走出舒适区；不可能实现的目标会让自己看不到希望，一开始就泄了气。

3、不能制定多个目标，最多4个。卡维尔说：一次说太多，就和没有说一样。过多的'目标让人无法聚焦，注意力不够用。

4、Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如：“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。

KPI和OKR各有利弊，没有哪个是最好的，OKR可以让我更有目标感，KPI可以衡量我的各项工作指标数据，对我而言并不冲突。OKR的绝对聚焦对我而言就是救命稻草，希望自己不要偏离目标，一直践行。

篇3： OKR工作法读书心得

三个月前在辉哥那得知OKR方法，当时就想学可是一直没有行动。终于在两周前的文章里表明了自己学习OKR的想法，用他律带动自律。考完后，第一件重要的事情就是买了本书《OKR工作法》，今天下午花了三个小时只字不差地读完了。

我为什么如此渴望学习OKR？执行目标对于我来说，有困难。起初行动时激情满满，一两周后目标进度开始变慢，后来其他紧急且重要的事情来了，目标就彻底地被放到了一边。等到了目标截止时间，才发现“唉，目标又没有完成。”

尤其是想要同时做很多事的时候，这种结果更是家常便饭了。去年我尝试了很多线上课，想做的事太多，但没有一个能坚持到最后。今年我报课比较谨慎，更注重读书学习和积累，必要时会进入星球学习。现在也还在跟踪学习以前没有学完的课程。

即便如此，我还是没有办法很好地控制执行目标的环节。举一个简单的例子，最近在写周记，发现自己只能记住最近两天发生的大事，前面几天的事情就没有那么深刻的印象了，因为当时没有记录。

回忆的话，容易扭曲当时的感受。就像人喜欢健忘痛苦的记忆，倾向于记住快乐的事情一样，为了达到这个目的，大脑会微调事实帮助自己获得快乐。也就是说，如果我不打算把每天的主要事情记下来，到了周记时我可能没办法很好地回顾成长的历程。实现目标同样如此，需要经常回顾目标的执行情况，好让自己绝对聚焦目标。复盘每周的完成和未完成，找到未完成的原因，改善策略继续执行。

OKR就是提醒自己聚焦目标的好方法。认真读完《OKR工作法》后，发现它没有我想象中的那么难，上面的表格是书中的案例分析。右上角的OKR当前的状态，就是我想要达到的目标，以及衡量这个目标的三个关键结果。关键结果一定要有数据可衡量，括号里面的是信心指数。

假设每一个结果都有50%的信心，说明这个结果我们有信心可达到，同时也有点挑战需要我们奋力拼搏才能实现，这是比较好的结果设置。70%说明容易达到，30%则有比较大困难。

左上角是这一周需要做的事情，P1表示必须要做事情，P2表示应该要做的事情，其他与目标不相关的事情不需要写在里面，总共不超过四个。读后感左下角是未来四周需要做的重要事情。通常一个OKR周期为三个月，如果能在一周之内完成的事情，只能称作任务，不能作为目标。右下角的状态指标，一般是团队和用户的状态。如果使用者是个人，表格里就是个人的状态。这样看来OKR还是挺简单的。一个人用起来比较方便，关键的是每一周都要review。一般是周一早上明确目标和重要事情，周五review这一周的目标执行情况。

目标执行期间，OKR的目标不能改动。等到一个周期完了之后，目标没有达到说明设置的目标可能偏难；如果目标早就达到了，表明目标设置得过低。

下次再设定OKR目标的时候，就要在此基础上进行调整。去年我读过《最重要的事，只有一件》和《精要主义》，这两本书让我知道了做减法的重要性。

但是没有一个方法能够让我持续跟进目标，全靠自己好像又没有那么自律。能够做到日更，完全是因为我不断地尝到了它的甜头，还有我真的迫切想改变的心情。

辉哥身体力行OKR告诉了我它的实用性，我相信只要不断地实践这个方法，一定会获得进步。明天我就用这个方法，为自己找工作这件事情做一个OKR。等到这个方法用成熟了，再开始启动“驱动人生的一页纸”。

篇4： OKR工作法读书心得

“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他你要什么，他们就会给你满意的结果”――乔治.巴顿

“汉娜坐回到她的椅子上，端起她刚泡好的龙井茶，她决定先保密。明天就是周五胜利会议的日子了，终于有最值得期待吹嘘的好消息了。”这是书中故事结尾的一段话，故事中的主人公几次面临失败的创业，现实的创业经历让他们不再是梦想家，而是一个个历经沙场的战士。主人公在大学毕业后就怀揣着理想，走上了创业的道路。他们希望每一件事都能运转良好，但他们很快就发现，只有好的想法远远不够，必须还有一套有效的的管理方法确保梦想能够实现：

首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。

其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。

最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。

这三个步奏是书中作者的管理办法。这套管理办法在实际生活工作中很实用，可是它的每一步都会有一个难点，那就是很难设置一个合适的目标。目标的设置有可能需要一个漫长的过程，有可能你处于一个迷茫期，有可能是矛盾纠结期。很难给自己设置一个有挑战，可衡量的阶段性目标。目标是贯穿整个0KR方法的核心。有了目标之后，便要开始实施。完成这个目标有可能不是你一个个体能完成的，它需要大家都能聚焦到这个目标上，确保他们一直记得所做事情的意义。大家团结一致朝着这个目标前进，但完成目标的过程是充满波折与艰难的，需要我们随时做好接受失败的心里准备。管理好每一次失败的“战役”，从而确保最终“战斗”的胜利。同时作为战斗人员，在战争中我们不能自乱阵脚，像一只只乱飞乱撞的苍蝇没有头绪。我们需要明确各自的职责，把握好节奏。在战斗中互相协助鼓励，完成战斗并取得胜利的果实。

读者分享了阅读OKR工作法这本书的心得。“一千人人眼中有一千个OKR工作法”，并把自己的亲身经历和书本结合在了一起，分享了不一样的心得。给我印象最深的是可姐分享她上大学时，孤注一掷通过考试的经历，已经初入职场的她每天路过一家咖啡店时，幻想自己某一天能像他们一样，悠然的享受一杯咖啡的时光。后来她一一做到了，一不小心还成为了我们心目中最为优雅的女神。听着小伙伴们的读书心得，渐渐的陷入思考中，决心好好复盘一下自己：我的OKR是什么？我要怎么去完成我的OKR。想了良久，思绪慢慢变得清晰，思想层次也变得更深入。给自己定了一个目标，以后每半个月阅读一本书并做好读书笔记。考取各种和自己工作以及相关专业的证书。并将自己的目标和自己工作单位的目标更好的融合在一起,希望自己能成为团队的衔接和小助手。

“如果我们的目标是在月球上安家，就算没有达成目标，也能领略另一番风景。”理想和现实是有差距的，可是有目标、并为之努力奋斗的过程，才能称之为青春。加油，青春！加油，梦想！

篇5：OKR工作法读书心得

《OKR工作法》是一本译作，作者：Christna Wodtke,前Linkedin的首席产品经理，这个职位还是比较牛的，PM的综合能力是非常强的，可以相当于一个小CEO了。本书是通过一个故事的叙述，主人公汉娜和杰克，他们有了一个好的想法，于是开始承载着梦想的创业之路，通过这个故事将OKR的方法和理念融入。

OKR是什么意思：三个字母O是Objective

KR是Keyresults：Objective and Keyresults就是目标也关键结果。

OKR的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了OKR在不断的努力。

十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。

关键一：销售额。关键二：订单的比率。关键三：重复订单率。

要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。

每周开一次例会，讨论目标推进的时候，这个数字是变化的，通过这一周我们的这个目标是近了还是远了。每周五要开一个派对，这是一个很重要的环节，让他们说出这周计划，然后在公司里开始实施，通过每周派对，每一个人一起讨论各自问题，所担心的需要完善的，当公开去讨论一些事情的时候，你就会发现氛围突然变好了，平时我们没有人去讨论，大家明明知道在这里工作是不愉快的，有很多问题的，但是大家都在回避不说。

如何设定一个OKR的过程，什么是一个好的OKR指标：既要带来激情又要给你带来一些担心，这个OKR的指标如果太低，就会觉得没有激情和担心，如果过高，那就会觉得只剩下了担心，没有激情了，要是一个全员认可的目标，这才是一个好的OKR的一个特点。

设定一个OKR的过程：

第一步：明确目标，制定OKR一定是从公司的使命开始，用公司的使命才可以在一起讨论OKR的指标，从使命出发来设定我们的关键目标。

第二步：公司到部门到个人的节奏。

第三步：目标一定要聚焦，最有效的一个季度就一个目标，公司目标可能是一个大的目标，部门的目标是一个小的目标，总之就一个目标，一个季度能把一件事推进清楚，也就很好了。第四步：自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝不是老板定下来的，而是要求全员参与来讨论，每一个目标要有一个或是多个关键结果，只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。

OKR的三个原则：

第一个、鼓舞人心：目标一定要激励人心，要让团队认同，大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字。

第二个、时间限制：要有时间周期，这个时间周期，要体现在本周计划和这个月的跟进计划当中，以及总的那个关键指标里面。

第三个、独立团队：每一个任务都要有独立团队负责，应该把每一项拆分的这些关键任务，拆分到小团队的OKR身上，要让这个小团队要为这个OKR负责。

OKR的好处：1、上下关联，大家可以充分沟通。2、通过OKR促进跨部门的合作和沟通。、目标要成为常规的节奏。

OKR为什么不管用，出现挫折的原因：

1、没有给目标设置优生级。2、缺乏充分沟通。3、没有理解目标、4、没有做好计划。5、没有把时间花在重要的事情上。6、轻易放弃。

OKR正确的指标：如何开一个OKR的正确会议，参与会议的人数不易过多，会议要有首席执行官发起，高层都应该参加，会议过程中禁止带手机、电脑，会议前几天就应该向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，不要拖延，给一天时间思考，开会时间5个小时最佳，中场休息半小时，每个高管要准备一或两个目标到会议上。

收集好的目标，这些目标是来自员工沟通而来的，把这些放到一起，选择出大家所投票最多的三个，讨论、辩论、争论、投票，然后做决定，接下来动员所有参加会议的人，自由列出他们想到的，所有能够衡量这些目标的指标，然后完成它。

篇6：OKR工作法读书心得

O表示（objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款旅游的APP），关键结果就是如何确认你做到了这件事情（比如，一天3万的下载量或者一天4万美元的收入），按照年度、季度制定OKR都可以，但是一定要关联公司的使命愿景。

OKR的本质是什么？

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，它由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

作者以主人公汉娜和杰克的创业故事为主线，在创业之路上，他们不再是梦想家，而是体验了“战死沙场”的感觉。

一个好的OKR是什么样的？

一个好的OKR目标必须是可衡量的，是具有挑战性而又不会让人绝望的，对于完成它，我们需要有50%左右的信心。

在这个过程中，需要把握以下关键点：

1、制定有挑战性、可衡量的目标。

2、不要被金苹果所诱惑。创业过程中，会有很多小状况令人分心，时间输不起，最重要的是专注。

3、把握好节奏。每周一都公布下团队OKR相关任务的优先级别是很有效的。

篇7： okr工作法读书心得

okr工作法读书心得

《OKR工作法》一书，在国内介绍OKR的资料中有着特殊的价值。与其他侧重于介绍OKR体系知识的资料不同，《OKR工作法》一书，通过OKR在一个虚拟创业企业中的导入推行全过程，让我们直观的感受到OKR的价值和面对的挑战。下面是OKR工作法读书心得，希望对您有所帮助！

最近读了一本书――《OKR工作法》。这本书讲述了风靡硅谷科技创业的全新工作模式。

这本书很薄，很快就能读完。但完全消化其中的内容需要好好揣摩并实施。

然而OKR工作法的关注点则不同，它关注的是目标，它是一种“聚焦目标”的思维。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键结果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。目标是指你想做什么事情；关键结果是如何确认你做到了这件事情，即关键结果是对于目标实现的`量化，其本质可以认为是KPI。

我的心得大致如下：

3、不能制定多个目标，最多4个。卡维尔说：一次说太多，就和没有说一样。过多的目标让人无法聚焦，注意力不够用。

篇8：一线工作法心得体会

一线工作法心得体会

通过学习“一线工作法“，我深刻认识到：作为领导干部，首先要虚怀若谷，眼睛向下，扑下身子向基层员工请教，真心实意拜员工为师，读好实践这本无字书，从基层广大员工的意见建议中发现解决问题的“金点子“，在广大员工的创造性实践中寻找破解难题的“金钥匙“，通过从广大员工中汲取智慧，在基层班组实践中补充营养，不断增强自己的战略思维能力、科学决策

能力、行政执行能力和工作创新能力。

作为领导干部，一方面要“身入“，经常性地置身于员工当中，置身于解决问题的现场，与员工保持零距离，面对面、心贴心，随时随地与员工交流，诚心诚意与员工沟通，多方征询，虚心讨教，详尽地掌握和积累真实的第一手资料；另一方面还要“心入“，学会解剖麻雀，见微知著，多方印证，深思熟虑，综合各个方面的信息和意见，发现鲜活的经验，找准问题的症结，开出解决的.良方。

作为一名安管人员，要牢固树立服务意识，带头坚守和保持求真务实的工作作风，实实在在干事，认认真真解决问题，尽心尽力为广大员工服务。坚持走动管理，不断查找隐患，发现质量问题及时纠正，把每天的工作精力放到班组和现场，了解员工的思想动态和工作状况，积极展开交谈，对不放心人，坚决停下来，确保安全管理决策在一线，解决问题在一线，最终达到我的安全工作不出错。

现在，我们的一些干部有一种高高在上的优越感，喜欢讲排场、摆架子，习惯于坐在办公室里看材料、听汇报，有的干部忙于开会发文件，“身“和“心“远离基层，脱离群众，脱离基层，工作落实变成了层层“落空“，干群关系渐行渐远，这是十分危险的。作为领导干部，首先要摆正自己与员工的位置，职务“上“去了，身心更要“下“去。要把工作重心放在一线，把双腿坚定地迈向基层第一线，真心倾听员工呼声，真实反映员工愿望，真情关心员工疾苦，以带着感情为员工解难事、做好事、办实事的实际行动，转作风、树形象，做一名全心全意服务员工的好干部。

员工才是公司转型跨越发展的主力军，是真正的创造者、实践者，而领导干部的职责主要是出思路、作决策、定目标、抓推进。所以，要把既定目标落到实处，力量之源在员工。作为领导干部，只有大力践行“一线工作法“，深入基层，深入一线，深入现场，真正把员工动员起来，组织起来，凝聚各方面的力量，齐心协力抓好落实，才能把公司上下加快发展的共识转变成推动转型跨越的实际行动，转化为推动科学发展的实际成效。

篇9：华为工作法心得体会

华为工作法心得体会

我用着华为手机。这是我看到一本书《华为工作法》想翻一翻的最初的想法。

谁知序言中的一句话，引起了我的兴趣。那就发是：华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一。华为的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了！”是什么让华为成了一只狼？我好奇。众所周知，狼的精神是团队凝聚力。

一页页翻看，有种震撼。

华为不一般！其中有两点不容忽视：工作方法和工作态度。什么叫方法？我认为是解决问题的途径。华为的方法和态度，不仅适合企业，同样适合一个人的生活，这是我读到《华为工作法》之所以感兴趣的原因。

怎样把华为的工作方法为己所用，这也是我读这本书的目的了。那么，华为的工作方法是什么呢？确定目标，永远不要“先干起来再说。”

目标就是方向。

我喜欢爬山，曾有这样的经历，走着走着剩我一人了，抬头一看，只顾低头走路，方向错了。

对于目标，还借鉴华为的方法————适当。

跳起来是为了摘果子，不是摘星星。这话说得真好！不是常有会见到这样的人吗？小事看不上，大事做不了。结果到头竹篮子打水一场空。

切实执行，脚踏实地————华为人最基本的工作态度。

态度有时候比能力更重要。

华为老总任正非说：不要总是说“做不到”，不试一试怎么能知道？想起了耳熟能详的小马过河：小马欲过河去磨坊。兔子说，水太深过不去。老牛说，水很浅，没问题。小马不知该听谁的`好，决定试一试，结果过河很顺利。尽心去做永远胜过尽力去做。

生活中，常有这样的例子：我做了，但结果怎样？不去想。

有这样两口子，为洗脚吵架，就说明了“做和尽心做”的不同。

妻子说丈夫脚臭。丈夫说，我洗了，并抬起滴着水的脚证明。妻子问他为什么洗脚？丈夫回答因为脚臭。妻子说洗了依然臭，跟没洗有区别吗？所以，做过不一定做好。没做好和没做等同一样。

华为说：解决容易的事，做重要紧急的事，时刻做好艰苦工作的准备。

这些方法，并不陌生。尤其在我们小的时候上学时老师常讲。考试的时候，仍会遇到这样的孩子。一道题一道题认真的过，遇到似会不会的，咬着笔帽死磕。其实老师早就说过，先捡会的做，不会的，等做完再回头去琢磨。可是到了事情上，一些孩子就忘了，结果，时间有限，会做的没做，不会做的更别说。

华为说：时刻自省，天天进步。

人性的弱点是不愿承认自己的错误，所以拒绝别人的批评。自省，是知错认错的过程，不去掉污点，怎么能够有光洁的脸面？道理往往非常的简单，但做起来却总是艰难，怎样做到自我更加完美，或许，认真读一读成功者的经验，对我们的人生，一定会有帮助。

我不是华为人，但华为人的成功方法和态度，给了我深深的思考。

无论是企业还是个人，要学习华为，要从华为那里获取真正有意义、有价值的东西，所学习的不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为人工作中的方法及工作态度，因为这些是华为成就的精华。

篇10：对工作法心得体会

工作之余，读了《丰田工作法》第一章“丰田最重要的工作哲学”，令我感触最深的是以下几个小节：

“站在上司的上司的立场上看问题”。这一节教会了我们看问题不能只站在自己的立场上看，要学会换位思考。我们现在许多职工大局观念浅薄，遇事总想着自己，对厂里颁发的制度不理解，认识片面。假如某个领导把自己考核了，他就心有怨气，说领导吹毛求疵，鸡蛋里挑骨头。但是随着时间的推移，自己一步步成为班长、技术员等初级管理人员，这时候自己也开始管理别人，觉得原来考核自己的那个领导做的很对。所以，我们遇到任何事都要学会换位思考，只有这样，才能正确评价一个人，努力做好一件事。

“错不在人，在于制度。”这一节的中心意思是作为领导，要有担当，通过一个小故事，让我学到了一个管理者的聪慧之处。在一些案例中，有的管理人员就缺乏管理者的担当，工作中每次出现一点纰漏，上级领导追查下来，就把责任都推到别人身上，说他给某某班长、某某人已经安排过了。长此以往，职工心有不满，工作中得过且过，事不关己、高高挂起，发现缺陷也不上报，为今后的安全运行埋下了隐患。所以说，作为一名合格的管理者，首先要以身作则，要做事先做人，这样大家才会拥护你，你才有向心力，集体才会有凝聚力。

“用生产降低成本。”作为洁能发电分公司的一名老员工，我亲眼目睹了一件令人心痛的事情：如原来一期脱硫工程，投资两千万，运行不足三、四个月就一直停在那，直到废弃。这到底是工艺问题，还是设备问题？当初从考察、论证、立项、招标、验收这么多环节到底问题出在哪里？总而言之，该项工程导致了固定投资的增加，成本的提高。在今后的项目招标中，我们以此为戒，规范流程，深挖内潜，真正做到了公开、公平、公正，生产成本得到了有效控制。

总之，通过此章的学习，使我获益匪浅。如今，通过公司上下勠力同心的努力，厂容厂貌、厂风厂纪比以往大有改观，尤其是绩效考核和劳动竞赛的完善，激发了员工的工作热情，增强了大家的主人翁意识，使大家的责任心比以前大有提高，愿这种良好的管理氛围和发展势头，让洁能的明天变得更加美好。

篇11：对工作法心得体会

读了《丰田工作法》一书我感受颇多，书中中山宽雄这样说：“改善并不是特别的行动，而是应该每天坚持的实践行动。”他一语道出了改善的重要性。

企业要想在行业中出类拔萃获得长远发展，就不得不借助改善的力量，从每个细节着手，从做好每件小事抓起，通过持续改善，优化管理和生产结构，不断提升效率、创造价值，只有这样企业才能立于不败之地。

举一个小例子，现在很多生产企业为了做好安全保障工作，会将存放工具的架子放在生产现场附近，目的是为了遇到突发状况时，员工可以在最短时间内拿到所用工具，在第一时间进行紧急应对，从而避免事故发生。在不懂的人看来，这只是一件可有可无的小事情，但对安全生产来说却意义非凡。然而在我们的厂区，也存在着相关需要改善的问题，比如说目前我们厂区锅炉8米过道扳手架的扳手就少的可怜，如果突发事故来临，由于没有扳手，就不能第一时间做出反应，从而延误最佳时机，导致事态扩大。所以，厂区应该尽快补齐扳手等工具，并建立严格的管理办法，加强常态化安全隐患排查。就是如此小的改善，就能对安全生产产生很大影响，所以我们更应该将改善作为工作的一部分，并在每天的工作中进行反复实践。

改善就是消除“浪费”。如今我们厂区为了实现清洁生产，正在大力倡导和推行厂容厂貌的改造工作，因此厂区到处需要清洁，处处需要清洁工具。由于没有固定存放地点，导致清洁工具乱拿乱放现象时有发生，出现常领工具却常无工具可用的尴尬情况。厂区应该给每个专业、每个班组配备一到两个清洁工具储存柜，杜绝乱拿乱放现象，也能延长工具使用寿命，从根本上节约成本，减少浪费。

在工作中，一定还存在很多需要改善的问题，需要我们不断地去发现和解决。只要从多个角度对同一项工作进行仔细观察和思考，就一定能找到需要改善的地方，从而使问题能够得到有效解决。只要把这些看似琐碎的问题完美解决了，就能不断提高我们改善的能力，更加高效地投入安全生产工作。

篇12：对工作法心得体会

不知不觉，运用番茄工作法进行工作学习已经一月有余，结合之前粗浅的GTD知识，两件武器齐头并进，感觉效果还是不错的。

所谓番茄工作法，简而言之，就是设定一个倒计时，以30分钟为一轮(即一个番茄)，其中25分钟工作，5分钟休息。

在25分钟内，必须高度集中精力，去把手头的工作做好。25分钟一到，立即停止，放下工作，离开座位，放松自己。5分钟后回来，再开始下一轮的工作(我称之为吃下一个番茄)。同时记录吃下的番茄数。

这种工作法的好处就在于一张一弛，张时竭尽全力，驰时完全放松，有如奏一支旋律和谐的曲子，这种曲子的特点就是，听几个小时也不会累，换言之，用这种方法去工作，能使人在较长时间内都保持警醒的状态，获取最好的工作效果及效率。同时，一天下来，我可以看到在某件工作上，自己吃了多少个番茄。有时候会惊讶地发现，有些工作本来以为很快能做完，最后做下来居然花了那么多个番茄时间;有些工作本以为工程浩大，却用区区几个番茄就搞定了。这样一来，我对于个人的优势弱点、长短之处的了解就越多，长此以往，就更能谙熟地扬长避短，有所控制，从而更有效地利用时间。

以上，只是简略地说出了番茄工作法的重点，其实要用好这个方法，还是要多看一些说明。有一本书，《番茄工作法图解》，是此工作法的发明人撰写的，通俗易懂，也不很长，这里有下载。我当时花了一个晚上看完之后，就实施了。

之所以总在关注效率工具，正因为觉得时日苦短，加上现在还要给孩子留出时间，更让我时时觉得在时间安排上捉襟见肘。所以，如何在有限的时间内有效地做事，使得生活能够保持在一种和谐的平衡状态，一直是我追求的目标。

同时，我还特别希望自己在工作学习时，能够随时达到“心流的状态，那种状态所带来的充实感是如此美好，令人心满意足，简直可称之为幸福。可惜目前还做不到，不过，番茄工作法和瑜伽，这两者对于这个目标的实现起到了不小的辅助作用。很庆幸，遇到了一个不错的瑜伽老师，在他的课上我非常容易进入状态，断续学了这么多年瑜伽，这回才算找到了感觉。

越是学习，越是探索，就越是发现世间万理无不相通。我发现自己越来越像一个好奇的小孩，不停地想去窥探这无穷奥妙的奇趣。

篇13：对工作法心得体会

近期，随着对“135”工作法的学习与理解，我的思维观念和工作方式等多方面逐步发生了一些变化。下面我谈谈自己学习“135”工作法的感受与体会：

一、对“135”工作法的认识。

所谓“135”工作法，是指以建立“平等互利、长期合作、共同发展”的新型客我关系为一条主线，围绕“市场、品牌、客户”三个要点，通过“分析、计划、实施、评估、改进”五个步骤的操作，开展服务营销工作的理论与实践体系。虽然“135”的每一个方面都是常识，但综合在一起就是一次简约，一个集成，具有鲜明的创新特质和创新意义。说它简约，是指把在实际工作中剪不清、理还乱的一线营销人员多头绪工作通过横向“作用内容、形式、要求”和纵向“步骤”的归纳，形成一个清晰简明的体系，简约而不简单，体现了一种化繁为简的智慧，说它集成，是指把理念、逻辑、作业模式、要求、步骤等多维的、多层次的东西有机集成在一起，形成一个有效的方法论，体现了一中集成创新的智慧。因此，“135”工作法在本质上是一种集成创新，是对旧元素的集成与重新组合。

二、学习感受

1、客户经理称之为卷烟营销战线上的排头兵，在营销一线上牢固地防守着网建阵地，可以说是发挥着堡垒作用。试想，如果形同陌堡垒的客户经理，不知如何防守作战，在敌临近是慌作一团，乱了阵脚，要先取胜简直天方夜谭。此时，135工作法为客户经理作战提供了有效的途径和方法，解决了客户经理作战无头绪的现状。

2、“135”工作法针对在工作中处于茫然状态，不知从何入手的客户经理给出了“标准”答案。“135”工作法内容规范，告诉客户经理到底应该做什么；目的规范,告诉客户经理为什么要做；程序规范，告诉客户经理到底怎么去做。

3、“135”工作的诞生为客户经理如何开展工作、开展什么工作提供了标准的流程及内容，接下来，就是客户经理的执行，如果没有较敏锐的思想意识、坚强的意志力，总是报以三分钟热血的态度对待，再好的方法不过几页纸而已，既浪费国家局、区局公司对客户经理的殷切希望，又使客户经理队伍自身处于尴尬处境。

三、今后的打算

1、认真学习“135”工作法及工作法的应用实践。在全面了解“135”工作法的具体构架和流程的基础上，再进行详细的精读。在学习过程中一定要结合平时的工作方式和工作体会来理解，以便充分把握“135”工作法的理念与精髓，为推广和使用好“135”工作法打下坚实的基础。

2、化解自己对“135”工作法的认识误区，为自己的工作作出更合理的安排。指导自己更高效的工作。变被动为主动，激发学习的动力。

3、在学习和反复精读工作法的基础上，全面梳理客户基本信息资料和市场情况，在“135”工作法的基础上，结合工作实际，分析哪些表格实用，哪些不实用，并说明原因，为上级部门的决策提供依据。

4、在实践中深刻体会“135”工作法的作用与效果，并不断地发现和查找自己在以前工作中与“135”工作法之间的差距，然后根据自身的不足，来进行学习与运用。

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